I uppsatsens avslutande kapitel presenteras de slutsatser som dragits ur analysen. I kapitlet besvaras de forskningsfrågor som ställts och avslutningsvis presenteras tre typer av organisationer och deras styrningsmässiga särdrag.
88
De faktorer som visat sig förklara en organisations behov av styrning bäst är beroende,
osäkerhet och differentiering. Beroendet mellan projekt är baserat på den aktuella
verksamheten och det specifika företaget, om multiprojekten har ett dubbelriktat informationsutbyte ger detta en hög grad av beroende. Konkurrerar projekten däremot bara om en delad resurspool blir beroendegraden låg. Osäkerheten är förknippad med verksamhetsområdets inre och yttre förutsättningar och beskriver hur svår och oförutsägbar multiprojektverksamheten är. Vid en hög grad av inre osäkerhet finns det stor risk att projekt misslyckas och vid en hög grad av yttre osäkerhet är risken stor att omvärlden hinner förändras till projektets nackdel. Differentiering är däremot företagsspecifik och förklarar slutligen hur uppdelad och spridd organisationen är samt hur heterogen utvecklingsverksamheten är. En hög differentiering beskrivs av en organisation med en utvecklingsavdelning geografiskt spridd på flera utvecklingsavdelningar samt en utvecklingsverksamhet som innehåller produkter inom många olika områden. Tillsammans svarar dessa tre faktorer på frågorna: Vad gör organisationen? Hur svårt är det? och Hur är den strukturerad i sitt arbete?
De faktorer som visat sig bäst beskriva en organisations styrning är faktorerna koordinering,
matrisstyrka samt omfattning och integration av styrsystemen. Koordinering syftar till vilken
typ av styrsystem som är mest framträdande i organisationen och kan variera mellan att vara grundläggande och standardiserade till att vara värderingsdrivna och flexibla. En hög matrisstyrka ger sedan organisationen snabba reflexer för att svara på oförutsedda händelser, genom att ge projektledaren, som har en bättre överblick över projektet, mer inflytande främjas den tvärfunktionella arbetsgången. Omfattning och integration av styrsystemet förklarar sedan hur hög grad av styrmekanismer som används samt hur väl dessa är implementerade i organisationen. Dessa tre faktorer svarar tillsammans på frågorna: Vilken typ av styrsystem använder organisationen? Hur effektivt kan organisationen reagera med systemen? och Hur väl anpassade är de till den aktuella organisationen?
I studien har tydliga samband mellan organisationsstruktur och styrsystem tydliggjorts. Mot en högre grad av beroende svarar koordinering genom mjukare styrsystem och enklare beroenden löses med hjälp av standardisering. Mot en hög osäkerhet står en stark organisationsmatris som på ett effektivare och snabbare sätt kan reagera på de oförutsedda händelser som osäkerheten ger. Slutligen hanteras en hög geografisk och projektmässig
89
differentiering genom att använda ett tillräckligt omfattande styrsystem som sträcker sig genom hela organisationen och samtidigt är tillräckligt integrerade. Utifrån de tre organisationstyper som behandlats i analysen har tre ideala styrsystem formulerats.
Den första organisationen är ett moget verkstadsföretag, verksamheten är relativt okomplicerad och bedrivs i en relativt odifferentierad organisation. Osäkerheten i företaget är låg till medium och beroendegraden har också konstaterats vara låg till medium. Det styrsystem som är idealt för organisationen är i hög grad standardiserat och då den multiprojektverksamhet som bedrivs i organisationen är transparent och överskådlig krävs inga avancerade eller omfattande styrsystem. Viss planering äger rum för att väga upp de sekventiella beroenden som ändå finns. Då organisationen endast präglas av en låg till medium osäkerhet behöver den inte kunna agera snabbt, det räcker med en låg till medium matrisstyrka där funktionen har högre inflytande över projektverksamheten. Organisationsformen väljer vi att benämna grundläggande organisation.
Den andra organisationen som studerats är ett moget företag inom medtech-branschen, denna organisation präglas av en geografiskt uppdelad utvecklingsavdelning, en relativt homogen projektverksamhet och en medium osäkerhet. Den mest framträdande beroendeformen i organisationen är sekventiellt men inom vissa områden uttyds även ett ömsesidigt beroende. Det ideala styrsystemet för denna organisation är ett omfattande och väl integrerat system med tyngden på planering. Matrisen ska vara medium för att kunna hantera den osäkerhet som finns inom utvecklingsprojekten. Organisationsformen väljer vi att benämna strukturerad
organisation.
