Stockholm skärgårds destinationsutveckling ur nyckelaktörers perspektiv

Destinationsutvecklingens komplexitet i Stockholms skärgård

Voltaire27 menar att man kan se destinationsutveckling på olika sätt. Det traditionella sättet är att destinationsutveckling handlar om paketering och marknadskommunikation. Enligt Voltaire är det andra sätter att se det från djupet, att verkligen bygga en destination utifrån en marknad. Voltaire menar att det sistnämnda sättet är vad ”riktig” destinationsutveckling handlar om. Hon menar att det är ett resurskrävande, långsiktigt arbete som kräver omställningar av grundläggande funktioner så som; vägar och transporter, avlopps- och sophantering, badstränder, parkeringar, hotell och restauranger. Hon förklarar att denna typ av destinationsutveckling har de aldrig någonsin medvetet arbetat med i Stockholms skärgård. Hon menar att det är först nu som det finns med på agendan. Tidigare har de mest samarbetat lokalt kring försäljning, paketering och marknadsföring utifrån de förutsättningar de haft. Voltaire menar att den enda rimligt utvecklade destinationen som finns i dagsläget är Sandhamn samt möjligtvis Utö och Möja. Hon menar att hela Sandhamns verksamhet byggs på att kunna hantera besökare. Därför finns det bra infrastruktur, hotell, restauranger och så vidare. Voltaire menar att detta väcker frågan; om Stockholms skärgård ens kan ses som en destination, då de aldrig direkt sett sig själva som en enad destination.

B, Alm²⁸ menar att Visit Skärgården är en drivande part i Stockholm skärgårds destinationsutveckling, då de arbetar med att samordna skärgårdens olika aktörer under samma tak. Trots knappa resurser, tyder mycket på att de har lyckats åstadkomma en hel del för skärgårdens utveckling. B, Alm berättar stolt för oss att Visit Skärgården är den största medlemsorganisationen i skärgården och att de gått från 25 till 225 medlemmar på bara tre år. B, Alm menar att de har arbetat hårt för ett ökat engagemang inom den offentliga sektorn; kommuner, länsstyrelse och landsting. Ragnar²⁹ menar att skärgården som region får ett stort kommunalt finansiellt stöd även om de inte alltid uppfattar det så.

”Det finns en allmän trötthet inom kommuner, oavsett partibeteckning, på att skärgården och skärgårdsbor känner sig misshandlade och känner sig utnyttjade och ska ha mera. Men ärligt

27 Voltaire Karin, Utvecklingsledare Värmdö Kommun & Styrelseledamot Öppen Skärgård, intervju 2011-04-29. 28 Alm Bisse, VD Visit Skärgården, intervju 2011-04-27.

29 Ragnar Martin, Ordförande Scandinavian Islands styrgrupp & Utvecklingsdirektör Haninge kommun, intervju 2011-04-28.

27

talat, skulle vi ägna så mycket tid åt människor som bor i tråkiga betongförorter så skulle det gå väldigt mycket pengar än vad det gör i dagsläget.”(Martin Ragnar 2011).

Vi tolkar Ragnars uttalande som att skärgården får oproportionerligt mycket uppmärksamhet i jämförelse med många andra delar av kommunen, som kanske skulle behöva det finansiella stödet ännu mer. Han poängterar att det skulle vara klädsamt om skärgårdsbefolkningen insåg att de är en gynnad grupp som kommunpolitiker lyssnar mycket på. Det kommunala stöd som sker i skärgården nu, är resultatet av ett hårt tryck från skärgårdsbefolkningen samt ett bevis för att politiker anser att det finns ett värde i att bevara skärgården.

B, Almförklarar att varje medlem i Visit Skärgården betalar ett insatskapital på 1000 kronor som berättigar till en andel i föreningen. Utöver detta betalar varje medlem årligen en service- och marknadsföringsavgift som baseras på medlemmens omsättning och bransch. B, Alm berättar att stora delar av den fasta skärgårdsbefolkningen flyttar till fastlandet då de inte kan försörja sig, och öar blir tvungna att stänga sina skolor. På grund av nedläggningen i skärgården ökar intresset av att vara medlem i Visit Skärgården även bland organisationer som inte arbetar med besöksnäringen, då de ser besöksnäringen som skärgårdens räddning. Hon förtydligar att skärgården är precis i början av sin destinationsutvecklingsfas.

