4.1 Summering av resultaten
Först bör än en gång betonas, att denna undersökning har resulterat i rapporter från 127 fall av under den äldre generationens livstid, helt eller delvis, genomförda generationsskiften av ägande inom familjen. I så måtto är resultaten baserade på framgångar. Frågorna i enkäten är dock så utformade, att de även behandlar i sammanhanget hämmande faktorer.
Det har många gånger nämnts, att ett generationsskifte inom familjen är en lång process som bör startas i god tid. Resultaten av undersökningen visar, att sådana ägarväxlingar inte rimligen kan beskrivas bara som långa eller decennielånga. Skeendet bör istället karaktäriseras såsom ständigt pågående. Med andra ord: Generationsskiftesprocessen utgör en del av (det aktiva) familjeföretagandet.
Helhetsintrycket av den empiriska undersökningen, om framgångsfaktorer vid generationsskiften inom familjen, är att det krävs många sammanfallande gynnsamma omständigheter för att optimera sannolikheten för ett sådant ägar- och ledarskifte. Utan medvetna åtgärder, i syfte att mana fram de befrämjande faktorerna, är det kanske inte så förvånande att knappt en tredjedel av grundarnas företag når den andra generationen. Lägger vi därtill alla faktorer som kan hämma skeendet, så ter det sig märkligt att ens 30 procent tas över av nästa generation. I det avseendet är det likaledes angeläget med åtgärder, men då sådana som motverkar de hämmande faktorerna. Med andra ord: Även om alla gynnsamma faktorer är förhanden, så kan en enda av de hämmande omständigheterna i kullkasta hela projektet.
Resultaten visar vikten av en gynnsam attityd från både majoritetsägaren och familjen samt den/de potentiella nya ägarna. Andra undersökningar visar, att de flesta majoritetsägare i den äldre generationen vill att företaget skall stanna inom familjen. Det är inte lika givet att nästa generation vill ta över. Av olika studier framgår, att de kan vara likgiltiga inför familjeföretaget eller verksamheten och hellre vill göra egen karriär eller starta egna företag.
I det avseendet är det viktigt med förberedande åtgärder, exempelvis inträning i det egna eller annat bolag och relevant utbildning, allt i en miljö med engagemang från familjen gentemot företaget och verksamheten. Båda åtgärderna kan inte bara motverka eventuell osäkerhet eller oro inför ansvaret, utan även inspirera den unge till att se den potentiella uppgiften - ny entreprenör - som ett viktigt framtida alternativ.
Även om förberedelserna är viktiga och kan väsentligt underlätta skeendet på ett senare stadium, så måste någon ta initiativ till planeringen av övergången av både ägande och ledning. Det kan ske på många sätt. Här kan nämns initiativ av den äldre majoritetsägaren/ledaren, kanske i egenskap av mentor. Det kan även ske indirekt, t.ex. genom start av ett familjeråd, som bl.a. ges i uppgift att befrämja generationsskiftet, eller genom att nyckelpersonerna tar del i en utbildning särskilt inriktad på ägar- och ledarskiften.
En mentor kan, i relation till familjen, var intern eller extern. Han eller hon kan befrämja skeendet fram till den formella ägar- och ledarövergången och/eller den växlingen och/eller några år efter att en yngre generation tagit över företaget.
Fördelarna med en intern mentor kan vara många, inte minst om denne samtidigt är majoritetsägare och ledare. Få andra kan vara mera insatta i vilka faktorer som befrämjar eller hämmar skeendet. Det förutsätter dock, att det finns en öppen kommunikation mellan majoritetsägaren och den potentiellt nye entreprenören. Vidare måste det finnas ett öppet sinnelag hos en mentor. Det är inte ändamålsenligt att exempelvis favorisera en mindre duglig son i stället för en uppenbarligen lämpad dotter.
En extern mentor kan ha den påtagliga fördelen, att denne kan stå vid sidan av konflikter och andra hämmande faktorer. Vidare kan en sådan ha ett vidare synfält sett i relation till andra företag, inte minst vad gäller möjligheterna att befrämja ett generationsskifte. Den externe mentorn kan t.ex. först ha varit konsult, därefter övergått till att bli styrelsemedlem och slutligen fått en position som betrodd ”insider.” Nackdelarna med en sådan rådgivare kan vara att denne kan ha svårt att nå överblick över samtliga befrämjande och hämmande faktorer.
