De verbala symbolerna som används av ledningen medför att medarbetarna upplever en ökad tillit och vågar göra det som de tolkar att ledningen vill att de ska göra, nämligen samarbeta, samverka och dela kunskap med varandra. Att medarbetarna upplever tillit från ledningens sida skulle därmed kunna anses öka en organisations kunskapsdelning, vilket är i enlighet med tidigare forskning om kunskapsdelning och chefers tillit till medarbetare (t ex Xue m.fl. 2011). Chefers tillit till medarbetare som en betydande faktor för att medarbetare frivilligt ska vilja dela kunskap i organisationer skulle därmed kunna tänkas vara värdefullt att forska vidare på; inte minst för att ställas i kontrast till utgångspunkten att tilliten från medarbetare till chef påverkar kunskapsdelning i större utsträckning än vice versa. I dagens föränderliga och kunskapsintensiva samhälle är det nödvändigt för organisationer att ta tillvara på kunskap samt främja medarbetares vilja att dela och skapa ny kunskap tillsammans. Detta är därmed även viktigt för offentliga organisationer vars uppdrag är avgörande för människors nutid och framtid. Att medarbetare delar och skapar kunskap i offentliga organisationer är väsentligt för att verksamheterna ska vara effektiva, av kvalitet samt för att få samhället att fungera.
Många offentliga verksamheter kännetecknas dock fortfarande av en byråkrati som gör det svårt att dela kunskap gränsöverskridande, och har inte konkreta KM-aktiviteter för att främja delning och skapande av kunskap. Det är därför viktigt att förstå hur chefers och ledares verbala symboler, det vill säga deras sätt att tala och deras användning av olika begrepp, kan uttrycka och förstås av medarbetarna som tillit och därmed leda dessa till att även förstå kunskapsdelning som ett sätt att driva organisationen framåt mot dess mål. Med tanke på att många formella KM-initiativ misslyckas, är det likaså intressant att förstå hur dessa verbala symboler påverkar medarbetares tolkning och sensemaking i den nya kontext de befinner sig i samt hur de delar och skapar kunskap i form av CoP i större utsträckning än tidigare. Skapandet av CoP är särskilt intressant för offentliga organisationer då CoP överkommer den tröga byråkrati som många offentliga organisationer präglas av och främjar delning av såväl tyst som explicit kunskap (t ex Titi Amayah 2013, s. 467). Inte minst är det viktigt för de organisationer som framöver väljer att anta TSL som styrfilosofi, och då främst för välfärdssektorn där den byråkratiska trögheten kan tänkas vara så hög att omställningen till TSL blir mer komplex.
Vidare vill jag visa på studiens styrkor och svagheter, samt ge ytterligare förslag på framtida forskning inom området. Jag anser att en av svagheterna är att organisationen befinner sig mitt inne i sin omställning till TSL då sådan omställning endast har pågått i drygt ett år. Det skulle kunna innebära att resultatet hade varit annorlunda om denna studie genomfördes längre fram i tiden. En annan aspekt som kan anses som en svaghet är att denna studie berör kulturförändring på ett övergripande plan. Det hade varit intressant att genom aktionsforskning och under en längre tid följa organisationens omställning utifrån ett mer djupgående kulturellt perspektiv för att skapa ytterligare förståelse för hur medarbetare bearbetar chefernas och ledningens information samt skapar mening kring kunskapsdelning och en ny kunskapskultur. Vidare är det enbart en organisation som är föremål för undersökningen. Det kan därmed vara intressant att göra jämförelser mellan organisationer genom att studera detta fenomen i andra
53
organisationer som styrs och leds med TSL. Det kan även vara relevant att göra jämförelser med en organisation som inte styrs med TSL. Samtidigt är det mycket möjligt att resultaten varierar på olika förvaltningar inom en och samma kommunal organisation. Det kan således vara så att resultatet hade varit annorlunda på en annan förvaltning i Helsingborgs stad än den som har varit objekt för denna studie. Ytterligare förslag är att genomföra en liknande studie och då införa kvalitativ enkät som ett komplement till den kvalitativa forskningsintervjun för att därmed ha möjlighet att analysera ett underlag som i större utsträckning motsvarar organisationens population.
