5.1 Styrning i kommunal verksamhet
Eriksson anser att det inom kommunal verksamhet är viktigt att kommuninvånarna får så bra service som möjligt för skattepengarna. Han menar att det inom förvaltningen inte finns någon anledning att inte förbruka de tilldelade medlen, utan snarare att det handlar om att använda dessa medel så effektivt som möjligt. De tta stämmer överens med Sanderberg och Sturessons (1996, s 29) resonemang om att medlet i den kommunala verksamheten är pengarna och målet är verksamheten. Den verksamhet som LLT bedriver finansieras till viss del av kommunala medel vilket Björk ser som att kommunen köper samhällsnytta.
Björk berättar att de kommunala bidragen endast täcker hälften av biljettkostnaden vilket innebär att för att utveckla verksamheten måste LLT skapa sina egna resurser. Dessa resurser skapas enligt Björk genom att öka intäkterna med ökat resande samt genom att minska kostnaderna.
5.2 Styrning med balanserat styrkort
Enligt Åhl insåg kommunen att styrningen behövde utvecklas och förbättras för att få ökad kvalitet i styrningen. Olve et al (2003, s 142) förklarar att en av anledningarna till att balanserade styrkort införs i verksamheter är att organisationen vill utveckla styrningen eftersom de upptäckt brister med den. Björk förklarar att LLT började arbetet med det balanserade styrkortet redan innan kommunen hade beslutat om att införa det i den övriga verksamheten. Han menar att LLT såg ett behov av en förbättrad styrning som inte bara tar hänsyn till det ekonomiska utan även andra aspekter som till exempel kunder och medarbetare. Detta stämmer bra överens med de tankar Kaplan och Norton (1999, s 19) hade då de utformade det balanserade styrkortet, att företagets ställning inte kan mätas i pengar utan att även medarbetarna, kunderna och utvecklingsmöjligheterna är betydelse-fulla. Enligt Åhl införde tekniska förvaltningen det balanserade styrkortet i sin verksamhet som ett led i att kommunen beslutat att det skulle införas i alla kommunala förvaltningar och bolag. Han förklarar att kommunens styrkort har utformats utifrån det balanserade styrkort som Göteborgs Stad använder s ig av men att kommunen senare har insett vikten av att även beakta Kaplan och Nortons teori. LLT har däremot enligt Björk utgått från Kaplan och Nortons teori vid utformandet av sitt balanserade styrkort. Precis som Kaplan och Norton (1999, s 187) förespråkar att arbetet med styrkortet måste börja i ledningsgruppen, förklarar både Björk och Eriksson att arbetet med styrkortet började i respektive ledningsgrupp för att sedan föras ut på respektive avdelning. Björk och Öhrling menar att arbetet med det balanserade styrkortet har lett till att medarbetarna fått en ökad förståelse och ökat engagemang för verksamheten. Detta stämmer överens med det som Kaplan och
I
Analys
Norton (1999, s 32) beskriver, då medarbetarna blir medvetna om de resultat som eftersträvas kan de hjälpa till att nå verksamhetens långsiktiga målsättningar.
Åhl menar att det balanserade styrkortet har förbättrat kommunens styrprocesser och att styrkortet ses som ett hjälpmedel så att varje förvaltning och bolag på ett tydligt sätt kan uppfatta vad so m är deras uppdrag. Han menar vidare att styrkortet därmed formulerar kommunens vision som möjliggör att samtliga förvaltningar och bolag ser till helheten och får en ökad förståelse för vad de kan göra för att nå kommunens visioner. Eriksson menar att styrningen underlättas genom att användandet av balanserat styrkort har lett till att ett gemensamt språk används i kommunen. Både Åhls och Erikssons resonemang visar på att Kaplan och Nortons (1999, s 19) teori stämmer, att styrkortet ska kommunicera och förtydliga de övergripande målen vilket gör att medarbetarna får en ökad förståelse för helheten.