Den tredje organisationen är ett moget och mycket komplext företag inom läkemedelsbranschen, verksamheten karaktäriseras av hög osäkerhet och hög projektmässig och geografisk differentiering. Organisationen arbetar med ett säkerhetssystem med flera projekt med samma mål, detta för att hantera den höga osäkerhet verksamheten karaktäriseras av. Det totala beroendet i organisationen är medium till hög, detta då det inom divisionerna finns en hög grad av ömsesidigt beroende men mellan divisionerna endast ett delat beroende. Det ideala styrsystemet för denna organisation är ett omfattande och väl integrerat system där tyngden ligger på planering och mjuk styrning. Vidare är matrisen helt projektorienterad för
90
att kunna svara på den höga osäkerheten. Organisationsformen väljer vi att kalla flexibel
organisation.
De tre organisationerna sammanfattas i tabell 6 nedan där varje faktor försetts med en femgradig skala från låg till hög.
Grundläggande organisation
Strukturerad organisation
Flexibel organisation
Organisatoriska drag: Låg-medium osäkerhet
Låg-medium beroende Låg differentiering Medium osäkerhet Medium beroende Medium-hög differentiering Hög osäkerhet Medium-hög beroende Hög differentiering
Multiprojekthantering: Låg-medium matrisstyrka
Låg-medium koordinering Låg omfattning & integration Medium matrisstyrka Medium koordinering Medium-hög omfattning & integration Hög matrisstyrka Medium-hög koordinering Hög omfattning & integration Nyckelord: Funktionsorientering, budgetstyrning Projektplanering Projektorientering, säkerhetssystem Organisationsorientering:
Tabell 6: Grundläggande, strukturerad och flexibel organisation
Differentiering Beroende Osäkerhet Matrisstyrka Omfattning & integration Koordinering
Källförteckning
Tryckta källor
Anthony, R. N. & V. Govindarajan (2001). Management control systems. McGraw-Hill. Boston
Berggren, C. (2001). Om Projekt, projektledningsläran och andra perspektiv. I Lindkvist, L. & C. Berggren (Eds), Projekt – organisation för målorientering och lärande. (15-51). Studentlitteratur. Lund
Berggren, C. & L. Lindkvist (2001). Projekt – organisation för målorientering och lärande. Studentlitteratur. Lund
Bryman, A. & E. Bell (2007). Business research methods. Oxford University Press. Oxford Christensen, S. & K. Kreiner (1997). Projektledning: att leda och lära i en ofullständig värld.
Academia Adacta. Lund
Cleland, D I (1999). Project Management – Strategic design and implementation. McGraw- Hill. New York
Cooper, R. (1998). Portfolio management for new products. Perseus Books. Reading
Cusumano, M. & K. Nobeoka (1998). Thinking beyond lean: how multi-project management
is transforming product development at Toyota and other companies. New York Free
Press. New York
Danermark, B. (2003). Att förklara samhället. Studentlitteratur. Lund
Eisenhardt, K. (1999). Building theories from case study research. I Bryman, A. & R. G. Burgess. Qualitative Research (135-157). SAGE Publications. London
Ericsson, L. & Wiedersheim-Paul, F. (1999). Att utreda, forska och rapportera. Liber ekonomi. Malmö
Johansson-Lindfors, M. (1993). Att utveckla kunskap: om metodologiska och andra vägval
vid samhällsvetenskaplig kunskapsbildning. Studentlitteratur. Lund
Kirk, J. & M. L. Miller (1986). Reliability and Validity in Qualitative Research. SAGE Publications. Newbury Park
Kvale, S., (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur. Lund
Lawrence, P. R. & J. W. Lorsch (1967a). Organization and Environment, Managing
Differentiation and Integration. Harvard University. Boston
Lindkvist, L. Söderlund, J. & F. Tell (2001). Styrning av produktutvecklingsprojekt – om fontäner och deadlines. I Lindkvist, L. & C. Berggren (2001). Projekt – organisation för
Levine, H. (2005). Project portfolio management: a practical guide to selecting projects,
managing portfolios and maximizing benefits. Jossey-Bass. San Fransisco
Maykut, P. & R. Morehouse (1994) Beginning Qualitative Research – A Philosophic and
Practical Guide. The Falmer Press. London
Merchant, K. A. & W. I. van der Stede (2003). Management control systems, Performance
Meusurment, Evaluation and Incentives, Pearson Education Limited. Harlow.