Under det vi här kan kalla ett initiativstadium, dvs. när förberedelserna är gjorda och skeendet behöver bli mera konkret i form av en planering för ett formellt ägar- och ledarskifte, kan ett alternativ eller komplement vara en relevant utbildning. En sådan kan höja viljan att ta itu med planeringen, möjligheterna att se alternativ samt förmågan att handha de hämmande faktorerna och ytterligare utveckla de gynnsamma omständigheterna. Nackdelarna med utbildningsinsatser är få. Sker det i större grupper kan möjligheterna att se t.ex. individuella hämmande faktorer vara små, likaså chansen att hjälpa till. Vidare kan, om utbildningsledarna själva har ekonomiska intressen i skeendet, miljön blir mera inriktad på säljinsatser än på att företagarfamiljen själva ska kunna hantera skeendet.
Det är, för processen i stort, av vikt att familjen identifierar de situationer när en ägarövergång kräver konsulthjälp. Behöver, exempelvis, äldre generationen ersättning och om junior inte kan betala eller om skattebelastningen riskerar att
hämma investeringsförmåga och riskvillighet, så är mera sinnrika metoder för generationsskiftet en nödvändighet. Detsamma gäller om avyttringsbegränsningar riskerar att i kullkasta generationsskiftet. Vidare kan en konsult vara av avgörande betydelse för att hantera andra civil- och offentligrättsliga frågor, inte minst i relation till de icke nära intressenterna.
4.2 Rekommendationer
Det följande delas upp i rekommendationer till dels företrädarna för familjeföretagen, dels forskningssamhället samt dels näringslivsorganisationer och lagstiftande församlingar.
Familjeföretaget
Enligt vår uppfattning är, i de flesta fall, en generationsväxling inom familjen den mest gynnsamma lösningen för ett familjeföretag. Därigenom kan den inomfamiljära företagarkunskapen behållas och utvecklas, likaså lojaliteten mot företag, familj och bygd. Vidare ger uppväxten inom en företagarfamilj oöverträffade möjligheter att växa in i de för verksamheten viktiga nätverken med kunder, leverantörer, samverkande företag, lokala myndigheter m.fl. För en ny utomstående ägare och/eller ledare är det komplext och tidsödande att odla motsvarande kontakter. (Se vidare av bl.a. Bjuggren & Sund 2001.)
Ett framgångsrikt generationsskifte inom familjen förutsätter förberedelser. Dessa bör starta redan när barnen är små, bl.a. med samtal i hemmet om företaget och dess verksamhet. Därvid bör den äldre generationen visa en positiv attityd både inför företaget som sådant och verksamheten samt möjligheten av ett framtida generationsskifte där barnen tar över. Det lägger grunden hos nästa generation; de kan komma att se en framtida roll som företagare som ett viktigt alternativ. Alla förtroendefulla samtalen och den positiva attityden bör följas upp med både besök på företaget, varvid barnen introduceras för nyckelpersoner och den praktiska verksamheten, samt feriearbete under sommartid. Det sista kan, många gånger med fördel, bytas ut mot arbete i andra bolag.
Efterhand barnen växer upp rullar, så att säga, bollen delvis över på deras planhalva. De har goda skäl att visa en positiv inställning både till företaget och att en dag ta över det. Vidare bör eventuell oro inför det kommande företagaransvaret tränas och utbildas bort. Kanske kan inte alla tveksamheter av det slaget elimineras, men självförtroendet kan stiga i avsevärd grad bara genom inträning och lämplig utbildning.
Dessutom kan, efterhand avkomman blir äldre och mera erfaren, minoritetsposter av aktier ges till dem i form av gåvor. Ytterligare exempel på
taktiska åtgärder, i syfte att befrämja ett kommande generationsskifte, är att vid behov tillhandahålla en mentor eller starta familjemöten eller ett familjeråd, som bl.a. tar upp successionsfrågor.
