Styrningens syfte

Anthony et. al. (2014) definition av styrning är de olika tillvägagångssätt företagsledningen väljer att påverka beslutsfattare i alla led av verksamhetens beslutshierarki mot att implementera företagets strategier. Författaren menar att styrningens olika delar därmed blir viktiga verktyg för att få verksamheten att dra i samma riktning och bibehålla företagets struktur. Nilsson och Olve (2013) delar in styrningen i tre delar; strategisk, ekonomisk och organisatorisk styrning, vilka alla syftar till att uppnå styrningens gemensamma syfte fast via olika tillvägagångssätt. Den strategiska styrningen uppfyller det gemensamma syftet genom att visa hur företaget bör positioneras, gällande marknad, pris och kunder, och sätter därmed en riktning för styrningens andra delar. Den ekonomiska styrningen uppfyller styrningens övergripande syfte genom prognoser och utvärderingar, där val av mått blir ett viktigt verktyg för att visa vad verksamheten prioriterar genom dess strategi. Organisatorisk styrning uppfyller det gemensamma syftet genom att svara på hur ansvar inom företaget fördelas mellan dess anställda samt hur de anställdas prestationer i förhållande till deras ansvar ska utvärderas, belönas eller tillrättavisas. Författarna menar att de olika formerna av styrning ofta flyter ihop och avgränsningarna kan ibland vara svår att uttyda.

Anthony et. al. (ibid) menar att för att verksamhetens strategier ska efterföljas behöver styrsystems utformning tydliggöra ledningens förväntningar på den anställde och hur denne kan uppnå dessa förväntningar. Författaren hävdar att detta blir mer väsentligt i en decentraliserade verksamheter då decentralisering per automatik skapar anställda med stort eget ansvar och egna målsättningar. Detta leder till att de anställda inte känner till eller väljer bort att prioritera företagets övergripande mål. Anthony et. al. (ibid) menar att mindre och mer centraliserade verksamheter har betydligt mindre problem med att få dess anställda att agera utifrån chefernas riktlinjer då kommunikationen är mer centrerad och inte behöver färdas via lika många budbärare. Enligt Hutchinson och Quintas (2008)

använder SME-företag i stor utsträckning en informell informationsprocess. Författarna visar på att det finns ett flertal informella informationssystem som syftar till att framställa, kommunicera, söka, tillämpa och återanvända kunskap. Detta kan exempelvis ske genom att de anställda diskuterar jobb-relaterade frågor under fikarasten. Hutchinson och Quintas (ibid) menar att även då informationen skapas i informella former är insamling och presentation av informationen ofta i strukturerade former, exempelvis genom presentationer och måndagsmöten.

Nilsson och Olve (ibid, via Nilsson et. al. 2010) menar att beroende på vilken strategi företaget har och vilken miljö företaget verkar i blir olika typer av roller för styrningen användbara. Anthony et. al. (2014) hävdar exempelvis att ett företag med en lågkostnadsstrategi behöver en annan typ av styrning än ett företag med en differentieringstrategi. Kaplan och Johnson (1987) riktar viss kritik mot styrningen och dess utformning genom debatten ”relevance lost” (på svenska; förlorad relevans). Författarna kritiserar genom denna debatt ekonomistyrningens utformning, i den aspekt att den ofta är tillbakablickande och att den därmed inte hjälper företaget att nå långsiktig framgång. Kritiken centreras i stor utsträckning kring att ekonomistyrningen används felaktigt och att det finns ett behov av förnyelse. Författarna menar att styrsystemen ofta generar information i ett för sent skede då informationen inte längre är användbar för beslutsfattare. Dessutom var informationen i många lägen ej situationsspecifik och riskerade därmed vara irrelevant för ledningen även ur den vinkeln. För att besvara denna kritik utformades åren därefter en rad nya sätt att strukturera företag på, exempelvis genom aktivitetsbaserad kalkylering, vilket syftar till att mer rättvist och effektivt allokera företagets kostnader (Kaplan & Johnson, ibid).

I ett litet bolag med få anställda blir det därmed mindre relevant med komplexa styrsystem för att hålla styrningen unison genom företagets olika delar. Detta bekräftas av Vossen (1998) då författaren menar att mindre företag har fördel gentemot större företag i och med snabbare kommunikation. Vilket motiveras genom dess informella processer och det faktum att informationen inte behöver spridas till lika många. Författaren hävdar att detta skapar fördelar för mindre företag genom större flexibilitet och även genom förbättrade möjligheter att snabbt reagera på marknadsmöjligheter (Vossen, 1998).

