Anthony & Govindarajan (1998) är som sagt av den åsikten att MCS främst skall ses som verktyg för att implementera strategier. Eftersom de strategier ett företag begagnar sig av kan skilja sig åt markant, måste kontrollsystem anpassas till de olika krav som ställs på dem. Det kan röra sig om olika prioriteringar, olika kritiska framgångsfaktorer, skillnader i de kunskaper som krävs av ett företag, eller skillnader i önskvärda beteenden. Därför menar författarna att vid design eller val av MCS måste hänsyn tas till om det tänkta systemet är förenligt med företagets strategi.
I deras studie studeras således vad olika strategier på koncernnivå och affärsområdesnivå får för konsekvenser för designen av MCS generellt sätt. Trots att vårt arbete inte har samma strategiindelningar och att vi endast studerar en specifik typ av MCS (Balanced Scorecard) har vi funnit många intressanta aspekter som får betydelse även för oss. Nedan görs därför en kort presentation av deras resultat, och då endast den del som i likhet med våra fallföretag återfinns på affärsområdesnivån.
På affärsområdesnivå hävdar författarna att strategier syftar till att identifiera hur företaget skall skapa och behålla sin komparativa fördel i sin bransch. Strategin beror på två interrelaterade aspekter: deras mission, eller vilket deras övergripande syfte är för verksamheten och deras konkurrensfördel. Författarna har identifierat den övergripande missionen utifrån Boston matrisen (som togs fram av Hedley, 1977). De fyra olika kategorier som finns att tillgå är frågetecken (bygg upp), stjärna (behåll),
Figur 4.3: Boston matrisen Källa: Hedley, 1977
Hur ett kontrollsystem skall designas på affärsområdesnivå skiljer sig åt beroende på var i bostonmatrisen de befinner sig. Först och främst skiljer sig de olika alternativen åt avseende på hur på stor osäkerhet de är exponerade av. Företag med en byggstrategi har ofta en högre grad av osäkerhet förknippad till sin verksamhet än företag med en skörda strategi. Detta för att företag med byggfokus ofta återfinns i tillväxtstadiet i produktlivscykeln. Ett huvudmål för dessa företag är ju också att öka marknadsandelen, vilket skapar en större konflikt med konkurrenterna än en skördande strategi medför. Dessutom är tillväxtföretagen ofta exponerade för fler externa parter då strategin exempelvis medför ett ökat behov av kapital (investerare), krav på ökad kapacitet (beroende av den teknologiska miljön), ökad produktionsvolym (leverantörer av råmaterial) med mera. Slutligen återfinns dessa företag ofta i unga branscher, varför erfarenheten hos ledarna inte är lika stor som i företag med en skördande strategi. Allt detta leder till att osäkerheten är större för företag med byggstrategier än den är för skördande strategier.
Behåll Bygg Avveckla Skörda Branschens tillväxttakt Hög Låg Marknadsandel Hög Låg
S
?
Den strategiska planeringsprocessen är en aspekt i MCS som blir mer viktigt om ett företag har en bygg upp strategi än skörda. Detta då de behöver en långsiktig syn på planeringen än den årliga budgeten kan erbjuda. Vad gäller investeringsbeslut är de mindre formaliserade i bygg upp strategier, eftersom ledningen vill att de olika affärsområdena smidigt skall kunna åtnjuta fördel av de möjligheter som erbjuds på den växande marknaden. Återbetalningstiden för gjorda investeringar i en bygg upp strategi är dessutom längre än företag i en skördande strategi. Utvärderingskriterierna för utgifter baseras dessutom i större utsträckning på icke finansiella data, såsom marknadsandel, effektiv användning av forskningsmedel i byggstrategier. I skördande strategier är det mer finansiella aspekter såsom kassaflöde och avkastning som ligger till grund för besluten.
Även budgetens roll i ett kontrollsystem skiljer sig åt. Företag med en byggstrategi använder den mestadels som ett kortsiktigt planeringsverktyg, medan företag med en skördande strategi använder den som ett kontroll verktyg för att dokumentera och utvärdera resultatet. Revideringar av budgeten är mycket enklare att genomföra och sker mer frekvent i byggstrategier än skördande strategier. Vikten av att följa budgeten i företag med skördande strategier är av större vikt eftersom det är det finansiella resultatet som är föremål för kontrollen. Byggstrategier har istället kontroll av beteendet i företaget. Bonus kompensationen tenderar även att vara mer baserad på icke finansiella kriterier och större andel av lönen i byggstrategier än i skörda.
Bygg (build) Skörda (harvest) Strategisk planering Viktigt. Oviktigt.
Kriterier för kapitalkostnaden
Icke-finansiell data. Finansiell data.
Kalkylräntan Låg. Hög.
Analys för
kapitalinvestering
Subjektiv och kvalitativ. Objektiv och kvantitativ. Budgetens
betydelse/roll
Kortsiktig planering. Kontrollverktyg.
Möjlighet till och frekvens av budgetrevidering
Enkelt. Görs ofta vid policybeslut, sällan vid operationella frågor
Svårt. Görs ofta vid
operationella frågor, sällan vid policybeslut.
Kontroll av output eller beteende
Beteende. Output.
Tabell 4.1: Build & Harvest och deras betydelse för olika organisatoriska funktioner
Källa: Anthony & Govindarajan, 1998. Egen bearbetning
Anthony & Govindarajan (1998) har vidare identifierat ett problem och ett dilemma. Vad de försökt undersöka är att hitta en slags ”matchning” mellan företagets strategi och dess operativa kontroll. Men ett företags externa omgivning ändras ju ständigt och denna förändring kanske ställer nya krav på företaget, vilket föranleder eller tvingar dem till att ändra strategi. Denna förändringsprocess kräver engagemang från de anställda. Ett kontrollsystem som då är alltför relaterat till den gamla strategin kan resultera i ett överengagemang för den gamla strategin och försvåra implementeringen av en ny. Därmed finns det ett dilemma när man skall designa ett kontrollsystem, nämligen att skapa en hög grad av engagemang i organisationen samtidigt som det måste finnas en hälsosam skeptism rörande den nuvarande strategin.
5 Balanced Scorecard
Konceptet Balanced Scorecard (BSC) introducerades, som vi tidigare poängterat, 1992 av Robert S. Kaplan och David P. Norton. Sedan dess har konceptet utvecklats, praktiserats och varit föremål för omfattande revidering och forskning. Grundfundamentet för BSC är att flytta fokus från enbart finansiella styrparametrar till en mer balanserad syn där även de immateriella värdena i företaget får större betydelse, samt fungera som ett strategiimplementeringsverktyg.