Figur 3:2. Val av analysmetod för respektive frågeställning i studien.
För att besvara frågeställning 1, 2 och 4 har en kvantitativ analysmetod använts, vilket är ett sätt att kunna mäta olika företeelser och en forskningsstrategi som framhäver kvantifiering vid insamling och analys av data (Bryman, 2018).
Analysmetod som valts för att besvara frågeställning 1 och 2 är multipel stegvis
regressionsanalys, boxplot, stapeldiagram samt cirkeldiagram. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) bidrar en boxplot att visualisera data med dess spridning på ett enkelt sätt. Trots (2011) menar att stapeldiagram och cirkeldiagram bidrar till att man på ett enkelt sätt kan visualisera en frekvensfördelning.
Multipel regressionsanalys (Minitab, 2019) är en statistisk metod där man undersöker om det finns ett statistiskt samband mellan olika förklarande variabler (x) och responsvariabeln (Y). I den stegvisa regressionsanalysen sattes signifikansnivån till 0,05 vilket betyder att den stegvis söker linjära samband mellan variablerna och responsvariabeln med korrelation i 95% av konfidensintervallet (ibid.).
För att kunna besvara forskningsfråga 1 och 2 har under enkäthanteringen följande Y valts ut för en multipel stegvis regressionsanalys:
Y1 = “I vilken utsträckning deltar du i verksamhetens övergripande strategi- och målarbete?” (se fråga 11, bilaga C)
Y2 = “I vilken utsträckning upplever du att du har ledningens aktiva stöd i din roll som kvalitetschef?” (se fråga 9, bilaga C)
Y3 = “I vilken utsträckning anser du att din roll och ditt ansvarsområde som kvalitetschef är tydligt definierad i din organisation?” (se fråga 33, bilaga C)
Den multipla regressionsanalysen för respektive Y utfördes mot alla frågor i webbenkäten där de signifikanta faktorerna presenteras i resultatet.
För att besvara frågeställning 1 och 3 har en kvalitativ metod använts genom öppna frågor i enkäten. För att analysera svaren på de öppna frågorna användes ett släktskapsdiagram, vilket är ett lämpligt verktyg när man ska hantera, analysera och strukturera en större mängd verbal information i likartade grupper och hur de förhåller sig till varandra (Klefsjö,
Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck & Sandström, 1999).
Data som samlats in via Google docs hämtades ut genom en Excelfil och visualiserades sedan i Power BI, Excel samt Minitab. För statistiska beräkningar användes programvaran Minitab.
3.11 Validitet och Reliabilitet
Att kunna bedöma om de slutsatser som genererats från en studie hänger samman är ett kriterium som anses viktigt inom forskning (Bryman, 2018). Det ska finnas en
överensstämmelse mellan teori och indikatorer och att det som är beskrivet att mätas är det som faktiskt mäts (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson & Wängnerud, 2007). Enligt Bryman
Kvalitativ analysmetod
Regressionsanalys Boxplot Stapeldiagram Cirkeldiagram Släktskapsdiagram
Frågeställning 1 x x x x
Frågeställning 2 x x
Frågeställning 3 x
Frågeställning 4 x x x
(2018) handlar reliabilitet om förmågan att vara tillförlitligt, det vill säga om undersökningen skulle ge samma resultat om det skulle göras igen. Enligt Stukát (2011) avser validitet att det som mäts är det som avses mätas. Enligt Denscombe (2009) hänger validitet ihop med och generaliserbarhet när det gäller forskningskvalitet och benämns som extern validitet. Enligt Wedin och Sandell (2004) handlar generaliserbarhet, dvs. den externa validiteten, om i vilken utsträckning man kan överföra resultatet från en studie till andra situationer och grupper. En annan aspekt är om i vilken utsträckning slutsatser kan dras i studien utifrån om urvalet anses vara representativt för den grupp man avser att dra slutsatser om (ibid.). Backman (2016) beskriver generalisering som hur tillförlitligt resultatet i studien är kopplat om resultatet är applicerbart för en hel population.
