Resultatet indikerar att yttre monetära belöningar främst påverkar den yttre motivationen.
Påverkan på den inre motivationen har inte påträffats. Enkelt uttryckt, monetära belöningar motiverar de anställda till att utföra en arbetsuppgift för att de förväntar sig erhålla en belöning för deras prestation. Lönen tycks vara det som påverkar denna typ av motivation mest men även vinstdelning och aktiesparande förefaller vara betydande.
När det gäller de icke-monetära belöningarna tycks dessa kunna påverka båda
motivationstyperna men ökar främst den inre. De anställda motiveras huvudsakligen av dessa belöningar eftersom de kan bidra till att arbetsuppgifterna upplevs vara mer tillfredsställande, roliga eller positivt utmanande. Både inre och yttre icke-monetära belöningar kan bidra till detta. Av de yttre är det främst varierande arbetsuppgifter, erkännande, uppskattning och beröm som är viktiga för de anställdas inre motivation. Av de inre belöningarna är det i första hand livsbalans, att utvecklas och att uppnå resultat.
Förväntningar och koppling mellan ansträngning, prestation och resultat förefaller vara viktigt för arbetsmotivationen. Generellt kan de monetära belöningarna likställas med hygienfaktorer även om de i vissa fall kan vara motiverande. De icke-monetära belöningarna kan likställas med att vara motivationsfaktorer vilket innebär att det inte enbart är yttre faktorer som är av vikt beträffande arbetsmotivation. Dessutom kan olika belöningar påverka olika typer av motivation och sammantaget stödjs därmed uppsatsens motivationsperspektiv.
Det finns både skillnader och likheter mellan vilka medarbetare och chefer använder som referensgrupper. Vanligen används jämbördiga referenser vilket minskar risken för
upplevelser av relativ deprivation, orättvisa och obalans. Skillnaderna mellan dem själva och den de jämför sig med blir då mindre och det genererar en mindre negativ effekt på arbets-motivationen. Belöningarna upplevs överlag vara rättvisa, men majoriteten av de anställda menar att belöningarna i högre grad bör vara knutna till den individuella arbetsprestationen.
Resultatet kan inte påvisa någon ökning eller minskning av arbetsmotivationen när rättvisa och balans upplevs mellan insats och belöning. Detta kan bero på att de anställda tar rättvisan
för given och då syns ingen påverkan på deras motivation. När de däremot upplever orättvisa och obalans vill de åtgärda detta och arbetsmotivationen påverkas negativt. Sammantaget pekar resultatet på att om belöningssystemet inte är eller uppfattas vara rättvist kan det leda till en försämrad arbetsmotivation hos de anställda. Uppsatsens rättviseperspektiv stödjs eftersom resultatet visar att upplevd relativ deprivation i samband med referensgrupps-jämförelser och obalans samt upplevd orättvisa kan påverka arbetsmotivationen negativt.
Diskussion
Uppsatsens syfte har varit att undersöka hur belöningar påverkar medarbetares, mellanchefers och högre chefers arbetsmotivation inom en specifik organisation. Syftet har även varit att undersöka eventuella skillnader mellan de olika organisatoriska nivåerna och om den
upplevda rättvisan är viktig för de anställdas arbetsmotivation. Uppsatsens frågeställning har i olika omfattning kunnat besvaras.
Samtliga av analysramens belöningstyper har behandlats under intervjuerna men det är vissa som diskuterats mer än andra. Därmed har slutsatsen dragits att det är dessa som på olika sätt är viktigast för arbetsmotivationen och den första frågeställningen har kunnat besvaras
samtidigt som den ger ett övervägande stöd åt motivationsperspektivet. Sammantaget visas att det inte är en enskild faktor som påverkar de anställdas totala arbetsmotivation. Det är både monetära och icke-monetära belöningar som påverkar men de förefaller vara olika viktiga för olika typer av motivation, se figur 5.
