Symboler som beteendereglering

Gröna Lund använder även symboliska begrepp, som artister, artiskmanus och Green Room. I omklädningsrummen, döpta efter världsartister, finns speglar med påminnelsen om att “här börjar föreställningen”. På de anställdas kläder sitter dessutom “varje gång”-pins, som ska påminna om att bra service ska levereras vid varje gästmöte. Alla dessa symboler utgör påminnelser som hjälper anställdas förståelse av förväntningarna på deras beteenden (jfr. Alvesson & Berg, 1992; Schein, 2004), vilket verkar som en typ av kulturstyrning som ämnar att kontrollera anställdas beteenden (Malmi & Brown, 2008). Medvetenheten kring dessa symboler är större än medvetenheten kring värdegrunden. En förklaring till detta kan vara att de fysiskt påtagliga symbolerna är något anställda oftare kommer i kontakt med och påminns om i jämförelse med värdegrunden, kring vilken kommunikationen tycks vara delvis bristfällig. Exempelvis lyfter en säsongsarbetare speglarna med påminnelsen att föreställningen börjar som något som uppmärksammas och som utgör en påminnelse, trots att hen inte aktivt läser texten varje gång. I enlighet med Alvesson &

Berg (1992) kan det därmed ses som en symbolisk representation av verkligheten som ledningen

33 nyttjar, vilket i sin tur kan medföra ökad förståelse för budskapet samt motivation bland anställda.

Symbolerna tycks därmed utgöra effektiva förmedlare och uppmuntrare av önskvärda beteenden, sannolikt just för att de är fysiskt påtagliga och regelbundna påminnelser.

Andra symboler som kan identifieras är veckans och månadens stjärna samt ballongkorten. Dessa kan ses som förstärkare av önskvärda beteenden, eftersom de tilldelas anställda som agerat väldigt väl utifrån värdeorden eller ballongerna. Att ledare identifierar och förstärker fördelaktiga agerandemönster kan gynna utvecklingen mot organisationens mål (jfr. Alvesson & Berg, 1992).

Eftersom dessa symboler bygger på Gröna Lunds värdeord och ballonger kan det dessutom ses som regelbundna påminnelser av värdegrunden. Detta kan bidra till att förstärka anställdas känsla av inspiration och stolthet, medan det också skapar en kompass för lämpliga ageranden (jfr.

Simons, Dávila & Kaplan, 2000; Simons, 1995). Här blir det dessutom tydligt att kulturen används som ett styrmedel (jfr. Malmi & Brown, 2008).

Flera av säsongsarbetarna uttryckte däremot en viss problematik kring dessa beteendeförstärkare, då de upplevt en favorisering kring vilka som tilldelas dessa erkännanden. Det är teamledarna som utser vilka säsongsarbetare som ska tilldelas, och flera tillfrågade säsongsarbetare har upplevt att de som står teamledaren nära har större chans att få erkännandet. Kring detta tycks det dessutom finnas en bitterhet. Då denna studie inte tar hänsyn till några teorier kring belöningssystem och motivation blir dessa resultat svårtolkade. I intervjuerna med säsongsarbetarna gick det att urskilja ett intresse för samt en motivation utifrån dessa belöningar som skilde sig åt. Detta är ingenting som kan analyseras i denna studie men tolkningen kan göras att belöningssystemet, sett utifrån klanstyrningsteorin, kan påverka gruppens dynamik och den inom gruppen gemensamma förståelse och upplevelse som teorin lyfter som viktig (jfr. Ouchi, 1979). Inom klanstyrningen framställs dessutom vikten av en gemensam förståelse för vad som anses vara korrekt beteende.

Detta fungerar samtidigt som en beteendekontroll, då avvikande beteenden straffas av gruppen.

(Ouchi, 1979). Ett flertal av säsongsarbetarna pratade om att de skulle säga till en anställd som betedde sig olämpligt eller alternativt säga till en teamledare som i sin tur fick framföra det.