Jag vill avsluta med att understryka att forskning om hur tillit från chef till medarbetare kan tänkas påverka kunskapsdelning i såväl internationella som svenska offentliga organisationer är begränsad. Jag nämner det som en svaghet då ytterligare forskning hade kunnat ge en mer solid grund för denna studie att stå på. En förklaring till denna begränsning kan vara att den tillitsbaserade styrfilosofin i offentliga organisationer är relativt ny. Samtidigt anser jag att detta är en av studiens styrkor. Den begränsade forskningen gör att denna studie bidrar med något nytt och förhoppningsvis relevant till forskningen om information management, kunskapsdelning och tillit samt TSL. Studien bidrar med en ökad förståelse för hur chefers information och kommunikation bearbetas av medarbetarna i en offentlig organisation samt hur de i sin tur agerar därefter ur ett kunskapsperspektiv. Den ökar förståelsen för hur medarbetare skapar mening kring kunskapsdelning i en organisation som styrs och leds med TSL. Undersökningen banar således väg för vidare forskning inom området.
54
Referenser
Abrams, L. C., Cross, R., Lesser, E., & Levin, D. Z. (2003). Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks. Academy of Management Perspectives, 17(4), ss. 64-77. Adler, P. S. (2001). Market, hierarchy, and trust: The knowledge economy and the future of
capitalism. Organization science, 12(2), ss. 215-234.
Ahrne, G., & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Malmö: Liber.
Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, ss. 107-136.
Alvesson, M., & Berg, P. O. (1988). Företagskultur och organisationssymbolism: utveckling,
teoretiska perspektiv och aktuell debatt. Lund: Studentlitteratur.
Alvesson, M., & Deetz, S. (2000). Kritisk samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur. Alvesson, M., & Kärreman, D. (2001). Odd couple: making sense of the curious concept of
knowledge management. Journal of management studies, 38(7), ss. 995-1018.
Ardichvili, A., Page, V., & Wentling, T. (2003). Motivation and barriers to participation in virtual knowledge-sharing communities of practice. Journal of knowledge management, 7(1), ss. 64-77.
Becerra, M., Lunnan, R., & Huemer, L. (2008). Trustworthiness, risk, and the transfer of tacit and explicit knowledge between alliance partners. Journal of Management Studies, 45(4), ss. 691-713.
Bengtsson, H. (2010). Offentlig förvaltning: att arbeta i demokratins tjänst. Malmö: Gleerups Utbildning AB
Bertels, H. M., Kleinschmidt, E. J., & Koen, P. A. (2011). Communities of practice versus organizational climate: Which one matters more to dispersed collaboration in the front end of innovation? Journal of Product Innovation Management, 28(5), ss. 757-772.
Bornemark, J. (2018). Det omätbaras renässans: En uppgörelse med pedanternas
världsherravälde. Stockholm: Volante.
Borzillo, S., Aznar, S., & Schmitt, A. (2011). A journey through communities of practice: How and why members move from the periphery to the core. European Management
Journal, 29(1), ss. 25-42.
Bringselius, L. (2017). Tillitsbaserad styrning och ledning: Ett ramverk. Tillitsdelegationens rapportserie, nr 2017-02. Stockholm: finansdepartementet/Elanders
Bringselius, L., (2018). Styra och leda med tillit – forskning och praktik. SOU 2018:38, Stockholm
Brooks, I. (1996). Leadership of a cultural change process. Leadership & Organization
Development Journal, 17(5), ss. 31-37.
Brown, J. S., & Duguid, P. (1991). Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning, and innovation. Organization science, 2(1), ss. 40-57.
Bryman, A. (Ed.). (2013). Doing Research in Organizations (RLE: Organizations). Abingdon, UK and New York: Routledge.
Cabrera, E. F., & Cabrera, A. (2005). Fostering knowledge sharing through people management practices. The international journal of human resource management, 16(5), ss. 720-735.
55
Cabrera, A., Collins, W. C., & Salgado, J. F. (2006). Determinants of individual engagement in knowledge sharing. The International Journal of Human Resource Management, 17(2), ss. 245-264.