Exempel på vad en mentor kan göra är följande:
1. Stötta både den äldre och yngre generationen vad avser olika orosmoment inför ett generationsskifte.
2. Uppmuntra en potentiell ny majoritetsägare beträffande träning i företagarrollen.
3. Underlätta skapandet av goda relationer inom familjen.
4. Uppmuntra familjemedlemmar till ökat engagemang i företaget. 5. Underlätta acceptansen av en viss ny majoritetsägare.
Vidare kan en mentor befrämja samtliga faktorer, nämnda i avsnitt 2.1, som leder till att ett ägar- och ledarskifte, till nästa generation och inom familjen, är det bästa alternativet för företagets utveckling. Därmed minskar behovet av en extern konsult, som kan bli en nog så kostsam erfarenhet både i tid och pengar. När ett ägarskifte närmar sig, så bör - om det inte skett på ett tidigare stadium - även familjemöten startas. Finns flera delägare kan det även vara av vikt att börja med aktieägarmöten. Båda dessa frivilliga arenor kan, vid behov, formaliseras till familjeråd respektive aktieägarråd. Genom nämnda initiativ kan exempelvis konflikter undvikas eller, i vart fall, stillas. Vidare kan den så avgörande kommunikationen av skeendet vid en ägarväxling ske inom frivilliga arenor.
En del författare betonar vikten av att ha en extern rådgivare (t.ex. Dunn 1999). Enligt vår uppfattning kan en rådgivare vara antingen en familjemedlem eller en utomstående. Personen kan, i egenskap av mentor, hantera hela skeendet, d.v.s. ända från det att den potentielle nye majoritetsägaren är ett barn, över den formella ägarövergången och ett antal år därefter. Vi antar att en mentor som finns med under hela processen är familjemedlem, kanske majoritetsägaren i den äldre generationen. Det kan dock, som tidigare nämnts, finnas situationer där en betrodd utomstående kan vara ett bättre alternativ, i vart fall under delar av skeendet. En sådan kan vara till gagn för processen särskilt genom att kunna, så att säga, se personer, intressenter och händelseutvecklingen från sidan, dvs. utan att själv vara involverad. Om en rådgivare hanterar endast den formella ägarövergången är denne antagligen revisor eller jurist, dvs. i de flesta fall extern konsult. En rådgivare som träder in först efter ägarövergången kan vara antingen en nära intressent eller extern, men i rollen som mentor bör personen vare en erfaren affärsman eller affärskvinna.
Om de hämmande faktorerna dominerar, kan en (extern) konsults uppgifter bli avgörande. Förvärvsbegränsningar i bolagsordningen eller i aktieägaravtal kan behöva hanteras med metoder för kringgående. Både nära och icke nära intressenter kan sätta käppar i hjulet och även sådana hinder kan kräva tid och skickliga insatser, ofta i samarbete med den äldre majoritetsägaren. Denne har i många fall bäst överblick över alla aktuella och potentiella konfliktmöjligheter. Särskilt betydelsefulla insatser av en konsult kan behövas vid den formella övergången av ägandet av aktier. Val av metod – gåva, underprisöverlåtelse, intern aktieöverlåtelse m.fl. – kan var avgörande för att hålla beskattningskonsekvenserna låga och för att tillgodose nära intressenters krav. Även om det är tacknämligt att arvs-och gåvoskatten avskaffats, så återstår det fler beskattningskonsekvenser som bör ses över. Här kan nämnas underprisöverlåtelse av aktierna till nästa generation. En sådan ägarövergång blir delvis kapitalvinstbeskattad. Den skattekonsekvensen bör tas bort. För en mer övergripande (principiell) skatterättslig utgångspunkt, se i slutet (under ”Policymakers”).
I en extern rådgivares uppgifter kan ibland ingå en medlande funktion, t.ex. mellan nära intressenter. Om dessa är mest upptagna med att tillgodose de egna intressena, kan en medlande uppgift bli nog så avgörande. Förmodligen är det dock i de flesta fall den äldre majoritetsägaren som bäst kan hantera konflikter mellan de nära intressenterna. Skulle inte så vara fallet, kan en mentor vara ett alternativ till en extern rådgivare. En sådan person kan vara medlem av familjen eller en annan nära intressent, men även en betrodd utomstående som haft tid och möjlighet att få överblick över både problem och potentiella lösningar. Möjligen kan en ”consiglieri” göra nytta i dessa fall.
Den äldre majoritetsägaren bör, under några år efter generationsskiftet, vara beredd att i mån av behov ta på sig rollen som mentor. Därefter är det juniors sak att träda in som ny mentor för nästa generation, osv. I detta perspektiv är generationsskiften ständigt pågående processer.
Når man de i avsnitt 2.1 nämnda kvalitéer med ett generationsskifte (beträffande både ägar- och ledarväxlingen), så är den nye majoritetsägaren/ledaren väl förberedd och kan vidmakthålla de konkurrensfördelar som ges med familjeföretagande. Vidare behövs dessa kvalitéer i syfte att kunna hantera de ständigt föränderliga behov och möjligheter som följer med ett växande företag i en dynamisk marknad, även inkluderande förväntningar från de nära intressenterna. En omfattande förberedelse för ett generationsskifte, kan ge företaget en ny entreprenöriell anda (Longenecker & Schoen 1991, Birley 2002).