Merriam, J. A. (2002). Understanding and Validity in Qualitative research. I Huberman, A. M. & M. B. Miles (2002). The Qualitative Researcher’s Companion. SAGE Publications. Thousand Oaks
Merriam, S. B. (2004). Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur. Lund. Mintzberg, H. (1983). Structure in fives. Prentice-Hall. New York
Packendorff, J. (1993). Projektorganisation och projektorganisering: Om projektet som plan
och temporär organisation. (Licentiatuppsats). FE-Publikationer 1993: Nr. 145 (2:a
upplagan). Umeå
Perrow, C. (1986). Complex organizations: a critical essay. Random House. New York
Peräkyla, A. (2004). Reliability and validity in research based on naturally occurring social interaction. Qualitative Research – Theory, Method and Practice. SAGE Publications. London
PMBOK (2004). A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. Project Manegement Institute. Newtown Square
Sebestyén, U. (2005) Multiprojekt: ledning av portföljstyrda projekt. Parmatur. Rönninge Simons, R. (1995). Levers of control : how managers use innovative control systems to drive
strategic renewal. Harward Business School Press. Boston
Starrin, B. & B. Renck (1996). Den kvalitativa intervjun i Svensson, P-G. & B. Starrin (Eds)
Kvalitativa studier i teori och praktik. Studentlitteratur. Lund.
Söderlund, J. (2005). Projektledning & projektkompetens: perspektiv på konkurrenskraft. Liber. Malmö
Söderlund, J. & K. Bredin (2005). Perspektiv på HRM: nya organisationsformer, nya
utmaningar. Liber. Malmö
Thurén, T. (2001). Vetenskapsteori för nybörjare. Liber. Stockholm
Vik, M. (2001). Engagemang och styrning: om relationen individ-organisation i preklinisk
läkemedelsutveckling. (avhandling, Ekonomiska institutionen, Linköpings Universitet)
Vik, M. & L. Lindkvist (2001). Styrning av pre-klinisk läkemedelsutveckling – om samarbete
och koordination i forskningsintensiv projektverksamhet. I Lindkvist, L. & C. Berggren.
Projekt- organisation för målorientering och lärande (136-172). Studentlitteratur. Lund Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. Mcgraw-Hill. New York
Årsredovisning AstraZeneca (2006). Årsredovisning AstraZeneca 2006
Årsredovisning BT (2004). Årsredovisning BT Industries 2004, globala, ledande, innovativa,
flexibla, lyhörda, pålitliga
Årsredovisning Gambro (2005). Årsredovisning Gambro 2005, It’s in our blood
Forskningsartiklar
Angling, M. (1988). Resource planning and control in a multiproject environment. Project Management. Vol 6. ss 197-201
Cooke-Davies, T. (2002). The “real” success factors on projects. International Journal of
Project Management. Vol 20. ss 185-190
Cooke-Davies, T. J. & A. Arzymanow (2003). The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Projects Management. Vol 21. ss 471-478
Winter, M., Smith. C., Cooke-Davies, T. & S. Cismil (2006). The importance of “process” in Rethinking Project Management: The Story of a UK Governance-founded research network. International Journal of Project Management. Vol. 24, No. 8. ss 650-662
Crawford, L., Pollack, J. & D. England (2006). Uncovering the trends in project management: Journal Emphases over the last 10 years. International Journal of Project Management. Vol 24. ss 175-185
Engwall, M. & A. Jerbrandt (2003). The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management? International Journal of Project Management, Vol. 21. ss 403-409
Eskerød, P. (1996). Meaning and action in a multiproject environment. International Journal
of Project Management. Vol. 14, No. 2. ss 61-65
Eisenhardt, K & Tabrizi, B N (1995) Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry. Administrative Science Quarterly, Vol. 40, ss 84-110 Gobeli, D. & E. W. Larson (1987). Relative effectiveness of different project structures.
