I ett tidigare avsnitt konstaterades att informanterna inte kan utföra sitt arbete i samma omfattning som tidigare p.g.a. minskade resurser och förändrad arbetsmängd. När informanterna berättat om den problematiken har det även framgått att styrning och delaktighet under förändringsarbetet varit en bidragande faktor till den osäkerhet som råder inom verksamheten efter reformen. Chefer upplevs ha en viktig roll vid
förändringar eftersom de informerar om hur verksamheten ska styras och utformas. Likaså upplevs delaktigheten vara viktig. Någon informant menar att delaktighet i förändringsarbetet minskar risken att medarbetare upplever sig “överkörda” av verksamheten eller ledningen. Om ledningen bestämmer utan att återkoppla till medarbetarnas synpunkter och tankar, uppstår känslan av att bli “överkörd”. Aspekter som handlar om styrning och delaktighet har varit återkommande i intervjumaterialet och tar sin utgångspunkt i olika perspektiv. Det handlar delvis om vilken betydelse styrningen haft under polisreformen samt hur styrningen ser ut efter polisreformen. Det handlar även om hur delaktigheten varit under processens gång. Caroline pratar om styrning och delaktighet:
[...] det är ju många som tycker att det varit helt tokigt, att man tycker det är pinsamt rent av, att, att det varit så dålig ledning och att det kommer så cocobeslut som inte är verklighetsförankrade överhuvudtaget. Att man [ledningen] liksom inte förstått hur det fungerar ute i området. Vi har ju jättemånga erfarna poliser som testat flera olika sätt att jobba och så tar man ändå inte hänsyn till deras kunskap och erfarenhet.
Caroline berättar att medarbetare inte upplever sig delaktiga, trots att de har god kunskap och erfarenhet som kan förbättra verksamheten. De som har bäst kunskap om verksamheten i praktiken är de som arbetar i den, inte nödvändigtvis de som besitter maktpositioner. Problematiken blir att det skapas diskrepans mellan över- och underordnade inom organisationen (jfr. Perrow, 2014). Även Helena pratar om styrning och delaktighet:
[...] men i stort...det var väl mycket det här att, att det var många frågetecken och ingen kunde riktigt svara på hur det skulle vara och ingen riktig delegationsordning. Inget riktigt bestämt någonstans kändes det som.
Både Caroline och Helena illustrerar aspekter som visar att de inte upplever sig delaktiga i förändringsarbetet. Det framkommer även att styrning och ledning är otydligt vilket skapar ovisshet - ingen upplevs veta vad som ska hända och de känner sig därför överkörda. Utifrån informanternas berättelser visas här tydligt vikten av att vara delaktig och kunna påverka arbetet och hur den nya verksamheten ska utformas. Konsekvensen av att de polisanställda inte känna delaktighet leder till ineffektivitet som tar utgångspunkt i de beslut som fattats gällande polisreformen. Det resulterar i att informanterna inte kan arbeta självständigt, vara flexibla eller involvera egna idéer i arbetet. Förvisso måste det finnas en tydlig ledning som fattar beslut och sätter gränser i arbetet för vad som ska göras respektive inte ska göras. För att organisationer ska
fungera måste det finnas tydlig auktoritet. Genom att tillhöra en organisation åtar sig medarbetarna att agera å andras vägnar (jfr. Ahrne & Papakostas, 2011). Denna auktoritära sektion kan dock bara finnas och styra till viss del. Det är även viktigt att medarbetare själva har möjlighet till självbestämmande för att arbetsgrupper ska kunna leverera goda resultat, annars tenderar verksamheten bli trög och ineffektiv (Sennet, 2013). I vilken utsträckning informanterna är delaktiga har därmed betydelse, inte bara för dem själva utan även för verksamheten i stort. Chefer och ledning är styrande och beslutsfattande, men har inte alltid bäst insikt i hur verksamheten fungerar praktiskt. Bäst insikt har informanterna och deras kollegor eftersom de besitter den främsta kunskapen om hur verksamheten fungerar i praktiken (Perrow, 2014). Exempelvis genom mötet med medborgaren eller vid gripandet av kriminella.
