Vårt syfte med studien var att studera vilka prestationsmått som används i callcenters, var de finns i organisationen och hur de används för att leda till måluppfyllelse. För att se om
prestationsmått/måluppfyllelse leder mot vision/affärsidé analyserar vi utifrån det balanserade styrkortet. De forskningsfrågor vi önskade få svar på var:
Vilka prestationsmått använder callcenters?
Hur är dessa kopplade till organisationens uppsatta mål? Leder prestationsmåtten till att målen uppnås?
Vi har analyserat callcentrets prestationsmått utifrån de typer, kriterier och syften som vi utifrån teorin anser ett prestationsmått bör ha. I studien framkommer att callcentret har prestationsmått och mål på företagsnivå, affärsområdesnivå, projektnivå och individnivå. I figuren, den sammanställning per mätområden som gjorts kan vi tydligt följa vilka prestationsmått som är kopplade till respektive mål i organisationen, samt se att samma
prestationsmått ibland relaterar till mål på flera nivåer i företaget. Vi kan också se att företaget lägger stor vikt vid det interna processperspektivet enligt det balanserade styrkortet, vilket överensstämmer med företaget vision och affärsidé om att vara ett attraktivt företag för både kunder och medarbetare. Att callcentret lägger vikt vid en ständig förbättring och utveckling vad gäller kunskap och kompetens talar också för att stor vikt läggs vid det lärande
perspektivet.
Företagets starka värdegrund betonas flertalet gånger i empirin, vilket är tydligt i den höga frisknärvaron och i den, för callcenterbranschens, låga personalomsättning. Av frisknärvaron och personalomsättningen att döma kan det också antas att medarbetarna trivs på sitt jobb och att de är motiverade. Utifrån empirin verkar företaget ha en övergripande kontroll över
prestationsmåtten, målen och uppföljningar av mått och mål. Medarbetarna tycks också vara delaktiga i arbetet men vi tror inte att de är delaktiga i beslutstagande, vad gäller mått och mål, som respondenterna påstår. Däremot kan medarbetarna säkert påverka många andra delar i företaget, till exempel hur högt ett prestationsmått sätts i projekten.
Vad gäller de prestationsmått som rör försäljarnas arbetsuppgifter kan vi se ett samband mellan prestationsmått och de mål som finns på olika nivåer i företaget. Däremot kan vi inte
tyder på det utifrån empirin. Vi skulle ha behövt mer information om vilka siffer-mål som är satta på varje prestationsmått för att se om de når upp till målen. I efterhand inser vi att vi kunde ha fått ut mer information om prestationsmåtten och målen genom att ställa andra frågor och fler följdfrågor. Varför använder företaget till exempel antal samtal per timme? Bidrar det till att målen nås? En säljare kan ju ringa två samtal i timmen och ändå sälja mer än någon som ringt femton samtal.
I intervjuerna kallade respondenterna vissa prestationsmått för effektivitetsmått. Vi anser att det inte finns några belägg att kalla dem för effektivitetsmått då vi inte kan se hur de leder till måluppfyllelse vad gäller företagets övergripande mål, som enligt empirin ej är uppnådda. Att benämna måtten produktionsmått kan vara lämpligare.
Enligt Rennstam (2009) så kan företag få störst fördelar om anställdas engagemang och kundnöjdhet mäts parallellt. Det framgår inte från empirin och vår analys att callcentret mäter på detta sätt, vilket kan vara intressant för dem att göra.
Sammanfattningsvis har vi fått svar på vilka mått ett callcenter använder, hur de är kopplade till företagets mål, men inte om prestationsmåtten leder till måluppfyllelse.
