Skillnaden som blev när omställningarna kunde reduceras med 66% var att tillgängligheten ökade från 44% till 77% för IMA 410V och från 62% till 81% för IMA 810V.
En reducering av omställningsförlusterna med 66% skulle alltså öka tillgängligheten för de båda maskinerna. Eftersom de nya omställningarna gör att tid frigörs så innebär det att företaget även har möjlighet att utnyttja maskinerna mer och tillverka fler produkter. Vid reducering av omställningstiderna så sker det ingen större förändring på
anläggningsutnyttjande eller kvalitetsutbyte. Däremot påverkar omställningsförlusterna de totala TAK värdena. De två nya TAK värdena blev 91% för IMA 410V och 81% för 810V. Alltså visar värdena tydligt hur stor inverkan reducering av omställningsförluster har på hur mycket maskinerna i processen utnyttjas. TAK värdena synliggör att störst fokus på
48
7.3 Experiment för ställtidsreducering
7.3.1 Test organisatorisk förändring - programmering och förberedelser av material
Testet visade att 11 minuter intern ställtid av totalt 16,66 minuter intern ställtid kunde förflyttas till extern ställtid vilket ger 66% minskad intern ställtid och därför anser vi att resultatet av testet är positivt. Vi tror att om företaget genomför denna förändring så skulle de på kort och lång sikt kunna bli mer flexibla vid omställningar och att flaskhalsen då skulle kunna producera i den takt som krävs. Det som gör att processen lättare kan hålla sin takt är att operatörerna kan lägga större tid på att hålla maskinen i drift än vad de gjorde tidigare. De hinder som finns för att införa ett nytt arbetssätt skulle kunna vara att personalen behöver anpassa sig till nya arbetsrutiner. Forskarna och ledningen måste även få medarbetarnas accepterande samt övertygelse om varför det är viktigt att följa de nya arbetsrutinerna. För att bryta detta hinder krävs en tydlig och ömsesidig kommunikation mellan forskarna, företaget och dess medarbetare där de sedan utvärderar den nya förändringen.
7.3.2 Test teknisk förändring - automatisering av sugkoppar
Testet visade att 1-1,5 minut kan reduceras på varje internt ställ vid en automatisering jämfört med det manuella arbetet som de gör nu. På kort sikt skulle det inte göra någon nämnvärd skillnad men i längden hade en sådan förändring kunnat frigöra en hel del tid, men frågan är om det skulle vara värt en investering. Vi anser att företaget behöver göras en djupare undersökning om en investering skulle vara lönsam då de besitter mer kunskap om dess kostnader. Eftersom maskinerna är relativt gamla så är frågan om inköp av ny maskin eller rekonstruktion av befintlig maskin är gynnsamt. Ett annat hinder kan vara att företaget skulle behöva avsätta en hel del tid på att anpassa sig till den nya tekniska förändringen. Det kan handla om att både lära sig hantera och implementera det nya systemet.
49
8. Slutsats och rekommendationer
Nedan kommer slutsatsen för fallstudien och undersökningsfrågan att presenteras utifrån det resultat som framställts. I kapitlet sker även en redogörelse för rekommendationer till
fallföretaget för framtida effektiviseringsmöjligheter.
Fallstudien hos Direktlaminat AB har bidragit till en ökad förståelse för hur materialflödet till och från två begränsade resurser fungerar samt vilka hinder som måste utmanas för att
flaskhalsarna ska kunna utnyttjas på bästa sätt. Genom observationer och intervjuer har forskarna fått en djupare inblick i fallföretaget, för att därefter kunna analysera nuvarande tillstånd med hjälp av teoretisk bakgrund. Undersökningsfrågan för fallstudien var: Hur kan tillverkande företag effektivisera kapacitetsutnyttjande och flexibilitet i en flaskhalsprocess?
Delmålen för studien var:
• Öka utnyttjandegraden och flexibiliteten av flaskhalsen.
• Förbättra flödet till och från flaskhalsen så att utnyttjandet av kapaciteten ökar. Nedanstående rekommendationer är förbättringsåtgärder som kan leda till en kedjereaktion där tid frigörs vilket leder till att kapaciteten ökar och möjligheten att bedriva en flexibel process förbättras.
Flöde av in- och utgående material för flaskhalsarna
Inflödet av enheter från sågen till IMA-maskinerna varierar och materialbrist förekommer. För att förbättra utnyttjandet av maskinernas kapacitet, så måste flaskhalsarna alltid betjänas. För att säkerställa detta så är rekommendationerna att:
● Förbättra sågens driftsäkerhet.
Sågen som används nu är gammal och förbättring av dess driftsäkerhet är nödvändigt. Detta kan uppnås vid inköp av en ny såg, problematiken är dock den stora ekonomiska satsning som medförs. Att se över och förbättra nuvarande underhållsarbete för sågen kan medföra en förbättrad driftsäkerhet.
