Något som är slående igenom hela projektet är hur pass spännande och motiverande de flesta deltagarna tyckte att det var att delta. Att de även efter projektets avslut glatt kan se tillbaka på sin tid i projektet och att det är stolta över det som de har åstadkommit.
6.1 Vikten av förväntan
Det har genom projektet blivit tydligt att de som redan innan projektets start hade gjort en positiv bedömning av projektet och av de utfall de förväntade sig, vare sig det var utfall som var rimliga eller överenskomna med TMHE behöll en stark motivation genom hela projektet. Under projektets gång tvingades de visserligen revidera sina bedömningar vad det gällde ansträngning, men samtliga var beredda att göra det. Det framstår alltså som att den inställning och motivation som personen har redan på ett initialt plan följer personen genom hela projektet.
I vårt fall har en av hörnstenarna i detta varit att det har förelegat ett fritt val. De som inte initialt tilltalats av projektet har inte heller under projektets gång ändrat uppfattning utan de motgångar som funnits har snarare förstärkt vad de trott sig veta.
För att kunna få motiverad personal är det därför av yttersta vikt för företaget att endast ta in personal som vill vara med.
För att utöka den grupp som gör en positiv bedömning och vars förväntan stämmer överrens med företagets, så bör företaget noga upplysa om sina medarbetare om vad innebörden av projektet är, vad som kommer krävas och vad de kommer att få ut av att delta. Det faller även in under Rousseau (2004) frivillighet och ömsesidighet som är två mycket viktiga delar för att deltagarna ska var motiverade.
6.2 Hitta rätt personer
I samma anda som vikten av att välja de personer som har gjort positiva bedömningar av utfall kontra ansträngning ligger Hackman & Oldham (1975) , något som tydligt visat sig i arbetet är att utvecklingsbehov påverkar olika delar av hur respondenterna uppfattat projektet. Både innan när de gör sina bedömningar, men även under projektets gång. Det rör främst hur de tacklat utmaningar så som att de själva tvingats ta stort ansvar för sitt arbete, att arbetet kräver att de använder färdigheter de inte använder i sitt vardagliga arbete samt att de själva kommer att vara en del av det system de tar fram och därför också på ett helt annat sätt ansvariga. Det är av yttersta vikt att deltagarna känner sig mogna och beredda på att ta det kliv som det innebär att börja i projektet.
83
Ett alternativ kan vara att undersöka innan projektet startar om samtliga delar behöver ha full autonomi? Vissa delar kanske kan styras något hårdare för att ge de deltagare som visserligen har de rätta kompetenserna men inte ser autonomi som något positivt utan snarare som ett ok, en möjlighet att delta. Genom striktare styrning av vad som ska genomföras och hur kan även dessa personer finna en nivå som passar dem i projektet och därigenom en hög motivation.
Likaså bör personer med lågt utvecklingsbehov inte delta i projektet om det relativt deras vanliga arbetsplats innebär högre autonomi, task identity etc.
6.3 Hantera motstånd mot förändring
En punkt som påverkat motivationen hos projektmedlemmarna men som inte direkt berört projektet är hur deras gamla kollegor uppfattat projektet. Att hantera det eventuella motståndet mot förändring som kan uppstå på den gamla arbetsplatsen blir därför något som inte helt bör läggas på projektmedlemmens ansvar utan det bör ligga i ledningens intresse att inte bara själva deltagaren är motiverad utan även att hennes kollegor på den vanliga arbetsplatsen förstår vikten av projektet och varför de måste ta ett större ansvar. Annars föreligger risken för det som Kotter & Schlesinger (2008) kallar trångsynt egoism alternativt att de helt enkelt gjort en annan bedömning av projektet. Här blir transparens och information över hela spektrumet inte bara till projektdeltagaren mycket viktiga.
6.4 Förstå vikten av psykologiska kontrakt
Det har även varit så att projektdeltagarna när de gått in i projektet skapat sig nya psykologiska kontrakt, inte alltid i samförstånd med ledningen. Rousseau (2004) beskriver just detta som något som kan ställa till problem. I det genomförda projektet har de felaktiga förhoppningarna och således det felaktiga kontraktet lett till ett starkt engagemang som kortsiktigt varit väldigt bra för företaget. Problemet är när projektet är slut och de förhoppningar som funnits inte infrias då ledningen aldrig haft för avsikt att höja den anställdes lön, ge henne ett nytt jobb etc. Det brutna kontraktet är alltså inte ett problem för motivationen i själva projektet, men medarbetaren kommer att vara kvar på företaget i sin gamla roll, det kommer vara svårt att få denne medarbetare lika engagerad och motiverad i ett nytt projekt.
Företaget måste därför se till att de förväntningar och de kontrakt som skapas har verklighetsförankring. Det kan komma att resultera i en något lägre motivation i själva projektet men bör på lång sikt vara positivt både för individen som slipper besvikelsen av ett brutet kontrakt, men även för företaget som får motiverad medarbetare i det långa loppet och som kan vilja vara med i fler projekt. Att tänka på är viktigheten att ge rätt information och kunskap till personal för att de ska
84
gå in med rätt förutsättningar och få kontinuerlig stöttning för att få hjälp med att veta hur förväntningarna ska skapas.
6.5 Framtida projekt – Tänk efter före
I den situation som uppstått, där medarbetarna lagt mycket tid, mycket engagemang och i vissa fall gått över gränsen för vad de klarat av för att genomföra projektet, så kommer i princip alla deltagare att ställa betydligt högre krav på nästa projekt, eller på nästa jobb för den delen. Det visar sig alltså att det är enkelt att få motiverade medarbetare som inte varit med i projekt tidigare att arbeta hårt och att vara motiverade, medans det blir svårare att på samma sätt motivera dem igen. Den illusion som vissa hyst om projektet har brustit. Det är dock värt att påpeka att i princip alla respondenter kan tänka sig att vara med i projekt igen då de tyckte att många av de saker de önskade uppnå också uppnåddes. Men de kommer inte vara med under samma premisser som i det första projektet. Projektarbetet visade sig alltså för dem alldra flesta vara en bra arbetsdesign (Hackman & Oldham 1975) , men det förväntningar och de kontrakt som skapades var baserade på oerfarenhet och annan information än den korrekta. Det framstå som att det till viss del var oerfarenheten och skapandet av kontrakten som gjorde att de oerfarna medarbetarna arbete så hårt och så motiverat som de gjorde, men denna oerfarenhet är uppenbart en engångsföreteelse och inte något som ett företag kan dra nytta av mer än en gång.
6.6 Att tänka på från företagets sida
För ett företag som vill engagera projektovana medarbetare i projekt utkristalliserar sig ett par punkter. De bör för det första låta det vara ett fritt val för individen att vara med.
För det andra bör de se till att informationen som medarbetarna baserar sitt förväntansbeslut på överensstämmer med den information företaget har, och om möjligt att det tydliggörs vad företaget förväntar sig och vad medarbetaren förväntar sig.
På samma sätt måste det klargöras hur arbetet i projektet kommer att ske, att graden av autonomi kommer vara högre/lägre samt att nya färdigheter jämfört med det gamla arbetet kommer att krävas.
85