De yttre monetära belöningarna påverkar främst den yttre motivationen och tycks lägga en grund för motivation och trivsel. De monetära belöningarna kan öka motivationsnivån men i första hand bevarar eller minskar de den. Det är istället de icke-monetära belöningarna som mer frekvent tycks öka den inre arbetsmotivationen och skapa trivsel. Det är dessa som bidrar till att arbetsuppgifterna upplevs vara mer tillfredsställande, roliga eller positivt utmanande.
Monetära belöningar Icke-monetära belöningar Yttre belöningar Viktigast för den yttre motivationen Viktigast för den inre motivationen
Inre belöningar Har ej upptäckts Viktigast för den inre motivationen Figur 5. Resultatet av vilka belöningar de anställda anser vara viktigast för deras arbetsmotivation
Det är svårt att ge en direkt och entydig förklaring på varför de monetära belöningarna främst påverkar den yttre motivationen och de icke-monetära belöningarna den inre. Det är tänkbart att de monetära mer fungerar som en hård bekräftelse på att en anställd gör sitt jobb medan de icke-monetära mer bidrar till att skapa en känsla av uppskattning. Utbildnings- och
utvecklingsmöjligheter kan ses som tecken på att arbetsgivaren vill investera i den anställde och att de då är mer värda än bara sin lön. Därmed kan icke-monetära belöningar tänkas ha mer långsiktig påverkan, och de monetära en mer tillfällig, på arbetsmotivationen. Det är även tänkbart att de icke-monetära belöningarna talar mer till en anställds emotionella sida och att de många gånger värderas högre än monetära belöningar även om de har ett lägre ekonomiskt värde. Det kan i sin tur bero på att tjänstemän redan har en relativt hög materiell standard och ett inneboende intresse för det de arbetar med och därmed blir de icke-monetära belöningarna mer tilltalande. Även om de monetära belöningarna främst påverkar den yttre motivationen och de icke-monetära den inre så behövs båda typer för att skapa motivation. Inom denna organisation tycks det dessutom vara viktigt att belöningarna både är individuellt och kollektivt utformade för att kunna bidra till individens arbetsmotivation.
Förväntningsteorin får stöd vad gäller behovet av en tydlig koppling och förväntning mellan ansträngning, prestation och resultat. Dessutom att belöningarna måste ses som belönande och åtråvärda för att höja motivationen. Resultatet visar att när kopplingen uteblir så tycks arbets-motivationen minska. I relationen mellan ansträngning, prestation och resultat tycks det inte få brista i kedjan för att ett harmoniskt förhållande i samspelet mellan individ, omgivning och situation ska råda. Vi menar att kopplingen är viktig eftersom den skapar ett konkret
förhållande mellan ansträngning och belöning som behövs för att de anställda ska se någon mening i det de gör och vara motiverade till att prestera. För organisationen är det således viktigt att de anställda får ta del av individuellt utformade belöningar för att deras arbets-motivation ska kunna öka ytterligare. Det ges även stöd åt tvåfaktorteorins uppdelning av hygien- och motivationsfaktorer och deras effekter. Därmed är det viktigt för organisationen att kombinera dessa två för att kunna öka de anställdas trivsel och arbetsmotivation.
Organisationen är bra på att uppfylla grundläggande behov men behöver lägga mer fokus på icke-monetära motivationsfaktorer eftersom dessa i högre utsträckning är motivationshöjande.
Däremot ger inte resultatet stöd för tvåfaktorteorins resonemang att äkta motivation endast kan uppnås av icke-monetära belöningar. Även om resultatet, likt tidigare forskning, visar att det inte är alla typer av monetära belöningar som påverkar motivationen har vi sett att nöjdhet med ens lön kan öka prestation och motivation. Likt tidigare forskning menar vi att monetära
belöningar kan öka den yttre motivationen och komplettera den inre eftersom människor har ett grundläggande behov av pengar. Starkast stöd ges till den forskning som menar att icke-monetära belöningar är viktigast för att dessa ökar den inre motivationen. Det beror troligen på att organisationens anställda värdesätter de inre belöningarna mer än de yttre. Resultatet har inte kunnat bekräfta den forskning som menar att monetära belöningar kan ha en negativ effekt på den inre motivationen. Vi drar slutsatsen att det är tack vare att de anställda inte enbart strävar efter monetära belöningar och att ett stort rättvisetänk präglar organisationen.