Larsson³⁰ menar att den offentliga verksamheten tidigare varit vagt intresserade av besöksnäringen i Sverige. Han jämför med Finland och menar att där är det vanligt att kommunerna organiserat deras turistutveckling genom regionala turistorganisationer. I Sverige ligger utvecklingsansvaret vanligtvis på respektive kommun. Björling³¹ menar att det krävs mycket politik för att få ihop näringslivet och den offentliga sektorn inom en destination. Björling ifrågasätter vidare den svenska modellen inom politiken. Han pekar på Finland och Danmark som har en mer centraliserad utveckling av besöksnäringen. Han anser att Sveriges decentraliserade styrningssätt, gör det svårt för kommuner och regioner att samordna och samverka då det blir för mycket olika politiska åsikter. Ragnar menar att Finland är betydligt mer politiskt intresserade av storskalighet, statliga och offentliga engagemang än vad man är i Sverige. Därför är det lättare att få pengar till regionala eller statliga turistorganisationer i Finland än i Sverige.

Strategi2020

B, Alm framhåller i detta sammanhang den nationella strategin, Strategi2020 som förklaras i inledningen, som ett litet genombrott för besöksnäringen. Hon menar att den nya strategin är något som många destinationer jobbar med att implementera i deras verksamheter. B, Alm pekar på Visit Värmdö som ett lyckat exempel och menar att Värmdö kommun har lyckats med strategin på eget initiativ, främst tack vare Karin Voltaire och hennes kompetens. B, Alm förklarar att Strategi2020 har sex huvudstrategier som Visit Skärgården försöker jobba ner till en regional strategi för Stockholms skärgård.  B, Alm framhåller att det kommer krävas stor samverkan mellan de olika intressenterna, inte bara i skärgården, för att lyckas med de olika strategierna. B, Alm förser oss med Strategi2020s handbok, som är framtagen till såväl näringens organisationer, destinationer och enskilda företag som inom det offentliga.

Strategi2020 framhäver tre fokusområden. Det första; destinationsutveckling och teman som beskriver behovet av att utveckla fler exportmogna destinationer, och stödja de redan exportmogna destinationerna till stärkt konkurrenskraft och vidare expansion. Dessutom är

30Larsson Mikael, Projektledare Scandinavian Islands, intervju 2011-04-15.

28

tematiserade reseanledningar ett viktigt utvecklingsområde för destinationerna. Det andra; offensiv marknadsföring och försäljning, innebär att VisitSweden ska kommunicera varumärket Sverige internationellt och marknadsför destinationer mot prioriterade målgrupper och marknader. VisitSwedens partnerskapsmodell säkerställer att destinationerna arbetar mot marknadens krav avseende exportmognad. Det tredje; en samordnad besöksnäring, innebär att besöksnäringen måste samordnas för en framgångsrik implementering av den nationella strategin. Det är avgörande att näringen sluter upp, att rollerna mellan de ledande aktörerna tydliggörs och att uppgifter koordineras, nationellt, regionalt och lokalt (Svensk Turism 2010).

Hållbar destinationsutveckling i Stockholms skärgård

Larsson menar att den mest fördelaktiga attraktionen som Sverige har är allemansrätten. Den medför stora fördelar då den ses som något helt unikt av de utländska besökarna i Stockholms skärgård. Trots denna fördel, menar Voltaire att utvecklingen i skärgården måste ske på ett hållbart sätt, både ur ett miljö- och företagsperspektiv. Hon menar att Stockholms skärgård inte kan ha turister överallt. Hon framhäver miljön i skärgården som oerhört viktig, då det handlar om ett känsligt område som på flera ställen är naturskyddat. Hon anser att det bör göras en avgränsning av vilka områden som tål att exploateras, medan de andra måste skyddas. Sedan förklarar hon att hållbar utveckling även handlar om att skapa långsiktigt hållbara verksamheter. Därför är det viktigt att verksamheterna inte bara är lönsamma under högsommaren. Verksamheterna får inte bli ”dagsländor”; att det först satsas på dem och sedan går de i stöpet för att det blir för slitsamt för verksamheterna.

