2.3.1VÄRDEFLÖDE
En process betyder att föra något framåt. En process är en samling aktiviteter som tillsammans förädlar flödesenheter. En flödesenhet är en specifik, mätbar arbetsuppgift. Det är viktigt att processer definieras utifrån flödesenhetens perspektiv. Många organisationer definierar en process utifrån själva verksamheten och dess olika funktioner men flödesenheter ska ses som centrala i processen då det är vad som förs framåt. För att förstå flödeseffektivitet är det viktigt att definiera processen utifrån flödesenhetens perspektiv. Det vill säga definiera processen utifrån vilka behov som finns och när de är uppfyllda. (Modig & Åhlström, 2012)
Värdeflöde är det flöde av aktiviteter som skapar värde för en kund. Det innehåller ett flöde av material och information i form av flödesenheter. Ett värdeflöde innehåller både aktiviteter som skapar värde och de som inte gör det. (Tapping & Shuker, 2003)
Materialflödet inom kontorsarbete utgörs av den ström av uppgifter, antingen elektroniskt eller på papper, som är nödvändigt för att en tjänst ska anses utförd. Informationsflödet kan inom kontorsarbete vara svårare att dokumentera än inom produktion. När man följer ett värdeflöde på kontoret så följer man en tjänst, som kan resultera i en produkt, till skillnad från på
fabriksgolvet då en produkt följs och hur den förädlas. (Keyte & Locher, 2008) Utgångspunkten är att det är viktigt att förstå vilka behov kunden har, internt inom organisationen likväl som externa kunder (Tapping & Shuker, 2003). Det finns två olika behov, ett direkt behov som ger ett konkret resultat samt ett indirekt behov som är själva upplevelsen av aktiviteten (Modig & Åhlström, 2012).
Det som traditionellt fokuseras på inom organisationer är resurseffektivitet. Fokuset ligger på att ett effektivt sätt utnyttja de resurser som tillför värde, det vill säga de resurser som behövs för att producera en produkt eller leverera en tjänst. Resurseffektiviteten är ett mått på hur mycket en fysisk resurs utnyttjas i relation till en specifik tidsperiod. Organisationer är ofta indelade i olika funktioner och organiserade kring dessa funktioners resurser. Det anses viktigt att effektivt utnyttja resurser som finns, vilket faller sig naturligt för oss människor. (Modig & Åhlström, 2012)
En annan form av effektivitet är att fokusera på flödeseffektiviteten som är ett mått på hur mycket en flödesenhet förädlas under en specifik tidsperiod. Tidsperioden löper från den
15 tidpunkt då ett behov identifieras till den tidpunkt då behovet är tillgodosett. Det är viktigt att i en organisation effektivt uppfylla en kunds behov. Fokus ligger här på den enhet som förädlas inom en organisation. Inom tillverkningsprocesser är det till exempel en produkt.
Flödeseffektivitet fokuserar på tiden från det att ett behov identifierats till dess att det är
tillgodosett. Behovet tillgodoses genom olika aktiviteter. För hög lönsamhet och nöjda kunder är både resurseffektivitet och flödeseffektivitet viktiga. (Modig & Åhlström, 2012)
Överföring av värde sker när en resurs tillför värde och flödesenheten erhåller värde. En hög resurseffektivitet är den tid då resurserna tillför värde är stor i förhållande till en viss tidsperiod. Resurser tillför så mycket värde som det är möjligt. Motsats är en hög flödeseffektivitet den tid flödesenheten erhåller värde är stor i förhållande till en viss tidsperiod, det vill säga den tid flödesenheten förädlas. Systemgränserna behövs för att beräkna flödeseffektiviteten och är det som bestämmer hur genomloppstiden mäts. (Modig & Åhlström, 2012)
Aktiviteter klassificeras som antingen värdeskapande eller icke värdeskapande aktiviteter. Värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som skapar ett värde för en kund. Fokuset ligger på värde för flödesenheten när den förädlas eller förs framåt i ett flöde. Icke värdeskapande aktiviteter är motsatsen, det vill säga de aktiviteter som inte skapar värde för kunden men kan vara nödvändiga i flödet som stödjande aktiviteter. (Modig & Åhlström, 2012)
2.3.2SLÖSERIER
Arbetsprocesser på kontor är i många fall aktiviteter som stödjer den övriga affärsmodellen. Det finns olika typer av slöseri, listan nedan sammanställer åtta typer av slöserier på kontor som kan identifieras vid en värdeflödeskartläggning. (Keyte & Locher, 2008)
1. Överproduktion 2. Lager 3. Väntan 4. Överarbete 5. Omarbete 6. Rörelse 7. Transporter 8. Outnyttjad kreativitet
Överproduktion syftar på att det produceras mer eller snabbare än vad som behövs inför kommande processteg. Lager kan vara att ha för många ärenden eller att handlägga ärenden i