Cameron, E., & Green, M. (2009). Making sense of change management: A complete guide to
the models, tools & techniques of organizational change. Sterling, VA: Kogan Pa.
Casimir, G., Lee, K., & Loon, M. (2012). Knowledge sharing: influences of trust, commitment and cost. Journal of knowledge management, 16(5), ss. 740-753.
Cheung, S. Y., Gong, Y., Wang, M., Zhou, L., & Shi, J. (2016). When and how does functional diversity influence team innovation? The mediating role of knowledge sharing and the moderation role of affect-based trust in a team. Human Relations, 69(7), ss. 1507-1531. Choo, C. W. (1996). The knowing organization: How organizations use information to
construct meaning, create knowledge and make decisions. International journal of
information management, 16(5), ss. 329-340.
Choo, C. W. (2002). Sensemaking, knowledge creation, and decision making. The strategic
management of intellectual capital and organizational knowledge, ss. 79-88.
Chou, L. F., Wang, A. C., Wang, T. Y., Huang, M. P., & Cheng, B. S. (2008). Shared work values and team member effectiveness: The mediation of trustfulness and trustworthiness. Human Relations, 61(12), ss. 1713-1742.
Choi, J. N. (2006). Multilevel and cross-level effects of workplace attitudes and group member relations on interpersonal helping behavior. Human performance, 19(4), ss. 383-402. Chowdhury, S. (2005). The role of affect-and cognition-based trust in complex knowledge
sharing. Journal of Managerial issues, ss. 310-326.
Christensen, L., Andersson, N., Engdahl, C., & Haglund, L. (2001). Marknadsundersökning:
En handbok, Andra upplagan. Studentlitteratur.
Coleman, J. S. (1994). Foundations of social theory. Cambridge, MA, USA: Harvard university press.
Cook, S., & Brown, J. (1999). Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing. Organizational Science, 10(4), ss. 381-400.
Corradi, G., Gherardi, S., & Verzelloni, L. (2010). Through the practice lens: where is the bandwagon of practice-based studies heading? Management learning, 41(3), ss. 265-283. Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999). An organizational learning framework:
From intuition to institution. Academy of management review, 24(3), ss. 522-537.
Damodaran, L., & Olphert, W. (2000). Barriers and facilitators to the use of knowledge management systems. Behaviour & Information Technology, 19(6), ss. 405-413.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what
they know. Boston, USA: Harvard Business Press.
Dir. 2016:51, Kommittédirektiv, Tillit i styrningen.
Ferreira Peralta, C., & Francisca Saldanha, M. (2014). Knowledge-centered culture and knowledge sharing: the moderator role of trust propensity. Journal of Knowledge
Management, 18(3), ss. 538-550.
Foos, T., Schum, G., & Rothenberg, S. (2006). Tacit knowledge transfer and the knowledge disconnect. Journal of knowledge management, 10(1), ss. 6-18.
56
Fransson, M., Quist, J., & Wetter-Edman, K. (2019). Politisk handlingskraft i en regeringsnära
utvecklingsmiljö. Tillitsdelegationens rapportserie, nr 2019-07, s. 198 Stockholm: Norstedts
Juridik AB
Fuller, S. (2012). Knowledge management foundations. Burlington, MA, USA: Routledge. Gherardi, S. (2006). A journey beyond institutional knowledge: Dante’s reading of the
Odyssey. Management Education and Humanities, 174(11).
Gioia, D. A., Thomas, J. B., Clark, S. M., & Chittipeddi, K. (1994). Symbolism and strategic change in academia: The dynamics of sensemaking and influence. Organization
science, 5(3), ss. 363-383.
Gioia, D. A., & Mehra, A. (1996). Sensemaking in organizations. Academy of Management. The Academy of Management Review, 21(4), 1226.
Helms, R., & Buijsrogge, K. (2006). Application of knowledge network analysis to identify knowledge sharing bottlenecks at an engineering firm. In ECIS (ss. 1877-1889).