Öhrling förklarar att LLTs olika avdelningar sedan införandet av balanserade styrkort själva sköter sitt budgetarbete med prognoser och uppföljning. Detta har enligt Öhrling lett till en ökad förståelse för ekonomin då avdelningarna själva tar de åtgärdsbeslut som behövs.
Öhrling har sett en positiv beteendeförändring då intresset hos medarbetarna/avdelningarna har ökat. Detta märks genom att de numera själva efterfrågar uppgifter som Öhrling tidigare kände att han ”tvingade” på dem. Även Eriksson förklarar att respektive avdelning inom förvaltningen numera sköter sitt eget budgetarbete. Han anser att de verksamhetsnära prognoserna blir mer tillförlitliga än tid igare då ekonomichefen gjorde prognoser för alla avdelningar. Olve et al (1999, s 19) har beskrivit att decentralisering medför att avdelningarna får ta ett större ansvar och att de blir mer delaktiga, vilket stämmer överens med det som både Eriksson och Öhrling förklarar.
LLT har enligt Björk börjat med månadsvisa budgetuppföljningar för att få ett bättre beslutsunderlag och för att därmed snabbare kunna sätta in åtgärder om det behövs.
Eriksson och Palovaara beskriver att tekniska förvaltningen har kvartalsprognoser och uppföljningar för att kunna se om något behöver justeras för att uppnå budget. Palovaara förklarar att de därmed snabbare kan åtgärda det som vid de olika prognoserna upptäckts vara nödvändigt istället för att planera vid årets början och läsa av vid årets slut. Detta stämmer med Kaplan och Nortons (1999, s 23) teori som beskriver att det balanserade styrkortet ger en möjlighet att integrera den strategiska planeringen med den årliga budget-processen, samt att ledarna inte enbart diskuterar hur resultaten uppnåtts utan framförallt om prognoserna fortfarande är rimliga. Eriksson, Björk och Palovaara talar även de om att det är väsentligt att inte enbart titta i backspegeln för att se hur det har gått utan även se hur läget ser ut idag och utifrån det försöka se hur framtiden kan komma att te sig. Det stämmer överens med Sanderberg och Sturesson (1996, s 14) som förklarar att det för en lyckad styrning krävs att organisationen vet var den har varit, var den är och var den är på väg.
Kaplan oc h Norton (1999, s 27) menar att arbetet med det balanserade styrkortet är en ständigt pågående process som genom feedback hjälper till att öka kunskapen och förbättra strategin. Eriksson menar att arbetet med styrkortet hela tiden pågår och att de korrigeringar som görs hela tiden förbättrar verksamheten. Feedback fås, enligt Björk, genom kontinuerliga medarbetarsamtal, kundundersökningar samt prognoser som görs under året.
Björk förklarar att LLT gör kvalitetsuppföljning genom kundenkäter varje månad för att få reda på vad kunderna tycker om verksamheten vilket stämmer överens med ovanstående teori. Björk menar att LLT i samband med införandet av det nya linjenätet kom fram till att
Analys
förutsättningar för strategin förändrats och att de därför ändrade sin vision, vilket visar på att den ständigt pågående processen fungerar enligt Kaplan och Nortons (1999, s 27) teori.
Eriksson, Palovaara, Björk och Öhrling anser att innehållet i styrkortet egentligen inte är något nytt, då de tittar på samma saker som tidiga re, men till skillnad från tidigare hänger alla delar samman och är beroende av varandra. Björk och Öhrling menar att styrkortet har medfört en ökad kommunikation samt ett förbättrat och mer strukturerat sätt att styra verksamheten. Palovaara förklarar att dokumentationen och planeringen med hjälp av det balanserade styrkortet numera görs på ett bättre sätt då resurserna inte bara fördelas utan även måste motiveras på ett tydligt sätt samtidigt som målet måste beskrivas och följas upp.