● Tillsätta buffert av material
För att skapa ett stabilare flöde så hade företaget kunnat tillföra en buffert med extra material som säkerställer att material finns tillgängligt till flaskhalsarna även om driftstopp vid sågen skulle uppstå. Problematiken med detta är att det skulle tillföra ett slöseri, men som i detta fall kan vara nödvändigt. I kombination med detta så hade visuell styrning i form av ett dragande system kunnat minska köer och ledtider. Detta kan genomföras med hjälp av att ett kort eller lampa signalerar när något ska produceras och vad som ska produceras. Det kan även stå information på kortet såsom leverantör av produkten, kund, var produkten ska ställas och hur det ska transporteras.
50 För att underlätta arbetet med att förbereda material och göra det mer tydligt vad för material som tillhör vilken maskin, så hade en uppdelning av lager in för maskinerna varit nödvändigt. Då maskinerna har lager för material mellan varandra och att det är blandat så hade de kunnat fördela material så att det som tillhör vardera maskin placeras på den sida där maskinen står. Om det är mycket material i lager så behöver operatörerna inte lägga lika mycket tid på att leta rätt på det material som ska användas. Det gäller att medarbetarna som tillför
inkommande material också placerar material på rätt angiven plats till maskinen, vilket kan bli ett hinder om lagerytan är full för en av maskinerna. Risken kan då vara att materialet placeras på den andra maskinens lageryta för att det finns mer plats.
Arbetssätt och ställtider
För att kunna förbättra IMA-processens flexibilitet så måste ställtiderna utmanas och kortas ner men även effektivisera processens arbetssätt för att förbättra kapacitetsutnyttjande av flaskhalsarna. För att utmana detta så är rekommendationerna att göra följande:
● Standardisera arbetssätt
Arbetssättet vid IMA-processen bygger idag på tidigare erfarenheter. För att klargöra för ny personal som inte har samma kompetens men även för att förtydliga för erfaren personal så alla vet vad som ska göras, när det ska göras och i vilken ordning det ska göras. Genom att standardisera arbetet går det lättare upptäcka och eliminera icke-värdeskapande aktiviteter. Detta kan ske genom att företaget använder sig av interna gruppsamtal där de involverar sina medarbetare vid utformningen av arbetets design.
● Visuell styrning för att reducera den efterkontroll som görs när maskinen står stilla För att det ska bli tydligare att se när maskinen är igång och när maskinen står stilla så hade visuell styrning i form av att en röd och grön lampa som signalerar om den körs eller ej. Detta hade kunnat minska risken för att operatören glömmer starta maskinen innan fortsatt
efterkontroll utförs.
● Extra bord för att underlätta skiftet av skivor mellan efterkontroll och körning Eftersom IMA-maskinerna endast har ett bord som operatören lägger skivan på vid
efterkontroll efter att den har bearbetats i maskinen så hindrar detta operatören ibland till att kunna starta en ny skiva i maskinen. Då efterkontrollen oftast tar längre tid än bearbetningen så hinner operatören inte lägga skivan på pallen. Detta gör att operatören inte kan plocka ur den bearbetade skivan från maskinen och starta den på nytt då det fortfarande ligger en skiva på bordet. För att förhindra att maskinen står stilla på grund av detta skulle ett extra bord kunna vara fördelaktigt så att operatören alltid har ett bord tillgängligt för att placera sin skiva på. Det som skulle kunna vara ett problem är att ytan där operatören arbetar är relativt
begränsad vilket kan göra att det blir svårt att tillsätta ett extra bord.
● Eventuellt ta hjälp av en extra operatör vid ställ
För en del order kan det vara aktuellt att använda sig av överkapacitet för att reducera den interna ställtiden vid IMA-maskinerna. I dagsläget är det maximalt tre operatörer vid
51 processen, där vardera operatör ansvarar för olika ställaktiviteter. Genom att förflytta eller tillsätta en extra operatör till processen så hade det inneburit att de kan vara två operatörer vid varje maskin som hjälper varandra vid ställ. Problematiken är dock att operatören som
tillsätts i så fall måste ha den kunskap som krävs, men även att ta reda på vilken utformning operatörens arbetsuppgifter ska vara när det inte sker omställningar.
● Fördela arbetsuppgifter så att programmering och förberedelser av material görs vid extern ställ istället för intern ställ
Figur 16. Ställtid före och efter Test 1-IMA 410V och IMA 810V
Det som figur 16 visar är skillnaderna mellan hur ställtiderna var tidigare jämfört med efter experimentet som förklaras i kapitel 6.1. Ifall programmering och förberedelse av material förflyttas till extern ställtid istället för intern ställtid så kan företaget utnyttja maskinerna mer jämfört med tidigare. Genom att fördela dessa arbetsuppgifter skulle företaget kunna uppnå en intern ställtidsreducering på 66%. TAK-värdena skulle dessutom öka från 53,1% till 91% för IMA 410V och från 62,4% till 81% för IMA 810V.