Helms, R., Cranefield, J., & van Reijsen, J. (2017). Social media and knowledge management: A perfect couple. In Social Knowledge Management in Action (ss. 1-13). Berlin: Springer. Helsingborgs stad. (2019a). Helsingborg 2035. Hämtad från
https://trendomvarld.helsingborg.se/helsingborg-2035/
Helsingborgs stad. (2019b). Stadens styrmodell. Hämtad från https://helsingborg.se/kommun-och-politik/sa-styrs-helsingborg/stadens-styrmodell/
Helsingborgs stad. (2019c). Kommunens organisation. Hämtad från https://helsingborg.se/kommun-och-politik/kommunens-organisation/
Helsingborgs stad. (2019d). Stadsbyggnadsförvaltningen. Hämtad från
https://helsingborg.se/kommun-och-politik/kommunens-organisation/forvaltningar/stadsbyggnads-forvaltningen/
Hislop, D., Bosua, R., & Helms, R. (2018). Knowledge management in organizations: a critical
introduction, uppl. 4. Oxford: Oxford University Press.
Holsapple, C. (Ed.). (2013). Handbook on knowledge management 1: Knowledge matters (Vol. 1). London: Springer Science & Business Media.
Holster, J. S., & Fields, D. (2010). Trust and tacit knowledge transfer and use. Journal of
Knowledge Management, 14(1), ss. 128-140.
Holten, A.L., Robert Hancock, G., Persson, R., Marie Hansen, Å. & Høgh, A., (2016). Knowledge hoarding: antecedent or consequent of negative acts? The mediating role of trust and justice. Journal of knowledge management, 20(2), ss. 215-229
Hood, C. (1991). A public management for all seasons? Public administration, 69(1), ss. 3-19. Hsu, I. C. (2008). Knowledge sharing practices as a facilitating factor for improving organizational performance through human capital: A preliminary test. Expert Systems with
applications, 35(3), ss. 1316-1326.
Huysman, M., & De Wit, D. (2004). Practices of managing knowledge sharing: towards a second wave of knowledge management. Knowledge and process management, 11(2), ss. 81-92.
Ipe, M. (2003). Knowledge sharing in organizations: A conceptual framework. Human
57
Jackson, S. E., Chuang, C. H., Harden, E. E., & Jiang, Y. (2006). Toward developing human resource management systems for knowledge-intensive teamwork. In Research in personnel
and human resources management (ss. 27-70). Bingley: Emerald Group Publishing Limited.
Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar, uppl. 4: 2. Lund: Studentlitteratur AB.
Jain, K. K., Sandhu, M. S., & Goh, S. K. (2015). Organizational climate, trust and knowledge sharing: insights from Malaysia. Journal of Asia Business Studies, 9(1), ss. 54-77
Jonsson, A. (2012). Kunskapsöverföring och knowledge management. Malmö: Liber.
Jonsson, A. & Kalling, T. (2007) "Challenges to knowledge sharing across national and intra-organizational boundaries: case studies of IKEA and SCA Packaging." Knowledge
Management Research & Practice, ss. 161-172.
Kalling, T., & Styhre, A. (2003). Knowledge sharing in organizations. Malmö: Liber. Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur. Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation.
Cambridge: Cambridge university press.
Le, P. B., & Lei, H. (2018a). Fostering knowledge sharing behaviors through ethical leadership practice: the mediating roles of disclosure-based trust and reliance-based trust in leadership. Knowledge Management Research & Practice, 16(2), ss. 183-195.
Le, P. B., & Lei, H. (2018b). The mediating role of trust in stimulating the relationship between transformational leadership and knowledge sharing processes. Journal of Knowledge
Management, 22(3), ss. 521-537.
Lee, P., Gillespie, N., Mann, L., & Wearing, A. (2010). Leadership and trust: Their effect on knowledge sharing and team performance. Management learning, 41(4), ss. 473-491. Leonard, D., & Sensiper, S. (1998). The role of tacit knowledge in group innovation. California
management review, 40(3), ss. 112-132.
Levin, D. Z., & Cross, R. (2004). The strength of weak ties you can trust: The mediating role of trust in effective knowledge transfer. Management science, 50(11), ss. 1477-1490. Lin, R. S. J., & Hsiao, J. K. (2014). The relationships between transformational leadership,
knowledge sharing, trust and organizational citizenship behavior. International Journal of
Innovation, Management and Technology, 5(3), 171.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), ss. 709-734.