Forskningen
Det finns ingen etablerad definition av ett familjeföretag. Dock ingår ibland i olika försök till definitioner ett krav på avsikt, eller önskemål, att barnen ska ta över. Med andra ord: Finns inte den ambitionen är företaget inte mer än en försörjningskälla och/eller investering. Undersökningar visar att den äldre generationen (upp till 80 %) när en önskan om att företaget förblir kvar i familjens ägo (t.ex. Emling 2000) Att den inställningen bör ingå som ett moment i definitionen av ett familjeföretag stöds av denna undersökning. Vidare är det av vikt att alla nära intressenter är nöjda med ett generationsskifte, eftersom ett positivt resultat kan främja möjligheterna till ett framtida fruktbart samarbete i företagets intresse. Om forskningen kan visa att vissa faktorer ökar förnöjsamheten, kan det underlätta framtida generationsskiften (Sharma et al 2003a).
Dock anser vi att varje fall är unikt, vilket leder till att faktorer som genererar förnöjsamhet efter ett visst generationsskifte har ett begränsat värde såsom en eftersträvansvärd effekt vid andra och senare fall. Familjer och företag är olika, likaså övriga nära intressenter. Inte ett enda fall kan fullt ut likna ett senare. Dessutom kommer de icke nära intressenterna att skilja sig åt, liksom konflikterna inom och mellan olika grupper samt var grupps inflytande över processen. Vidare ändras ideligen marknadsförutsättningarna. Inte en enda månad liknar fullt ut en senare. Därutöver finns nationellt präglade skillnader, inte bara vad gäller rättssystemet utan även de kulturella, ekonomiska och sociala förutsättningarna. Allt är dynamiskt och samvarierande. Med andra ord: De faktorer som underlättar och försvårar ett generationsskifte inom familjen, särskilt sammantaget, är mycket – för att inte säga häpnadsväckande – heterogena, dels i sig, dels i samverkan och dels i dynamiskt avseende.
Det nämnda leder oss till slutsatsen, att det är alltför osäkert att sträva efter att nå tidigare beprövade förnöjsamhetsfaktorer i ett visst senare generationsskiftesfall. I stället bör parterna på förhand, där det inte redan framgår av omständigheterna, t.ex. förmås deklarera att de är nöjda, eller i vart fall kan acceptera, det tänkta resultatet av en planerad ägarväxling. Forskningens uppgift blir då att presentera effektivitetskraven (delavsnitten 2.1 och 2.3). Dessa krav bör utformas så, att de erfarenhetsmässigt kan förväntas leda till förnöjsamhet. Därmed kan man ersätta svårspådda och svåruppnåeliga post generationsskifteskunskaper, som alltid kommer att överträffa vad vi känner till före ett generationsskifte, med vissa specifika krav som det är möjligt att nå före ägarväxlingen. Givetvis är det inte alltid möjligt att nå kraven och inte heller kan vi med säkerhet veta att de leder till förnöjsamhet, men graden av osäkerhet ter sig – med på i förväg specificerade effektivitetskrav - avsevärt lägre än om vi på förhand försöka göra (åtminstone) de nära intressenterna nöjda med resultaten av ett kommande generationsskifte (vilka inte kan mätas
förrän i efterhand) utifrån erfarenheter från tidigare generationsskiften (som inte någonsin helt kan likna ett senare fall).
Utifrån vår empiriska undersökning och litteraturstudien, ser vi följande exempel på angelägen framtida forskning:
1. En mentors uppgifter vid generationsskiften; vem är lämpad i denna roll samt vad kan och bör en mentor göra. Vidare: Bör allmänna åtgärder implementeras, i syfte att skapa förståelse för vikten av en sådan handledning, t.ex. kurser vid universitet och högskolor, seminarier av Almi m.fl.
2. En konsults uppgifter, särskilt när de hämmande faktorerna dominerar. Finns även i det avseendet skäl till allmänna åtgärder?
3. Känslors roll i samband med generationsskiften. Vilken betydelse har t.ex. oro hos nära intressenter inför ett generationsskifte? Vilken vikt har rivaliteter, särskilt inom familjekretsen, och vilka effekter kan de få? Hur bör man hantera, för generationsskiften, negativa känslor?