Vad gäller styrning och ledarskap berättar informanterna att det varit otydligt under reformens implementering och att det i sin tur skapat osäkerhet. Det framgår även i materialet att det fortfarande råder osäkerhet, vilket kan förknippas med tidigare nämnda teman såsom resurser och centrum och periferi.
Det finns ju ett avstånd mellan vanliga poliser och medarbetare och ledning. [...] Ledningen kanske inte alltid är så tydlig och kanske inte alltid engagerar så mycket. Sen kommer det från högsta ort också, sen förmedlas det bara ner. Så det är svårt att få en, vad ska man säga, en vilja att ta emot det. Och det bygger ju på medarbetarnas frustration kanske något, att ‘jaha, nu kommer det något nytt igen. Vad ska vi göra nu?’. Och dem upplever att dem bara blir pålagda mer och mer.
- Patrik
Den största skillnaden är väl kanske att man är så uppdelad i gruppen. Att vi sitter på så många olika ställen och att man har chefen på distans, att inte chefen sitter här så man bara kan gå in och fråga om det är någonting. Man får kanske mejla eller ringa och det är kanske svårt att få tag i [chefen] just då.
- Helena
Vad Patrik och Helena berättar om går i linje med vad tidigare forskning menar. Det finns en förtroendeklyfta mellan olika hierarkiska nivåer inom polisen som organisation, vilket gör att polisanställda måste motiveras till att handla enligt ledningens syfte (Granér, 2004). Det visas tydligt i ovan berättelser att medarbetare inte upplevs motiverade eller att ledningen inte tycks vara engagerad - det finns ingen vilja hos medarbetarna att ta emot de förändringar som förmedlas. Att medarbetarna inte motiveras skapar problem för verksamheten eftersom den då inte fungerar som den ska.
Av materialet framgår tydligt att de polisanställda är missnöjda eftersom ledningen avviker från normer som utgör medarbetarnas trygghet och kontinuitet i arbetet.
Patrik och Helena pratar även om en antydan om vagt ledarskap i organisationen. Det vaga ledarskapet medför ovilja hos medarbetarna. Här skulle, likt vad den tidigare forskningen menar, poliskulturen kunna spela in. Inom verksamheten finns en utvecklad och starkt implementerad kultur som motsätter ledarskapet och väger tyngre än de beslut som fattas (jfr. Granér, 2004). Polisanställda har därmed redan en uppfattning om besluten, innan de har hunnit fattas. Samtidigt visar mitt intervjumaterial att förändring ändå genomförts, inte bara till ytan såsom tidigare forskning framhåller (jfr. Holgersson 2007), utan genom en ingripande förändring som resulterat i såväl ombildning av verksamhet, som förändringar i arbetssätt etc. Det tyder på att kulturen spelar in och är betydande för hur reformarbetet mottas av informanterna. Däremot har kulturen inte påverkat så att det skapar tröghet för reformarbetet att genomföras. Detta framgår av informanterna oberoende av om de är poliser eller civilanställda.
