Syftet med denna studie var att utforska hur tillverkningsföretag arbetar med kvalitetsarbete inom produktion. Detta för att förstå hur företag kan öka värde för kund och stärka sin konkurrenskraft. Returers betydelse för företag är viktig för att få förståelse för kvalité. Dock är det enbart en biprodukt av bristande kvalité och kvalitetskontroll därav är det av större vikt att studera kvalitetsarbete för att undvika returer och höja kvalitetsnivån. För att skapa en förståelse angående problematiken besvarades de utformade frågeställningarna med hjälp av analys av den teoretiska referensramen och de empiriska fynden.
Att belysa de “vitala få” med hjälp av Paretoprincipen är en metod som besvarar delvis den första frågeställningen, Hur sker prioritering av kvalitetsproblem i tillverkningsföretag? Metoden ger en god riktlinje att utgå från för att identifiera var företagets fokus ska ligga samt vilka marknadsandelar som ska efterfrågas. Men då Paretoprincipen enbart tar hänsyn till ekonomiska perspektivet ges endast en förenklad bild av problematiken. När utgångsläget är från de ”vitala få” finns det en risk att missa produkter som kan orsaka stora störningsmoment för efterkommande processer. För att uppnå en fungerande prioritering krävs ett utvidgat perspektiv vilket kan åstadkommas genom ökad förståelse och engagemang hos medarbetare. Detta medför en ökad insikt hur det individuella arbetet påverkar hela företaget. Med ett helhetsperspektiv underlättas identifieringen av störningsmoment vilket leder till urskiljning av flaskhalsar. När flaskhalsar synliggörs blir det tydligare var kvalitetsproblemen förekommer.
Bristande riktlinjer vid prioritering gör det svårt att utforma en fungerande strategi kring kvalitetsarbete. Därmed syns en tydlig koppling mellan första frågeställning och den andra frågeställningen; Hur arbetar tillverkande företag med produktkvalitet och hur påverkar det
företagets konkurrenskraft? En identifierad faktor för att säkerställa produktkvalitet är genom
standardisering eftersom de bidrar till en jämn produktion och reducering av onödiga moment i processen. Trots en väl definierad och utformad process styrs och utförs aktiviteterna av medarbetare vilket ger utrymme för misstag. Därav är medarbetarnas involvering väsentlig i processen och kommunikationen mellan avdelningar en nyckelfaktor för att arbeta mot god kvalité. Utan en företagskultur som främjar kommunikation och förändringsarbete kan motstånd uppstå, som är en identifierad orsak till kvalitetsproblem. Kommunikationens betydelse kan även argumenteras vara grundläggande då processer, i synnerlighet formsprutningsprocessen, är komplex. Därmed är en fungerande kommunikation avgörande eftersom processens optimala tillstånd kan variera. Trots att standarder är en definierad faktor för kvalité finns det kritik att standarder följs av monotont arbete som hämnar motivation, innovation och kreativitet. Brist på motivation kan leda till kvalitetsproblem då defekter lättare förbises vilket är kritiskt då det redan är svårt att sortera ut defekta detaljer. Detta belyser vikten av att bygga in kvalitetssäkring i processen för en defektreducerad produktion samt minska leverans av defekta produkter. I studien har det identifierats att standardisering hämmar kreativitet dock är det en intressant frågeställning om det finns ett sätt att bygga in standarder i processen för att främja innovation och kreativitet.
Vid arbete med produktkvalitet är det väsentligt att minska defekter genom förståelse för rotorsakerna. Vid förståelse för rotorsaken ökar kunskapen om processen, vilket är fördelaktigt då det är lämpligt att först åtgärda problem med befintlig kunskap inom företaget innan beslut av ny investering. Genom att kontinuerligt arbeta på följande sätt ökar insikten och förståelsen om processen vilket leder till att kunskap utvecklas och bevaras inom företaget. När flera faktorer utgör rotorsaken är försöksplanering en effektiv kontrollmetod. Användbarheten av metoden stärks då det bidrar till förståelse för processen som senare kan appliceras på liknande processer
och därmed bidra till fortsatt kunskapsökning. En annan viktig orsak till besittning av god insikt och förståelse för processen är som uppmärksammats under studien, att tillverkningsprocessen inte alltid är konstant och därför stämmer inte alla anvisningar. En förändring för att eliminera defekter kan orsaka uppkomsten av en ny men resultatet av experimentets var avvikande från anvisningar. Upptäckten har tydliggjort motsägelsen mellan verkliga scenarion och teoretiska förklaringar vilket belyser viken av vidare forskning angående förhållningssättet till riktlinjer inom tillverkningsprocesser.