Steene32 förklarar att hållbar utveckling ses som en självklarhet på de flesta destinationer i Sverige. Han pekar dock på en paradox. Hållbar utveckling innebär att man ska kunna använda destinationens resurser under en längre tid, som i sin tur innebär att man inte kan slita för mycket på dem. Så samtidigt som man vill öka turismen, måste turismen reduceras för att inte slita för mycket på destinationen. Han menar att det gäller att se över hur mycket destinationen klarar av; bärkapaciteten, och anser att massturism i skärgården inte är ett hållbart alternativ. Strand³³ understryker detta och menar att skärgården inte ens ska tänka i banorna av massturism. Strand menar att det är en unik natur att ta hänsyn till i skärgården. Dessutom är en hållbar utveckling nödvändig om de ska kunna skapa ett bra samarbete med de fastboende i skärgården, då många fortfarande är kritiska till turismutveckling. Strand berättar att Visit Skärgården har arbetat mycket med att försöka övertyga många fastboende om att alla har att tjäna på en försiktigt ökad turism. Det skapar inkomster till alla, även dem som inte arbetar inom just turism, då turism genererar skatteintäkter, bygger upp en infrastruktur och förbättrar kommunikationer.

Scandinavian Islands

Det tidigare nämnda Scandinavian Islands-projektet är en del av Stockholm skärgårds destinationsutveckling. Ragnar menar att kommunerna, främst Haninge, är drivande parter i projektet då de lyssnat på skärgårdsbefolkningens allmänna missnöje om att de behöver hända något i skärgården. Larsson menar att Visit Skärgården gick in i Scandinavian Islands-projektet då de ville samla och utveckla turistnäringen i regionen, då de ansåg att Stockholms skärgård inte är redo för export. B, Alm förklarar Visit Skärgården deltagande i projektet på ett liknande sätt. Hon menar att de ser projektet mer som ett kompetensprojekt än ett marknadsföringsprojekt; Visit Skärgården ska lära sig hur de ska arbeta för att bli

32 Steene Anders, Docent i turismvetenskap på Södertörn Högskola, intervju 2011-04-14.

29

exportmogna. Larsson förklarar att Åbo och Åland har kommit mycket längre i sin destinationsutveckling och har exporterats till en internationell marknad länge. Han menar därför att Stockholms skärgård har ett ypperligt tillfälle att ta vara på Åbo och Ålands erfarenheter genom samarbetet. Larsson förtydligar projektets syfte genom att läsa upp projektansökan till EU:

”Skapa ett gränsöverskridande samarbete mellan de medverkande parterna och turistnäringen, samla och utveckla turistnäringen i regionen samt att ge turistnäringen i regionen en möjlighet att marknadsföra sig internationellt och på så sätt öka kännedomen om

destinationen” (Mikael Larsson 2011)

Larsson klargör att det formulerades både kvantitativa och kvalitativa mål i projektansökan till EU, Larsson själv var dock inte med och utförde ansökan. De kvantitativa målen är att; exponera 10 stycken Scandinavian Islands-resepaket i olika internationella återförsäljarbroschyrer, få 150 stycken artiklar om Scandinavian Islands publicerade i olika europeiska tidningar och öka antalet övernattningar i Scandinavian Islands från målmarknaderna med 10 procent jämfört med år 2008. De kvalitativa målen är att skapa en fungerande organisation för att utveckla Scandinavian Islands som dessutom är integrerad med marknadsföringsorganisationer i området. Öka kooperationen mellan alla turismintressenter inom Scandinavian Islands samt att öka kunskapen om och intresset för Scandinavian Islands som en tillgänglig resedestination med höga kvalitetstjänster.