McDermott, R. (1999). Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management. California management review, 41(4), ss. 103-117.
Miklosik, A., Evans, N., Hasprova, M., & Lipianska, J. (2019). Reflection of embedded knowledge culture in communications of Australian companies. Knowledge Management
Research & Practice, 17(2), ss. 172-181.
Mintzberg, H. (1988). Generic strategies: toward a comprehensive framework. Advances in
strategic management, 5(1), ss. 1-67.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational
advantage. Academy of management review, 23(2), ss. 242-266
Nelson, K. M., & Cooprider, J. G. (1996). The contribution of shared knowledge to IS group performance. MIS quarterly, ss. 409-432.
58
Nicolini, D. (2011). Practice as the site of knowing: Insights from the field of telemedicine.
Organization Science, 22(3), ss. 602-20.
Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed organizing. Organization science, 13(3), ss. 249-273.
Pickard, A. J. (2013). Research methods in information. London: Facet publishing.
Politis, J. D. (2003). The connection between trust and knowledge management: what are its implications for team performance. Journal of knowledge management, 7(5), ss. 55-66. Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2004). Public management reform: A comparative analysis.
Oxford: Oxford University Press, USA.
Quigley, N. R., Tesluk, P. E., Locke, E. A., & Bartol, K. M. (2007). A multilevel investigation of the motivational mechanisms underlying knowledge sharing and performance. Organization science, 18(1), ss. 71-88.
Rahman, M. S., Osmangani, A. M., Daud, N. M., Chowdhury, A. H., & Hassan, H. (2015). Trust and workplace spirituality on knowledge sharing behaviour: Perspective from non-academic staff of higher learning institutions. The Learning Organization, 22(6), ss. 317-332.
Regeringens proposition 2015/16:1, Förslag till statens budget för 2016, finansplan och
skattefrågor.
Renzl, B. (2008). Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and knowledge documentation. Omega, 36(2), ss. 206-220.
Robertson, M., & O’Malley Hammersley, G. (2000). Knowledge management practices within a knowledge-intensive firm: the significance of the people management dimension. Journal
of European Industrial Training, 24(2/3/4), ss. 241-253.
Salzer-Mörling, M. (1994). Identity Acrros Borders: A Study in the" IKEA-World". Linköping: Linköping University.
Sharratt, M., & Usoro, A. (2003). Understanding knowledge-sharing in online communities of practice. Electronic Journal on Knowledge Management, 1(2), ss. 187-196.
Schenkel, A., & Teigland, R. (2008). Improved organizational performance through communities of practice. Journal of knowledge management, 12(1), ss. 106-118.
Smircich, L., & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. The Journal of
applied behavioral science, 18(3), ss. 257-273.
SOU 2018:38, Styra och leda med tillit: Forskning och praktik, Forskningsantologi Tillitsdelegationen. Hämtad från https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/statens-offentliga-utredningar/2018/06/sou-201838/
SOU 2018:47, Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning i
välfärdssektorn, Huvudbetänkande Tillitsdelegationen. Hämtad från
https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/statens-offentliga-utredningar/2018/06/sou-201847/
SOU 2019:43, Med tillit följer bättre resultat – om tillitsbaserad styrning och ledning i staten, Huvudbetänkande Tillitsdelegationen. Hämtad från https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/statens-offentliga-utredningar/2019/10/sou-201943/
Swart, J., & Harvey, P. (2011). Identifying knowledge boundaries: the case of networked projects. Journal of Knowledge Management, 15(5), ss. 703-721.
59
Szakály, D. (2002). Knowledge management strategies. Theory, Methodology, Practice, 1(1), s.51.
Thompson, M. (2005). Structural and epistemic parameters in communities of practice. Organization Science, 16(2), ss. 151-164.
Titi Amayah, A. (2013). Determinants of knowledge sharing in a public sector organization. Journal of knowledge management, 17(3), ss. 454-471.
Tsoukas, H. (1996). The firm as a distributed knowledge system: A constructionist approach. Strategic management journal, 17(S2), ss. 11-25.
Van Den Hooff, B., & De Ridder, J. A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of knowledge management, 8(6), ss. 117-130.