I detta avsnitt synliggörs att delaktighet och ledarskap samt att chefen finns tillgänlig när problem uppstår, har betydelse för medarbetarna inom organisationen. När auktoriteten inom organisationen flyttas, och därmed inte finns på plats i Växjö, försvinner en viktig förustättning för organisationens möjlighet att fungera (jfr. Ahrne & Papakostas, 2011:33). För informanterna innebär detta en instabilitet i ledarskapet som påverkar deras möjlighet att utföra sitt arbete när det exempelvis uppstår hinder. Det är även en orsak till att det upplevda missnöjet som informanterna känner. Ledning och styrning finns inte nära till hands för informanterna eftersom det utgörs av ett geografiskt avstånd mellan Malmö och Växjö. För informanterna betyder det att de inte får det stöd som de är vana vid och de har därför svårt att veta hur de ska agera i alla situationer. När stödet inte finns till handa vid problem tvingas de polisanställda fatta egna beslut. De tvingas återigen avvika från den normalitet som de är vana vid, att vända sig till överordnad för beslutsfattande, och det skapar en osäkerhet som grundas i att de kan fatta fel beslut alternativt agera fel när de inte har ett tydligt ledarskap som bestämmer eller normer som tydliggör hur de ska agera. Oron menar jag, bygger på att det inte uppkommit nya normer för hur de ska fatta sina beslut utan det tydliga ledarskapet. Informanterna arbetar därmed i en ovisshet och osäkerhet som påverkar deras yrkesidentitet. Det blir problematiskt att informanterna känner denna osäkerhet
och därmed uttrycket sitt missnöje. För verksamheten innebär det medarbetare som motsätter sig abetet vilket påverkar det hur bra uppgifter utförs.
Vid organisationsförändringar är det även vanligt att stabila maktförhållanden förändras och övergår till nya mönster gällande makt och inflytande. Det kan även betyda att maktrelationer blir otydliga och kan skapa osäkerhet (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Ett organisationsteoretiskt perspektiv hjälper oss därför förstå varför ledning, styrning och delaktighet upplevs ovisst och otydligt. I processen att genomföra organisationsförändringen reorganiseras det stabila mönster som utgör ledningen och omflyttningar leder till oklart ledarskap eftersom strukturen i verksamheten är under förändring. Att några informanter fortsätter uppleva denna otydlighet kan således förklaras med att organisationen fortfarande är i en förändrande fas där alla delar inte fallit på plats. Det kan även förklaras med att informanterna har en förutbestämd uppfattning om hur ledarskapet är och fungerar, likt tidigare forskning framhåller (jfr. Granér 2004), men att den dåliga upplevelsen och delaktigheten gör sig mer tydlig vid förändring eftersom organisationen och verksamheten då är mer sårbar. Denna sårbara förändringsfas betyder att de polisanställda upplever mer osäkerhet (jfr. Jacobsen & Thorsvik, 2014) och därför är i större behov av tydligt ledarskap för att skapa trygghet. Behovet av bra ledarskap och delaktighet ökar därför vid förändringsarbeten.
6 Slutsats
Studiens syfte var att belysa hur polisreformen från 2015 påverkat polisarbetet samt vilken betydelse polisreformen haft för poliser och civilanställda inom Polismyndigheten. Ett första och centralt resultat som visar hur polisarbetet påverkats och vilken betydelse det haft för de polisanställda handlar om minskade resurser. Detta är något som samtliga informanter berättar om och utifrån deras berättelser identifieras tre orsaker till minskningen: (1) Verksamheten får inte längre anställa eller ersätta medarbetare i samma utsträckning som tidigare. (2) Många kollegor slutar som en följd av polisreformen eftersom de inte längre kan stå bakom verksamheten. (3) Resurserna fördelas annorlunda efter polisreformen. De tre orsakerna bidrar till den upplevda resursminskningen inom organisationen och är en följd av 2015-års polisreform, eftersom samtliga informanter framhåller att det inte såg ut så innan reformen. Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att resurser är nödvändiga och viktiga för att
förändringsarbetet inom organisationer ska fungera, annars kan inte medarbetare utföra sina arbetsuppgifter. Kollektiva resurser är en av utgångspunkter för att organisationer ska finnas (Ahrne m.fl., 2008). I intervjuerna framgår det även att när informanterna pratar om resurser så ser de människor eller anställda som den viktigaste resursen, snarare än ekonomiska eller materiella resurser.