Creswell (2014) menar att de som använder en utforskande sekventiell mixad metod måste kontrollera validiteten både i kvalitativa data och kvantitativa mätningar. En oro är att om det inte används lämpliga steg för att utveckla ett bra psykometriskt instrument. Att utveckla ett bra instrument är inte lätt och lämpliga steg bör införas. En annan oro är att det utvecklas ett instrument som inte tar tillvara på rikheten i kvalitativa data. Detta inträffar när den
kvalitativa data saknar tydlighet eller saknar kvalitativa design typer. Provet i den kvalitativa fasen bör inte inkluderas i den kvantitativa fasen. Det är bäst att de kvalitativa deltagarna tillhandahåller information för skala och instrument men inte också vara individer som kompletterar uppföljningsinstrument (ibid.). För att öka validiteten genomfördes en
pilotstudie för att kunna fastställa innehållsvaliditeten och att kunna förbättra frågor, format och skalor. Där kan eventuella fel eller brister med frågorna undersökas och säkerställas innan själva undersökningen genomförs. Vid pilotstudien genomfördes en kvalitativ
halvstrukturerad intervju utifrån en frågeenkät med ett antal öppna frågor. Efter pilotstudien reviderades enkäten genom en ostrukturerad expertgranskning för att öka validiteten i enkäten. Enligt SCB (2016) innebär en ostrukturerad expertgranskning att frågorna i enkäten granskas på ett systematiskt sätt av en tredje part som har erfarenheter och kunskap om frågekonstruktion. Syftet med den ostrukturerade expertgranskningen är att frågorna samlar in den önskade informationen samt identifiera potentiella problem med enkäten vilket ökar validiteten och reliabiliteten i enkäten (ibid.). Enligt Couper (2008) är en av fördelarna med en webbenkät att den möjliggör villkorsstyrda frågor. Denna studie syftar till att bidra med ökad kunskap och förståelse för framgångsfaktorer och utveckling av kvalitetschefens roll och kompetens det senaste decenniet. För att öka validiteten och generaliserbarheten i studien, för populationen kvalitetschefer i Sverige idag, konstruerades därmed en kontrollfråga i webbenkäten för att säkerställa att det endast är kvalitetschefer som idag arbetar i rollen som tillåts svara på enkäten. Även skrevs ett introduktionsbrev i
mailutskicket som tydliggjorde målgruppen samt syftet med studien. Ett introduktionsbrev har enligt De Leeuw, Callegaro, Hox, Korendijk & Lendsveldt Mulders (2007) visat sig ha en positiv effekt på svarsfrekvensen.
4. Resultat
I detta kapitel presenteras det resultat som studien har kommit fram till, baserat på de 109
respondenter som svarade på enkäten. Detta genererar i en total svarsfrekvens på 16,9% då enkäten totalt sett skickades ut till 646 mailadresser, 323 från Bisnodes register samt 323 från Sandholm Associates kundregister. Totalt sett är antalet unika öppningar av webbenkäten från Sandholm Associates 268 samt från Bisnodes register 220.
88 stycken respondenter av svarade “Ja” på frågan om de arbetar som kvalitetschef idag.
59 % av respondenterna är verksamma inom tillverkande företag, 32% inom tjänsteföretag, 8% inom offentlig organisation samt 1% inom ideell sektor.
Detta resultat avser att besvara frågeställning 1: Hur ser kvalitetschefens arbetssituation och arbetsuppgifter ut?
På frågan i vilken utsträckning det ingår att arbeta inom de fem identifierade hörnstenarna i en kvalitetschef roll är medelvärdet för samtliga frågor generellt höga och går mot 10 att det i hög utsträckning ingår, se figur 4:1 nedan. Att leda och utveckla kvalitetsarbetet hamnar högst med ett medelvärde på 8,8 följt av Att utvärdera och följa upp verksamheten som visar resultatet 8,5. Området att initiera och samordna förbättringsarbete hamnar på ett
medelvärde på 7,9 och underhåll och revision av ledningssystem hamnar på medelvärdet 8,0. Det område som fick lägst medelvärde är samverkan med kunder och leverantörer på 6,8.
Figur 4:1. Boxplot: Kvalitetschefens roll utifrån de fem identifierade hörnstenarna, medelvärde samt standardavvikelse per fråga (se kapitel 2.4.2)
I figur 4:2 nedan visas de vanligast förekommande områden över vilka övriga
arbetsuppgifter som beskrivs ingå i kvalitetschefens roll. Vid en sammanställning av de mest förekommande svaren framkommer att EHS (Environment, Health and Safety) är vanligast förekommande. 22% av respondenterna anger att de arbetar inom detta område. Vidare beskriver de kvalitetschefens roll att arbeta inom områden som risk management, IT säkerhet, produktionsteknik, utbildning, projektledning, processutveckling samt juridiska frågor. 2% av respondenterna svarat detta på samtliga av dessa områden.