Verburg, R. M., & Andriessen, E. J. (2011). A typology of knowledge sharing networks in practice. Knowledge and process management, 18(1), ss. 34-44.
Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning, Stockholm: Vetenskapsrådet.
Vifell, Å. C., & Westberg, A. I. (2013). I det offentligas tjänst. Malmö: Gleerup.
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human resource management review, 20(2), ss. 115-131.
Weick, K. E. (1979). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Weick, K. E. (1993). Sensemaking in organizations: Small structures with large consequences. Social psychology in organizations: Advances in theory and research, ss. 10-37.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations (Vol. 3). Thousand Oaks, CA: Sage. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of
sensemaking. Organization science, 16(4), ss. 409-421.
Wenger, E. C., & Snyder, W. M. (2000). Communities of practice: The organizational frontier. Harvard business review, 78(1), ss. 139-146.
Wenger, E., McDermott, R. A., & Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice: A
guide to managing knowledge. Boston, MA: Harvard Business Press.
Whisnant, B., & Khasawneh, O. (2014). The influence of leadership and trust on the sharing of tacit knowledge: Exploring a path model. Journal of Business Studies Quarterly, 6(2), 1. Williamson, O. E. (1981). The modern corporation: origins, evolution, attributes. Journal of
economic literature, 19(4), ss. 1537-1568.
Wu, W. L., & Lee, Y. C. (2017). Empowering group leaders encourages knowledge sharing: integrating the social exchange theory and positive organizational behavior perspective. Journal of Knowledge Management, 21(2), ss. 474-491.
Xue, Y., Bradley, J., & Liang, H. (2011). Team climate, empowering leadership, and knowledge sharing. Journal of knowledge management, 15(2), ss. 299-312.
Zand, D. E. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative science quarterly, ss. 229-239.
Zboralski, K. (2009). Antecedents of knowledge sharing in communities of practice. Journal
of knowledge management, 13(3), ss. 90-101.
Zhang, X., & Jiang, J. Y. (2015). With whom shall I share my knowledge? A recipient perspective of knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 19(2), ss. 277-295
60
Bilaga 1
61
Bilaga 2
INTERVJUGUIDE
Informanternas bakgrund och tid i organisationen • Hur länge har du arbetat i Helsingborgs stad?
• Hur länge har du arbetat på Stadsbyggnadsförvaltningen? • Beskriv gärna hur du har upplevt din tid i organisationen hittills. • Beskriv vad organisationens mål är.
• Hur hålls målen levande?
• Vad vill du uppnå med ditt arbete?
Informanternas upplevelse av tillitsbaserad styrning och ledning • Beskriv vad TSL är för dig och ange gärna konkreta exempel.
• Hur har du upplevt tiden sedan Hbg antog denna nya form av styrning och ledning? • Hur ser du på TSL i jämförelse med tidigare styrning? Nämn gärna några konkreta
förändringar som exempel.
• Har TSL förändrat hur ledningen talar om arbetet?
Informanternas upplevelse av tillit från ledningen och mellan medarbetare • Hur upplever du ledarskapet sedan Hbg antog TSL?
• Hur upplever du relationen med andra medarbetare ur ett tillitsperspektiv? • Hur har tilliten förändrats och på vilket sätt har det påverkat ditt arbete? • Beskriv gärna dina upplevelser med konkreta exempel.
Informanternas upplevelser av kunskapsdelning i en TSL-organisation
• Vad har ni som medarbetare för möjligheter att dela med er av kunskap i organisationen? Beskriv gärna konkreta metoder, verktyg och exempel.
• Har kunskapsdelningen blivit annorlunda sedan införandet av TSL?
• Hur motiveras du till och vad får dig att dela med dig av dina kunskaper och erfarenheter?
• Hur upplever du att era metoder, forum och verktyg påverkar era organisatoriska mål? • Har måluppfyllelsen ökat sedan införandet av TSL?
62
Bilaga 3
SAMTYCKESBLANKETT
H
ÖGSKOLAN I
B
ORÅS
Akademin för bibliotek, information, pedagogik och IT
Ditt namn
201x-xx-xx