Eftersom belöningarna inte enbart är knutna till den egna arbetsprestationen minskar risken att intresset för själva arbetet undergrävs och att den inre motivationen påverkas negativt.
När det gäller den andra frågeställningen om hur belöningarna påverkar arbetsmotivationen på olika organisatoriska nivåer har vi inte kunnat finna några större skillnader. Belöningarna tycks ha likartad påverkan oavsett om en anställd är medarbetare eller chef. Den enda skillnaden som framkommit är vinstdelning har något större betydelse för chefers
arbetsmotivation. Frågan är om detta beror på att cheferna kan påverka vinsten mer och har en större vinstandel eller om det är för att de i rollen som chef förväntas agera i enlighet med organisationens uppfattningar och visioner. Varför inte fler skillnader har upptäckts mellan de olika organisatoriska nivåerna kan bero på att alla är tjänstemän och har det relativt gott ställt eller att belöningssystemet är så pass rättvist utformat. Vi kan varken styrka eller avfärda den forskning som menar att pengar kan fungera som status- och maktsymboler och att befordran samt lön ger starkare bidrag till arbetstillfredsställelse inom lägre yrkeskategorier.
Den tredje frågeställningen har kunnat besvaras och ger stöd åt rättviseperspektivet. De anställda gör jämförelser med olika referensgrupper och det skapar upplevelser av rättvisa eller orättvisa och känslor av balans eller obalans. Resultatet har visat att när de anställda upplever orättvisa och obalans så vill de åtgärda detta och arbetsmotivationen kan påverkas negativt. Eftersom det främst är lönen som jämförs drar vi slutsatsen att det är denna som är den största orsaken till upplevelser av orättvisa eller obalans.
Vi har inte kunnat påvisa någon betydelse för arbetsmotivationen av att de anställda upplever rättvisa och balans mellan insats och belöning. Dock är ett rimligt antagande utifrån
jämviktsteorin att rättvisan bidrar till att bevara arbetsmotivationen och dessutom skapar förutsättningar för att öka den. När det gäller vikten av rättvisa och balans i relationen mellan ansträngning, belöning och motivation ger resultatet stöd åt jämviktsteorin. Om
organisationens belöningar är för lika och generella kan det uppfattas som orättvist. Vår tolkning är att det beror på att kollektivet överbelönas samtidigt som individen känner sig
underbelönad. Underbelöning har i sin tur visats, enligt tidigare forskning, kunna leda till minskad arbetsprestation. Resultatet ger ett genomgående stöd för den tidigare forskningen om rättvisa och även om rättvisa inte alltid ökar motivationen så kan det bidra till att bevara den. Generellt sett trivs anställda bättre om de upplever sig rättvist behandlade och belönade, de känner sig nöjdare, presterar bättre och det kan öka deras arbetsmotivation. Detta gynnar både individen och organisationen i stort.
Det resultat vi har kommit fram till inom den undersökta organisationen har även en bredare samhällsrelevans. Organisationen tycks vara tämligen bra på att tillhandahålla icke-monetära belöningar men likt många andra företag läggs ett stort fokus på de monetära belöningarna för att motivera sina anställda. Dock kan de icke-monetära belöningarna i många avseenden vara viktigare för arbetsmotivationen, kanske framförallt inom kvalificerade yrken. Det finns således i många avseenden en obalans mellan de belöningar som erbjuds och vad som efterfrågas. Ofta räcker det med att vara nöjd med sin lön och att erhålla åtråvärda icke-monetära förmåner för att individer ska känna sig motiverade till att göra det lilla extra.