Som resultat av föreliggande analys och utvärdering föreslås följande strategiska åt- gärder, vilka kommer diskuteras och motiveras vidare nedan:
1. Aktiv styrning och samordning i intern nätverksfunktion. 2. En tydligt fastställd och kommunicerad betydelse av centrala begrepp.
3. Skapa förutsättningar och kultur som främjar kreativitet och innovation.
Eftersom rekommendationer kring vikten av en tydligt fastställd och kommunicerad betydelse av centrala begrepp (2) samt förutsättningar och kultur som främjar krea- tivitet och innovation (3) beskrivits tidigare kommer dessa inte ytterligare att be- handlas i detta avsnitt. Den föreslagna nätverksfunktionen för aktiv styrning och samordning (1) som beskrivs nedan kan därmed även ses som ett viktigt medel eller
bärare för såväl begreppsförankring som främjare och stöd av ett mer positivt inno- vationsklimat med hänsyn till förutsättningar och kultur. Därmed bibehålls även det sammankopplade perspektiv på dessa tre teman och relaterade insatsområden som tidigare beskrivits. Vi ser kommunens tidigare arbete med IoI i form av en central stabsfunktion som ett viktigt inledande arbete att initiera och starta processen med att förankra ett samverkande kommunalt idé- och innovationssystem. Olika strate- gier kan givetvis vara ändamålsenliga här, men att som denna kommun starta med ett tydligt definierat arbete vars ansvar allokerats till en mindre central stödfunktion med motiverade och engagerade medarbetare ser vi ge den fördelen att idé- och in- novationsarbetet kan starta i mindre skala. Med en central stödfunktion kan tydliga utmaningar i idé- och innovationsprocessen identifieras över tid och därmed lägga grunden för en första kunskapsutveckling och praktisk erfarenhet kring IoI. Givet en- hetens begränsade resurser ser vi dock att den primära målgruppen här har varit de redan övertygade och insatta i IoI, snarare än medarbetare och enheter som inte alls varit i kontakt med dessa begrepp tidigare och således kanske också i ett mera omfat- tande behov av desamma. Detta resultat visar därmed på svårigheterna att få en öns- kad bredd i den förankring och spridning som behövs för IoI genom en begränsad stabsfunktion. Vi ser även detta inledande arbete som genomförts som symptoma- tiskt med hänsyn till tydlighet, hanterbarhet och erfarenhet av IoI. Genom att foku- sera på en formell process och organisatorisk funktion tar man initialt tillvara på han- terbarheten i ett införande som även, vilket tidigare beskrivits, även innehåller såväl sociala som kulturella dimensioner. För att öka kontaktytan och uppnå en mer aktiv djupgående styrning och samordning föreslår vi därmed införandet av en intern nät- verksfunktion.
Syftet med denna funktion blir därmed att kunna utmana och överbrygga tradition- ella verksamhetsgränser med ett fokus på idé- och innovationsarbete. I detta IoI-nät- verk ser vi vikten av att engagera medarbetare med kompetens och tydliga potential för såväl styrning och samordning av IoI som relevant kommunikation och förank- ring av idé- och innovationskultur. Här har vi också pekat ut digitala verktyg som ett sätt att stödja och stärka detta arbete. Vidare ser vi även behovet av en tydlig forma- lisering och implementering av verksamhetsnära processer kopplat till IoI på central såväl som på förvaltningsnivå. Vi vill också påtala att en väl fungerande process kan innebära att man som organisation, på goda grunder, kan säga nej till att driva vissa idéer vidare på grund av att de inte är realistiskt genomförbara. Detta är en viktig del i ett väl fungerande IoI, och lika naturligt som att slussa idéer vidare till innovation. Oavsett beslut kan detta leda till medarbetare som vill och vågar framföra sina idéer om förnyelse i verksamheten. Arbetet med IoI måste därmed implementeras officiellt på samtliga nivåer i verksamheten för att nå den legitimitet som krävs för de insatser som behövs i detta sammanhang. De första insatserna där förvaltningarna själva ak- tivt kunnat ta ställning om de ställer sig bakom IoI eller inte har därmed resulterat i ett varierande resultat, vilket vi har tolkat som inte önskvärt sett ur ett helhetsper- spektiv på IoI inom kommunen.
