Tillväxtsstrategier

5.6.1 Konsolidering

Enligt Day drabbas alla marknader förr eller senare av en shakeout och detta gäller även flygbranschen som gått igenom en seismic shift. Innan liberaliseringen fanns det en stabil konkurrens med ett fåtal dominerande aktörer. De isolerande mekanismerna försvann när

avregleringen trädde i kraft vilket ledde till en eliminering av överflöd genom fler konsolideringar då de svagare aktörerna köptes upp och andra gick i konkurs.

Det finns idag finns ett överflöd på marknaden då kapaciteten överstiger efterfrågan och för att flygbolagen ska kunna överleva är det viktigt att det sker en ändring av detta. Obalansen mellan efterfrågan och kapacitet har lett till att Air France-KLM lägger mer fokus på att hitta en stabil kapacitetstillväxt.

Förutom ökningen av aktörer på marknaden efter avregleringen införde lågprisbolagen ett nytt koncept. Deras nya design av erbjudandet har lockat till sig kunder från de äldre bolagen och startat ett priskrig. Dock kan inte de större nätverksbolagen hänga med allt för mycket i detta priskrig då de dras med större utgiftsposter än de yngre lågprisbolagen. Deras design har tvingat nätverksbolagen att ändra sina strategier för att på så sätt öka sin kostnadseffektivitet. Dock kan nätverksbolagen bara påverka sina kostnader till en viss gräns. Bränslekostnaderna går inte att påverka och personalkostnader kan bara minskas till en viss gräns. Samma gäller servicen då både SAS och Air France-KLM understryker att de vill hålla en bra nivå på sin service och skapa ett mervärde för kunden. De olika effektiviseringar som gjorts inom företagen har minskat deras kostnader och fler åtgärder kommer att genomföras.

Vi ser dock att dessa bolag kommer att nå en gräns för hur mycket de kan påverka sina kostnader genom effektiviseringar. Om prisutvecklingen inte ändras måste bolagen hitta nya lösningar för att få ner kostnaderna och öka intäkterna. En sådan lösning skulle kunna vara konsolidering. Air France-KLM har genom sin sammanslagning sett att de fått flera synergieffekter. Bland annat kan de göra kostnadsbesparingar genom stordriftsfördelar och locka passagerare genom ett sammanslaget lojalitetsprogram. Dessa två bolag har varit verksamma länge på marknaden och har båda väletablerade varumärken, varför de också valt att behålla sina separata namn utåt mot kunderna.

Det som sker idag är att mindre bolag väljer att ansluta sig till de tre större enheterna; Air France-KLM, Lufthansa och IAG. Detta visar på att det är svårt för de mindre bolagen att klara sig och de väljer därför att ansluta sig till de större. Därför tror Lukins att det också i framtiden kommer att ske fler sammanslagningar. Från deras årsredovisning framgår att Air France-KLM sedan några år tillbaka ingår i ett joint-venture med Delta och Alitalia. På detta sätt har de kunnat inta en fördelaktig position på marknaden mellan Europa och USA, och de kan då även dela intäkter och kostnader. De har även ingått ett operativt samarbetsavtal med Alitalia då de köpte 25 procent av bolagets aktier. Air France-KLM har även ingått avtal med

kinesiska flygbolag och utökat sina destinationer i landet vilket visar att Air France-KLM i större utsträckning använder sig utav samarbeten som en tillväxtstrategi.

Dock kan det vara svårt att integrera två olika bolag vilket Ollongren också nämner. En sammanslagning ger visserligen stordriftsfördelar då bolaget växer och blir större men det kräver också stora managementresurser. Detta är en utav anledningarna till varför han tror att en organisk tillväxt är mer lämplig för SAS. Deras fokus ligger istället på kärnverksamheten med en utökning av destinationer och avgångar, och planer på konsolidering ligger inte inom den närmaste framtiden.

Inte heller Ryan Air tror på konsolidering, de satsar istället på förvärv av konkurrenter. Något som kan urskiljas i deras uppköp av Buzz och deras försök att köpa upp Aer Lingus. De svårigheter som Ollongren nämner vid en sammanslagning tror vi är en stor anledning till varför det skulle vara svårt för Ryanair att gå ihop med ett annat bolag. En sammanslagning skulle innebära ett de skulle behöva anpassa sig efter det andra bolaget. Detta blir svårt då de kan komma att behöva göra kompromisser i deras strikta affärsmodell, vilket är grunden till deras framgångar.

Ryanairs årsredovisning visar att bolaget kommer att satsa på en tillväxt inom EU genom att öka frekvensen av trafik på befintliga linjer, starta nya inrikeslinjer i enskilda EU-länder, överväga förvärvsmöjligheter som kan bli tillgängliga i framtiden, förbinda fler flygplatser till deras befintliga linjenät, upprätthålla nya baser samt starta nya linjer som inte trafikeras av något annat flygbolag. Ryanairs bokade passagerarvolym väntas öka under 2012 till 75 miljoner en ökning på cirka fyra procent från 2011.

5.6.2 Värdeinnovatörer

SAS och Air France-KLM kan inte ses som en värdeinnovatör då deras strategi går ut på att förbättra de produkter som redan finns. Dessa bolag kan istället ses som traditionella bolag som satsar på att försöka ligga steget före sina konkurrenter. Det som framkommer i empirin är att Ryanair kan ses som en värdeinnovatör då de hela tiden letar efter luckor som kan fyllas med värde för kunden eller företaget. Genom att hålla en hög kostnadseffektivitet kan Ryanair erbjuda tjänster och produkter som har ett högt värde för kunden till ett lågt pris. Istället för att fokusera på skillnaderna mellan kunder så bygger de på de starka likheterna mellan vad kunderna värderar, de fokuserar på det som enar konsumenterna vilket i detta fall är det låga priset. Ryanair har lyckats förändra den standarden som förut ansågs höra till flygresor och

har reducerat och tagit bort delar som kunden inte behöver och på så sätt fått ner priserna till en helt ny nivå.