Detta kapitel ämnar visa på de mest centrala fynd vi gjort av vår studie samt ge läsaren en ökad förståelse kring våra resonemang kring talangidentifikation.
Denna studie har för oss inneburit många intressanta fynd och tolkningar för svenska organisationers tillämpning av talangidentifikation. Vi har skapat oss en förståelse för relationen mellan Scandinavian Management och Traditionell västerländsk managementkultur. Den svenska modellen har ur ett internationellt perspektiv varit relativt isolerad från den amerikaniserade managementkulturen. Skandinavers tillämpning av management har under en period varit känt för att avvika från resten av västvärldens syn på management då den integrerar mjuka aspekter såsom jämlikhet och demokrati.
Mycket visar på att detta synsätt är något som svenska organisationer kommer längre och längre ifrån, då världen och världsmarknaden under senare tid genomgått större förändringar. Det var då världen snabbt globaliserades som den svenska modellen blev tvungen att förändra sig för att hänga med i utvecklingen. Ju mer världen globaliserades, ju större krav ställdes på flexibilitet och konkurrenskraft. Vad vi har lärt oss av denna uppsats, är att globaliseringen och dess krav på flexibilitet, resulterade i att svenska organisationer blev tvungna att ge upp de mjuka värderingarna då dessa inte var kompatibla med en flexibel och snabbföränderlig ekonomi. Med detta sagt betyder det inte att detta synsätt är ett minne blott och inte finns i svenska organisationers medvetande. Vi kan se att även om världen har förändrats, så är det svenska synsättet starkt inflytelserikt än idag, dock inte i lika stor utsträckning. Detta grundar vi på att den svenska mentaliteten är starkt rotad och färgar de flesta organisationerna inom Sverige.
Vi kan se den svenska varianten av talangidentifikation som en kompromiss mellan det individualistiska och kollektiva synsättet inom talangidentifikation. I väst råder en kultur som är mer inriktad på en globaliserad konkurrens och individualism. I öst råder å andra sidan en kultur som bygger mer på aspekter såsom kollektivet och gemenskap. Vi ser att svenska organisationer har en tendens till att värna mer om kollektivet då detta synsätt varit starkt påverkande under en längre tid.
Vår slutsats av denna studie är även att den svenska varianten av talangidentifikation bygger på vissa fundamentala pelare som utgör grunden för talangidentifikation. I likhet
59 med den amerikanska modellen utgör Performance Management den pelare som upprätthåller hela processen. Om man sedermera väljer att undersöka vad dessa pelare innehåller, blir vår slutsats att det primärt handlar om två viktiga delar. Dessa är produktivitet samt att göra på ”rätt sätt”. Produktiviteten ser vi stå för de mer hårda värdena som är mätbara medan ”rätt sätt” står för de mjukare. Det största fyndet som denna uppsats påvisat, är att svenska organisationer belyser vikten av att individer gör på
”rätt sätt”. I detta fall, handlar det primärt om att arbeta på ett sätt som ligger i linje med företagets värderingar. På så sätt kan vi se att en nyckelfaktor för att bli identifierad som talang i svenska organisationer i mångt och mycket handlar om att leva i samklang och passa in i den specifika organisationens värderingar. Vi har lärt oss att det är av största vikt för svenska organisationer att ta hänsyn till de lokala faktorerna vid utformandet av en talangidentifikationsprocess. Vi vill belysa vikten av att dessa grundläggande fundament upprättas på rätt sätt där man noga övervägt om dessa viktiga aspekter är kompatibla med varandra.
Hittills har vi lärt oss att det råder en stor skillnad i uppfattningar kring den individualistiska och kollektiva synen på Talent Management och talangidentifikation.
Trots att dessa synsätt utgör en polarisering inom diskursen, har vi insett att dessa perspektiv har mycket att lära av varandra. I den individualistiska synen av Talent Management utgör Performance Management den största grunden för bedömning. Det är det som individen presterat som avgör huruvida denne kan identifieras som talang.
Förespråkare för detta synsätt menar att det annars blir omöjligt att identifiera talanger på objektiva grunder. Som vi tidigare nämnde utgör prestation en del av den svenska tillämpningen. Dock är vår slutsats att värderingar har en större påverkan vilket skiljer sig mot den individualistiska synen där prestation utgör grunden för att bli klassificerad som talang. Vårt största fynd av denna uppsats blir således att den svenska varianten av talangidentifikation integrerat prestationsaspekten som en del, där individens samhörighet med värderingarna har större fokus. Värderingar och kulturstyrning utgör således en fundamental grund för de svenska organisationernas identitet. Detta kan vi koppla till en ytterligare dimension och konstatera att den svenska modellen och det kollektiva synsättet fortfarande har en stark påverkan på svenska organisationer. Denna påverkan gör sig till största uttryck då det framkommer att en gemensam värdegrund och värderingsstyrning är en av de viktigaste aspekterna för svenska organisationer. Vår slutsats blir då att den kollektiva synen och den svenska varianten har mycket att bidra till det individualistiska
60 synsättet. Detta grundar vi på att vi insett att följa värderingarna utgör ett slags filter för att organisationerna som hjälper till att avgöra huruvida en individ kan klassas och identifieras som talang eller ej. För svenska organisationer handlar Talent Management i första hand om att skapa en konkurrenskraft genom att identifiera och tillsätta talanger på framtida nyckel och ledarpositioner. Genom att integrera värderingarna som en del i bedömningen av prestation, säkerställer organisationerna att de identifierar potentiella talanger som dels är högpresterande men även agerar på ”rätt sätt” i linje med organisationens värderingar. På så sätt består primärt chefsförsörjningen av individer som platsar i kulturen och värderingarna. Detta resulterar i att framtidens ledare också agerar som kulturbärare som säkerställer att organisationens kultur och värderingar lever vidare inom organisationen. Detta ser vi i förlängningen som en kompromiss för att även tillåta ett individualistiskt tänkande i en kollektiv organisation.
Med anledning av detta är vår slutsats att synen på Talent Management måste anpassas efter den svenska arbetsmarknaden då värderingar och beteende har en större betydelse för svenska organisationer. Detta baserar vi på den befintliga teorin kring Talent Management inte belyser vikten av värderingar. Vi tror att Talent Management kommer få störst effekt om organisationen lyckas implementera prestationsmätningar tillsammans med förväntat beteende från individen som ligger i linje med organisationens förväntningar. Här kan vi se att just förväntningar är starkt förknippat med organisationens övergripande mål och värderingar. Vi kan se att svenska organisationer alltmer lämnar det regelstyrda förfarandet inom organisationerna för att bli mer styrda av idéer och visioner som ligger i
linje med företagets värderingar.
Därför tror vi att ett samspel mellan det kollektiva och individualistiska perspektivet är fruktbart för organisationer i Sverige, då organisationen tar med sig de hårda värdena från prestationsmätningarna och de mjuka värdena från det kollektiva perspektivet som bygger på att alla medarbetare besitter värdefull kunskap. Vi är högst medvetna om att vårt förespråkande av den här aspekten möjliggör risk för subjektiva bedömningar. Därför behövs ett utarbetat Performance Management för att säkerställa organisationens förväntning för prestation samtidigt som dessa mätningar måste ta hänsyn till kulturen och de värderingar som är signifikant för svenska organisationer. Således har dessa två perspektiv mycket att lära av varandra i den svenska tillämpningen av talangidentifikation.
61