Figur 4:2. Släktskapsdiagram: Kvalitetschefens övriga ansvarsområden i rollen [%] (se fråga 32, bilaga C)
På frågan om huruvida kvalitetscheferna sitter i organisationens ledningsgrupp svarade 64% ja, se figur 4:3 nedan.
Figur 4:3. Cirkeldiagram: Andel kvalitetschefer som sitter i organisationens ledningsgrupp [%] (se fråga 7, bilaga C)
I figur 4:4 nedan visas regressionsanalysen på frågan om huruvida kvalitetscheferna upplever i vilken utsträckning de deltar i verksamhetens övergripande strategi- och målarbete visar det ett statistiskt signifikant samband med positiv koefficient mot två faktorer:
1. att kvalitetschefen sitter i organisationens ledningsgrupp
2. hur kvalitetschefen upplever att de kan påverka beslut hos ledningsgruppen
Figur 4:4. Stegvis regressionsanalys på fråga 11 i enkät, se bilaga C.
I figur 4:5 nedan visas regressionsanalysen på frågan om huruvida kvalitetscheferna upplever i vilken utsträckning de har ledningens aktiva stöd i sin roll visar ett statistiskt signifikant samband med positiv koefficient mot tre faktorer:
1. hur kvalitetschefen upplever att de kan påverka beslut hos ledningsgruppen 2. i vilken utsträckning ledningen är engagerad i verksamhetens kvalitet- och
förbättringsarbete
3. hur många utbildningsdagar kvalitetschefen har.
På frågan hur kvalitetschefens arbetssituation ser ut kopplat till hur organisationen arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, dvs. hörnstenarna i hörnstensmodellen, enligt skalan 1–10, där 1 innebär att det inte alls arbetar med och 10 att det i hög utsträckning arbetar med hörnstenarna ingår hamnar resultatet på ett medelvärde mellan 6,8 och 7,3 inom
hörnstenarna allas delaktighet, basera beslut på fakta, arbeta med processer samt kunden i centrum, se figur 4:6 nedan. Kunden i centrum hamnar högst med ett medelvärde på 7,3.
Figur 4:6. Boxplot: Offensiv kvalitetsutveckling, medelvärde samt standardavvikelse per fråga (se fråga 12–15, bilaga C)
Inom området ledningens engagemang landar det högsta medelvärdet på frågan i vilken utsträckning deltar du i verksamhetens övergripande strategi- och målarbete på 7,9, se figur 4:7 nedan. På frågorna I vilken utsträckning ledningen är engagerad i verksamhetens kvalitet och förbättringsarbete, i vilken utsträckning upplever du att du har ledningens aktiva stöd i din roll samt i vilken utsträckning upplever du som kvalitetschef att du kan påverka beslut hos ledningsgruppen i din organisation hamnar medelvärdet på 7,7 för samtliga tre frågor.
Figur 4:7. Boxplot: Ledningens engagemang, medelvärde samt standardavvikelse per fråga (se fråga 8–11, bilaga C)
Detta resultat avser besvara frågeställning 2: Hur upplever kvalitetschefen tydlighet i sin roll och sitt ansvarsområde?
På frågan i vilken utsträckning kvalitetschefens roll och ansvarsområde anses vara tydliga hamnar resultatet på medelvärdet 7,0 enligt skalan 1–10, se boxplot i figur 4:8 nedan. Regressionsanalysen på frågan om huruvida kvalitetscheferna upplever sin roll och sitt ansvarsområde som tydligt definierad i sin organisation visar ett statistiskt signifikant samband med positiv koefficient på faktorerna: upplevelsen av att ledningen är engagerad i verksamhetens kvalitet- och förbättringsarbete, kvalitetschefens möjlighet att kontinuerligt få kompetensutveckling inom ämnesområdet kvalitet- och förbättringsarbete samt hur
kvalitetschefen upplever att det i sin roll ingår att samverka med kunder och leverantörer samt en negativ koefficient på antal anställda i verksamheten, se tabell i figur 4:8 nedan.
Figur 4:8. Boxplot samt stegvis regressionsanalys på fråga 33 i enkät, se bilaga C.
Detta resultat avser besvara frågeställning 3: Vad anser kvalitetschefen är viktigt för att lyckas i sin roll?
Något som beskrivs vara viktigt för att lyckas i rollen som kvalitetschef är att ha ledningens engagemang, 34% av respondenterna anger detta som en faktor, se figur 4:9 nedan.
