6.1 Slutsats
• I vår studie framkom det att de informella ledarna uppfyller de fyra teman som framtagits förtroende, gemenskap, engagemang och ansvarstagande. Den informella ledaren blir en nyckelperson för såväl formell ledare som andra medarbetare genom att de är engagerade i arbetet och har social kunskap samt förtroende:
• De informella ledarna agerar i enlighet med autentiskt ledarskap, då de skapar långsiktiga relationer med de andra medarbetarna, vilket de formella ledarna bör vara varse om och dra nytta av deras ledarskapsförmågor.
• Formella ledare drar nytta av de informella ledarnas förtroende ifrån medarbetarna genom att ge dem ansvar på olika nivåer och olika områden. Då de blivit utsedda informella ledare genom medarbetarna, att sprida vidare information som den formella ledaren ger. De formella ledarna vet att de andra medarbetarna kommer förstå om den informella ledaren informerar då de har förtroende för denna.
• Genom att informera och involvera medarbetarna i beslut alternativt idéer som den formella ledaren har kommer det uppstå högre gemenskap och engagemang i arbetet.
Den formella ledaren säkerställer att den informella ledaren förstår idéerna, för att det finns vetskap om att det kommer spridas korrekt till de andra medarbetarna efter det och den informella ledaren kommer engagera dem i besluten.
• Informella ledare påvisar ansvarstagande, därmed drar de formella ledarna nytta av dem genom att ge dem ansvar och i vissa fall ger dem befordring till en formell titel.
• De drar nytta av de informella ledarna i att få igenom sina idéer, då de vet att de fungerar som spindeln i nätet och sprider samt förmedlar information.
6.2 Våra bidrag
Vår studie bidrar till att förstå hur formella ledare/chefer drar nytta av det informella ledarskapet på arbetsplatsen. Det visar sig att de använder informellt ledarskap bland annat som en informationskanal ut till de andra medarbetarna då de informella ledarna har kompetenser och påvisar ansvarstagande, engagemang, ökar gemenskapen och har förtroende ifrån de andra medarbetarna.
6.3 Vidare forskningsarbete
Vidare forskning efter våra bidrag till forskningen skulle kunna vara att försöka generalisera resultatet, se om våra bidrag och slutsatser är generellt för alla branscher eller om det är någon bransch som avviker. Det vore också intressant att undersöka om resultaten blir detsamma utifrån ett annat perspektiv, exempelvis att den empiriska data istället består av intervjuer ifrån medarbetare och inte chefer. Upplever medarbetarna informellt ledarskap på samma vis som de formella ledarna, gällande positiva samt negativa perspektiv.
Det framkom att en del informella ledare inte klarar att axla rollen som formell ledare när de blivit befordrade – hur kommer det sig? Det vore en intressant aspekt att undersöka.
Ytterligare ett perspektiv är att om den informella ledaren anser sig vara det och på vilket sätt? Är den varse om att de formella ledarna drar nytta av det, som en informationskanal ut till de andra medarbetarna? Det är något som går att vidare forska på som kan bidra till högre förståelse inom dels gruppdynamik och även ledarskap.
Referenslista
Alvesson, M., & Blom, M. (2015). Less followership, less leadership? an inquiry into the basic but seemingly forgotten downsides of leadership. Management, 18(3), 266-282.
Retrieved from https://ezproxy.bib.hh.se/docview/1726796363?accountid=11261 Barnevik, P. (2013) Ledarskap - 200 råd. Sanoma Utbildning AB, Stockholm.
Bruzelius, L.H., & Skärvad, P.H. (2012). Management: att leda verksamheter.
Studentlitteratur AB, Lund.
Carsten, M., & Lapierre, L. (2014). Followership: What is it and why do people follow?
Emerald group publishing limited: Howard house, Wagon lane, Bingley BD16 1WA, UK.
de Vries, R.,E., Bakker-pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership = communication?
the relations of leaders' communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. Journal of Business and Psychology, 25(3), 367-380. doi:
http://dx.doi.org/10.1007/s10869-009-9140-2
Downey, M., Parslow, S., & Smart, M. (2011). The hidden treasure in nursing leadership:
Informal leaders. Journal of Nursing Management, 19(4), 517-521. doi:10.1111/j.1365-2834.2011.01253.x.
George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Discovering your authentic leadership. United States: Harvard Business School Press.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis.
Journal of Applied Psychology, 87, 268– 279. doi:10.1037/0021-9010.87.2.268.