Ett andra resultat visar att det blivit en ökad arbetsmängd och förändringar i hur polisanställda kan utföra sitt arbete. Denna förändring hänger samman med resursminskningen. Den förändrade arbetsmängden resulterar i att det blir mer arbete för att det finns färre polisanställda och för att arbetet inte kan bedrivas i samma utsträckning som tidigare. Exempelvis framhåller informanterna distansering till medborgarna och att de inte längre kan göra allt arbete som förväntas av yrkesrollen. Detta förstås utifrån yrkesidentiteten, men även utifrån normer som styr hur polisanställda handlar i olika situationer och är betydande för arbetet. Informanterna kan inte förhålla sig till den identitet som hör till yrket eftersom det upplevs vara förändrade arbetsförhållanden där informanterna inte längre kan utföra allt arbete som förväntas av dem (jfr. Sennet, 2013). Normerna verkar som handlingsdirektiv och vid reformarbetet har handlingsdirektiven förändrats. Informanterna kan inte längre agera på samma sätt som de gjort tidigare, vilket beror på att reformarbetet förändrat strukturen i verksamheten. Såväl yrkesidentitet som normer hjälper oss förstå vilken betydelse reformen haft för informanterna.
Polisreformen har även lett till omfördelningar av polisområden, vilket av informanterna härleds till den centralisering som gjorts. Genom att samla ledningscentralen i Malmö upplever informanterna en distansering eller exkludering som främst tycks förknippas med sociala normer på arbetsplatsen. Informanterna kan inte längre göra samma arbete som de gjort tidigare, eftersom styrningen från Malmö ser annorlunda ut och därmed fördelas arbetet på annat sätt. Det skapas avstånd mellan grupperna och när det blir stora avstånd upplevs sociala ojämlikheter (jfr. Sennet, 2013). Detta har betydelse för informanterna eftersom det skapas ett centrum och periferi, där Malmö ses som styrande och normbrytande eftersom de tolkar situationer annorlunda jämfört med Växjö (jfr. Baier & Svensson, 2009). Genom att Malmö upplevs normbrytande, blir även informanterna i Växjö normbrytare. De blir normrytare gentemot sig själva eftersom de inte längre kan agera på samma sätt som de gjorde
innan reformen. Detta skapar problematik för informanterna och kan härledas till den kultur och de normer som finns på arbetsplatsen (jfr. exempelvis Stenning & Shearing, 2005). Kulturen och normerna skapar motsättningar för reformarbetet på så sätt att de nya arbetssättet får motstånd från informanterna eftersom det blir ett normbrott.
Det framgår även att informanterna inte känner sig delaktiga i förändringar samt att ledarskapet är vagt och delvis otydligt. Informanterna berättar att de känner sig överskörda dels för att chefer inte lyssnar på dem, dels för att de inte känner sig delaktiga i beslut som ska fattas eller förändringar som genomförs. Detta förstås ur ett organisationsteoretiskt perspektiv som visar att styrning och delaktighet ofta blir annorlunda i samband med förändringsarbeten (jfr. Jacobsen & Thorsvik, 2014), vilket påverkar betydelsen det har för de polisanställda. Det vaga ledarskapet och bristen på delaktighet som förknippas med polisreformen har således betydelse för hur informanterna upplever att det påverkar deras situation på arbetsplatsen.
Av resultatet visas tydligt att normer är närvarande i informanternas arbete. Då de gamla normerna och arbetssätten utgör arbetsmoralen för de polisanställda är det problematiskt för dem att avvika från detta. Det skapar osäkerhet eftersom de inte har handlingsdirektiv att förhålla sig till. För informanterna betyder detta att det råder normosäkerhet som är bidragande till att orsaka deras frustration och missnöje över verksamheten. De polisanställda är missnöjda därför att normer bryts.