Resultatet visar även att personliga egenskaper är en viktig faktor för att lyckas i sin roll som kvalitetschef, 36% av respondenterna anger detta som en faktor. De personliga egenskaper som beskrivs är främst ledarskap och medarbetarskap samt att ha personlig drivkraft och ett engagemang. Kommunikation och att vara analytisk är andra egenskaper som visar sig vara viktiga för att lyckas i sin roll. Övriga faktorer som anges för att lyckas i sin roll är att skapa engagemang och förtroende hos medarbetare, samarbete inom organisationen, helhetssyn, att samverka med kunder och leverantörer, personliga egenskaper, tydligt ansvar och uppdrag, långsiktighet, hållbar utveckling samt kultur.
Figur 4:9. Släktskapsdiagram: Viktigt för att lyckas i rollen som kvalitetschef [%] (se fråga 36, bilaga C)
Detta resultat avser att besvara frågeställning 4: Vilken kompetens besitter kvalitetschefen idag och vilken utveckling har skett det senaste decenniet?
På frågan i vilken utsträckning kvalitetschefen upplever sig ha kompetens inom de 11
kompetensområdena enligt skalan 1–10, där 1 innebär att kompetens inte alls finns och 10 att den finns i hög utsträckning, hamnar samtliga kompetensområden på ett medelvärde mellan 6,83 och 8,19, se figur 4:10 nedan. Det kompetensområde som får högst medelvärde är ledningssystem och revisioner som får 8,19 följt av ledarskap för förbättringar och kvalitet som får 8,07. Följt av detta kommer kompetensområdet kundfokus, värdeskapande och effektivisering som får 7,92 i medelvärde och strategi och verksamhetsstyrning 7,88 samt
processorientering och processledning 7,61. Kompetensområdet förbättringsmetoder, koncept och verktyg får i medelvärde följt av kompetensområdet planering och organisation som får 7,58 i medelvärde. Kvalitetsutveckling inom olika delar av verksamheten 7,38 följt av kompetensområdet medarbetarskap och kulturutveckling som får 7,37. Lägst medelvärde får kompetensområdet metoder för analys som ligger på 6,83.
Figur 4:10. Boxplot: Kvalitetschefens kompetens, medelvärde samt standardavvikelse per fråga (se fråga 16–25, bilaga C)
På frågan hur kvalitetscheferna tar del av aktuell utveckling inom kvalitetsområdet svarar 1% respondenter att de inte gör det, se figur 4:11 nedan. 76% respondenter anger att de deltar i utbildningar/kurser, 67% läser svenska kvalitetsskrifter, 58% följer bloggar, hemsidor på nätet etc., 53% ingår i nätverk, 50% deltar i svenska konferenser/seminarier, 35% är aktiva på sociala medier (t ex. LinkedIn etc.), 3% läser regelbundet litteratur inom området, 10% läser internationella kvalitetstidskrifter samt deltar 7% på
konferenser/seminarier utomlands.
Figur 4:11. Stapeldiagram: Hur kvalitetschefen tar del av aktuell utveckling inom kvalitetsområdet [%] (se fråga 26, bilaga C)
På frågan kopplat till kompetensområdet erfarenhet av hur många år de varit verksam inom kvalitetsprofessionen anger respondenterna ett medelvärde på 13.25 år, se figur 4:12 nedan.
Figur 4:12. Boxplot: Verksam inom kvalitetsprofessionen, medelvärde samt standardavvikelse per fråga [antal år] (se fråga 4, bilaga C)
På frågan i vilken omfattning respondenterna har studerat ämnesområdet kvalitet och förbättringsarbete på universitet/högskola anger 34% att de har utbildning inom
kvalitetsutveckling från högskola eller universitet, se figur 4:13 nedan. Av de som studerat ämnesområdet kvalitet och förbättringsarbete på universitet/högskola anger totalt sett 16% att de har utbildning från en kortare kurs upp till max en termin, 7% anger att de har en magisterexamen/masterexamen, 6 % anger att de har läst en till två terminer, 2% har angivit högskoleexamen, 2% har angivit två till fyra terminers studier samt 1% anger att de har en kandidatexamen/högskoleingenjör.