Ragnar förklarar att Haninge kommun är lead partner i projektet och är därmed ordförande i projektets styrgrupp. Larsson beskriver att huvudparters i projektet är turistorganisationerna Visit Skärgården (Stockholm), Visit Åland (Åland), Turku Touring (Åbo) och Väståboland stad (Åbo). Resterande partners är de svenska kommunerna Nynäshamn, Haninge, Tyresö, Nacka, Värmdö, Vaxholm, Österåker, Norrtälje och Östhammar samt skärgårdsstiftelsen i Stockholms län, Uusimaa Regional Council, Ålands landskapsregering och samtliga skärgårdskommuner i Finland. Larsson förklarar att projektet finansieras till 75 procent av EU-fonden ERDF (Europeiska regionala utvecklingsfonden, via Central Baltic Interreg IV A programmet) och till 25 procent av de lokala parterna; kommunerna i Sverige och Finland och landskapsregeringen på Åland. Den totala budgeten ligger på 1 213 244 Euro. Att kommunerna finansierar en relativt stor del av projektet är enligt Ragnar ett uttryck för en politisk vilja att rädda skärgården, slippa lägga ner skolor och annan offentlig verksamhet. Ragnar menar att det ”kryllar” inte av bra idéer men att kommunerna ser turism som en av få framtidsbranscher. Han anser att projektet syftar till att hjälpa skärgårdarna med marknadsföring, kvalitetsutveckling och kvalitetssäkring inom besöksnäringen. Strand beskriver Scandinavian Island-projektet främst som ett marknadsföringsprojekt, men praktiskt sett arbetar de med destinationsutveckling då flera parter insett vikten av detta innan de kan nå resultat på en internationell marknad.

Destinationsutvecklingen i Stockholms skärgård berör både privata och offentliga aktörer samt lokalbefolkningen. Detta innebär många komplexa relationer. I följande del kommer därför dessa relationer att beskrivas.

Relationer mellan nyckelaktörer i Stockholms skärgård

Som tidigare nämnt består skärgården av flertalet intressenter som alla måste inse nyttan med att samverka för att skapa en levande skärgård och fungerande turistdestination. Björling diskuterar destinationsutveckling och samverkan. Han poängterar att många intressenter inom destinationer är förvirrade över vad som är nätverkande, samordning, samarbete och

30

samverkan. Han menar att nivåerna ofta likställs istället för att definiera de olika nivåerna. Många tror att det handlar om samverkan bara för att de skapat ett nätverk. Han menar att nätverkandet bara är ett första steg i en lång process som följs av samordning, samarbete och slutligen samverkan. Björling belyser att företagare på destinationer är intresserade av att tjäna pengar som alla andra företagare, och de samverkar först när de ser nyttan med det. Björling menar att här ska den offentliga sektorn hjälpa till med samverkan och skapa incitament:

“Man skulle kunna säga att om en destination har en viss mängd resurser för utveckling så kan man begära in förslag på samverkansprojekt från näringen. Sedan finansierar man till exempel fem av dessa projektansökningar och låter olika aktörer samarbeta kring dessa. Just

att det finns pengar för samarbete, inte mycket, så skapas incitament för samarbeten vilket i ett längre perspektiv kan leda till samverkan.”(Maxmikael Björling 2011)

Vi tolkar Björling som att det måste finnas en samverkan mellan den offentliga sektorn och näringslivet, att det måste det finnas ett incitament för att näringslivet ska förstå nyttan med samverkan. Björling förklarar att flera destinationer har en destinationsmarknadsförings- organisation; DMO, som ansvarar för samverkan på destinationen. Björling menar dock att DMOs inte är en nödvändighet då det finns destinationer där marknaden klarar av att själva samverka på destinationen.

B, Alm menar att den nationella strategin, Strategi2020 som nämns i ovanstående rubrik, innebär att intressenterna kan sträva mot gemensamma mål oavsett om det är på nationell, regional, kommunal eller lokal nivå. B, Alm förklarar att det i dagsläget inte finns något regionalt ansvar för turismutvecklingen i Stockholmsområdet. Detta innebär att det är svårt att skapa relationer som kan leda till samverkan. Hon belyser att i andra delar av Sverige har man ofta ett Regionförbund som ansvarar för turismutvecklingen. Hon berättar att det nu pågår en diskussion om att skärgården och Stockholms stad ska samverka kring turism, som hon ser mycket positivt på. Därför ser hon positivt på en spännande tid framöver med politiska attitydförändringar gentemot besöksnäringen. Hon menar att skärgården behöver resurser för att kunna utvecklas och den behöver intressenter som börjar arbeta i samma riktning.