4. Kan krav på effektivitet leda till förnöjsamhet med generationsskiften? Med andra ord: Är det bättre att på förhand ställa upp vissa effektivitetskrav, som typiskt kan leda till att intressenterna blir nöjda, än att använda samma osäkra resultat men sett som post generationsskifteserfarenheter.
5. Ägarbeskattningens inverkan på möjligheterna att genomföra generations- skiften inom en familj. I dagsläget inverkar inte avskaffade skatter, såsom utskiftnings-, förmögenhets- samt arvs- och gåvoskatten. Kvar finns kapitalbeskattningen (3:12-reglerna). Denna undersökning ger vissa ledtrådar om effekterna av den vid generationsskiften. Helhetseffekten är dock avsevärt mera komplex och ingripande. Vidare: Vad händer om någon av de avskaffade skatterna reintroduceras. Det ska dock sägas att en sådan utveckling i dagsläget förefaller avlägsen; dels visar resultaten av denna undersökning att slopandet av dessa skatter avsevärt underlättar generationsskiften och dels sker internationellt en utveckling mot avskaffande av skatter på ägarövergångar eller, i vart fall, att beskattningens inverkan hämmas genom undantag, utökade grundavdrag m.m. (Sund & Melin 2008).
6. Vilken inverkan har förvärvsbegränsningar i bolagsordningen och/eller aktieägaravtalet, särskilt i samband med generationsskiften. Resultaten visar att även om de praktiska effekterna inte är omfattande, så är förvärvsbegränsningarna ett potentiellt hot mot framgångsrika generationsskiften. Hur undviker man att de för negativa verkningar? Sker det genom förhandlingar eller skickliga kringgåendeåtgärder? Får sådana åtgärder i sin tur effekter som vi idag inte känner till?
7. Skilsmässors inverkan på familjeföretagen, inte minst beträffande möjligheterna till generationsskifte inom familjen.
8. Hur kan familjeföretagare utöva ett aktivt ägande och vad händer i praktiken? I vad mån påverkar det möjligheterna till generationsskiften inom familjen?
”Policymakers”
Näringslivsorganisationer, inte minst Svenskt Näringsliv, har en mycket viktig funktion att fylla i samband med generationsskiften av familjeföretag. Vi kan bl.a. peka på följande områden:
1. Initiativ till och finansiering av forskningsinsatser. Exempel på angelägna sådana finns uppräknade ovan.
2. Information till företagare, inte minst de som nått sådan ålder att planeringen av ett kommande ägar- och ledarskifte ter sig angelägen. Sådana insatser kan bl.a. avse facklitteratur riktad till en bredare krets och forskningsresultat som anpassats särskilt för majoritetsägare och ledare i familjeföretag.
3. Initiativ till utbildningsinsatser inom området. Utbildning kan riktas till större grupper, dvs. mera allmänt inriktade insatser. Den kan dock även behöva ske på en mera individuell bas. För sådana fall ter det sig lämpligt att initiera bildandet av flera grupper runt om i landet. De bör ha kapacitet att hantera hela skeendet. Med andra ord: En sådan ”task force” ska kunna hantera brister i förberedelserna för ett individuellt generationsskifte samt planeringen av både ägar- och ledarväxlingen. Vidare ska gruppen ha förmåga att hantera komplexa ägarövergångar. Skickliga insatser kan resultera i att man når enighet om att sälja ett företag till utomstående, varför även dessa fall bör innefattas i var grupps uppgifter.
4. Lobbyverksamhet mot regering och riksdag i syfte att åstadkomma ändringar i lagstiftningen som underlättar generationsskiften och andra ägarväxlingar. Ett exempel ges nedan.
Som tidigare nämnts ansåg mer än hälften av respondenterna, att all beskattning vid övergång av ägande bör skjutas upp till dess att aktierna avyttras till utomstående, dvs. till annan än familjemedlem. Den åsikten kan härröra bl.a. från den påtagliga bristande neutraliteten i beskattningen av olika metoder för övergång av ägande till aktier till den yngre generationen och inom familjen. Här kan nämnas följande:
a. Arv och gåva är skattefritt.
b. Försäljning mot marknadsvärdet kapitalvinstbeskattas.
c. Försäljning till pris under marknadsvärdet blir delvis kapitalvinstbeskattat.
d. Vid en delning (fission) av familjeföretaget, t.ex. mellan två företag ägt