Med utgångpunkt i analysen anser vi att Atea använder ett sätt att styra företaget och en organisation som kan förstås både som en större konsultorganisation med standardiserade produkt- och tjänsteprocesser, samtidigt som ledningens och konsultchefernas uppmuntran till personligt ansvar överensstämmer väl med beskrivningen av en organisation där strategier utgår från kundbaserade projektgrupper. Konsultens beskrivning av sin arbetssituation och sina ansvarsområden anser vi på flera områden bekräftar bilden av en professionell
tjänsteorganisation. Konsulten uppfattar sin arbetssituation som självstyrande där hans roll är att hela tiden föra den tekniska processen och kunddialogen framåt. Den strategiska
kunskapen om kundens framtida behov utvecklas genom ständig interaktion både lokalt och centralt där prognoser över framtida efterfrågan utgår från medarbetarnas samlade intryck i organisationen. Medarbetarnas arbetsprestationer styrs och följs upp utifrån strategiska direktiv och värderingar där varje medarbetare uppmanas att samarbeta och agera kompetensspridare för att bygga upp den samlade kompetensen. Vidare sker löpande utvärdering kring i vilken utsträckning konsulten tar ett personligt ansvar i varje kundaffär. Att ta ett personligt ansvar innebär bland annat att hela tiden föreslå innovativa lösningar för kunderna. Verksamhetschefen anser att kunderna köper den samlade kunskapen i
organisationen. .
Vår uppfattning är att Atea idag använder relativt få prestationsindikatorer för att följa upp prestationen hos varje medarbetare. Viktiga prestationsindikatorer är laganda och personlig ansvar som följs upp parallellt med ekonomiska nyckeltal. Enligt konsulten är det viktigt hur man presterar och inte bara vad man presterar, värderingar som även HR-chefen och
verksamhetschefen betonar som betydelsefulla. Detta empiriska resultat stödjer referens-forskningen som förordar ett fåtal prestationsindikatorer för att effektivt kunna stödja och följa upp strategier inom professionella tjänsteorganisationer, eftersom dessa verksamheter oftast rymmer relativt komplexa processer som kan vara svåra att styra och följa upp. Vi noterar även att det idag saknas transparanta system för att följa upp nämnda prestations-indikatorer på en central nivå. Idag genomförs prestationsmätning och uppföljning på
respektive kontorsenhet där det operativa ansvaret ligger hos konsultchefen. Kontorschefen är övergripande ansvarig för att konsultcheferna genomför dessa uppföljningar.
Verksamhetschefen anser att det är svårt att styra medarbetarna utifrån olika nyckeltal eftersom ett antagande inte alltid stämmer.Möjligen kan kontorsbonusen uppfattas som ett centralt styrmedel eftersom den fördelas ut till hela kontoret baserat på det gemensamma resultatet. Om varje medarbetare agerar utifrån organisationens strategiska värdegrunder som uppmuntrar laganda, personligt ansvar och kompetensspridning kommer detta
44 Många forskare förespråkar användandet av prestationsmätningssystem som sociala system som fungerar som kunskapsbanker med målsättningen att skapa en lärande och innovativ organisation. Vi anser att Atea idag har implementerat prestationsmätningssystem som främst används som ett diskussionsunderlag istället för ett system för central styrning och
uppföljningen av strategier. I första hand uppfattar vi att prestationsmätningssystemet används som ett socialt och värdeskapande system som uppmuntrar till samarbete, lärande och
nytänkande. Vi saknar emellertid ett centralt integrerat prestationsmätningssystem som registrerar och fångar upp hur medarbetarna agerar utifrån de uppsatta prestationskriterierna. Idag finns ett prestationsmätningssystem som lokalt mäter och följer upp medarbetarnas prestationer. Vår uppfattning är att det dock saknas ett integrerat system som på central nivå fångar upp hur den samlade kompetensen utvecklas i organisationen. Enligt Bititch et al (2012) är det viktigt att utforma ett integrerat prestationsmätningssystem som effektivt kan mäta och följa upp att organisationens kunskapskapital utvecklas i linje med organisationens strategiska färdriktning. Förvisso fastställs prognoser utifrån en samlad bedömning men vår åsikt är att det idag saknas ett system som registrerar och analyserar om organisationen presterar enligt dessa prognoser. Vi ser här att det finns en outnyttjad resurs hos ledningen att i större utsträckning mäta och följa upp kvalitativa prestationer ute i verksamheten.