● Vidare forskning om automatisering av sugkoppar skulle vara lönsamt att investera i. Från experimentet i kapitel 6.2 så skulle en automatisering av sugkoppar kunna reducera ställtiden med 1-1,5 minut för varje omställning vid ändring av sugkoppar. Forskarnas rekommendation är att företaget gör en vidare forskning om det skulle bli en lönsam investering genom att göra denna implementation.
Övriga rekommendationer för företaget att arbeta vidare med:
● Förtydliga ritningar samt tillverkningsorder för att förbättra informationsflödet. ● Se över möjliga ergonomiska förbättringar för framförallt IMA 810V.
● Fortsätta med SMED-analys. Tekniska förändringar och lösningar kan minska ställtider med hjälp av den kompetens som företaget besitter.
52 ● Ta fram takt och cykeltider inom produktionen.
8.1 Generella slutsatser av studien
Samhällsnytta och miljöpåverkan
Genom att effektivisera utnyttjande av flaskhalsen så kan detta fördelaktigt bidra till
att företaget kan möta samhällets efterfrågan. Effektiviseringen kan leda till att företaget kan bli mer lönsamma, vilket i sin tur ökar möjligheterna att bevara och utveckla nya jobb. Att förbättra både arbetssätt och arbetsmiljö leder i många fall till minskad stress hos
medarbetarna. Detta kan i sin tur stärka attraktionskraften för att bevara kompetent personal men även för att attrahera ny kompetent personal till produktionen i Hjortsberga. Utifrån ett miljöperspektiv kan även en effektivisering av flaskhalsen bidra till att företaget utnyttjar energi på ett bättre sätt.
Självkritik
Angående den valda metoden anser vi att eventuellt fler strukturerade intervjuer och mer insamling av mätdata hade kunnat utföras under en längre period, för att stärka reliabilitet och validitet i studien. En del av förbättringsförslagen och mätningar utgår delvis från
antaganden, vilket kan göra att vissa resultat blir missvisande. Hade forskarna haft mer tid för fallstudien så hade en kartläggning av hela värdeflödet varit intressant att genomföra eftersom det hade kunnat leda till bättre förståelse av nuläget. Att följa en viss produktfamilj istället för alla produkter i processen hade kunnat innebära bättre uppfattning och tillförlitlighet av data samt att detaljeringsgraden hade blivit mer omfattande.
Slutligen vill vi tacka Direktlaminat AB och alla inblandade för samarbetet och önska företaget lycka till i framtiden.
9. Referenser
Böcker:
• Bergman, B. Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. 5. uppl., Lund: Studentlitteratur AB
• Bjurström, J. (2016). Bortom Lean: 12 steg för en verksamhet i världsklass. Malmö: Roos Tegner.
• Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2:7 uppl., Stockholm: Liber AB
• David, M & Sutton, C. (2016). SAMHÄLLSVETENSKAPLIG METOD
• Dennis, P. (2016). Lean Production Simplified. 3. uppl., CRC Press.
• Denscombe, M, (2004) Forskningens grundregler, Samhällsforskarens handbok i tio punkter Lund: Studentlitteratur AB
• Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur AB
• Harboe, T (2013). Grundläggande Metod. Den samhällsvetenskapliga uppsatsen.
Malmö: Gleerups Utbildning AB
• Johannessen, A. & Tufte, P, A (2003). Introduktion till Samhällsvetenskaplig metod Malmö: Liber AB
• Johannesson, H. Persson, J. Pettersson, D. (2013). Produktutveckling- Effektiva metoder för konstruktion och design. 2. uppl., Stockholm: Liber AB
• Kylén, A, J. (2004) Att få svar: intervju, enkät, observation. Stockholm: Bonnier Utbildning AB
• Larsen, A. (2009). Metod helt enkelt - En introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Gleerups Utbildning AB.
• Liker, J., Erkelius, L. & Hallberg, J. (2009). The Toyota way: lean för världsklass. 1. uppl., Malmö: Liber AB.
• Mattsson, S-A. (2012). Logistik i försörjningskedjor. 2:1 uppl., Lund: Studentlitteratur AB
• Olhager, J. (2013). Produktionsekonomi. 2:1 uppl., Lund: Studentlitteratur AB
• Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur AB Lund: Studentlitteratur AB
• Petersson, P. & Johansson, O. & Broman, M. & Blücher, D. & Alsterman, H. (2009). Lean - Gör avvikelser till framgång! 2 uppl., Bromma: Part Media AB
• Rother, M. (2013). Toyota Kata - Lärande ledarskap, varje dag. 1:3 uppl., Stockholm: Liber AB
• Segerstedt, A. (2008). Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning. 2. uppl., Malmö: Liber AB.
• Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar. 1:11 uppl., Lund: Studentlitteratur AB
• Sörqvist, L & Höglund, F. (2007). Sex Sigma: resultatorienterat förbättringsarbete som ger ökad lönsamhet och nöjdare kunder vid produktion av varor och tjänster. Lund: Studentlitteratur AB
Internet:
• Axxos (2012). Lär dig OEE och minimera förlusterna! http://axxos.se/har-ni-koll-pa-takoee/(hämtad 2017-03-09)
• Business Dictionary (2017). http://www.businessdictionary.com/definition/. (Hämtad 2017-04-10)
• Carlsson, G. Björling, I. Carlsson T. (2011). Kompendium Processutveckling inspiration och metod, Göteborg: Västra Götalandsregionen
http://www.vgregion.se/upload/CVU/Processguide/Kompendium%20Processutveckli ng%20-%2011-03-21%20.pdf (Hämtad 2017-02-05)
• Svenskt Näringsliv (2017). Sveriges konkurrenskraft hotad.
https://www.svensktnaringsliv.se/Bilder_och_dokument/sveriges-konkurrenskraft-hotadpdf_661482.html/BINARY/Sveriges%20konkurrenskraft%20hotad.pdf (Hämtad 2017-02-06)
Artiklar:
• Andersson C, Bellgran, ('Combining Overall equipment Efficiency (OEE) and productivity measures as drivers for production improvements' 2011, p. 20, SwePub, EBSCOhost, viewed 9 March 2017.)
• José Roberto, D, Jorge Luis, G, Valeria, M, Julio, B, Emilio, J, & Liliana, A 2016, 'The Effect of SMED on Benefits Gained in Maquiladora Industry', Sustainability, Vol 8, Iss 12, P 1237 (2016), 12, p. 1237, Directory of Open Access Journals,
EBSCOhost, viewed 15 March 2017.
• Karim, A, & Arif-Uz-Zaman, K 2013, 'A methodology for effective implementation of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations', Business Process Management Journal, 19, 1, pp. 169-196, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 6 February 2017.
• Lantz, A, Hansen, N, & Antoni, C 2015, 'Participative Work Design in Lean
Production: A Strategy for Dissolving the Paradox between Standardized Work and Team Proactivity by Stimulating Team Learning?', Journal Of Workplace Learning, 27, 1, pp. 19-33, ERIC, EBSCOhost, viewed 16 March 2017.
• Li, L 2009, 'Bottleneck detection of complex manufacturing systems using a data-driven method', International Journal Of Production Research, 47, 24, pp. 6929-6940, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 8 March 2017.
• Sims, T, & Wan, H 2017, 'Constraint identification techniques for lean manufacturing systems', Robotics & Computer-Integrated Manufacturing, 43, pp. 50-58, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 29 March 2017.
• Tahoo T, Parida A 2010 'Improving overall equipment effectiveness (OEE) of process plant equipments through e-diagnostics' 2010, Proceedings Of The 1St International Workshop And Congress On Emaintenance International Workshop And Congress On Emaintenance, SwePub, EBSCOhost, viewed 9 March 2017.
Figurer:
• Figur 1. Omfång
• Figur 2. Sammanfattning av de valda metoderna
• Figur 3. Teoristruktur
• Figur 4. Effso tools. (2011). Visualiserad värdeflödesanalys (fotografi). http://tools.effso.se/2010/12/processutveckling-del-ii/vardeflodesanalys1-2/ (hämtad 2017-03-09)
• Figur 5. Maskinpark för kantlistmaskinerna.
• Figur 7. Kontroll av värdeflöde IMA 810V
• Figur 8. Takttid i förhållande till cykeltid för IMA 410V
• Figur 9. Takttid i förhållande till cykeltid för IMA 810V
• Figur 10. Ställtider för IMA BIMA 410V
• Figur 11. Ställtider för IMA BIMA 810V
• Figur 12. Spaghettidiagram IMA BIMA 410V
• Figur 13. Spaghettidiagram IMA BIMA 810V
• Figur 14. Variation av kö in och ut för IMA BIMA 410V
• Figur 15. Variation av kö in och ut för IMA BIMA 810V
• Figur 16. Ställtid före och efter Test 1-IMA 410V och IMA 810V
Tabeller:
• Tabell 1. Microbus. (2009) Beräkningsexempel för att räkna ut TAK/OEE
http://www.leanproductions.se/index.php/sv/oee-tak-maskinstatus-lean-production. html
• Tabell 2. Generell data för takt och cykeltid IMA 410V och IMA 810V
• Tabell 3. TAK-värde för IMA BIMA 410V
• Tabell 4. TAK-värde för IMA BIMA 810V
• Tabell 5. Input och output för IMA-maskinerna