Bestraffningen inom klanstyrningen tycks därmed finnas närvarande (jfr. Ouchi, 1979), vilket i sin tur kan tänkas påverkas av favoriseringen och bitterheten kring beteendeförstärkarna.

34 5.6 Grupptillhörighet

För samtliga säsongsarbetare är kollegorna något som värderas högt. I samtliga intervjuer framkom hur kollegorna är det bästa med arbetet eller att det är kollegorna som gjort att de anställda valt att återvända ytterligare säsonger. HR uttryckte att känslan av familjaritet mellan anställda är önskvärd, eftersom det bidrar till att ge gästerna en bättre upplevelse. Detta är något ledningen delvis arbetar aktivt med, exempelvis genom en kickoff i början av säsongen, morgonsamlingar samt lekar och tävlingar inom och mellan grupper. Flera av säsongsarbetarna uttrycker dock att den sammanhållning som finns skapas på de anställdas egna initiativ, genom exempelvis After Work, och att det inte är något som ledningen bidrar till. De samhörighetsskapande initiativ och seder som säsongsarbetarna själva har kan ses som delar av organisationskulturen (jfr. Schein, 2004), men utifrån Malmi & Browns (2008) definition är det inte ett styrmedel eftersom det inte aktivt används inom organisationen för att kontrollera beteenden.

Samhörigheten tycks finnas inom den egna gruppen. Trots vissa försök från ledning att genom exempelvis kickoffer skapa gemenskap enheterna emellan, så uttrycker majoriteten av de tillfrågade säsongsarbetarna att det finns tydliga uppdelningar mellan olika enheter. Tre säsongsarbetare upplever att en förklaring till detta är att personlighetsmässiga skillnader finns mellan anställda på olika områden, och en av de säsongsanställda säger att det skulle kunna vara därför organisationen inte arbetar så mycket med interaktion eller gemenskap enheterna emellan.

En annan säsongsarbetare bekräftar att ledarna inom de olika enheterna värderar och uppmärksammar olika egenskaper. Detta innebär samtidigt att personerna inom vardera grupp tenderar att likna varandra, vilket kan tänkas bidra till den starka samhörigheten.

Klanstyrningsaspekter och socialiseringen det medför tycks alltså finnas inom de olika grupperingarna. Det tycks finnas gruppspecifika sätt att vara på, vilket i sin tur skapat ett ”vi och dem”-tänk (jfr. Ouchi, 1979). Detta kan dessutom förstärkas genom användandet av symboler, som exempelvis arbetsklädsel. Flera av säsongsarbetarna uttryckte att klädseln påverkar hur de blir behandlade i parken eller att det kan leda till en exkludering från övriga enheter, då olika enheter har olika färger på klädseln (jfr. Schien, 2004).

35 5.7 Sammanfattande analys

Ovan har ett flertal identifierade aspekter av kulturstyrning hos Gröna Lund presenterats och ställts i relation till teorin. Kulturstyrning verkar med andra ord vara ett aktivt använt styrmedel inom organisationen. Trots det är organisationen samtidigt mekanistiskt, vilket skapar potentiella motsättningar. I de interna dokumenten finns en detaljrikhet i styrningen som kan ses som högst mekanistisk (jfr. Burns & Stalker, 1961; Morgan, 2006). I dessa dokument kommuniceras tydliga regler och stegvisa instruktioner, men även värdegrunden förklaras. Vid intervjuerna med de säsongsanställda framkom det att rutinerna kring arbetsuppgifterna inte är något anställda behöver memorera eller komma ihåg från en säsong till nästa, eftersom allt finns tydligt nedskrivet i dokumenten. Detta styrker uppfattningen om att dokumenten är väldigt detaljrika. Trots detta påvisar majoriteten av säsongsarbetarna att arbetet upplevs som relativt fritt och att de inte i hög grad påverkas av regler i sitt arbete. Upplevelsen av arbetet som relativt fritt lyfts främst i relation till gästbemötandet, där varje anställd får göra det hen tycker lämpar sig och anpassa sitt tillvägagångssätt utifrån personlighet.

