I slutsatsen presenteras studiens resultat, vilket besvarar vilka faktorer ägarna efterfrågar då de väljer att ta in utomstående styrelseledamöter i familjeföretaget. Detta följs sedan upp av teoretiskt och praktiskt bidrag samt förslag till fortsatt forskning.
6.1 Slutsatser
Undersökningens syfte har varit att förklara förekomsten av utomstående styrelseledamöter i familjeföretag. Då det var ett relativt outforskat område var teorin något bristfällig och av den anledningen valde vi att tillämpa stora delar av teorin om oberoende styrelseledamöter och testa den på familjeföretag. För att förklara vad en styrelsemedlem i ett familjeföretag kan bidra med tillämpade vi teori som behandlar styrelsens olika funktioner.
Vår undersökning visar att familjeföretagare verkar vara nöjda med den kompetens de besitter inom företaget fram till att de når en viss storlek då de väljer att plocka in en utomstående. I de fall ett företag inte har en utomstående kan det betyda att familjeföretaget inte känner att det är så pass stort att det behöver ha in extern kompetens i styrelsen.
En annan del av det vi fann i vår undersökning var en tendens till att familjeföretag plockar in utomstående ledamöter som ett led i att öka styrelsens aktivitet. Med aktiviteten syftade Hillman och Dalziel (2003) att mötena med utomstående ledamöter skulle bli mer aktiva, att fler beslut skulle fattas och att mötena tenderar att bli fler. I vår undersökning fann vi en tendens till att aktiviteten på mötena blev bättre men att antalet möten skulle bli fler stämde inte bland de företag som utvärderades. Att företaget valde att plocka in utomstående ledamöter som ett led i att öka styrelsens aktivitet och effektivitet fann vi även det visst stöd för men inte någon signifikans.
I vår undersökning fann vi en tendens till att den utomstående ledamoten som väljs in tenderar att vara aktiv i minst en annan styrelse. Vi fann en signifikans på att i fler än 50% av fallen var ledamoten även aktiv i minst en annan styrelse. Även i vår förstudie visade det sig viktigt för det företaget med utomstående ledamot att den personen var aktiv i andra styrelser och hade erfarenhet av styrelsearbete.
Vår empiriska undersökning visade att storlek var den variabel som var signifikant gentemot den beroende variabeln, utomstående ledamöter. Vi fick också fram att den främsta anledningen till att företag plockar in utomstående ledamöter var att de var i behov av erfarenheter och kompetens. Det kan tolkas som att företag tar in utomstående ledamöter när de anser sig vara i behov av detta för att de inte klarar av att hantera företaget inom familjen.
Med facit i hand anser vi att vårt empiriska material var lite väl litet och vi skulle gärna se hur resultaten blivit om vi fått bättre respons på våra enkäter. Vi fick in svar från 93 företag som matchade våra kriterier för ett familjeföretag, av dessa hade 57 företag minst en utomstående ledamot. I de olika analyserna finns vissa tendenser till att delar av teorin stämmer in även på familjeföretag. Med ett större empiriskt material hade vi med större säkerhet kunnat förkasta alternativt acceptera hypoteserna. Som ett exempel på att vårt urval var litet får vi när vi undersökte företag med extern Vd, av de 93 familjeföretag som svarat på enkäten var det endast 16 som hade extern Vd. Av dessa 16 företag hade 14 företag också minst en utomstående ledamot och här anser vi att det lilla antalet påverkade att vi inte fick någon signifikans.
6.2 Teoretiskt bidrag
I vår undersökning har en av grunderna varit att testa den teori som finns om oberoende ledamöter och tillämpa den på utomstående ledamöter i familjeföretag. Bammens et al (2008) och Collin (2008) menar att de utomstående väljs in för att hjälpa till att hantera konflikter. Att så skulle vara fallet fann vi inget stöd för i vår undersökning. Av de funktioner vi har undersökt är konflikthantering den funktion vilken rankades som lägst i vår enkätundersökning inte heller lyfte något av företagen i förstudien fram konflikthantering som en funktion de eftersökte då de valde in en utomstående. Vi tror
vårt resultat delvis kan bero på att företag har svårt att vara öppna vad gäller interna konflikter och för att få en rättvis bild av hur det ser ut i styrelserummet hade en fallstudie varit ett bättre alternativ.
Vi finner att det är större chans att företaget har utomstående styrelseledamöter desto större företaget är. Familjeföretagen anser att den viktigaste egenskapen hos den utomstående ledamoten är erfarenhet och kompetens. Både erfarenhet och kompetens är del av den servicefunktion vilken Hillman och Dalziel (2003) lyfter fram som en viktig del som oberoende ledamöter kan bidra med. Vårt resultat här ligger i linje med Brundin et al (2012) som anser att avsaknaden av erfarenhet och kompetens är den främsta anledningen att ta in en extern ledamot i familjeföretagets styrelse.
I vår förstudie framkom att den utomstående ledamoten valdes in i styrelsen för att fungera som ett bollplank men även som en person som skall utvärdera företagsledningens beslut och handlingar. Själva utvärderingen kan liknas vid den övervakningsfunktion som lyfts fram i teori om oberoende ledamöter. (Hillman &
Dalziel 2003; Collin 2008) Hillman och Dalziel (2003) menar att övervakningen blir bättre med oberoende ledamöter vilket även företagen i vår förstudie anser. I vår studie undersökte vi inte övervakningsfunktionen på det klassiska viset då vi ansåg att familjen knappast önskade övervaka sig själv. Istället fokuserade vi övervakningsfunktionen på det behovet av övervakning som en eventuell extern ägare har. Det visade sig i de bivariata testerna att de företag med extern ägare hade utomstående ledamöter i större utsträckning än övriga och det kan tolkas som att den externa ägaren behöver någon form av övervakning. Däremot fann vi ingen signifikans i den logistiska regressionen.