Collis och Jarvis (2002) menar att detta innebär att utformningen av ett företags styrning i småföretag har ett annat utseende än i större företag och att det är relevant för mindre företag att implementera separata delar av styrningen, snarare än fullständiga system. Denna ståndpunkt bekräftas samt utvecklas vidare av Alattar, Kouhy och Innes (2009), vilka menar att det inte existerar ett visst system som fungerar för alla mindre företag, därmed blir anpassning efter det specifika företaget en nyckel till att styrningsprocesserna ska vara relevant och tjäna sitt syfte. Andersson (2001) menar att de formella styrmedlen är sämre lämpade för små företag som vill uppnå tillväxt, istället menar författaren att det är mer lämpligt att fokusera på företagets anställda och motivera dem inför tanken att företaget ska växa i framtiden.

3.2.1 Styrning under tillväxt

Nilsson och Olve (2013) menar att ett företags styrning är föränderlig och varierar över tid. Det finns flera olika faktorer vilka gör det svårt för verksamheten att hålla fast vid samma styrning på lång sikt, exempelvis kan föränderliga makroekonomiska förutsättningar göra att styrningen kräver justeringar.

Scott och Bruce (1987) talar om fem faser av tillväxt i mindre företag, där de definierar dessa faser som uppstartfasen, överlevnadfasen, tillväxtfasen, expansionsfasen och mognadfasen. Företag som lyckas ta sig igenom alla fem faserna växer ut ur definitionen SME- företag. Davidsson, Delmar och Wiklund (2006) menar att en rad olika problem uppstår inom företagets förutbestämda faser i tillväxten. Scott och Bruce (1987) hävdar att varje fas innebär nya utmaningar och krav på företaget från såväl omvärlden som internt. Författarna menar att varje fas avslutas med en “brytpunkt” ofta i form av en kris, där företaget i många fall blir tvungen att omformalisera dess strategiska, ekonomiska och organisatoriska styrning för att ta sig till nästa fas. Wiklund (1998) beskriver tillväxtprocessen som en livscykel och genom att analysera vilken fas företaget befinner sig i går det att skapa prognoser för vilken riktning verksamheten kommer utvecklas.

Scott och Bruce (1987) beskriver att huvudfrågor i början (uppstartfasen) av ett företags utveckling riktas mot att finna nya kunder och vid att skapa en lönsam produktion. Då företaget har passerat det initiala stadiet övergår dess primära processer till att fokuseras till att skapa djupare kontroll över företagets intäkter och kostnader (överlevnadfasen).

Därefter riktas verksamhetens huvudfrågor till att skapa utökade förutsättningar att samla in kapital för att möjliggöra ansvarsfull tillväxt utan att ta på sig för stora lån (tillväxtfasen). Då företaget går in i expansionsfasen fokuseras företagets huvudprocesser till att ytterligare utöka finansieringsmöjligheterna samt stabilisera kontroll i företaget via professionella styrsystem. I det sista stadiet (mognadfasen) blir vidare konsolidering samt utökad kontroll av företagets kostnader, produktion och marknads- och produktutveckling viktiga delar i verksamhetens huvudprocesser. Nilsson och Olve (2013) menar att det är viktigt för företag att ständigt ifrågasätta sitt styrsystem och sina strategier för att se ifall de stämmer överens med uppsatta målsättningar.

Figur 3.2 Tillväxtfaser i småföretag (Scott & Bruce, 1987)

Davila, Foster och Jia, (2010) menar att snabbväxande företag riskerar att gå i konkurs under tillväxt i brist på organiserad styrning. Ett styrsystem visar vad företaget är kapabelt att klara av och bildar en underliggande struktur vilket stärker företaget då det genomgår tillväxt samt förebygger de problem som uppstår därigenom. Författarna menar att då företag växer blir styrningen allt viktigare, vilket innebär att tillväxtföretag ofta är i behov av styrsystem. Burns och Stalker (1961) lägger tonvikt vid att företags struktur behöver stämma överens med dess omvärld för att bli framgångsrika.

Uppstart Överlevnad Tillväxt Expansion Mognad

Huvudfr ågor Hitta kunder, skapa lönsam produktion Intäkts-/kostnads- Kontroll

Finansiera tillväxt, etablera utökad produktion, konsolidera

kontroll

Kostnadskontroll, produktions- effektivitet, produkt &