Gröna Lunds tydliga regler och riktlinjer baseras i ett flertal fall direkt på värdegrunden, där exempelvis ett värdeord förklaras och anges som anledning till regeln i fråga. Det gör att regler och värdegrund vävs samman. I dessa fall blir det oklart i vilken mån värdegrunden fungerar som vägledning och ett belief system, eller i vilken mån det rör sig om rent mekanistiska regler och ett boundary system (jfr. Simons, 1995). Resultat tyder inte på någon upplevd förvirring hos de anställda kring detta, men samtidigt går det inte att dra några slutsatser kring effektiviteten hos ett styrsystem som väver samman mekanistiska inslag med kulturstyrning. Resultat indikerar inte heller på några närvarande motsättningar eller konflikter.

36

6. Slutsats

Denna studie syftade till att undersöka hur användandet av kulturstyrning yttrar sig i en mekanistisk organisation, samt hur det uppfattas av anställda. Trots att Gröna Lund kan klassas som en mekanistisk organisation visade resultaten att flera typer av vad Malmi och Brown (2008) definierar som kulturstyrning används inom organisationen. Även flertalet mekanistiska styrmedel upptäcktes i form av väldefinierade ansvarsområden samt konkreta och tydliga arbetsinstruktioner, trots att avsikten främst var att fokusera på de kulturella delarna av styrningen. Användandet av en värdegrund var ett av de tydligaste sätten organisationen använde för att kommunicera förväntningar till sina anställda.

I organisationens interna dokument finns värdegrunden tydligt uttryckt och förklarat, men också många regler, varav vissa har en direkt koppling till värdegrunden. I enlighet med teorin om kommunikation kring och genom värderingsdokumenten så för Gröna Lund en dialog kring dessa, där dialogen anses viktigare än dokumenten i sig (jfr. Simons, 1995; Simons, Dávila & Kaplan, 2000). Dock visar resultatet på att dialogen kring dessa verkar vara väldigt god vid introduktionen av ny personal, men sedan avtagande. Enligt Simons, Dávila och Kaplan (2000) är regelbunden kommunikation viktig, och i och med att säsongsarbetarna inte verkar uppleva kommunikationen som regelbunden kan det vara en förklaring till en delvis bristande medvetenhet om värdegrunden.

En respondent upplevde dock att den kommunikation hen fått resulterat i en känsla av hjärntvätt. Trots den delade medvetenheten kring värdegrunden har alla en tydlig gemensam uppfattning kring vilket beteende som förväntas av de anställda i organisationen. Detta tyder på att verksamma klanstyrningsmekanismer underhåller värdegrundsförståelsen löpande, exempelvis genom anställdas informella sammanträden och dialog, trots att den formella kommunikationen från ledningen avtar efter introduktionen (jfr. Ouchi, 1979).

Samtliga teorier lyfter att det viktigaste är förståelse. En anställd kan ha förstått budskapen och innebörden i att agera utifrån värdegrunden, trots att hen inte memorerat orden. Just denna förståelse kan ses som en grundförutsättning som möjliggör för individer att internalisera organisationens mål och värdegrund. Resultatet visar att vissa tycks se organisationens värdegrund som högst relevant i deras dagliga arbete, medan andra ser det som helt frånkopplat. Personliga faktorer kan ha stor inverkan här, men en möjlig förklaring kan vara att värdegrunden är olika tätt kopplad till den enskildes arbete beroende på enhet, vilket kan påverkas av hur specifik respektive

37 generell värdegrunden är. Det påverkar i sin tur i vilken mån värdegrunden kan ge vägledning (jfr.

Simons, 1995; Simons, Dávila & Kaplan, 2000).