16 satser. Väntan syftar på exempelvis responstid från system, svar som dröjer från kunder eller godkännande av andra personer. Överarbete är till exempel att skapa onödiga eller för omfattande dokument och omarbete syftar på fel som uppkommer och behöver åtgärdas. Rörelse syftar på människors förflyttningar, till exempel till skrivaren eller resor. Transporter däremot syftar på förflyttning av dokument, till exempel genom omfattande bilagor i mail, överlämningar som utförs flera gånger. Tidigare sju nämnda slöserier är de som vanligtvis identifieras som slöserier vid utvecklingsprojekt inom Lean. Den sista nämnda, outnyttjad kreativitet, är dock något som speciellt identifieras för kontors verksamhet. Den syftar på det slöseri som följer av att människors fulla förmåga inte utnyttjas. (Keyte & Locher, 2008)
2.3.3VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
En värdeflödeskartläggning syftar till att visualisera och kommunicera hur organisationen fungerar idag samt ge förslag till framtida förbättringar. En kartläggning utförs för en specifik process eller en serie av processer som kallas för tjänstefamilj eller alternativt produktfamilj. Första steget i en värdeflödeskartläggning innefattar att identifiera dessa tjänstefamiljer och skapa praktiska begränsningar för studien. (Keyte & Locher, 2008)
Sedan skapas en karta över det nuvarande tillståndet där en förståelse för hur flödet fungerar idag eftersöks. Nulägeskartan används för att åskådliggöra dagens process för att kunna peka på problemområden som kan förbättras. Kartan visar dokumentation för hur företaget för
närvarande bedriver sin verksamhet. Kartan behöver kompletteras med mått och mätetal som används för att mäta verksamhetens effektivitet i termer av kostnad, servicegrad och kvalitet. (Keyte & Locher, 2008)
Detta används sedan som underlag till ett framtida tillstånd, där ett flöde som följer teorier om Lean eftersträvas att skapa. Det sista steget, och målet för kartläggningen, är att skapa en handlingsplan som används för att praktiskt genomföra förändringarna. Den beskriver nödvändiga förbättringsprojekt som behöver utföras för att uppnå det framtida förbättrade tillståndet. Inom Lean kallas detta Kaizen, som står för stegvisa, kontinuerliga förbättringar som gör så att mer värde kan skapas i organisationen. (Keyte & Locher, 2008)
För att kunna genomföra en lyckad värdeflödeskartläggning behöver avgränsningar utföras. Att först definiera produkt- eller tjänstefamiljer inom verksamheten som ska studeras är viktigt. En produkt- och tjänstematris kan skapas för detta ändamål, där processtegen framgår för de olika produkt- eller tjänstefamiljerna. Produkt- och tjänstefamiljerna identifieras utifrån ett
17 kundperspektiv, antingen intern eller extern kund. Kartläggningen kan utföras på fyra olika nivåer inom verksamheten. Dessa sträcker sig från ett mikro- till ett makroperspektiv. Tvärfunktionell nivå används då ett värdeflöde inom en specifik process inom ett företag ska studeras. (Keyte & Locher, 2008)
Värdeflödeskartläggning innefattar en process i att planera och förena Lean initiativ genom att systematisk samla in data och analysera detta. Värdeflödeskartläggningens mål är att hitta det bästa sättet för flödesenheter att flöda genom verksamheten. Det är inte att förglömma att värdeflödeskartläggningen inte ska användas för att tala om för personer inom organisationen hur de ska effektivisera sitt jobb. Värdeflödeskartläggningen ska användas för att planera hur förbättringar kan göras för att möta kundens behov. Målet med kartläggningen är att få flödesenheter och information inom organisationen att flöda genom processen i samma takt som kunden efterfrågar det. (Tapping & Shuker, 2003)
Vid värdeflödeskartläggning är det viktigt med en översyn över hela organisationen, istället för att suboptimering sker avdelningsvis så är det viktigt att se på organisationen i ett
systemperspektiv. Målet är att skapa mätetal som sätter igång och understödjer ett beteende inspirerat av Lean, det vill säga ett beteende som skapar värde, eliminerar slöseri och följer upp processen. Det finns en utmaning i att vara tillräckligt kreativ för att tillämpa metoderna som finns inom Lean på att studera en administrativ process. Detta för att analyserna som kommer ut från metoderna ska ge ett meningsfullt utbyte av information till att förbättra processerna. Inom tillverkningsprocesser är det enklare att tillämpa metoderna. (Keyte & Locher, 2008) Enligt Tapping och Shuker (2003) så är dessa principer som härstammar från Lean viktiga att komma ihåg under arbetet med värdeflödeskartläggning.
