För att kunna åskådliggöra helheten i Svenska Spels nuvarande situation och främst efter en liberalisering är SWOT analysen ett oumbärligt verktyg. Som visar just på de aktuella styrkor, svagheter, men även möjligheter och hot som de har möter idag, men främst i framtiden efter en liberalisering.
SWOT – Strengths, weaknesses, opportunities, threats.
Analysen hjälper till att visa på de styrkor, svagheter, möjligheter och hot som ett företag har att möta i framtiden, och vilka delar som kan ses som svaga, och visar var man skall
koncentrera mest resurser. Viktigt att beakta är också att dessa inte är några absoluta
sanningar, utan dessa är beroende helt av hur kontexten i övrigt ser ut. Och kan således skilja sig åt i olika situationer.142
138 Deregulation: Riding the Rapids, Bleeke, Joel, McKinsey Quarterly; Summer83 Issue 2
139 Ibid.
140 Ibid.
141 Ibid.
142 Principles of marketing, Kotler, Philip, 2002, Financial Times/Prentice Hall, Harlow, Kapitel 12
Styrkorna och svagheterna behandlar interna förhållanden, medan möjligheter och hot är mer inriktade på externa faktorer. Dessa två kan sägas stå i jämförelse med varandra.143
Styrkor och svagheter (internt)144
Exempel på styrkor och svagheter kan vara:
• Marknadsandelar
• Distributionskanaler
• Produktutbud
• Kostnader
• Ledningen
• Organisationens struktur
• Varumärken
• Teknologi
Möjligheter och hot (externt)145 Exempel på möjligheter
• Ekonomiska klimatet
• Demografiska förändringar
• Politiska regleringar/krafter
• Teknologiska krafter
143 Principles of marketing, Kotler, Philip, 2002, Financial Times/Prentice Hall, Harlow, Kapitel 12
144 Competitive strategy, Michael, Porter, 1998, Free Press, New York, Kapitel 1
145 Principles of marketing, Kotler, Philip, 2002, Financial Times/Prentice Hall, Harlow, Kapitel 12
Strategiska möjligheter sett från SWOT analysen.146
De olika facken innehåller strategiska möjligheter för företag att anamma. Sett från hur den externa omgivningens tillstånd ter sig, samt hur stark organisationens konkurrenskraft är.
Modell; Competitive strategy, Michael, Porter, 1998, Free Press, New York, Sid 106
Fack A
I detta fack är den givna affärsenheten konkurrenskraft stark, samt den externa omgivningens tillstånd erbjuder stora möjligheter. Läget är således väldigt fördelaktigt i detta fack. De val man står inför är antingen interntillväxt, vertikalintegration av relaterade affärer,
sammanslagningar eller horisontellintegration. Dock måste inte dessa alltid innebära tillväxt, utan det kan även i ett så pass fördelaktigt stadium som fack A representerar vara fördelaktigt att dela in affärsenheten i mindre segment, som i sin tur koncentrerar sig på smalare och växande marknader.
Väljer man att anamma interntillväxt kan man bevara affärsområdets företagskultur, effektivitet, kvalitet och image.
146 Competitive strategy, Michael, Porter, 1998, Free Press, New York, Kapitel 1
Den externa omgivningens tillstånd Kritiska hot Möjligheter Stora och hot möjligheter
Vertikal integration av relaterade affärer passar sig väl om man ser en möjlighet att då kunna skära ner på kostnaderna och/eller att kunna försäkra sig om att få förutsägbara leveranser från och till det specifika affärsområdet.
Sammanslagningar och horisontellintegration förutsätter att detta är möjligt sett till lagen, närmare bestämt att inga konkurrenslagar förhindrar detta.
Fack B
I detta fack befinner sig affärsenheten i ett stadium då det eventuellt kan vara fördelaktigt att genom vertikal integration av relaterade affärer eller horisontellt relaterad diversifiering närma sig en besläktad industri där framtidsutsikterna ser ljusare ut.
