Strategiska dimensioner

Vid en strukturell branschanalys jämför man branschens strategiska grupper utefter en rad strategiska dimensioner som är viktiga för branschen. De specifika variablerna kan väljas mer eller mindre godtyckligt, men för att ge en enhetlig analys bör de täcka upp de viktigaste strategiska elementen i branschen. För de strategiska grupperna i det betraktade affärsområdet har nedanstående strategiska dimensioner valts ut. Valet av dessa dimensioner grundar sig på kriterier som varit återkommande under intervjuserien när intervjupersonerna fått motivera val av olika aktörer för deras klimatstyrningsprojekt.

 Grad av priskonkurrens

 Integration och samordning

 Kundrelation och sälj

 Service och eftermarknad

 Teknisk kompetens

Nedan följer en kortare redogörelse för hur de olika strategiska grupperna förhåller sig till varandra i respektive dimension. Det är viktigt att poängtera att dessa jämförelser baseras på de beskrivningar som framkommit under intervjuerna i fältstudien. Jämförelserna återspeglar alltså den upplevda bilden av respektive strategisk grupp, och speciellt den bild som förmedlats av aktörer inom kommersiell fastighetsverksamhet, då dessa perspektiv dominerat i intervjuserien.

Grad av priskonkurrens

En betydande strategisk dimension har att göra med hur stor grad av kostnads- och prispress som en aktör använder sig av. Som konstaterats i observationsavsnittet är kostnadspress en fundamental del i byggprojektledningens strävan att maximera projektets vinst. Upphandlingsprocessen vidmakthåller entreprenörernas nödvändighet av kostnadspress i och med att den entreprenör som lämnar det billigaste priset i sitt anbud oftast får jobbet. Kostnadspress är därför den dominerande konkurrensstrategin bland de strategiska grupperna. Den strategiska grupp som avviker från detta mönster är konsulterna, som till stor del konkurrerar på andra villkor. Konsulterna anses till skillnad från entreprenörerna främst sälja sin kompetens, och det är därför inte ofta en konsult väljs endast på grund av att den är

48

billigast. Istället går kunden oftare på konsultens anseende och vilket förtroende denne inger. Man är ofta beredd att betala lite mer för att få en konsult med högre kompetens.

Integration och samordning

Grad av vertikal integration eller möjlighet att hjälpa beställaren med samordning är en strategisk variabel som kan vara avgörande för vissa beställare. Det kan vara speciellt viktigt för mindre fastighetsägare som själva inte har resurserna att administrera delade entreprenader och därför behöver någon som kan göra ett helhetsåtagande. Här utgör byggentreprenörerna den strategiska grupp som har det klara övertaget. I generalentreprenaderna är det så gott som undantagslöst byggentreprenören som är generalentreprenör. Byggföretagen är generellt större än övriga aktörer och har organisationer som är bättre lämpade att sköta den administrativa samordningen och vertikala integrationen av övriga mindre entreprenörer.

VVS-entreprenörerna är i allmänhet relativt specialiserade och deras arbete är oftast en integrerad, underordnad del i den stora byggentreprenaden som leds av någon annan. Undantagen är rena VVS-entreprenader där företagen själva ibland leder projekten. Det har dock framkommit åsikter att dessa sällan fungerar lika bra som när en byggentreprenör, med större erfarenhet att axla ledarrollen, sköter administrationen. Bland annat anses VVS-entreprenörerna av vissa vara sämre vad gäller tidhållning och ekonomisk målstyrning. På det hela taget är byggentreprenören ohotad i rollen som projektsamordnare.

Kundrelation och sälj

Inriktning på kundrelationer och sälj är en strategisk dimension inom vilken konsulterna skiljer sig från övriga strategiska grupper. Som konstaterat konkurrerar de olika entreprenörerna generellt genom att räkna på anbudsförfrågningar för att vid upphandling erbjuda acceptabla lösningar till lägst pris. Konsulterna däremot konkurrerar främst genom sitt anseende och genom att etablera goda kundkontakter. Konsulternas förhållande till beställaren skiljer sig därför från övriga strategiska grupper. Medan konsulterna arbetar i nära samarbete med slutkund och formar dennes vision för ett projekt, tas entreprenörerna in i ett senare skede för att realisera de redan uttänka lösningarna.

Denna skillnad avspeglar sig i även i aktörernas samspel med beställarna. För konsulterna är det viktigt att vårda sina kundrelationer och aktivt marknadsföra sina tjänster och lösningar, eftersom det är så de får nya uppdrag. De är även vana vid att vara de som beställaren förlitar sig på och det ingår i deras arbetssätt att i samspelet med kunden proaktivt komma med idéer och förslag till förbättringar. VVS-entreprenörerna är vanligtvis inte vana vid denna typ av kreativa frihetsgrader. Detta eftersom de i projekten i regel är underordnade någon annan, ofta en byggeneral, och därmed arbetar med att realisera andras lösningar. Många har därför också svårt att ställa om när tillfälle väl ges. Även fastighetsägare som gärna vill ha ett närmare samarbete också med sina entreprenörer kan ha svårt att få till ett sådant. Flera upplever att VVS-entreprenörer har en tendens att alltid fråga ”hur vill ni ha det?” istället för att själva aktivt komma med egna råd och förslag.