Shaw et al (1991) framhåller ledningens bristande ansvarstagande som en stor anledning till att många prestationsmätningssystem inte används till sin fulla potential utan istället blir en rutinmässig del i det årliga medarbetarsamtalen. Verksamhetschefens uppfattning att det är svårt att styra medarbetarna utifrån olika prestationskriterier anser vi delvis bekräftar denna uppfattning. Risken är att denna inställning leder till en suboptimering ute i verksamheten där kontorscheferna och konsultcheferna pliktskyldigt genomför de årliga uppföljningar av medarbetarprestationer, då det saknas ett integrerat ledningssystem som analyserar, följer upp och återkopplar verksamhetens prestationer. Vi tror därför att Atea har mycket attvinna på att ledningen och HR-avdelningen i större utsträckning tar ansvar över analysen och
uppföljningen medarbetarnas prestationer i förhållande till ledningens strategier.
Det spänningsförhållande som enligt Löwendahl och Revang (1998) finns naturligt mellan det unika kundprojektet och organisationens behov att utveckla övergripande strategiska kunskap anser vi snarare balanseras upp genom ett integrerat prestationsmätningssystem som både effektiviserar och engagerar såväl medarbetare som ledning i den strategiska utvecklingen av verksamheten. Detta kommer dock att kräva mycket analysarbete då effekterna av varje prestation enligt forskningen måste kunna härledas till företagets finansiella och strategiska affärsmål (Kaplan & Norton, 1999), (Kaplan & Norton, 2008a). Vår samlade tolkning av analysen är att det idag existerar en medveten återhållsamhet både hos ledningen och HR-avdelningen att använda och utveckla ett integrerat ledningssystem som tydligt länkar medarbetarnas prestationer till organisationens mål och strategier. Istället sätter man i första hand sin tilltro till att ett prestationssystem baserat på organisationens värdegrunder skall leda fram till att affärsstrategier genomförs ute i verksamheten.
Vår slutsatsär att det idag finns en outnyttjad potential i att utveckla och integrera ett prestationsmätningssystem med förmågan att fånga upp det oftast komplexa sambandet mellan prestationer och strategier som råder inom professionella tjänsteorganisationer. Baserat på forskning anser vi att valet av prestationsindikatorer bör ske i samråd med medarbetarna ute i organisationen. Ledningen måste dock vara ytterst ansvarig och fortsatt delaktig i analysen och uppföljningen av dessa prestationskriterier för att implementeringen skall fungera. Detta förutsätter ett integrerat och transparant ledningssystem för
45
Referenser
Böcker
Alnestig P, Segerstedt A (2008), Produktkalkyler, Liber AB, Malmö, ISBN: 9789147089895. Alvehus J, (2013), Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok, Liber AB, Malmö, ISBN: 9789147099153.
Alvesson M, (1999), Ledning av kunskapsföretag, Andra upplagan, Nordstedts juridik, Stockholm, ISBN: 91-38-50085-X
Andersen I, (2012), Den uppenbara verkligheten, Andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, ISBN: 9789144074658.
Anthony R, Govindarajan V. (2008) Management Control Systems, Twelve Edition, McGraw Hill, New York, ISBN: 978-007-125410-6.
Atkinsson, Anthony, Kaplan, (2011), Management Accounting, Twelfth Edition, Pearson Education Limited, New York, ISBN: 9780273760160.