Palovaara menar även att förvaltningen får mer kvalitet i styrningen då uppföljning sker löpande under hela året. Björks förhoppning med införandet av det balanserade styrkortet var att LLT skulle få ett hjälpmedel för att fatta färre felaktiga beslut, genom att kontinuerligt följa upp mål och mått för att se vad resultatet är nu och utifrån det se hur det kan komma att se ut i framtiden. Samtliga aktörers resonemang stämmer överens med Kaplan och Nortons (1996) teori, att det balanserade styrkortet inte bara ska hjälpa till att visa hur framgångsrik organisationen har varit, utan även hur de ska kunna åstadkomma framtida framgång.
5.2.1 Övergripande styrkortsmodell
Åhl beskriver att kommunen i det balanserade styrkortets perspektiv kunnat beskriva vad som behöver göras för att nå kommunens övergripande vision, Luleå Vision 2010. Det stämmer väl överens med det resonemang Olve et al (1999, s 53) för, att visionen ska vägleda, styra och utmana mot ett framtida önskvärt läge. Eriksson och Palovaara förklarar att det är viktigt att förvaltningens vision stämmer överens med kommunens övergripande vision då förvaltningens uppdrag är att bidra till att denna förverkligas. Palovaara och Björk förklarar att det inom både LLT och tekniska förvaltningen har tagits fram perspektiv, mål, kritiska framgångsfaktorer och handlingsplaner för att förtydliga vad som är viktigt att jobba med för att nå visionen. Det stämmer bra överens med det som Olve et al (1999, s 30) beskriver, att innehållet i styrkortet ska vägleda organisationen mot den övergripande visionen.
5.2.2 Styrkortets perspektiv
Palovaara berättar att de inom tekniska förvaltningen använder sig av ekonomi-, medborgare/kund-, process/arbetssätt-, medarbetare- och framtid/utvecklingsperspektiv.
Dessa perspektiv stämmer överens med de perspektiv Hallgårde och Johansson (1999, s 35) förespråkar för privat verksamhet. De stämmer däremot inte överens med de perspektiv som Olve et al (1999, s 22) föreslår för kommunal verksamhet, att benämningen av exempelvis styrkortets finansiella perspektiv skulle behöva ändras till god resurs-hushållning. Åhl berättar att kommunen ställer krav på att alla förvaltningar ska minska ner antalet perspektiv till fyra, vilket innebär att tekniska förvaltningen ”tvingas” justera om sitt styrkort. Eriksson anser dock att det är ointressant hur många perspektiv de olika förvaltningarna och bolagen har, så länge de jobbar på liknande sätt. Enligt Åhl bestämmer bolagen själva hur många perspektiv de ska använda sig av. Björk förklarar att de inom
Analys
LLT använder de sig av ekonomi-, kund -, medarbetar- och ett kombinerat process/utvecklingsperspektiv, det stämmer varken överens med de perspektiv som Olve et al (1999, s 22) eller Kaplan och Norton (1999, s 32) förespråkar.
Olve et al (2003, s 47) påpekar att det är viktigt att skapa balans mellan de olika perspektivens mått så att ingen suboptimering sker. Både Björk och Eriksson menar att balansen mellan perspektiven är viktig för att kunna värdera och prioritera vilka handlingar och åtgärder som är viktiga för verksamhetens framgång på lång sikt.