Källförteckning
Tryckta källor
Ahrenfelt, Bo (2001) Förändring som tillstånd, Lund: Studentlitteratur AB
Ax, Johansson och Kullvén (2009) Den nya ekonomistyrningen, Malmö: Liber AB
Bryman, Alan & Bell, Emma (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö: Liber AB
Catasús, Bino; Gröjer, Jan-Erik; Högberg, Olle & Johrén, Anders (2008) Boken om nyckeltal, Malmö: Liber AB
Holme, Idar Magne & Solvang, Bernt Krohn (1997) Forskningsmetodik, Lund: Studentlitteratur AB
Jacobsen, Ingvar Dag & Thorsvik, Jan (2008) Hur moderna organisationer fungerar, Lund: Studentlitteratur AB
Kaplan, Robert S & Norton, David P (2001) The Strategy-focused organisation, United states of America: Harvard Business School Publishing Corporation
Artiklar
Carlucci, Daniela (2010) Evaluation and selecting key performance indicators: an ANP-based model, Measuring Business Excellence, Vo. 14, No. 2, pp. 66-76
Chan, Albert P C & Chan, Ada P L (2004) Key performance indicators for measuring construction process, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11, No. 2, pp. 203-221 Dossi, Andrea & Patteli, Lorenzo (2010) You learn from what you measure: Finacial and non- financial Performance measures in multinational companies, Long Range Planning (el.
Hart, Mike; Fichtner, Bastien; Fjalestad, Espen; Langley, Steven (2006) Contact centre performance: In pursuit of First Call Resolution, Management Dynamics, Vo. 15, No. 4, pp. 17-28
Jaiswal, Anand Kumar (2008) Customer Satisfaction and service quality measurement in Indian call centres, Managing Service Quality, Vo. 18, No. 4, pp. 405-416
Norreklit, Hanne; Jacobsen, Marten; Falconer, Mitchell ( 2008), Pitfalls in using the Balanced Scorecard, The Journal of Corporate Acounting & Finance, Vo. 19, No. 6, pp. 65-68
Robinson, George & Morley, Clive (2006) Call centre management: responsibilities and performance, International Journal of Service Industry Management, Vo. 17, No, 3, pp. 284 Shahin, Arash; M. Ali Mahbod (2007), Prioritization of key performance indicators:
Integration of analytic hierarchy process and goal setting, International Journal of
Productivity and Performance Management, Vo. 56, No. 3, pp. 226-240
Sherwat Elwan, Ibrahim (2013) Call center offshoring performance management: Investigating opportunistic behavior in BPO, Strategic Outsourcing: An International
Journal, Vol. 6, No. 3, pp. 292-312
Internet
Arbetsmiljöverket (2005), Vad är ett Callcenter. Hämtad 13 april, 2014, från Arbetsmiljöverkets hemsida,
http://www.av.se/teman/datorarbete/olika_miljoer/callcenter/vad.aspx
Holmgren, Åsa (2009) Callcenterbranschen. Hämtad 14 april, 2014, från Unionen, http://www.unionen.se/sites/default/files/callcenterbranschen.pdf
Rennstam Mats, (2009) What to measure and manage in your call centre. Hämtad 12 april, 2014, från Callcentrehelper.com http://www.callcentrehelper.com/what-to-measure-and- manage-in-your-call-centre-6447.htm
Uppsatser
Holmgren, Markus & Loghmani, Shiva (2012) Kriterier för prestationsmått - en studie inom
byggbranschen (C-uppsats, Blekinge Tekniska Högskola, Managementhögskolan). Hämtad
från
http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/ce47b258f1391ac7c1257a620060c5f7/$file/BTH2012 Holmgren.pdf
Bilagor
Intervjufrågor Namn:
Titel:
Vilka mål har ni för er enhet?
Vad har ni för prestationsmått i er enhet? Vad leder varje prestationsmått till för mål?
Hur ser samarbetet ut mellan avdelningarna för att nå hela företaget mål? Hur ofta följs målen upp?
Hur ofta följs prestationsmåtten upp?
Hur ser senaste utfallen/resultaten ut för varje prestationsmått? Vilka mål anser du vara uppfyllda?
Går det att jämföra måtten över tid så man kan se förändringen?
Informerar och diskuterar ni resultaten av prestationsmåtten med personalen, hur ofta i så fall? Hur kan personalen påverka prestationsmåtten?
Hur anser du att måtten är motiverande?
Vad gör ni om något mått eller mål inte uppnås över längre tid? Går det att manipulera med måttens utfall?
Använder ni något belöningssystem om något mått eller mål uppfyllts? Hur arbetar ni för att organisationens gemensamma uppsatta mål ska nås?