Byggentreprenören arbetar med anledning av sin status som given generalentreprenör i princip alltid direkt mot slutkund, vilket gör att de i detta avseende har en närmare kundkontakt än VVS-entreprenörerna. I egenskap av byggföretag är de dock likt övriga entreprenörer främst inriktade på genomförandet av de enskilda uppdragen. Den sista strategiska gruppen, driftentreprenörerna, arbetar förvisso direkt mot slutkund (ofta förvaltningen), men det är inte ovanligt att kommunikationen mellan de inhyrda fastighetsteknikerna och kunden sviktar. Den upplevda bristen på engagemang och incitament

49

bland driftentreprenörer som behandlades i observationskapitlet åskådliggör detta. Driftentreprenörerna är likt de flesta VVS-entreprenörer tekniker med bristande erfarenhet av affärsinriktad kundkommunikation.

Service och eftermarknad

Som redan konstaterats växer efterfrågan för service och energirelaterade tjänster kraftigt i fastighetsbranschen, vilket naturligtvis gör inriktning på eftermarknad och service till en viktig variabel för de strategiska grupperna. Driftentreprenörerna utgör, trots mycket av den kritik som riktats mot dem i intervjuserien, den strategiska grupp som har tydligast fokus på denna del av verksamheten. Medan driftentreprenörerna helt ägnar sig åt service är byggentreprenörerna något av en motpol som företrädelsevis begränsar sig till projektfaserna av fastighetens livscykel, det vill säga nybyggnation eller ombyggnation. Byggentreprenörens åtagande utöver detta består främst i att som byggeneral samordna de olika garantiärenden som beställaren kan påkalla från olika entreprenörer fram till dess att garantitiden har löpt ut. Fallet med NCC som i Norge tagit på sig ett serviceansvar får alltså betraktas som en klar avvikelse från normen.

Flera VVS-entreprenörer har uppfattat den ökade efterfrågan på service för deras installationer och erbjuder ofta någon form av serviceavtal som beställaren kan teckna för vidare förbindelse efter garantitidens slut. Även om servicemarknaden ter sig allt mer lukrativ så innebär denna typ av avtalssamarbeten på eftermarknaden ett annat sätt att arbeta än vad de flesta entreprenörer är vana vid, och utvecklingen verkar ha varit tämligen försiktig. De flesta VVS-entreprenörer förefaller likt byggentreprenörerna fortfarande föredra det traditionella entreprenörsarbetet med fokus på projekt som avlöser varandra, och få entreprenörer positionerar sig tydligt som långsiktigt serviceinriktade. Det är också ovanligt att man aktivt marknadsför sin serviceverksamhet. Exempelvis händer det att serviceavtal ingås först efter att kunden själv kommit med en förfrågan, i motsats till att entreprenören på eget initiativ sålt in konceptet.

I observationskapitlet behandlades konsultföretagens problem med erfarenhetsåterföring. Detta hade att göra med att konsulterna främst är inblandade i de tidiga skedena av fastighetsprojekten, oftast i samband med projekteringsfasen och upphandlingen av entreprenörer. Sedan lämnar konsulterna och inleder nästa projekt på annan plats. Följaktligen är konsulterna inte speciellt närvarande vad gäller service och liknande eftersom detta äger rum först senare i slutfasen av projektfasen och i förvaltningsskedet. Konsulternas största bidrag till eftermarknaden är istället de andra typer av konsulttjänster som många företag erbjuder, som exempelvis att bistå fastighetsägaren med energiförbrukningsanalyser. Det bör poängteras att det i dessa avseenden är tämligen svårt att separera den strategiska gruppen konsulter från gruppen driftentreprenörer. Båda grupperna utgör inhyrda företag som hjälper beställaren med frågor som rör fastighetsdriften, och det finns helt säkert enskilda företag som skulle kunna anses tillhöra endera av de strategiska grupperna. För förenklingens skull definieras i denna analys konsulternas drifttjänster som mer analytiskt inriktade än driftentreprenörernas, som istället innefattar mer vardagliga driftärenden.

Teknisk kompetens

Den sista strategiska dimensionen som beaktas i denna branschanalys är de strategiska gruppernas tekniska kompetens. Först och främst ska det förtydligas att detta avser gruppens tekniska kompetens specifikt vad gäller tekniska lösningar för fastighetens inomhusklimat och styrningen av dessa, och inte teknisk kompetens i allmänhet. För den strategiska gruppen byggentreprenörer handlar det alltså inte om den tekniska kompetensen för