Strategier för förverkligande av förväntningar

Oavsett kommunikationens suveränitet anser vi att ledningen bör ha en strategi för implementeringen av förväntningarna. Bruzelius & Skärvad (1983) anser att den strategiska planeringen är organisationens omvärldsorienterande process och handlar om organisationens inriktning och uppbyggnad. Strategisk planering är nära förknippad med långsiktsplanering, och strategiska beslut har naturligtvis ofta långsiktiga konsekvenser. Strategi behöver dock inte alltid vara medvetet planerat. Mintzberg (1988) menar att strategi kan ses ur olika perspektiv; som position, ploj, plan eller mönster. Med andra ord finns det många sätt att se på strategi och i vår studie ämnar vi undersöka huruvida ledningen har en medveten strategi (plan) för hur de förmedlar och möjliggör förväntningarna.

På frågan med vilka strategier eller på vilket sätt ledningen förmedlar förväntningarna ser Bruzelius & Skärvad (1983) två alternativa system:

• Hårda styrsystem som reglerar beteende med verktyg som exempelvis budgeteringssystem, kontrollsystem, lönesystem och utbildningssystem.

• Mjuka styrsystem som sociala normer, värderingar och attityder som påverkar individens och gruppens agerande.

Att ha god kommunikation och vara väl avstämd med sina medarbetare, är viktigt för ett gott ledarskap. Ett hjälpmedel för detta är att ledningen direkt och tydligt talar om vilka krav och förväntningar som finns på de anställda och samtidigt motivera varför. Genom krav på medarbetarna säkerställer ledningen att alla arbetar mot samma mål. Görs inte detta kommer medarbetarnas prestation skilja sig mot det som ledningen förväntade sig och resultatet blir ovisst. (Lindgren, 1990) Om företaget inte får ut det bästa av sina anställda kan det bland annat bero på ledningens oförmåga att identifiera de anställdas individuella behov, en stressfylld arbetsmiljö, oliktänkande eller

själviskt beteende. (Handbook of industrial and organizational psychology, 1994)

Motstånd mot förändring

Ibland kan det vara svårt att implementera förväntningar och i de fall där förväntningarna skiftar är det vanligt att det förekommer motstånd bland de anställda (Bruzelius & Skärvad, 1995). Motståndet mot förändring tenderar att vara särskilt starkt:

• Vid genomgripande och radikala förändringar.

• Vid oväntade och plötsliga förändringar.

• Vid förändringar med potentiellt negativa konsekvenser för de inblandade personer som upplever att de förlorar på förändringen.

• Då skälen för, syftet med och innebörden av förändringen är diffusa och oklara och skapar därmed osäkerhet.

• Om någon har negativa erfarenheter av tidigare förändringar.

Svårigheterna med att åstadkomma förändringar kan förklaras med begreppet organisatorisk tröghet. Det har att göra med krafter som hindrar eller försvårar för organisationens medlemmar att uppmärksamma, identifiera eller komma till insikt om behovet av förändringar. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Exempel på detta kan vara högt arbetstempo eller andra dåliga arbetsförhållanden. I många organisationer orsakar tempot en hel del problem. Tempot skruvas upp så högt att människorna tappar energi och förlorar det utrymme som behövs för att kunna vara kreativa. Ledningen måste ansvara för att det finns en arbetsmiljö som uppmuntrar till engagemang, kreativitet och lärande. Vad som händer vid ökat tempo är också att kommunikationen avstannar eller blir mer och mer enkelriktad. För högt tempo ökar missförstånd i kommunikationen och i och med detta avtar även effektiviteten. (Lindgren, 1990)

Vidare finns det givetvis individuella skillnader vad gäller förändringsbenägenheten. Någon kan oroa sig för banala förändringar, medan någon annan anser att radikala förändringar är en drivkraft. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Med detta anser vi att det på samma sätt finns anställda som snabbt och enkelt tar till sig ny information och strategier medan andra är mindre flexibla. Likaså kan det finnas organisatoriska skillnader som innebär att vissa organisationer är vana vid ständig förändring och andra har brist på den erfarenheten. Med andra ord kan det föreligga olika förändringskulturer. Vilka dessa förändringskulturer är och orsaker till motstånd mot förändring

anser vi vara av värde för ledningen att vara medveten om för att underlätta implementeringen av förändringar, flexibilitet och andra nya förväntningar. Vad kan ledningen göra för att motarbeta de anställdas motstånd? Davenport (1999) beskriver hur dagens företagsledning bör gå tillväga för att få ut det bästa av sin personal och hur de bör utforma strategier för önskat beteende och minimera motstånd. Hans teori består av följande punkter:

• Hjälp de anställda att upptäcka hur deras arbete stödjer företagets övergripande strategi.

• Hjälp de anställda att förstå hur organisationen fungerar, det vill säga hur intäkter genereras, hur företaget mäter framgång och hur den individuella prestationen bidrar till att skapa förändringar.

• Bygg kapacitet för att kunna underlätta för de anställda att utföra arbetet så effektivt som möjligt.

För att kunna genomföra ovanstående punkter måste företagsledningen fokusera på de anställdas prestation, snarare än de anställdas motivation (i betydelsen tillfredställelse). Davenport (1999) menar dessutom att genom att implementera ovanstående punkter ökar de anställdas prestation och ett resultat av detta är att den anställde erhåller en känsla av tillfredställelse. Det är inte tillräckligt att veta att medarbetarna har ett värde för organisationen, medarbetarna måste också uppleva organisationens värde för dem.

Lindgren (1990) anser på samma sätt att hur ledningen går tillväga vid upprättandet av mål är av betydelse för acceptansen av målen. Får medarbetarna till exempel själv vara med i målformuleringsprocessen och känna att en del av dem finns med i målet, blir acceptansen större.

De anställda som viktigaste resurs

I ett service- och tjänsteföretag som Telia Nära anser vi de anställda vara ett av de främsta konkurrensmedlen. De anställda är även ett medel för ledningen att använda för att uppnå företagets mål, vilket medför att vi finner det av värde att presentera vad HRM står för, men även relevant kritik som riktats mot detta synsätt. HRM står för ett ledningssynsätt som kännetecknas av en stark koppling mellan personalstrategier och verksamhetsstrategier och med viktiga styrmedel i planeringssamtal och företagskultur (Hansson, 1996). HRM ser människor som företags viktigaste resurs. Tyngdpunkten i olika

anställda så effektivt som möjligt genom att matcha individers och företagens intressen och behov. Personalmål integreras med övriga mål och de beskrivs i ekonomiska termer samt med olika nyckeltal, så som sjukfrånvaro, personalomsättning eller personalkostnader i förhållande till omsättningen. (Hansson, 1996)

Kritik som riktats mot HRM berör bland annat det sätt på vilket HRM beskriver människor som resurser, underförstått en av flera resurser. Ordet resurs är betecknande för HRM-synsättet och avslöjar ett modernistiskt tänkande. Vi anser inte att medarbetare är resurser som kan jämställas med företagets övriga resurser. De är inte tillgångar som förbrukas och de finns inte till enbart för att tillgodose företagets behov. Företaget äger eller hyr sitt kapital, sina byggnader, sina maskiner men äger eller hyr inte sina medarbetare eller deras engagemang. Medarbetare har engagemang och talang som företaget måste anstränga sig att få ta del av i konkurrens med andra. Människors talang ska inte hushållas, den ska frigöras. (Hansson, 1996)