Atkinsson, Kaplan, Matsumura,Young (2012), Management Accounting, Sixth Edition, Pearson Education Limited, Harlow, ISBN: 0-273-76998-7.
Ax, Johansson, Kullvén, (2002), Den nya ekonomistyrningen, Andra upplagan, Liber Ekonomi, Malmö, ISBN: 91-47-06415-3.
Freeman, R. Edward. (1984), Strategic Management. A Stakeholder Approach. Cambridge University Press, Cambridge, ISBN: 9780521151740
Grant R, (2011), Contemporary Strategy Analysis, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Chichester, ISBN: 978-0-470-74709-4.
Hamel G; Prahalad, C.K (1994), Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston, ISBN: 0-87584-716-1
Holme I, Solvang B, (1997), Utredningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder, andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, ISBN: 9789144002118.
Hope J, Bunce P, Röösli F. (2011), The Leaders Dilemma, John Wiley & Sons LTD, Chichester, ISBN: 978-1-119 97000-2.
Hope J, Fraser R. (2003b), Beyond Budgeting - How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business School Press, Boston, ISBN: ISBN: 978157851866. Kaplan R, Norton D (1996a), The Balanced Scorecard, Harvard Business Review Press, Boston, ISBN: 0-87584-651-3.
46 Kaplan R & Norton D (2001), The strategy focused organization, Harvard Business Review Press, Boston, ISBN: 1-57851-250-6.
Kaplan R, Norton D (2004a), Strategy Maps, Harvard Business Review Press, Boston, ISBN: 1-59139-134-2.
Kaplan R, Norton D (2006a), Alignment, Harvard Business Press, Boston, ISBN: 9781591396901.
Kaplan R, Norton D (2008a), The Execution Premium, Harvard Business Press, Boston, ISBN: 978-4221-2116-0.
Lindvall J, (2011), Verksamhetsstyrning - Från traditionell ekonomistyrning till modern
verksamhetsstyrning, Andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, ISBN: 978-91-44-04483-5.
Löwendahl B, (2005), Strategic Management of Professional Service Firms, Femte upplagan, Copenhagen Business School Press, Copenhagen, ISBN: 9788763001274.
Lundahl U, Skärvad P-H (1999), Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, tredje upplagan, Studentlitteratur, Lund, ISBN: 9789144010038.
Magretta J, (2003), What management is, Profile Books ltd, London, ISBN: 9781861976451.
Mintzberg H, (1983), Structures in fives - Designing effective organization, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, ISBN: 0-333-30514-0.
Nilsson P, Wallo, A, Rönnqvist D, Davidson, B. (2011), Human Resource Development: Att utveckla medarbetare och organisationer. Lund: Studentlitteratur, ISBN: 9789144068442. Olve, Roy, Wetter (1999), Balanced Scorecard i svensk praktik, tredje upplagan, Liber Ekonomi, Malmö, ISBN: 97-47-04485-3
Samuelsson, Olve red (2012), Controllerhandboken, nionde upplagan, Liber AB, Malmö, ISBN: 978-91-47-08967-3.
Schodt A, (2012), Värdeskapande HR-ledning – Så utvecklar du mänskliga resurser utifrån verksamhetens behov, Liber AB, Malmö, ISBN: 9789147096923.
Svedberg R, (2003) Principles of Economic Sociology. Princeton University Press, Princeton,
ISBN: 978-0-691-13059-0.
Sveiby K, (1990), Kunskapsledning, Affärsvärlden förlag, Stockholm, ISBN: 91-85804-23-1. Trost J, (2010), Kvalitativa Intervjuer, fjärde upplagan, Studentlitteratur, Lund, ISBN:
9789144062167.