• Definiera alltid värdet utefter kundens perspektiv • Hitta värdeflödet
• Eliminera de sju slöserierna • Gör så att arbetet flyter • Dra arbetet, putta det inte • Sträva efter perfektion • Fortsätt att förbättra
18
2.4 Mätetal
En grundlig uppföljning av projekt kan behövas för att säkerställa att de uppfyller sina utsatta mål. Löpande uppföljning av bland annat funktion, tid och kostnad behöver utföras. Det gör det lättare att se tecken på försening eller fördyrning av projekt då detaljerad information tas fram för att se status på projektet. Fokus vid avstämningarna ligger på att identifiera avvikelser, det vill säga att jämföra det verkliga utfallet mot vad som var planerat. Uppföljning sker med andra ord med utgångspunkt att lyfta fram hur mycket resurser som har förbrukats och vad som har presterats. Överlag är det bra att på förhand bestämda regelbundna tidpunkter genomföra avstämningar av projektet, men även en närmare undersökning kring vilka aktiviteter som är i fas med tidplanen gentemot vilka som inte är det kan behövas. (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015)
Nyckeltal som inte presenterar finansiella resultat kan användas för att skapa en snabbare återkoppling kring om något är på väg att gå fel i en organisation. Detta gör att åtgärder kan sättas in tidigare. Ett lämpligt mått bör bland annat vara kvantitativt, lätt att förstå och uppmuntrande till ett produktivt beteende. Det bör även vara lätt att använda och vara förtroendeingivande för att det ska nyttjas och accepteras av inblandade parter. (Wallström, 2010)
2.4.1LAST PLANNER
Mätetalet PPU (procent planlagt utfört) definieras som ett procenttal där kvoten mellan antalet avklarade planlagda arbetsuppgifter inom en tidsperiod divideras med det totala planerade arbetsuppgifterna som utlovades att slutföras i början på tidsperioden. Mätetalet härleds från komplexa uppsättningar av direktiv, till exempel projektplaner. Ett högt värde på PPU är att eftersträva då det visar på att rätt saker utförs med de givna resurserna. En vidare analys av det som inte stämmer i planeringen, det vill säga det som inte utförs enligt överenskommen plan, kan peka på grundorsakerna till vad som går fel i planeringen och en bättre formulerad framtida plan kan därefter skapas. Det första som behöver identifieras är varför det planerade arbetet inte blev utfört. Det ger data som kan användas för analys och framtida försök till att förbättra PPU och i förlängningen förbättra prestationer inom projekt. (Ballard H. G., 2000)
PPU beräknas genom formeln (Kim & Ballard, 2010)
𝑃𝑃𝑈 (%) = 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑣𝑠𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒 𝑢𝑝𝑝𝑔𝑖𝑓𝑡𝑒𝑟
19 PPU är det mätetal som framför allt används inom Last Planner för uppföljning av projekt, men det finns även andra mätetal som kan användas som komplement till PPU. PPU är ett mätetal som i retroperspektiv mäter hur pålitlig planeringen för projektet var. Att ha ett högt PPU innebär därmed inte att projekttiden förkortas, även andra mätetal behövs för att komplettera PPU. Bland annat finns det mätetal som mäter hur väl man förutsett arbetsuppgifter och lyckats ta bort hinder för att utföra dem. Andra mätetal mäter produktiviteten och framsteg i projektet samt planeringen. Det finns också mätetal som syftar till att justera så att den långsiktiga
planeringen inom Last Planner överensstämmer med den kortsiktiga. (El Samad, Hamzeh, & Emdanat, 2017)
El Samad, Hamzeh och Emdanat (2017) presenterar olika mätetal att komplettera PPU med vid uppföljning av projekt inom Last Planner. För att justera så att den långsiktiga planeringen inom Last Planner överensstämmer med den kortsiktiga så kan dessa mätetal användas.
- Task Anticipated (TA): mäter hur väl det går att förutse vilka arbetsuppgifter som kan genomföras inom en tidsperiod.