Project Manegement Journal. Vol. 18, No. 2. ss 81-85
Hyväri, I. (2006). Project management effectiveness in project-oriented business organizations. International Journal of Project Management. Vol 24. ss 216-225
Lawrence, P. R. & J. W. Lorsch (1967b). Differatiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly. Vol. 12, No. 1. ss 1-47
Lindkvist, L. (2004). Governing Project-based Firms: Promoting Market-like processes within Hierarchies. Journal of Management and Governance. Vol. 8. ss 3-25
Maylor, H., Brady, T., Cooke-Davies, T. & D. Hodgson (2006). From projectification to programmification. International Journal of Project Management. Vol. 24, No. 8. ss 663- 674
Merwe van der, A. P. (1997). Multi-project management – organizational structure and control. International Journal of Project Management. Vol. 15, No. 4. ss 223-233
Merwe van der, A. P. (2002). Project management and business development: integrating strategy, structure, processes and projects. International Journal of Project
Management. Vol. 20. ss 401-411
Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D. & H. J. Coleman Jr (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review. Vol. 3, No. 3. ss 546-562 Simons, R. (1994). How Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal.
Strategic Management Journal. Vol. 15, No. 3. ss 169-189
Steyn, H. (2002). Project management applications of the theory of constraints beyond critical chain scheduling. International Journal of Project Management. Vol. 20. ss 75-80 Söderlund, J. (2004). On the broadening scope of the research on projects: a review and a
model for analysis. International Journal of Project Management. Volym 22. ss 655- 667.
Wit de, A. (1988). Measurement of project success. Project Management. Vol. 6. ss 164-170
Internet‐adresser
URL1: http://www.semcon.se/spm/modell/props_intro_sv/intro.props_management.asp URL2: http://www.quotationspage.com/quotes/Heraclitus/ URL3: http://www.bt-forklifts.com/en/Trucks/index.htm URL4: http://gambro.se/Pages/InfoPage.aspx?id=9600 URL5: http://www.astrazeneca.dk/laegemidlerSamtliga sidor hämtade under sena mars och tidiga april 2007.
Intervjuer
BT Products
Furuhjelm, Jörgen, Working Methods Coordinator R&D 2007-03-29
Skogsberg, Staffan, Project Manager R&D 2007-03-29
Gambro R&D
Aldinger, Stephan, Portfolio Manager Intensive Care 2007-05-14
AstraZeneca Development
Farmängen, Ulf, Global Project Manager Neuroscience 2007-04-10
Idström, Jan-Peter, Global Project Director Neuroscience 2007-04-10 Osswald, Gunilla, Global Project Director Cardiovascular 2007-04-11
Övrigt
Söderlund, J. & J. Dahlgren (2003). Management control in multi-project organizations: a study of R&D companies. Paper presented at the IRNOP conference 2003
Appendix 1 – Intervjuunderlag för semistrukturerade intervjuer
Intervjun struktureras efter den modell som tagits fram för att illustrera vad multiprojektstyrning innebär. För att skapa en bild av det studerade företaget diskuteras först runt organisationen och dess omvärld, genom detta skapas en bild av organisationen och R&D-enhetens del i denna. I den andra delen läggs fokus på R&D-enheten och dess strukturella och organisatoriska karaktäristik. Den tredje delen behandlar själva multiprojektstyrning. Organisationen 1. Företagets verksamhetsområde 2. Företagets omvärld 3. Företagets marknad R&D-enheten 4. Anställda
5. Vad utvecklas på avdelningen 6. Den organisatoriska strukturen
i. Funktioner på avdelningen
ii. (Makt)balansen mellan projekt och funktioner
iii. Operativ kommunikationsväg mellan projekt och funktion 7. Hierarki och beslutsvägar, projekt och uppåt
8. Officiella styrsystem för rapportering och koordinering 9. Centralisering/decentralisering
R&D
Projekt 2
Projekt 1 Projekt 3
1. Beskriva omvärlden, helheten och den interna strukturen
3. Beskriva projektens utseende och förhållning till varandra Ledning
Multiprojektverksamheten
10. Typer av projekt som bedrivs 11. Antal parallella projekt 12. Projekts längd
13. Projekts omfattning (personal, budgets) 14. Ansvarsstruktur i projekten (beslutsvägar) 15. Projektens utseende (differentiering) 16. Integrationsgrad bland projekt