En annan viktig del av kulturstyrning som används är de symboliska beteendeförstärkarna, där anställda som agerat i enlighet med värdegrunden belönas och uppmärksammas. Dessutom identifierades symboler som påminner anställda om önskvärda beteenden. Dessa typer av kulturella styrmedel verkade ha en större genomslagskraft på säsongsarbetarnas beteende, snarare än värderingarna. En möjlig förklaring till det är att symbolerna fungerar som regelbundna påminnelser och den fysiska påtagligheten hos de symboliska representationerna. Deras upplevelse var att dessa symboler var mer lättillgängliga att ta till sig och på så vis påverkade dem mer än vad exempelvis värderingarna gjorde (Schein, 2004; Alvesson & Berg, 1992).

Vid granskningen av interna dokument samt vid intervjuerna framkom att det finns detaljerade instruktioner och regler för en mängd olika situationer och omständigheter. Trots det visar resultatet att säsongsarbetare inte känner sig styrda, utan snarare upplever sitt arbete som relativt fritt med undantag för vissa riktlinjer. Regler och riktlinjer är i många fall direkt baserade på värdegrunden, och här kan ett ifrågasättande göras kring huruvida detta ska ses som en kulturstyrning eller en mekanistisk regelstyrning.

Gröna Lund är en mekanistisk organisation, även om inslag av organisk kulturstyrning har kunnat identifieras, och en viss tvetydighet har uppstått kring vad som faktiskt är kulturstyrning och vad som i själva verket utgör regler i ”förklädnad”. Den inom teorin uppdelade bilden kring styrning skiljer sig från praktiken (jfr. Morgan, 2006; Alvesson & Kärreman, 2004; Ferner, 2000; Alvesson, 1995; Kunda, 1992), då det är sällan som en dominerande styrtyp helt utesluter övriga styrtyper (Ferner, 2000; Kunda, 1992; Ranson, Hinings & Greenwood, 1980). Att styrtyperna kombineras är något som återspeglas i denna studie. När detta görs kan potentiella motsättningar mellan kultur och andra styrmedel uppkomma, exempelvis då tydliga regler kan hämma möjligheterna att agera i enlighet med en värdegrund. I Gröna Lunds fall är dock reglerna och värdegrunden tätt sammankopplade, och det finns dessutom en prioritetsordning gällande värdeorden, vilket kan tänkas minska potentiellt motsägelsefulla budskap. Som ett exempel tycks anställda ha blivit utbildade och guidade i denna prioritetsordning, vilket kan fungera som en vägledning i vilka avvägningar som är lämpliga.

38 Tidigare studier kring kombinationen av kulturstyrning och mekanistiska styrmedel har, trots potentiella motsättningar, visat på en vinning. Exempelvis kan mekanistiska styrmedel bestämma vad som ska göras, medan kulturstyrning vägleder hur något ska göras (Gratton, 1999).

Kulturstyrning kan dessutom skapa en symbolisk signifikans bakom andra mekanistiska styrmedel (Kraus, Kennergren & von Unge, 2016). Detta ligger i linje med denna studies resultat som visat att Gröna Lund använder värdegrunden för att motivera sina regler, vilket kan tänkas skapa en djupare förståelse för varför reglerna finns och måste följas. Det hela kan dessutom ses som att organisationens vad och hur är tätt sammankopplat och svårt att separera, vilket samtidigt gör det svårt att skilja på den mekanistiska respektive kulturella styrningen. Det faktum att organisationens värdegrund i stora drag, framförallt gällande dialogen, är kopplad till gästbemötande kan ses som en bekräftelse av Chatman & Jehn (1994) som påvisat att servicearbete skapar behov av kulturstyrning.

Denna studie kan bidra med en djupare förståelse för hur en mekanistisk organisation rent praktiskt arbetar med kulturstyrning, något som varit delvis bristande inom forskning hittills, vilken som tidigare nämnt tenderar att vara uppdelad snarare än kombinerad. Trots att kulturstyrningens effektivitet inte undersökts i studien, så tyder resultatet på att anställdas beteenden i viss mån påverkas i önskvärd riktning. Denna studie undersöker dock endast en organisation, med en begränsad datainsamling, vilket gör studien delvis bristande. Huruvida resultatet speglar organisationen som helhet kan ifrågasättas, då urvalet varit relativt litet samt då subjektiva upplevelser fått stort utrymme. I vissa fall har detta gett upphov till tvetydiga resultat och skilda upplevelser som varit svårtolkade.