- Task Made Ready (TMR): mäter förmågan att göra arbetsuppgifter redo att utföras. - Commitment Level (CL): mäter procentuellt antagna, nödvändiga arbetsuppgifter
gentemot totalt nödvändiga uppgifter att utföra.
För att bedöma kvaliteten av planeringsprocessen så föreslår El Samad, Hamzeh och Emdanat (2017) att dessa mätetal användas.
- Planned Work Ready (PWR): mäter den procentdel av arbetet i planeringen som kan förväntas utföras som planerats. PWR visar en prognos och kan ge en bättre
utvärdering av planeringens prestanda när det kompletteras med PPU.
- Percent of Constraint Removal (PCR): mäter hur väl den förberedande processen utförs. PCR jämför de antal arbetsuppgifter som inte har några förhinder till att utföras mot alla planerade arbetsuppgifter som identifierades i planeringen. Mätetalet ses som en indikator på arbetsflödets förutsägbarhet och beräknas innan den veckovisa
arbetsplaneringen sker.
- Process Reliability Index (PRI) är ett index som visar på planeringens pålitlighet på aktivitetsnivå och beräknas som förhållandet mellan faktisk och planerade framsteg av specifika aktiviteter. PRI kan alltså mäta effekterna på aktivitetsnivå, vilket inte PPU gör.
20 För att mäta produktiviteten i projektet kan följande mätetal nyttjas enligt El Samad, Hamzeh och Emdanat (2017).
- Performance Factor (PF): mäter förhållandet mellan faktisk och intjänad produktivitet uttryckt i arbetstid. Det har undersökts och fastställts att det inte finns något statistiskt samband mellan PPU och PF.
- Project Productivity Index (PPI): mäter ett samlat produktivitets index och beräknas som genomsnittet av Activity Productivity Indexes (API), där API står för förhållandet mellan genomsnittlig produktivitet och maximal arbetsproduktivitet. PPI kan ses som ett alternativ till PF då det visar verkliga förbättringar i produktivitet då det härleds från maximal produktivitet på plats och inte förväntat produktivitet som mätetalet PF använder.
- Labor Hours Reliability Index (LHRI) och Progress Priority (PP) föreslås som mätetal på arbetsflödet, och kompletterar PPU genom att mäta volymen och mängden arbete som är påbörjat.
Andra mätetal som kan särskilja vilken typ av aktivitet som studeras föreslås också av El Samad, Hamzeh och Emdanat (2017).
- Required Level (RL): mäter procenttalet av kritiska aktiviteter i veckoplaneringen. - Completed Uncommitted (CU): skiljer på veckoplaneringens aktiviteter,
reservaktiviteter och nya aktiviteter och mäter arbetet som utfördes som inte var med i ursprunglig veckoplanering.
PPU har sina begränsningar som att det bortser från egenskaperna på aktiviteten och därmed värderar alla aktiviteter likadant, till exempel tar inte PPU hänsyn till hur många arbetstimmar en aktivitet behöver (El Samad, Hamzeh, & Emdanat, 2017). PPU visar heller inte hur
effektivt arbetsuppgifter genomförs, med andra ord hur väl resurser utnyttjas i projektet, utan är ett mått på planeringssystemets tillförlitlighet och prestanda (Chitla & Abdelhamid, 2003).
2.4.2VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
Vid skapandet av nulägeskarta vid värdeflödeskartläggning kan följande mätetal användas. Alla används inte vid en och samma kartläggning, utan de mätetal som verkar relevanta för studerad process väljs ut. Dock ska alltid process- och ledtid identifieras vid kartläggningen. Processtid syftar på den verkliga tid det tar att genomföra en process eller aktivitet. Ledtid är den tid som
21 förflyter under det att en aktivitet genomförs. Den mäts från då en aktivitet kommer till
inkorgen till dess att den lämnas vidare till nästa inkorg. (Keyte & Locher, 2008) 1. Tid: processtid, ledtid och värdehöjande tid
2. Ställtid
3. Vanliga eller tillämpade satsstorlekar 4. Efterfrågetakt
5. Procent komplett och korrekt 6. Tillförlitlighet
7. Antal personer 8. Lager
9. Använd IT 10. Tillgänglig tid
Att använda mätetal i kartläggningen av värdeflödet har till avsikt att synliggöra processen och identifiera dess problemområden. Det är svårt att uppnå ständiga förbättringar och
standardisering utan att utföra mätningar. Andra mätetal än de som nämns ovan kan behövas för att lyfta fram den specifika processen, mätetal ska användas som visar vad som faktiskt händer i verksamheten. Det är viktigt att göra mätningarna visuella för att de ska uppfylla sitt syfte, att tillgodose information. Det effektivaste sättet att redovisa mätningar är i grafer då de är lättare att förstå än skriven text eller sammanställda siffror. Inom värdeflödeskartläggning så används stegdiagram för att visuellt presentera process- och ledtid. Detta ger en översikt av total ledtid samt individuella process- och ledtider och var de finns placerade i den totala planeringen. (Keyte & Locher, 2008)
22
3 METODIK
Examensarbetet har genomförts under utbildningen civilingenjör arkitektur på Luleå tekniska universitet med inriktning mot husbyggnad. En fallstudie har utförts på ett företag som bygger flerbostadshus i en industriell process. Examensarbetet strävar efter att skapa en djupare
förståelse för hur digitala planeringsverktyg används och kan underlätta projekteringsfasen inom byggprocessen. Kunskap om byggprocessen men även digitalisering, projektledning samt styrning av organisationer letades fram med utgångspunkt från teorier om Lean som verktyg för verksamhetsutveckling.