17. Standardiseringsgrad i projektverksamheten i. Autonomitet i projektverksamheten
ii. Decentraliserade moment i projektverksamheten 18. Beroenden mellan de olika projekten
i. Hur starka beroendena är ii. Resursdelning mellan projekt 19. Osäkerhet i projektverksamheten
i. Intern osäkerhet ii. Extern osäkerhet
iii. Andel av projekt som nåt marknaden
20. Finns det något speciellt krav på flexibilitet i projekten? (på grund av omvärlden) 21. Formella styrverktyg i den övergripande projektstyrningen
i. Balanced Scorecards 22. Användning av budget och liknande
23. Centralstyrning, inskränkningar på arbetsfriheten 24. Chefers inblandning
i. Avdelningschef / Portföljchef / Projektledare 25. Organisationskultur och kärnvärden
26. Controllers 27. Mötesstruktur
i. Vem, när och hur ofta ii. Standardisering
Appendix 2 ‐ Ordlista
Adhocrati Motsats till byråkrati. Organisationsstruktur som innehåller projekt AstraZeneca Ett av världens största läkemedelsföretag med produkter som
Losec. Företagets bildades 1999 av svenska Astra och brittiska Zeneca
Balanced Scorecard Balanserat styrkort. Styrsystem som behandlar mål och mått i fyra huvudsakliga dimensioner; lärande och utvecklingsperspektivet, interna processer, kundperspektivet samt finansiella perspektivet Bottom-up Hierarkiskt, nedifrån och upp i organisationen
BT Trucktillverkande företag i Mjölby som är en del av Toyota- koncernen
Cardiovascular Hjärta och kärl. Terapiområde i AstraZeneca
Chronic Portfölj i Gambro som innehåller maskiner och tillbehör för behandling av kronisk njursvikt
CD Candidate Drug, AstraZenecas benämning på läkemedels- substanser under utvecklingsprocessen
Dialys Blodrening som krävs vid nedsatt njurfunktion
EPT Emerging Product Team, benämning på den grupp som står under GPD och GPM i AstraZeneca
Gambro Medtech-företag som utvecklar, tillverkar och bedriver verksamhet relaterat till dialys
Gate, gatening Se ”tollgate”
GPD Global Project Director, chef med strategiskt ansvar för ett EPT med ett antal projekt i AstraZeneca.
GPM Global Project Manager, chef med operativt ansvar för ett EPT med ett antal projekt i AstraZeneca.
IC Portfölj i Gambro som innehåller maskiner och tillbehör för intensivvård av njursvikt
Kanon Musikstycke där två eller flera stämmor efter varandra upprepar samma tema
Med-tech Medicinteknik
MGPP Multi Generational Product Plan. Process i Gambro där strategin översätts till en plan för faktiska projekt
Milestone Kommer från Ericssons PROPS-system. En punkt vid vilken ett projekt måste passera en ”tollgate”
Multiprojekt Att i en organisation driva flera samtida projekt som påverkar varandra
Neuroscience Neuro – nervsystemet, science – vetenskap. Terapiområde i AstraZeneca
NPV Net Present Value
PCC Project Coordination Committee. Beslutsinstans i Gambro
PD Peritonealdialys Applications and Customizations; portfölj i Gambro som innehåller produkter för invärtes blodrening samt andra mindre verksamhetsområden
PMBOK Project Management Body Of Knowledge. Bok som löpande publiceras av Project Management Institute för att dokumentera och sammanställa konsensus på området
Portfolio Portfölj. Samling av projekt
PULS-möte Mötesmodell från Scania. Veckovisa möten med projekt- medlemmar där de olika projektens framskridande markeras på en whiteboard
PROPS Akronym för ”projektet för projektstyrning”. Projektstyrnings- modell som utvecklats av Ericsson och marknadsförs av Semcon. Bygger på att projekt passerar en gate vid ett visst delmål, projektets status måste godkännas för att det ska få fortsätta.
R&D Research and Development, motsvarar svenskans forskning och utveckling (FoU)
SE Sustaining Engineering, verksamhet i Gambro där uppdatering av existerande produkter bedrivs (sustaining – bevarande)
SVP Senior Vice President, avdelningschef på företagsledningsnivå TMHG Toyota Material Handling Group, del av Toyota-koncernen.
TMHE (Toyota Material Handling Europe) är den regionala europeiska organisationen. BT ingår i THME
Tollgate Kommer från Ericssons PROPS-system. Innebär att projekt måste passera en tänkt ”grind” där de måste godkännas för att få fortsätta (projektet ”gateas”)
Top-down Hierarkiskt, uppifrån och ned i organisationen
VP Vice President