Fack C
De finns här en stark konkurrenskraft inom den specifika affärsenheten, men även kritiska hot från omgivningen. De vinnande strategierna kan tänkas bli att diversifiera enheten till andra besläktade industrier. Även obesläktade industrier kan komma bli aktuellt att diversifiera sig till, samt möjligheten att anamma en strategi som innebär att man vertikalt skulle integrera sig till orelaterade affärsenheter. Att avyttra delar av affärsenheten är även det en möjlig strategi, för att exempelvis kunna satsa mer helhjärtat på en annan del.
Fack D
Här befinner sig enheten i en omgivning som erbjuder stora möjligheter, dock har enheten bara en medioker konkurrenskraft. Således en attraktiv omgivning, men enhetens
konkurrenskraft måste stärkas. Detta kan göras genom sammanslagningar, horisontell integration, eller strategiska allianser med organisationer som kan erbjuda dem det som de saknar för att anses ha en stark konkurrenskraft.
Fack E
De som har både en medioker konkurrenskraft och en omgivning som erbjuder mediokra möjligheter befinner sig här. Vad som avgör de strategiska val man står inför är hur det idag går för affärsenheten. Går det bra är det möjligt att satsa på stabilitet och driva den nuvarande linjen vidare. Annars kan de strategiska alternativ som företag med en mer lukrativ
omgivning, men med samma konkurrenskraft, står inför vara de vinnande. Det kan även vara en möjlighet att endast satsa på de lönsammaste delarna och avyttra de som inte är tillräckligt lönsamma.
Fack F
Här är de möjligheter som omgivningen bjuder på väldigt begränsade, dock är
konkurrenskraften att se som medioker, vilket kan erbjuda möjligheter såsom att diversifiera sig in på andra horisontellt besläktade och obesläktade industrier vars omgivning erbjuder större möjligheter. Är omgivningens tillstånd endast temporärt kan det vara en strategi som bygger på stabilitet som blir det vinnande. Är det däremot ett permanent tillstånd är
avyttringar troligen det som ligger närmast tillhand för att öka lönsamheten.147 Fack G och H
Att göra en omsvängning i strategier är troligen det mest lämpade i dessa två fack. I fack G, är det relativt enkelt, då det finns en hel del möjligheter på marknaden. I fack H är det däremot svårare då marknaden här inte erbjuder samma möjligheter. En annan möjlighet i dessa fack ät
147 Competitive strategy, Michael, Porter, 1998, Free Press, New York
att avyttra verksamheten. Vilket precis som omsvängning är lättare och mer lukrativt då man befinner sig i Fack G, eftersom denna enhet erbjuder större möjligheter, och då troligen även större förtjänster. Att avyttra en enhet i Fack G kan oftast vara lukrativt då denna kan få mer uppmärksamhet än om den enbart är en liten del av en större organisation.148
Fack I
Kan inte bli mycket värre än såhär, då omgivningen står för hot snarare än möjligheter. Och företagets egen konkurrenskraft erbjuder inget skydd mot dessa hot då den är att se som väldigt svag eller obefintlig. Det enda alternativ som egentligen finns är att låta likvidera företaget, alternativt att låta det drivas av konkursförvaltare.149
148 Competitive strategy, Michael, Porter, 1998, Free Press, New York
149 Ibid.
5 Praktisk metod
Detta avsnitt angående den praktiska metoden kommer att behandla vårt praktiska
tillvägagångssätt under uppsatsens gång. Kritiska val såsom val av källor, empiriskt material, angreppssätt vid analys och slutsats kommer att diskuteras och klargöras. Då våra val av empiriskt material grundar sig på vilken access vi har haft från våra respondenter kommer även detta att diskuteras för att på så vis motivera varför vi primärt använt oss av
sekundärdata. Vidare kommer även vår informationssökningsprocess i detalj att redogöras för.