Ett försök till att utvärdera den visuella planeringen gjordes genom att använda verktyget värdeflödeskartläggning som subjektiv observation tillsammans med insamling av data, presenterat i mätetalet PPU, som objektiv observation av det digitala planeringsverktyget. Dessa metoder bygger på litteratur härstammat från teorier kring Lean. Kunskapsluckor under arbetets gång fylldes med hjälp av intervjuer med involverade respondenter. Metodiken för examensarbetet innefattar därför en kombination av olika metoder.
Examensarbetet identifierar och belyser med hjälp av metodiken problemområden i det digitala planeringsverktyget och visar på möjligheter hur processen, som det digitala
planeringsverktyget visualiserar, kan förbättras. Förutsättningarna givna i examensarbetet medförde att en kombination av metoder uppfyllde på bästa sätt examensarbetets syfte. En växelverkan mellan den kvantitativa och den kvalitativa delen utfördes i examensarbetet för att skapa en bild av var i projekteringsprocessen som KI-VP behöver förbättras. Andra
tillvägagångssätt hade varit möjliga att utföra, till exempel att bara titta statistiskt på insamlade data eller att enskilt utföra en övergripande värdeflödeskartläggning utan mätdata.
Förutsättningarna med att få ta del av både data och intervjuer med personer på företaget, samt titta närmare till orsakerna till varför planeringen inte håller ger examensarbetet en bättre överblick och förståelse kring vad som ska förbättras.
23 Figur 10 presenterar översiktligt vilka metoder som har använts och pilarna indikerar på hur de olika delarna i examensarbetet samverkar. Litteraturstudien användes för att lägga grunden för hur insamlingen av data och värdeflödesanalysen skulle genomföras. Underlag till både insamling av data och värdeflödesanalys hämtades från det digitala planeringsverktyget. Intervjuerna användes som komplement till litteraturstudien och den kombinerade analysen. Insamling av data och värdeflödesanalaysen kombinerades sedan för att kunna användas som återföring av möjliga förbättringar till det digitala planeringsverktyget.
3.1 Litteraturstudie
Examensarbetets litteraturstudie utfördes för att skapa en förståelse för i vilken kontext arbetet skrivs i. Litteratur inom området har letats fram vid universitetsbiblioteket, Google Scholar och i samarbete med en representant på företaget. En del av den teori som har använts i
24 examensarbetet har tidigare byggt upp företagets principer och värderingar som verksamheten utgår från.
3.2 Intervjuer
Den grundläggande förståelsen för vilka behov en industriell byggprocess har av att förbättra projekteringsskedet eftersöktes från företaget genom intervjuer. Syftet med att genomföra intervjuer i detta examensarbete var att få en bild av hur planeringsverktyget har utvecklats, hur det nyttjas idag och vilket syfte det tjänar inom projekteringsskedet på företaget. Även en övergripande förståelse för vilken plats värdeflödeskartläggning och mätetal kopplade till den har på företaget eftersöktes med hjälp av intervjuerna.
Intervjuerna genomfördes vid separata tillfällen med två olika representanter från företaget och en representant för företaget som anlitades för att digitalisera planeringsverktyget. En workshop genomfördes också med projektledarna på företaget med syfte att analysera resultatet på
mätetalet PPU som togs fram vid insamling av data.
Intervjuerna utfördes separat med respektive respondent, ungefär 30 minuter avsattes för respektive person. Intervjuerna skedde ansikte mot ansikte och ingen av respondenterna fick ta