Som vi tidigare skrivit ser vi även att teorin om att ett företag tar in utomstående ledamöter för att öka aktiviteten verkar stämma till viss grad. Det vi fann i vår undersökning var dessutom att de utomstående ledamöter som väljs in tenderar att vara aktiva i andra styrelser och besitta erfarenhet från styrelsearbete.
6.3 Praktiskt bidrag
Det praktiska bidraget består av två olika målgrupper, familjeföretagen och de utomstående ledamöterna.
För familjeföretagen innebär det att de kan se vad andra familjeföretag har efterfrågat när de valt att plocka in utomstående ledamöter och även en del angående hur företaget förändrats sedan den utomstående ledamoten kom in i styrelsen. Som en effekt av utomstående ledamöter har vi i vår undersökning fått fram att flera företag anser att styrelsemötena blivit mer aktiva sedan den utomstående ledamoten plockades in.
Familjeföretag bör inte ge efter för det tryck som forskare sätter på dem om att ta in utomstående i styrelsearbetet. Det visar sig i vår undersökning att företag plockar in utomstående ledamöter när företaget är så pass stort att de är i behov av extern kompetens och erfarenhet för att klara av att fortsätta bedriva verksamheten.
Den andra gruppen som kan ha användning av vår undersökning är de utomstående ledamöterna, de kan med hjälp av vår undersökning se vad de förväntas bidra med när de väljs in i ett familjeföretags styrelse. Angående vad de utomstående ledamöterna förväntas bidra med fick vi i vår undersökning fram att det främst är erfarenhet och kompetens som familjeföretagen efterfrågar snarare än den legitimitet de kan bidra med.
Att den utomstående ledamoten ska sitta med i andra styrelser och därmed ha en vana för styrelsearbete är också viktigt. I förstudien framkom att den utomstående ledamoten ska agera bollplank till beslutsfattarna och hjälpa dem ta de rätta besluten och det stämde även in i den undersökning vi gjorde där det visade sig att rollen som bollplank var viktig.
6.4 Förslag till fortsatt forskning
Vi har i vår studie försökt förklara förekomsten av utomstående ledamöter i familjeföretags styrelser. Vi har gjort detta genom att undersöka vilka faktorer som ägarna efterfrågar då de väljer att ta in en utomstående i familjeföretagets styrelse.
Intressant vidare forskning hade varit att undersöka hur styrelsearbetet skiljer sig i familjeföretag med utomstående styrelseledamöter gentemot familjeföretag där styrelsen enbart består av familjemedlemmar. Den vidare forskningen bör utgå från vår studie som visar på att externa styrelseledamöter är vanligare desto större företag är och att de mest efterfrågade egenskaperna hos ledamöter är erfarenhet och kompetens.
Brundin et al (2012) menar att styrelsearbetet skiljer sig mellan ”vanliga” företag och familjeföretag. Brundin et al (2012) påvisar dock inte detta med någon empirisk
undersökning vilket hade varit intressant. Att utifrån de funktioner vi har uppmärksammat utvärdera styrelsearbetet i familjeföretag. Funktioner som t.ex.
konflikthantering är svår att utvärdera och uppmärksamma i en studie som bygger på en enkät. Denna funktion skulle göra sig bättre i en fallstudie där forskaren får möjlighet att närvara på styrelsemötena. Det kan dock vara svårt att få tillgång till familjeföretagens styrelserum. Som en annan del av en sådan undersökning kunde det vara intressant att undersöka om de utomstående ledamöterna bidrar med det ägarna förväntar sig att de ska bidra med.
Det skulle också vara intressant att genomföra en undersökning på de familjeföretag som inte väljer att plocka in utomstående ledamöter. Beror det på det som sägs i teorin, nämligen att ägarna till familjeföretaget är rädda för att förlora kontrollen över företaget.(Brundin et al 2012; Emling 2000) Eller ligger den största delen i motsatsen till vad som visade sig i vår undersökning, nämligen att familjeföretaget inte anser sig vara tillräckligt stort för att vara i behov av den kompetens och erfarenhet som en utomstående ledamot förväntas bidra med.
Det kunde även vara intressant att undersöka de företag som tagit in utomstående ledamöter och om de nu i efterhand anser att de skulle tagit in utomstående ledamöter tidigare. Nu när de har utomstående ledamöter kanske de ser annorlunda på behovet av utomstående ledamöter. Behovet kanske funnits där längre fast de inte sett det? Har de upplevt de fördelar som Hillman och Dalziel (2003) lyfter fram hos oberoende ledamöter?
Då vi tyvärr inte är nöjda med vårt urval hade det varit intressant att se en liknande studie där man ökade urvalet och därigenom fick ett större empiriskt material att analysera. Studien hade kunnat kompletteras med vilka funktioner de utomstående ledamöterna verkligen bidrar med i styrelsearbetet för familjeföretag. Även denna studie hade kunnat baseras på de styrelsefunktioner(övervaknings-, beslutsfattande-, service- och konflikthanteringsfunktionen) som Hillman och Dalziel (2003) och Collin (2008) observerat och som vi har byggt stora delar av vår studie på.