I detta kapitel presenteras författarens slutsats baserat på de fastställda problemformuleringarna.
6.1 Hur ska medarbetarna motiveras att lämna förbättringsförslag?
Att kombinera förutsättningarna är grunden för att motivera medarbetarna att lämna förbättringsförslag. Engagemanget bör ses som en kedja där den endast är så stark som dess svagaste länk. Samtliga hör ihop och måste kombineras för att uppnå maximal effekt av arbetet med ständiga förbättringar. Att ha en stark struktur där rutinerna kring hur det går till vid förbättringsprojekt är oerhört viktigt för att arbetarna ska känna sig trygga.
Jag rekommenderar att arbetsfördelningen ses över och arbetet fördelas ut på medarbetarna för att på så sätt engagera dem bättre. Genom frysens struktur har de tagit ett stort steg med implementerandet av verktyg som underlättar
förbättringsarbetet.
Återkopplingen till medarbetarna är alldeles för lång och gruppcheferna använder inte samma vägar i förbättringsarbetet som resten av medarbetarna vilket visar en osäkerhet med systemet. Gruppcheferna bör visa hur de jobbar och själva lämna in förslag via samma kanaler. Påvisandet att de finns belöningar för förbättringsförslag kan göra att medarbetarna vill göra det flera gånger samt att detta sprids.
Belöningarna bör inte vara individanpassade utan de skall tillfalla gruppen eller avdelningen. Eventuellt om det har tillsats en större arbetsgrupp för att lösa ett projekt kan belöningen ges till dessa.
Samtliga förbättringsprojekt som varit lyckade bör sparas och visas upp. Detta kan göras i antingen Hackstabladet eller en separat tidning som alltid ska ligga i fikarummen och lunchrummen. På så sätt blir medarbetarna alltid påminda om lyckade projekt. Det kan även finnas med vilka som genomförde projektet för att lyfta fram dessa medarbetare.
En rekommendation är att det varje månad finns en utmärkelse för exempelvis bästa förbättringsförslag. Medarbetare som visat störst drivkraft inom
förbättringsarbete, genom exempelvis stöttning, bör också lyftas fram.
Det bör föras statistik på samtliga inkomna förslag och dessa kan sedan jämföras för att skapa en tävlingskänsla mellan grupperna där vinnarna blir belönade. På så sätt blir det en rolig upplevelse samtidigt som engagemanget kan öka.
Man bör försöka minska rädslan för att misslyckas, genom exempelvis roliga historier. Medarbetarna måste vara tillåtna att göra fel under rimliga marginaler.
Frysen bör ses som en föregångare av verktyg som ska implementeras på kring och expeditionsavdelningarna.
Genom att ta tillvara på kunskapen som redan finns på lagret om arbetet med förbättringsåtgärder kan stora mängder resurser i både form av tid och pengar sparas.
Medarbetarna måste bli mera engagerade i husets samtliga avdelningar och för att göra detta kan studiebesök anordnas till varje avdelning där de får en presentation hur de arbetar. Detta ökar kunskapen och samhörigheten mellan kollegorna, vilket kan bidrar till större engagemang. Ett alternativ är även att ha en högre grad av omväxlande arbetsuppgifter.
6.2 Vilket innehåll och budskap vill medarbetarna ha för att inspireras av förbättringarna?
Medarbetarna vill ha information som framförallt påverkar deras handlingsmiljö. De måste till en viss utsträckning, få engageras i beslutstagandet som påverkar dem.
Informationen ska vara anpassad efter mottagarna, med andra ord ska ingen tung statistik meddelas då detta inte kan kopplas in i deras handlingsmiljö. Gör om statistiken till något som de själva arbetar med.
Visa då och nuläge när förbättringar genomförts. Exempelvis, nu plockar varje expeditör 10 kollin mer per timme i genomsnitt. Eller efter den förbättringen förkortades lastningen av en lastbil med 10 min vilket resulterade att den gruppen fick en belöning.
Men framförallt ska det visas att det finns karriärs möjligheter för medarbetare som arbetar med ständiga förbättringar. Påvisa att det utöver belöningar finns möjligheter för utbildningar och nya arbetsuppgifter.
6.3 Vilka kanaler bör användas för att nå ut till medarbetarna?
Den främsta informationskanalen för de kollektivanställda är deras gruppchefer. Härifrån får de den mesta informationen samt att det är hit de går för att få information. Detta ställer krav på gruppcheferna stötta sina medarbetare i sitt arbete med förbättringar. Att ta tid från sitt vanliga arbete och ge den stöttning som behövs är nyckeln till att både få förtroende och bli sedd som en bra ledare.
Lagertv:n är den informationskanal som når arbetarna oftast då dessa är
utplacerade på två ställen som ofta passeras. Dessa bör dock uppdateras mycket bättre och aldrig vara avstängda. Fler skärmar kan sättas upp där det varje skärm har ett bestämt flöde av information. Exempel på vad som kan lyftas fram är läget i huset på en skärm, med enkel statistik om hur mycket som är kvar att göra för att medarbetaren kan förbereda sig på tidig hemgång alternativt övertid.
En andra skärm kan visa ett bildspel om lyckade förbättringsförslag med enkel statiskt om hur mycket bättre det har blivit. Här det även finnas ett erkännande till personerna som arbetat med projektet. Vinnaren från månades
förbättringsförslag kan visas och där hela gruppen lyfts fram.
Hackstabladet verkar nå ut till samtliga medarbetare då de är på lunch och rast. Detta kan utnyttjas då det redan är många som läser den och införande av förbättringsarbete som en ny rubrik där månadens förbättringar från andra ICA lager och dylikt kan publiceras.
6.4 Hur fångas och sprids best practice?
Genom att kontinuerligt visa andra lyckade förbättringsförslag, både från ICA Hacksta, men även från andra lager, nås personalen och diskussioner mellan kollegor sprider best practice.
Att grupperna får gå på studiebesök för att närmare inspektera hur
förbättringarna har applicerats på just deras avdelning kan ge inspiration till hur detta kan göras på deras egen avdelning.
Att ge ett erkännande på intranätet och de ovannämnda kanalerna som rör samtliga medarbetare inom Ica Sverige kan motivera och inspirera och bidra till en känsla att deras arbete har betydelse samt att andra lager kan se detta.