7
Avslutande reflektioner
Som avslutande reflektion ser vi en tydlig utmaning kring hur Idé- och Innovations- arbete (IoI) införs, förankras och kultiveras på ett kvalitativt hållbart sätt inom of- fentlig verksamhet i allmänhet och i aktuellt fall i kommunal verksamhet i synnerhet. Vi ser tydliga tendenser för riskerna att IoI av medarbetare uppfattas som ytterligare en pålaga som lanseras och hanteras ’av andra’, kommer ’från sidan’ och därmed enbart inkräktar och konkurrerar med ordinarie verksamhet, vilket i sig kan sam- mankopplas med bristande legitimitet och förståelse. På ett sätt medför dock inte de idéer och innovationer som man önskar ta om hand om någon innovation i sig. På ett sätt kan det fortfarande ses som att man önskar ta tillvara medarbetarnas kreativa förslag på ett kvalitativt och effektivt sätt och grundtanken att detta på intet sätt skall ersätta ordinarie verksamhetsutveckling/ förbättringsarbete kvarstår (jfr. LK, 2012). En stor del av utmaningen med IoI inom offentlig/kommunal verksamhet menar vi därmed beror på att idédrivet förbättringsarbete sammankopplas med något ab- strakta, moderna och delvis flyktiga begrepp som innovation. Arbetet med IoI inne- bär även början på en resa eller omställning för kommunen; från byråkrati till krea- tivitet, idéer och innovation. Det är viktigt att även inse att idé- och innovationspro- cessen långtifrån är linjär och deterministisk. Det krävs även beslutsamhet och fel- marginaler som vi påtalat ovan. Det kan mycket väl vara så att en idé måste utvecklas och testas och därefter revideras följt av fortsatt utveckling och test, vilket i sig kräver uthållighet och resurser i arbetet med IoI. När en idé får avslag skall detta därmed inte ses som något negativt i sig utan en möjlighet att försöka lösa det aktuella pro- blemet på ett annat sätt enligt vår notering ovan.
I denna beskrivning har vi satt analys av empiriska data i ljuset av tidigare studier i form av forskning inom området. Vi är medvetna om att det finns mer forskning inom området, men har för denna rapport gjort ett urval ur denna mängd för att enligt överenskommelse med uppdragsgivaren fokusera våra resurser på analys av enkät- och intervjusvar samt utvärderingens normativa del. Själva den empiriska delen av undersökningen är, som vid alla utvärderingar, också fokuserad till ett urval av en- kätsvar och intervjupersoner. Vi anser att vi givet dessa förutsättningar har uppnått empirisk mättnad i såväl enkät- och intervjusvar så att vi har kunnat identifiera såväl mönster (återkommande teman, uppfattningar och perspektiv) som intressanta ex- empel att lära av och bygga vidare på i vår analys.
För att summera denna utvärdering och rapport ser vid idé- och innovationsarbete inom offentlig och kommunal verksamhet som ett område med stora potential. Vi vill dock framhålla vikten av att förhoppningar och intentioner på sitt arbete med IoI ges
realistiska mål som kan uppnås eftersom detta i grunden handlar om en omställning av kommunal verksamhet i syfte att förbättra såväl sin service som arbetsmiljö. Denna rapport har förhoppningsvis även visat på att detta område är relativt kom- plext och innehåller såväl möjligheter som tydliga utmaningar. Därmed förordar vi att arbetet med IoI inom Linköpings kommun fortsätter på ett välreflekterat och håll- bart sätt. Det tydligaste sättet vi kan beskriva detta på är att framhålla att arbetet med IoI är ett tydligt innovationsarbete sig självt, med allt vad det innebär.
Referenser
Litteratur
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod (Second ed.): Studentlitteratur.
Anthony, S. D., Johnson, M. W., Sinfield, J. V., & Altman, E. J. (2008). The Innovator’s Guide to Growth (pp. 353-379): Harvard Business Press.
Avgerou, C. (2000). IT and organizational change: an institutionalist perspective. Information Technology & People, 13(4), 234-262.
Barley, S. R., & Tolbert, P. S. (1997). Institutionalization and structuration: Studying the links between action and institution. Organization Studies, 18(1), 93-117. Benbasat, I., Goldstein, D. K., & Mead, M. (1987). The case research strategy in studies of
information systems. Mis Quarterly, 11(3), 369-386.
Biernacki, P., & Waldorf, D. (1981). Snowball sampling - problems and techniques of chain referral sampling. Sociological Methods & Research, 10(2), 141-163. Boell, S. K., & Cecez-Kecmanovic, D. (2010). Literature reviews and the hermeneutic
circle. Australian Academic & Research Libraries, 41(2), 129-144.
Boell, S. K., & Cecez-Kecmanovic, D. (2014). A hermeneutic approach for conducting literature reviews and literature searches. Communications of the Association for Information Systems, 34(1), 257-286.
Bommert, B. (2010). Collaborative innovation in the public sector. International public management review, 11(1), 15-33.
Borins, S. (2001). Encouraging innovation in the public sector. Journal of intellectual capital, 2(3), 310-319.
Bowring, M. A. (2000). De/constructing theory A look at the institutional theory that positivism built. Journal of Management inquiry, 9(3), 258-270.
Boxenbaum, E., & Jonsson, S. (2008). Isomorphism, diffusion and decoupling. The Sage handbook of organizational institutionalism, 78-98.
Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay. In J. Law (Ed.), Power, Action & Belief. A New Sociology of Knowledge? (pp. 196-229). London: Routledge & Kegan Paul.
Corbin, J., & Strauss, A. (2008). Basics of qualitative research, Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory (3rd ed.). London: Sage Publications.
DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American sociological review, 48(2), 147-160.
Goldkuhl, G., & Cronholm, S. (2010). Adding theoretical grounding to grounded theory: Toward multi-grounded theory. International journal of qualitative methods, 9(2), 187-205.
Jepperson, R. L. (1991). Institutions, institutional effects, and institutionalism. The new institutionalism in organizational analysis, 6, 143-163.
Kastelle, T., & Steen, J. (2011). Ideas are not innovations. Prometheus, 29(2), 199-205. Latour, B. (1991). Technology is society made durable. In J. Law (Ed.), A Sociology of
Monsters. Essays on Power, Technology and Domination (pp. 103-131). London: Routledge.
Law, J., & Callon, M. (1988). Engineering and sociology in a military aircraft project: A network analysis of technological change. Social problems, 35(3), 284-297. Marshall, M. N. (1996). Sampling for qualitative research. Family practice, 13(6), 522-
Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American journal of sociology, 83(2), 340-363.
Miles, M. B., Huberman, A. M., & Saldana, J. (2013). Qualitative data analysis: A methods sourcebook: SAGE Publications, Incorporated.
Miller, T., & Bell, L. (2002). Consenting to what? Issues of access, gate-keeping and ‘informed’consent. In M. M. Tina Miller, Maxine Birch, Julie Jessop (Ed.), Ethics in qualitative research (pp. 53-69): SAGE.
Mulgan, G., & Albury, D. (2003). Innovation in the public sector. Strategy Unit, Cabinet Office, 1-40.
Myers, M. D. (2009). Qualitative Research in Business & Management. London: SAGE Publications.
Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16(1), 145-179.
Schein, E. H. (2009). The corporate culture survival guide (Vol. 158): John Wiley & Sons. Scott, W. R. (2014). Institutions and organizations (4th ed.). Los Angeles, London, New
Delhi, Singapore, Washington DC: Sage Publications Inc.
Stake, R. (1994). Case studies. In N. K. D. Y. Lincoln (Ed.), Handbook of qualitative research (pp. 236-247). Thousand Oaks, CA: Sage.
Stewart‐Weeks, M., & Kastelle, T. (2015). Innovation in the public sector. Australian Journal of Public Administration, 74(1), 63-72.
Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3), 571-610.
Van de Ven, A. H., Polley, D., & Garud, R. (2008). The innovation journey: Oxford University Press, USA.
Walsham, G. (1993). Interpreting information systems in organizations: Wiley Chichester.
West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied psychology, 51(3), 355-387.
West, M. A., Sacramento, C. A., & Fay, D. (2006). Creativity and innovation implementation in work groups: The paradoxical role of demands. Creativity and innovation in organizational teams, 137-159.
Yin, R. K. (2014). Case Study Research - Design and Methods (5 ed.). Los Angeles SAGE.
Dokument och rapporter
LK. (2012). Idé- och innovationsarbete - Rapport från genomförd omvärldsbevakning. Kommunledningskontoret.
LK. (2015). Idé- och innovationssystem.
Vinnova. (2016). Utlysning: Idéslussar i kommuner - Utvecklingsprojekt 2016.
Vinnova SKL. (2015). Överenskommelse: Stärkt innovationsförmåga i offentlig verksamhet 2015-2017.
Vinnova SKL. (2016). Reviderad sammanfattning av arbetsprogram - Stärkt innovationsförmåga i offentlig verksamhet 2015-2017.
Intervjuer och enkät
Direktör 1. (2017) Intervju Direktör 1 2017-03-01/Interviewer: F. Söderström. Direktör 2. (2017) Intervju Direktör 2 2017-04-25/Interviewer: U. Melin. Idécoach 1. (2017) Intervju Idécoach 1 2017-03-01/Interviewer: F. Söderström. Idécoach 2. (2017) Intervju Idécoach 2 2017-03-01/Interviewer: F. Söderström. Inspiratör 1. (2017) Intervju Inspiratör 1 2017-04-03/Interviewer: U. Melin. Inspiratör 2. (2017) Intervju Inspiratör 2 2017-04-21/Interviewer: U. Melin. Inspiratör 3. (2017) Intervju Inspiratör 3 2017-04-25/Interviewer: U. Melin. IT-strateg. (2017) Intervju fd IT-strateg 2017-03-06/Interviewer: F. Söderström.
Kontaktperson 1. (2017) Intervju Kontaktperson 1 2017-04-03/Interviewer: U. Melin. Kontaktperson 2. (2017) Intervju Kontaktperson 2 2017-05-22/Interviewer: F.
Söderström.