Baserat på denna studies brister finns en poäng i att vidare undersöka ämnet i större skala, med ett större urval av både organisationer och intervjuobjekt. Vidare forskning kan även riktas till att inte bara undersöka hur kulturstyrning används, utan även hur effektivt det är. Här skulle intern kommunikation kunna undersökas i relation till ämnet, för att undersöka hur effektiviteten påverkas beroende på hur exempelvis regler framställs. Är värdegrundsbaserade regler mer effektiva i att kommunicera önskvärda beteenden och budskap? Förstår anställda meningen bakom dessa i större utsträckning och följs den typen av regler i större utsträckning? Hur effektivt är det att anställda inte upplever sig vara styrda, när organisationen i själva verket har mycket regler?

Detta är frågor som väckts, men som inte kunnat besvarats i denna studie. Studien visade också på att belöningssystemen baseras på värdegrunden. Även detta kan vara en intressant vinkel för vidare

39 forskning, att undersöka hur dessa värdegrundsbaserade belöningstyper påverkar motivation i mekanistiska organisationer. Frågan kring effektivitet kan bli relevant även där. Överlag finns gap i forskningen gällande kulturstyrning i mekanistiska organisationer, där fler studier behövs för att kunna skapa en vedertagen kunskap och förståelse.

40

Referenslista

Alvesson, M. 1993. Cultural-Ideological Modes of Management Control: A Theory and a Case Study of a Professional Service Company. Annals of the International Communication

Association, 16(1), 3-42.

Alvesson, M. 1995. Management of knowledge-intensive firms. New York, Berlin: de Gruyter.

Alvesson, M. & Berg, P. 1992. Corporate culture and organizational symbolism: an overview.

New York, Berlin: de Gruyter.

Alvesson, M. & Kärreman, D. 2004. Interfaces of control. Technocratic and socio-ideological control in a global management consultancy firm. Accounting, Organizations and Society, 29(3), 423-444.

Alvesson, M. & Lindkvist, L. 1993. Transaction costs, clans and corporate culture. Journal of Management Studies, 30(3), 427-452.

Andersson, G., & Funck, E. K. 2017. Ekonomistyrning: beslut och handling. 2. [utök.] uppl.

Lund: Studentlitteratur AB.

Anthony, R.N. Govindarajan, V. Hartmann, F.G. Kraus, K. & Göran, N. 2014. Management control systems. 1. eur. uppl. London: McGraw-Hill Education.

Barney, J.B. 1986. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? The Academy of Management Review, 11(3), 656-665.

Bryman, A. & Bell, E. 2013. Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2. uppl. Stockholm: Liber.

Burns, T. & Stalker, G.M. 1961. The management of innovation. London: Tavistock.

Camerer, C. & Vepsalainen, A. 1988. The Economic Efficiency of Corporate Culture. Strategic Management Journal, 9, 115-126.

Chatman, J.A. & Jehn, K.A. 1994. Assessing the Relationship between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be? The Academy of Management Journal, 37(3), 522-553.

Chenhall, R.H. 2003. Management control systems design within its organizational context:

findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2), 127-168.

Denison, D. R. & Mishra, A. K. 1995. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, 6(2), 204–223.

41 Denscombe, M. 2014. The good research guide: for small-scale social research projects. 5 uppl.

Maidenhead: McGraw-Hill Education.

Ferner, A. 2000. The Underpinnings of ‘Bureaucratic’ Control Systems: HRM in European Multinationals. Journal of Management Studies, 37(4), 521-540.

Flamholtz, EG. & Randle, Y. 2011. Corporate culture: the ultimate strategic asset. Stanford:

Stanford Business Books.

Gratton, L. 1999. Strategic human resource management: corporate rhetoric and human reality.

New York, Oxford: Oxford University Press.