47
Artiklar
Alvesson M, Kärreman D, Sveningsson S, (2002), The Return of the Machine Bureaucracy? Management Control in the Work Settings of Professionals, International Studies of
Management & Organization, Vol. 32, No. 2
Beatty R, Huselid M, Schneier C. (2003), New Metrics: Scoring on the Business Scorecard, Organizational Dynamics, Vol 32, No 2, s 107-121
Bitner Mo, Ostrom , Morgan F. (2011), Service Blueprinting: A Practical Technique for service innovation, Center for American Progress, 76 pp
Bititci U, Melnyk S, Platts K, Tobias J & Andersen B. (2012), Performance Measurement: Challenges for Tomorrow, International Journal of Management Reviews, Vol 14, 305-327, British Academy of Management
Canavan D, Scott P, Mangematin V, (2013), Creative professional service firms: aligning strategy and talent, Journal of Business Strategy, Vol. 34 Issue 3, p24-32, 9p.
Cater T, Pucko D, (2010) Factors of effective strategy implementation: Empirical evidence from Slovenian business practice, Journal for East European Management Studies, Vol. 15, No. 3 (2010), pp. 207-236
Chang L, Birkett B. (2004). Managing intellectual capital in a professional service firm: Exploring the creativity–productivity paradox. Management Accounting Research, 15(1), 7–32.
DeBusk G ,Crabtree A, (2006), Does the Balanced Scorecard Improve Performance?, Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol 8, no 1
Nörreklitt H, (2003), The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard, Accounting, Organizations and Society, 28 2003 591-619
Nörreklitt, Hanne & Jacobsen, Marten, Falconer Mitchell. (2008), Pitfalls in Using the Balanced Scorecard, The Journal of Corporate Accounting & Finance, September/October 2008
Hasanpour E, Gorji M. (2005), Strategy Execution Capability Case Study of Kebanoo Company, 12:e upplagan, Islamic Azad University
Heskett J, Jones T O, Loveman G W, Sasser W, Schlesinger L. (2008), Putting the service chain to work, Harvard Business Review. Jul-Aug, Vol. 86 Issue 7/8, p118-129. 11p.
Huselid, M, Beatty R, Becker B. (2005), A players or a positions, Harvard Business Review. Dec, Vol. 83 Issue 12, p110-117
Hope J, Fraser R. (2003a), Who needs Budgets, Harvard Business Review, February 2003 Ittner C, Larcker D. (2009), Coming up short – on Nonfinancial Performance Measurement, Harvard Business Review, May 2009
48 Jensen M, (2001), Value Maximation, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function, Journal of Applied Corporate Finance Volume 14, number 3 2001
Jensen, S, Poulfelt F, Kraus S. (2010), Managerial routines in professional service firms: transforming knowledge into competitive advantages Service Industries Journal. Oct, Vol. 30 Issue 12
Jones T O, Sasser E. (1995), Why satisfied customers defect, Harvard Business Review. Nov/Dec, Vol. 73 Issue 6
Jääskeläinen, Laihonen. (2013), Overcoming the specific performance measurement challenges of knowledge intensive organisations, International Journal of Productivity and Performance Management Vol 62, No 4.