5.2.3 Mått i styrkortet
Kaplan och Norton (1999, s 141) anser att det i ett bra styrkort ska återfinnas både drivande och utfallsmått. Enligt den strategiska planen (Strategisk plan & budget 2004-2006, s 48) återfinns dessa båda mått i LLTs perspektiv, i exempelvis kundperspektivet finns ett utfallsmått som säger att de vill nå 3 miljoner resor under år 2004 och för att nå dit finns ett drivande mått som säger att 70 % av alla tillfrågade resenärer ska vara nöjda med LLT. I den strategiska planen (Strategisk plan & budget 2004-2006, s 18) återfinns även tekniska förvaltningens mått, ett utfallsmått i kundperspektivet är att erbjuda bra service till kunderna/medborgarna och drivande mått är att se över webbsidorna och andra informations vägar minst fyra gånger per år. Tekniska förvaltningens mått är inte lika specificerade som de vi ser hos LLT. Kaplan och Norton (1999, s 169) förklarar att det tar tid att ta fram användbara mått inom offentlig verksamhet och måtten är svåra att utveckla eftersom de offentligt anställda snarare tänker i termer av processer än i vad resultatet av deras arbete blir.
5.2.4 Orsak-verkan
Björk och Öhrling inom LLT samt Eriksson och Palovaara inom tekniska förvaltningen anser att det finns ett samband mellan styrkortets olika perspektiv och att alla perspektiv är lika viktiga och påverkar varandra. Palovaara förklarar exempelvis att sambandet mellan förbättringar i någon process i process perspektivet leder till positiva effekter även i de övriga perspektiven. Detta samband framgår dock inte tydligt i tekniska förvaltningens styrkort. Kaplan och Nortons (1999, s 36) teori om orsakskedjan mellan perspektiven stämmer tydligare överens mellan LLTs olika perspektiv och mått inom perspektiven.
Enligt Kaplan och Norton (1999, s 37) visar orsakskedjan att organisationer kan förbättra kvaliteten genom att utbilda personalen, vilket ger effekter i de andra perspektiven. Björk förklarar att samtliga chaufförer fick genomgå en serviceutbildning då en kund -undersökning visat på försämrat bemötande från chaufförerna, en åtgärd som inte bara leder till trevligare personal utan även fler och nöjdare kunder samt förbättrad ekonomi. Björk anser att behovet av denna utbildning upptäcktes snabbt tack vare att de arbetar med balanserat styrkort.
Analys
5.2.5 Styrkortet i användning eller som ”hyllvärmare”?
Enligt Radnor och McGuire (2004) kan det balanserade styrkortet ibland införas i organisationer för att bara finnas där utan att användas som det verktyg det var tänkt.
Gemensamt för Björk och Öhrling på LLT och Eriksson och Palovaara på tekniska förvaltningen är att de också inser att styrkortet lätt blir en ”hyllvärmare” om det inte präglas av enkelhet, tydlighet och delaktighet. De är alla eniga om att det balanserade styrkortet inte är någon ”modenyck” utan ett verktyg som de kommer att använda under lång tid framöver. Öhrling och Björk förklarar att det är lätt att göra styrkortet för komplicerat och att svårigheten ligger i att göra det enkelt. Björk, Öhrling, Eriksso n och Palovaara menar att det alltid finns ett visst motstånd vid förändringar och medarbetarna kan uppleva att de inte har tillräckligt med tid att jobba med styrkortet. Palovaara förklarar dock att det egentligen inte behöver ta så mycket tid med den dokumentation som krävs, om arbetet utförs på ett kvalitativt sätt första gången kan det ligga till grund för ett förenklat fortsatt arbete. Eriksson förklarar att arbetet med det balanserade styrkortet måste få ta sin tid för att inte bli en ”hyllvärmare”, det viktigaste är att få medarbetarna med sig och de behöver tid att vänja sig för att förstå meningen med förändringen. Även Björk och Öhrling anser att det tar tid innan alla medarbetare förstår nyttan med styrkortet, men de anser att de är på god väg. Detta stämmer väl överens med Quinlivans (2000) åsikter, att det tar tid att implementera det balanserade styrkortet eftersom styrkortet syftar till att ändra beteendet i organisationen. Björk och Öhrling förklarar att det är viktigt att utforma styrkortet så att det blir enkelt att använda, annars är faran att styrkortet endast finns som en skrivbordsprodukt.
Slutsatser och implikationer