Under försöksplaneringen på fallstudieföretaget identifierades värme och mottryck som väsentliga parametrar för reducering av defekten men resultatet visade att direktiv från den vetenskapliga referensramen till parameterinställningar var tvärt emot vad experimentets utfall visade. Svårigheter finns att fastställa faktorernas betydelse eftersom det saknas en kunskap om faktorernas påverkan vid inkludering av den nya faktorn samt att den nya faktorns betydelse inte är fastställd. Därmed rekommenderas det vid framtida experiment att neutralisera alla faktorer och studera enskilt den nya faktorns betydelse. Det är även grundläggande att undersöka skillnaden mellan hur detaljerna regerar i dess praktiska miljö jämfört med i kontrollerade miljöer. Det är viktigt att fastställa att detaljen inte endast blir estetiskt godkänd utan även klarar omständigheterna kring detaljens ändamål. Exempelvis om detaljerna blir sprödare på grund av den förhöjda tillverkningsvärmen eller om parameterinställningarna hade någon annan betydelsefull påverkan som inte beaktats i studien.
Ett bristande kvalitetsarbete påverkar produktkvaliteten vilket resulterar i försämrad kundnöjdhet. Genom att prioritera rätt och eftersträva högre ISO-standarder förbereder företag för framtida krav på kvalité. En förbättrad process där rätt kvalitet görs från början underlättar för planering, skapar förtroende och möjliggör en ökad kapacitet vilket ger förutsättningar att växa tillsammans med kunden. Till följd av att rikta resurser mot kundnöjdhet och kapacitetsökning skapar företag grunden till konkurrenskraft som möjliggör nya marknadsandelar.
KÄLLFÖRTECKNING
Baldassarre, F. F. (2018). Waiting too long: bottlenecks and improvements – a case study of a surgery department. The TQM Journal, 30(2), 116-132.
Becker, J., Berggren, K., Nilsson, L. Å., & Strömvall, H.E. (2009). Formsprutningsteknik. Göteborg: PolyInvent AB
Benoit, I, D (2017). The mitigating role of holistic thinking on choice overload.
Journal of Consumer Marketing, 34(3), 181-190.
Bergman, B., Arvidsson, M., & Gremyr, I. (2007). Försöksplanering- För utveckling och
förbättring. Lund: Studentlitteratur AB.
Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur AB.
Bhasin, S. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology
Management, 17(1), 56-72.
Bloodgood, M. J., & Katz, P. J. (2004). Manufacturing capacity, market share, and competitiveness. Competitiveness Review: An International Business Journal, 14(12), 60-71. Bruder, U. (2012). Värt att veta om plast. Karlskrona: Bruder Consulting AB
Bryman, A. (2008). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB
Cervone, H. F. (2009). Applied digital library project management: Using Pareto analysis to determine task importance rankings, OCLC Systems & Services: International digital library
perspectives, 25(2), 76-8.
Chongwatpol, J. (2015). Prognostic analysis of defects in manufacturing. Management & Data
Systems, 115(1), 64-87.
Conti, R., Angelis, J., Cooper, C., Faragher, B., & Gill, C. (2006). The effects of lean production on worker job stress. International Journal of Operations & Production Management, 26(9), 1013-1038.
Craft, R. C., & Leake, C. (2002). The Pareto principle in organizational decision making,
Management Decision, 40(8), 729-733.
Dahlgaard, J. J. (2006). Lean production, six sigma quality, TQM and company culture. The
TQM Magazine, 18(3), 263-281.
Farner, S., Luthans, F., & Sommer, S. M. (2001). An empirical assessment of internal customer service, Managing Service Quality: An International Journal, 11(5), 350-358.
Gustafsson, A., Johnson, M. D., & Roos, I. (2005). The effects of customer satisfaction, relationship commitment dimensions, and triggers on customer retention. Journal of marketing, 69(4), 210-212.
Haus, M. (2016). Stress and stress management in European crisis managers. International
Journal of Emergency Services, 5(1), 66-81.