Hsieh, C., & Wang, D. (2015). Does supervisor-perceived authentic leadership influence employee work engagement through employee-perceived authentic leadership and employee trust? The International Journal of Human Resource Management, 26(18), 2329-2348.
doi:10.1080/09585192.2015.1025234.
Hunter S., Bedell-Avers K., & Mumford M. (2007). The typical leadership study:
Assumptions, implications, and potential remedies. Leadership Quarterly, 18(5), 435 446.
Jacobsen, D. I. (2002). Vad, Hur och Varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur AB, Lund.
Jönsson, S., & Strannegård, L. (2009) Ledarskapsboken. Liber AB, Malmö.
Knox, D. W., Jr. (2000). The effect of leadership training on manufacturing productivity of informal leaders.
Luria, G., & Berson, Y. (2013). How do leadership motives affect informal and formal leadership emergence? Journal of Organizational Behavior, 34(7), 995-1015.
doi:10.1002/job.1836.
Lätt, C. (2015). Ny som chef – Ny som ledare. Liber AB.
McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38, 24 –59.
doi:10.2307/256727.
Miner, R. C. (2013). Informal leaders. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 10(4), 57.
Mitstifer, D. I. (2014). Leadership responsibilities of professionals. Journal of Family and Consumer Sciences,106(3).
Neubert, M. J. (1998). A functional-based model informal leadership perceptions in intact work teams.
Patel, P. & Davidsson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Studentlitteratur AB, Lund.
Pescosolido, A. T. (2001). Informal leaders and the development of group efficacy. Small Group Research, 32(1), 74-93. doi:10.1177/104649640103200104.
Pielstick, C. D. (2000). Formal vs. informal leading: A comparative analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 7(3), 99-114.
Ross, C. A. (2014). The benefits of informal leadership. Nurse Leader, 12(5), 68.
doi:10.1016/j.mnl.2014.01.015.
Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A crossdiscipline view of trust. Academy of Management Review, 23, 393–404.
doi:10.5465/AMR. 1998.926617.
Sanborn M. (2006) You don't need a title to be a leader: How anyone anywhere can make a positive difference. Double-day, New York, NY.
Sun, M., Frank, K. A., Penuel, W. R., & Kim, C. M. (2013). How external institutions penetrate schools through formal and informal leaders. Educational Administration Quarterly, 49(4), 610-644. doi:10.1177/0013161X12468148.
Thomas, G., Martin, R., Epitropaki, O., Guillaume, Y., & Lee, A. (2013). Social cognition in leader–follower relationships: Applying insights from relationship science to understanding relationship-‐based approaches to leadership. Journal of Organizational Behavior, 34(S1), S63-S81. doi:10.1002/job.1889.
Trossing, M. (2015). 25 sätt att bli en bättre chef. Liber AB.
Uhl-Bien, M., Riggio, R., Lowe, K., & Carsten, M. (2014). Followership theory: A review and research agenda. The leadership quarterly: Volume 25, issue 1, pages 83-104.
Vidyarthi, P. R., Anand, S., & Liden, R. C. (2014). Do emotionally perceptive leaders motivate higher employee performance? The moderating role of task interdependence and power distance. Leadership Quarterly, 25(2), 232. doi:10.1016/j.leaqua.2013.08.003.
White, L., Currie, G., & Lockett, A. (2016). Pluralized leadership in complex organizations:
Exploring the cross network effects between formal and informal leadership relations. The Leadership Quarterly, doi:10.1016/j.leaqua.2016.01.004.
Wong, C. A., & Laschinger, H. K. S. (2013). Authentic leadership, performance, and job satisfaction: The mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing, 69(4), 947-959. doi:10.1111/j.1365-2648.2012.06089.x.
Zigarmi, D. (2008), Just leadership: Creating a values-driven community. Leader to Leader:
33–38. doi: 10.1002/ltl.266.
Bilaga 1 Intervjuguide Inledning Intervju
Vi gör en studie kring formellt och informellt ledarskap och har genom en litteraturstudie tagit fram en frågeguide inom fyra olika teman.
Presentation
1. Vilka vi är, namn och bakgrund.
2. Ändamålet med undersökningen.
3. Hur informationen som kommer fram under intervjun ska användas.
4. Vill du vara anonym?
5. Går det bra om vi spelar in?
Inledande frågor
1. Vilken befattning har du inom företaget?
2. Hur länge har du arbetat som det?
3. Vad ingår i dina arbetsuppgifter?
4. Utför du samma uppgifter som medarbetarna?
Tema 1 Förtroende och öppenhet