8.1 Inverkan på pilotavsnittets omgivning vid implementeringen av TPU
Det går inte att se med de undersökningar som gjorts i denna rapport att implementeringen av TPU har inverkat på varken kunder eller leverantörer till pilotavdelningen. Att implementeringen av TPU skulle inverka på kunderna eller leverantörerna i termer om leveranstider, materialhantering eller leveranssäkerhet är inte en rimlig förväntan efter så kort tid och så få aktiviteter genomförda.
8.2 Ledarskap i förändringsarbete och hur den psykosociala arbetsmiljön påverkas av implementeringen
8.2.1 Viktigt i ledarskapet vid förändringsarbetet
Den skepsis som finns hos medarbetarna för implementeringen av TPU visar att ledningen inte tillräckligt tydligt har förmedlat fördelarna med TPU och att det är ett arbetssätt som ska finnas kvar i organisationen.
För att kulturen i gruppen ska förändras och för att implementeringen av TPU ska gå bättre måste produktionsledningen enligt författaren:
• Arbeta hårdare för att höja engagemanget hos medarbetarna i pilotgruppen.
• Kontinuerligt och tydligare kommunicera och visa varför TPU är viktigt och vad TPU ger för fördelar.
• Förbättra den dagliga kommunikationen till gruppen, för att förbättra tilliten mellan gruppen och produktionsledningen.
• Visa på målmedvetenhet och tålamod för arbetet med implementeringen av TPU. 8.2.2 Hur den psykosociala arbetsmiljön har påverkats av implementeringen Den psykosociala arbetsmiljön i pilotgruppen har påverkats marginellt av implementeringen av TPU. En stor anledning till att den psykosociala arbetsmiljön inte har förbättrats under implementeringen av TPU är att arbetsbelastningen under hela perioden varit hög. Detta har inte bara påverkat stressnivån hos medarbetarna, det har också påverkat implementeringen av TPU. Det finns dock saker som har påverkats positivt vid implementeringen av TPU. Samarbetet i gruppen har under perioden förbättrats och trivseln i gruppen är högre.
För den framtida implementeringen och för att höja gruppens moral så måste produktionsledningen stötta gruppen genom:
• Att snabbare sätta in extra resurser i gruppen för att minska belastningen • På ett tydligt sätt prioritera mellan produktionsarbete och TPU-arbete.
8.3 TAK
8.3.1 TAK-mätningarna
Mätningarna som görs vid maskin 5 ska enligt författaren ses som en indikation men så länge mätningarna görs konsekvent så kan resultaten ändå användas för att mäta den egna verksamhetens utveckling. För att få mätningarna mer tillförlitliga anser författaren att:
• De måste uppmärksammas kontinuerligt vid möten eller liknande för att alla ska bli påminda om mätningarna så att medarbetarna fortsätter att fylla i logglistorna. • Det bör undersökas om det går att plocka ut de logglistor som robotenheten skapar
via en dator för att på så sätt få mer tillförlitlig information.
• Väntetiden måste minskas, förslagsvis genom att sätta den lampa som finns vid maskinen lite högre så att den syns på längre håll.
8.3.2 Värdet på mätetalet TAK kopplat mot ekonomiska värden
Värdet på mätetalet TAK kan kopplas mot ekonomiska värden genom att koppla TAK till den besparing som ABB Cewe-Control gör då de inte behöver skicka detaljer till legotillverkaren.
Enligt författaren bör produktionsledningen bejaka följande för framtiden:
• Även om denna koppling är den enda konkreta koppling som görs finns det fler besparingar att göra med hjälp av TPU.
• Beräkningarna kan använda som argument till eventuella investeringar, och
• För att motivera medarbetarna, det kan vara lättare att förhålla sig till förbättringar i kronor och ören.
8.3.3 Möjligheten att koppla TAK till företagets strategiska mål
Det går på ett tydligt sätt att koppla TPU och TAK till ABB Cewe-Controls strategiska resonemang och mål. Detta att TPU och TAK går att koppla samman med ABB Cewe- Controls strategiska resonemang bör enligt författaren leda till att TPU kan användas som ett effektivt argument inom organisationen.
8.4 Organisatoriska svårigheter och hinder som måste övervinnas för att effektivisera implementeringen
För att det framtida arbetet inte ska drabbas av onödiga konflikter, irritation eller frustration anser författaren att produktionsledningen måste:
• Tydliggöra ansvar och roller mellan produktionsledare och TPU-koordinator innan arbetet med implementeringen av TPU påbörjas.
• Tydliggöra TPU-koordinatorns roll i organisationen. • Ge alla i organisationen mer tid till arbete med TPU
8.5 Framgångsfaktorer under implementeringen av TPU
Att diskutera implementeringen av TPU som framgångsrik är svårt då ingen tycker att införandet har fungerat så bra som de hoppats på. Framförallt är det bristande utbildning och bristande engagemang från ledningen som har bidragit till att implementeringen inte har varit så framgångsrik.
För att implementeringen av TPU ska kunna bedrivas mer framgångsrikt i framtiden anser författaren att:
• Utbildningen måste bli bättre, förslagsvis genom:
o Ha ett kortare första utbildningspass mer inriktat mot den egna verksamheten och med fokus på det första steget i operatörsunderhåll o Ha korta och koncentrerade informationspass inför varje moment.
• Produktionsledningen på ABB Cewe-Control måste i aktiva handlingar visa det engagemang som de menar att de har genom att:
o Tydligt prioriteringar TPU-arbetet.
o Tillsätta den tid som behövs till införandet, både för sig själva och för medarbetarna.
o Delta aktivt i TPU-aktiviteter för att markera vikten av TPU.
Den förbättringsverksamhet som bedrivs inom ramarna för verksamhetsutveckling (VU) kan betraktas som en framgångsfaktor och bör kunna användas som en framgångsfaktor i framtiden. Det finns många likheter med den förbättringsverksamhet som ska bedriva i TPU-arbetet vilket har medfört att inga stora förändringar har behövts introducerats i pilotgruppen. Enligt författaren finns det ingen anledning till att inte fortsätta med förbättringsverksamheten enligt VU eftersom det är inarbetat i ABB Cewe-Controls verksamhet och då VU så tydligt kopplar samman gruppernas arbete med företagets strategiska mål.