Kemenade, E. V., & Hardjono, T. W. (2019). Twenty-first century Total Quality Management: the Emergence Paradigm. The TQM Journal, 31(2), 150-166.
Kim, H., & Kim, Y. (2001). Rationalizing the customer service process. Business Process
Management Journal, 7(2), 139-156.
Kuhn, M. (2018). Process complexity as a future challenge- a quality management perspective.
The TQM Journal, 30(6), 701-716.
Lantz, A., Hansen, N., Antoni, C. (2015). Participative work design in lean production: A strategy for dissolving the paradox between standardized work and team proactivity by stimulating team learning? Journal of Workplace Learning, 27(1), 19-3.
Laverty, J. K. (2001). Market share, profits and business strategy. Management Decision, 39(8), 607-618.
Majid, K., & Rhee, M. (2018). Firm/product reputation and new-product recalls. Marketing
Intelligence & Planning, 36(5), 572-584.
Mollenkopf, D. A., Rabinovich, E., Laseter, T. M., Boyer, K. K. (2007). Managing Internet Product Returns: A Focus on Effective Service Operations. Decision Sciences, 38(2), 215-250. Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A. (2018). Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company. Journal of Manufacturing Technology
Management, 15(1).
Muralidharan, E., Bapuji, H., & Laplume, A. (2015). Influence of institutional profiles on time to recall. Management Research Review, 38(6), 605-626.
Pereira, V.P., Maximian, A.C.A., & de Souza Bido, D. (2019). Resistance to change in BPM implementation. Business Process Management Journal
Russo, I. (2018). A roadmap for applying qualitative comparative analysis in supply chain research: The reverse supply chain case. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, 49(1), 99-120.
Sebastianelli, R. (2002). How product quality dimensions relate to defining quality. International
Journal of Quality & Reliability Management, 19(4), 442-453.
Souiden, N., & Pons, F. (2009). Product recall crisis management: the impact on manufacturer's image, consumer loyalty and purchase intention. Journal of Product & Brand Management,
18(2), 106-114.
Suárez-Barraza, M., & Rodríguez-González, F. (2018). Cornerstone root causes through the analysis of the Ishikawa diagram, is it possible to find them? International Journal of Quality
Tse, Y. K., Tan, K. H., Chung, S. H., & Lim, M. K. (2011). Quality risk in global supply network.
Journal of Manufacturing Technology Management, 22(8), 1002-1013.
Yamamoto, Y., & Bellgran, M. (2010). Fundamental mindset that drives improvements towards lean production. Assembly Automation, 30(2), 124-130.
Yin, R. K. (2014). Case Study Research. Los Angeles: Sage publications
Williamson, K. (2002). Research methods for students, academics and professionals:
information management and systems. Wagga Wagga: Centre for Information Studies Figur
Yamamoto, Y., & Bellgran, M. (2010). Fundamental mindset that drives improvements towards lean production. Assembly Automation, 30(2), 124-130.
BILAGOR
Bilaga 3, frågor till semistrukturerade intervju
Hur sker prioritering av kvalitetsproblem i nuläget?
Vad har ni för strategi för att erhålla marknadsandelar?
Följdfråga: tror du att en brist på den informationen påverka de anställda och företaget i stort Vilka marknader är ni på idag?
Har ni några långsiktiga planer på framtida marknader? Hur väljer ni vilket kvalitetsproblem som ska prioriteras?
Hur arbetar tillverkande företag med kvalitetssäkring
Hur definierar ni kvalité?
Hur ser processen ut vid förändringsarbete inom kvalitetsförbättring?
Kan du berätta om ett exempel från tidigare när en ny förändring introducerades. Hur reagerade du och dina medarbetare samt hur mottogs förändringen?
Hur jobbar ni med standarder? Hur säkrar ni att det följs upp? Hur upplever ni kommunikationen internt?
Kan du ta oss igenom från det att en retur kommer in tills den anses vara färdig? -följdfråga. Hur lång tid tar ett returärende?
Vad händer mellan registrering av retur, reg till förbättringsarbete, hur följs returen upp? Hur hanteras kvalitetsproblem som dyker upp i processen?
Varför tror ni att defekta produkter inte stoppas vid interna returer utan hinner gå till kund?
Vad har returer för betydelse för företags anseende på marknaden
Vad är konkurrenskraftighet för er?