Huang, R-T., Chou, T.P. & Chen, C-P. 2017. Examining the roles of shared vision and career growth opportunity in developing new employees. Journal of Organizational Change

Management, 30(4), 599-609.

Katzenbach, J., Oelschlegel, C., & Thomas, J. 2016. 10 principles of organizational culture.

Strategy+business, 56, 15 februari.

Tillgänglig:https://www.strategy-business.com/article/10-Principles-of-Organizational-Culture?gko=71d2f [Hämtad: 20-11-2018]

Kiechel, W. 2012. The Management Century. Harvard Business Review, 90(11), 62-75.

Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate culture and performance. New York: Free press.

Kraus, K., Kennergren, C. & von Unge, A. 2017. The interplay between ideological control and formal management control systems – A case study of a non-governmental organisation.

Accounting, Organizations and Society, 63, 42-59.

Kunda, G. 1992. Engineering culture: control and commitment in a high-tech corporation.

Philadelphia: Temple University Press.

Kundu, K. 2010. Influence of Organizational Culture on the Institution Building Process of an Organization. CURIE Journal, 2(4), 48-57.

Malmi, T. & Brown, D.A. 2008. Management control systems as a package - Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research, 19(4), 287-300.

Morgan, G. 2006. Images of organization. Uppd. uppl. Thousand Oaks: SAGE.

Ouchi, W., 1979. A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms.

Management Science, 25(9), 833–848.

Ouchi, W., G. 1981. Theory Z. Reading: Addison-Wesley.

Parks & Resorts. 2017. Häng med på audition!

Tillgänglig: http://parksandresorts.com/hang-med-pa-audition/ [Hämtad: 06-11-2018]

42 Parks & Resorts. 2018. Årsberättelse 2017.

Tillgänglig:http://parksandresorts.com/assets/uploads/2018/05/A%CC%8Arsbera%CC%88ttelse n-2017.pdf [Hämtad: 16-11-2018]

Ranson, S., Hinings, C.R. & Greenwood, R. 1980. The structuring of organizational structures.

Administrative Science Quarterly, 25, 1-17.

Ritzer, G. 1993. The McDonaldization of society: an investigation into the changing character of contemporary social life. Thousand Oaks: Pine Forge.

Saunders, M. Lewis, P. Thornhill, A. 2016. Research methods for business students. 7 uppl. Harlow: Pearson Education.

Schein, E. H. 2004. Organizational culture and leadership. 3 uppl. San Francisco: Jossey-Bass.

Schlegel, B. & Britzelmaier, D. 2011. Business strategy as a situational factor of subsidiary performance management. International Journal of Management Cases, 13(3), 217-226.

Simons, R. 1995. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Simons, R., Dávila, A. & Kaplan, R.S. 2000. Performance measurement & control systems for implementing strategy. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Widener, S.K. 2007. An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7), 757-788.

Yukl, G. A. 2013. Leadership in organizations. Boston: Pearson.

43

Värdegrund Vad står Gröna Lund för?

Finns det en värdegrund?

Hur kommuniceras värdegrunden till dig som anställd? /Hur kommuniceras värdegrunden till era anställda?

Hur upplever du som anställd värdegrunden? / Hur tror ni att värdegrunden upplevs av era anställda?

Vad tror du att ledningen har för intentioner med värdegrunden? /Vad har ni som ledning för intentioner med värdegrunden?

Symbolbaserad

Fysiska symboler Finns det fysiska påminnelsen kring hur anställda förväntas vara och agera?

Symbolik i

kommunikation Finns det historier som berättas inom organisationen i syfte att förmedla specifika budskap?

Samhörighet Hur skulle du agera om en kollega agerar på sätt som bryter mot organisationens värderingar?

Hur ser teambuilding ut på Gröna Lund?

Känner du samhörighet med andra som inte

Hur ser ni till att de anställda agerar i enlighet med era förväntningar?

Hur uppmärksammas och belönas önskvärda

Hur uppmärksammas och belönas önskvärda