Kaplan R. (2012), When to drop an unprofitable customer, Harvard Business Review. Apr, Vol. 90 Issue 4, p137-141. 5p. 1 Illustration
Kaplan R, Norton D. (1992), The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review. January – February
Kaplan R, Norton D. (1993), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review September – October 1993
Kaplan R, Norton D. (1996b), Linking the balanced scorecard to strategy, California Management review VOL 39, NO 1
Kaplan R, Norton D. (1996c), Using the Balanced Sorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January – Februari 1996
Kaplan R, Norton D. (2000), Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. Harvard Business Review, September – October 2000
Kaplan R, Norton D. (2004b), Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, February 2004,
Kaplan R, Norton D. (2005), The Office of Strategy Management, Harvard Business Review, March October 2005
Kaplan R, Norton D. (2006b), How to Implement a New Strategy, Without Disrupting Your Organization, Harvard Business Review, March 2006
Kaplan R, Norton D. (2008b), Mastering the Management System, Harvard Business Review, January 2008
Kaplan R, Norton D. (2010), Managing Alliances with the Balanced Scorecard, Harvard Business Review, January – February 2010
Kumar, Rajan. (1991), Nurturing the right customer, Strategic Finance. Sep, Vol. Issue 3, p27-33. 7p
49
Løwendahl B, Revang Ø. (1998), Challenges to Existing Strategy Theory in a Postindustrial
Society, Strategic Management Journal, Vol 19, No 8, Wiley
Løwendahl B, Fosstenløkken, Revang O. (2003) Knowledge Development through Client Interaction: A Comparative Study, Organization Studies, 24: 859
March, J (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, Vol. 2, Issue 1, p71-87, 17p
Mintzberg, H. (1973). Strategy - Making in Three Modes, California Management Review, s 44-53,
Mintzberg H, McHugh A. (1985), Strategy Formation in an Adhocracy, Administrative Science Quarterly, Vol 30, s 160-197,
Mintzberg H, Walters J, (1985) , Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategy Management Journal
Pella D, Daryanto A, Sumarwan U, (2013), Factors Affecting Poor Strategy Implementation, International Journal of Business, Vol 15, No 2, Gadjah Mada
Reichheld F. (1982) The one number you need to grow, Harvard Business Review. Jun, Vol. 82 Issue 6, p133-133.
Rogers P,Tierney T, (2004). Leadership without control. European Business Journal, 16(2), 78–82
Porter M. (1987), From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43–59
Rose W, Cray D. (2013). The Role of Context in the Transformation of Planned Strategy into Implemented Strategy, Academic Journal, Vol 4, 721-737, Carleton University, Ottawa Rucci A, Kirn S, Quinn R. (1998), The employee-customer profit chain at Sears, Harvard Business Review, Maj 2009.
Shaw D, Beatty, R. (1992), Performance Measurement and Management: A Tool for Strategy
Execution., Vol 30, nr 3, Human Resource Management
Schneider C-E, Shaw D G. Beatty R. (1991), Performance Measurement and Management: A Tool for Strategy Execution, Human Resource Management
Tangen S, (2004), Performance measurement: From philosophy to practice, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol 53(8), pp. 726-737
Todorovic M, Miltrovic Z, Dragan B. (2013) Measuring Project Success in Project-Oriented Organizations, Journal for Theory and Practice Management, 2013/68
Tyagi R, Gupta P. (2013) Gauging performance in the service industry, Journal of Business Strategy, Vol. 34 Issue 3, p4-15. 12p
50 Wright, McMahan. (1992), Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource
Management, Journal of Management, Vol 18, No 2, s 295-320, Texas A&M University
Elektroniska källor
www.atea.com, Ateas internationella hemsida, hämtad den 20 juni 2014. www.atea.se, Ateas svenska hemsida, hämtad den 20 juni 2014
http://www.atea.com/Documents/.com/Investor%20Relations/Annual%20Reports/Atea-AR-2013-UK_WEB.pdf, Atea ASA annual report 2013, hämtad 20 juni 2014.
51
Bilaga, Intervjuguide
Hur är ni organiserade och hur skulle du beskriva Ert arbetssätt?
Beskriv syftet med Ert prestationsmätningssystem och vilken betydelse det har för den strategiska implementeringen? (Med strategisk implementeringar menar vi genomförandet av formulerade strategier.)
Vilka kritiska prestationsindikatorer (KPI) det vill säga vilka affärskritiska nyckeltal använder ni för att följa upp Era strategiska affärsmål?
Hur mäter Ni och följer upp dessa nyckeltal i verksamheten? Hur implementeras dessa nyckeltal i prestationsmätningssystemet?
Finns det nyckeltal som inte är lämpliga för uppföljning i ett prestationsmätningssystem? Anser ni att Ni använder prestationsmätningssystemet fullt ut för att genomföra och följa upp strategier?
Är både ledning, HR, konsulter och säljare involverade i den strategiska implementeringen och hur använder ledning och HR respektive konsulter och säljare