Voltaire instämmer i att fler och fler inom politiken har börjat inse besöksnäringens betydelse och att attityden är väldigt annorlunda idag än tidigare. Voltaire menar att fler kommuner vill få till stånd regional samverkan för att bli mer attraktiva som en destination. Voltaire förklarar att den offentliga sektorn är en viktig intressent eftersom destinationsutveckling handlar om stora investeringar, främst i form av infrastruktur. Därför är det viktigt att alla inom det offentliga systemet strävar åt samma håll, annars stannar utvecklingen upp. Voltaire berättar om olika regelverk kring plan- och byggfrågor som måste diskuteras innan man slänger sig in i en stor investering. Men hon poängterar att man inte får glömma näringslivet och befolkningen på platsen i utvecklingen och beslutsfattandet. De måste också våga investera och fatta viktiga beslut kring destinationen. Hon menar att det finns ett par privata investerare, hon nämner Siggestad gård som ägs av Olof Stenhammar, och H&Ms ägare Stefan Person som satsat på att öppna upp Fågelbrolandet. Voltaire förklarar att Värmdö kommun idag hanterar sin turismutveckling via Visit Värmdö tillsammans med näringslivet. Hon poängterar att det måste finnas en bra relation mellan parterna. Det är ingen idé att kommunen hittar på egna saker gällande turismen om de inte har näringslivet med sig. Hon förtydligar att det är trots allt näringslivet som ska tjäna på det hela och bygga verksamheten. Hon pekar på vikten av att intressenterna ska kunna diskutera med varandra:

31

”Vad är vår riktning, vad vill vi för något, vad vill vi åstadkomma, vem ska göra vad, vad ska du göra, vad ska jag göra, vem ska betala för insatserna som vi gör? […] detta ägnar vi mycket tid till, därför att verkligen försöka få alla aktörerna i de olika positionerna åt samma

håll, och det är inte så enkelt.”(Karin Voltaire 2011).

Vi tolkar Voltaires resonemang som att kommunerna kan agera som samordnare mellan de olika intressenterna. Sedan måste den verkliga viljan och engagemang finnas i näringslivet. Många inom skärgårdens näringsliv är småföretagare och Steene menar att fram till de senaste åren har det funnits en avundsjuka och missunnsamhet näringsidkarna och skärgårdsöarna emellan, när det kommer till turism. De har bara sålt sin egen verksamhet eller ö, och inte insett nyttan med att samverka. Steene förklarar vidare att Bisse Alm och Visit Skärgården bidragit till att skapa någon form av samverkan i Stockholms skärgård. Han menar att näringslivet nu har börjat se synergieffekter i att man har några stora dragplåster. Han refererar till det gamla ordspråket; ”Om det regnar på prästen så skvätter det på klockan också.”. B, Alm förklarar att det ibland är svårt att skapa relationer mellan intressenterna då skärgården saknar statistiska marknadsundersökningar. B, Alm menar att det är svårt att argumentera för destinationsutveckling utan ett stabilt underlag, samtidigt som ingen vill investera i något utan att veta vilka förutsättningar man investerar i. Som det ser ut i dagsläget menar hon att Visit Skärgården inte har de resurser som krävs för att göra de omfattande marknadsundersökningar som skulle behövas i Stockholms skärgård.

Relationer mellan nyckelaktörer i Scandinavian Islands

Strand belyser att Scandinavian Islands-projektet bidragit till ett flertal bra marknadsundersökningar ur ett internationellt perspektiv. Larsson beskriver de olika rollerna som respektive partner har i Scandinavian Island-projektet. Hans roll som projektledare fungerar som en länk mellan styrgruppen och projektgruppen, som i sin tur består av fem olika WP; Work-Packages. Han förklarar att WP1 står för projektledning och detta är Larsson själv ansvarig över. WP2 är Scandinavian Islands Academy som arbetar med produktutvecklingen och exportmognaden, detta ansvarar Visit Skärgården över. Larsson beskriver vidare att WP3 står för projektets webbutveckling, och detta ansvarar Väståboland över. WP4 är marknadsföringen och detta ansvarar Turku Touring över och WP5 kallas för Event Marketing och detta ansvarar Åland för. Larsson förklarar att Ålands marknadsinsats i projektet består av en film som är tänkt att marknadsföra skärgården. Han berättar vidare att detta var Ålands krav när de klev in i projektet. De ville göra en film med Archipelago Raid, en seglingstävling som utspelar sig i den finska, åländska och svenska skärgården. Larsson förklarar vidare att respektive ansvarig i de olika WP-grupperna träffas fem till sex gånger per