7 Slutdiskussion
Jag har i studien valt att intervjua polisanställda och inte gjort skillnad på kön eller befattning och yrkestitel, eftersom det skulle kräva en annan metodologisk ansats. Det hade därför varit intressant att, som vidare forsknings inom ämnet, undersöka om, och hur, eventuella skillnader tar sig uttryck. Detta skulle ge en intressant dimension till studiens resultat och analys. Som vidare forskning hade det även varit intressant att undersöka hur organisationen utvecklar sig. Eftersom polisreformen började implementeras under 2015, befinner sig organisationen fortfarande i ett tidigt skede av förändingarna. Att undersöka huruvida organisationen och de polisanställda faller tillbaka i “gamla vanor” och outtalade arbetssätt som dels styrs av yrkeskultur (jfr.
exempelvis Granér, 2004; Chan, 1996; Ekman, 1999), kan ge intressanta bidrag till forksningsfältet.
Jag har i min studie utgått ifrån informanter som är verksamma inom Polismyndigheten i Växjöområdet. Det förhållningssätt som de uttalar sig om gentemot exempelvis Malmö speglar därmed enbart deras upplevelser. Det är därför viktigt att komma ihåg att Malmö, och de som arbetar där, kan ha en annan uppfattning om polisreformen, hur den påverkat och vilken betydelse den fått för deras arbete och arbetsförhållanden. Malmö är även en större stad tillskillnad från Växjö vilket kan påverka hur de förhåller sig till polisreformen.
En intressant aspekt att lyfta fram ur materialet är det faktum att det tycks finnas en konflikt gällande hur verksameten bedrivs och fungerar. Konflikten uppstår mellan ledning och polisanställda. I propositioner framgår att polisen under 2000-talet tilllförts ekonomiska resurser för att bl.a. öka antalet poliser och därmed skapa bättre förusättningar för det arbete som bedrivs (Prop. 2013/14:110). Mitt resultat synliggör inte en sådan aspekt, utan där framgår istället att resurser och polisanställda har minskat. Det överrensstämmer inte med vad som framgår i propositioner. Detta går delvis i linje med tidigare forskning, som framhåller att effektivitet i polisarbetet snarare tycks handla om att förmedla ett intryck av effektivitet och inte att egentligen effektivisera verksamheten (jfr. Granér, 2004). Det leder i sin tur till att styrningen får svårare att fungera eftersom motivationen hos polisanställda minskar (Holgersson, 2007:177). Denna aspekt framgår även i min studie genom att ledning och styrning uppfattas otydligt och inte tycks fungera på ett bra och effektivt sätt, vilket främst verkar skapa frustration men också minskad motivation då informanter vittnar om att polisanställda slutar som en följd av reformen och att informanterna inte förhåller sig till sin yrkesmässiga identietet som de gjort tidigare.
Mina resultat motsäger delvis den tidigare forskningen där det framgår att yrkeskulturen har stor betydelse för reformarbeten och där polisen som organisation tenderar att enbart förändras till ytan, men där den i grunden fungerar likadant som tidigare (se exempelvis Stenning & Shearing, 2005; Holgersson, 2007). Min analys visar motsatta resultat; Polisreformen från 2015 har förändrat organisationen mer än till ytan, vilket informanterna har konkreta exempel på. Yrkeskulturen är dock fortfarande central i mitt material, främst när det gäller synen på förändringar och relationen till ledningen.
Poliser ses ofta som missnöjda över sina arbetsförhållanden och svåra att motivera till förändring för att det finns en starkt implementerad yrkeskultur. Vad mina intervjuer däremot visar är att de polisanställda efter reformen från 2015 har belägg för sitt missnöje. Det finns skäl till att de upplever ett missnöje, inte bara på grund av kultur, utan för att det skett genomgripande förändringar som påverkat organisationens struktur och verksamhet. Detta är en intressant aspekt som bidrar med ny kunskap till fältet och som påvisar att det faktiskt går att förändra och att polisanställda inte bara uttrycker ett missnöje för att yrkeskulturen väger tyngre.