Figur 4:13. Cirkeldiagram: Studerat ämnesområdet kvalitets- och förbättringsarbete på högskola/universitet [andel %], (se fråga 6, bilaga C)
Det totala antalet utbildningsdagar inom ämnesområdet kvalitet- och förbättringsarbete är 41 dagar, se figur 4:14 nedan. Totalt sett har 98% respondenter fler än 5 dagars utbildning inom ämnesområdet kvalitet- och förbättringsarbete, se figur 4:15 nedan.
Figur 4:14. Boxplot: Antal utbildningsdagar inom kvalitet och förbättringsarbete, medelvärde samt standardavvikelse per fråga [antal utbildningsdagar] (se fråga 5, bilaga C)
Figur 4:15. Cirkeldiagram: Fler vs. färre än 5 utbildningsdagar inom ämnesområdet kvalitets- och förbättringsarbete [%] (se fråga 5–6, bilaga C)
Inom området kompetensutveckling är resultatet på frågan i vilken utsträckning har du möjlighet att få kontinuerlig kompetensutveckling inom området kvalitet och
förbättringsarbete 7,41 i medelvärde enligt skalan 1–10, se figur 4:16 nedan. På frågan i vilken utsträckning upplever du att du skulle ha nytta av mer utbildning gällande kvalitet och förbättringsarbete visar resultatet på medelvärdet 7,05.
Figur 4:16. Boxplot: Kompetensutveckling, medelvärde samt standardavvikelse (se fråga 34–35, bilaga C)
5. Analys
I detta kapitel redogörs för den analys som gjorts utifrån studiens syfte, frågeställningar och presenterad teori.
Frågeställning 1: Hur ser kvalitetschefens arbetssituation och arbetsuppgifter ut? I teorin presenteras litteraturstudien av Sandholm Associates (2014) fem identifierade hörnstenar av vad som anses bör ingå i kvalitetschefens roll. Litteraturgenomgången visar att samtliga ASQ, EOQ, SQMA och The House of Competence beskriver arbetsuppgifter som styrker dessa hörnstenar, se bilaga B (ASQ, 2014; EOQ, 2015; Ingason & Jónsdóttir, 2017; Elg et al., 2017). Resultatet av denna studie visar att det i relativt hög utsträckning ingår i kvalitetschefens roll att arbeta inom dessa fem identifierade hörnstenar, se figur 4:1 ovan. Några arbetsuppgifter som de senaste åren anses vara mer förekommande för kvalitetschefer, är arbete med att integrera kvalitetssystem med ledningssystem för miljö, arbetsmiljö och informationssäkerhet (Sandholm Associates, 2014). Detta stämmer väl överens med vad som i resultatet av denna studie beskrivs ingå för kvalitetschefen under övriga arbetsuppgifter, där EHS nämns, se figur 4:2 ovan. Därav tyder denna studie på ytterligare en hörnsten i
kvalitetschefens roll, vilket borde koppla till EHS, se figur 4:2 ovan. En av
framgångsfaktorerna i SIQ:s (2018) managementmodell inom kulturen är att leda för hållbarhet, se figur 2:5 ovan. Åslund (2016) föreslår ett femte steg i kvalitetsutvecklingen, Kvalitetsledning med systemsyn, där det femte steget tar hänsyn till sociala-, samhälleliga- och miljömässiga faktorer genom ständiga förbättringar före, under och efter värde skapats för kunder, se figur 2:3 ovan. EHS tyder på SIQ:s (2018) framgångsfaktor Leda för
hållbarhet samt Åslunds (2016) femte steg i kvalitetsutvecklingen. Kvalitetschefens roll och ansvarsområde torde då innefatta både kvalitets-, miljö-, arbetsmiljö- och säkerhetsarbete. Westher (2018) beskriver att en av utmaningarna för Sverige de kommande fem åren är Att ställa om verksamheten mot en mer ekonomisk-, social- och miljömässigt hållbar utveckling, där denna studie kan påvisa att kvalitetschefens roll går mot att inkludera denna
arbetsuppgift och därmed denna utmaning. I rollen som kvalitetschef borde därmed innehålls ännu en hörnsten, kopplat mot EHS, dvs. Leda för hållbarhet, se figur 5:1 nedan.
Figur 5:1. Kvalitetschefens roll genom sex identifierade hörnstenar. Resultatet tyder på att fler än majoriteten av kvalitetschefer sitter i organisationernas ledningsgrupp, se figur 4:3 ovan, vilket även Elg et al. (2011) påvisade 2011. Rosendals (2010) studie visade en koppling mellan att kvalitetschefer har ledningsgruppens stöd och att kvalitetschefen sitter i ledningsgruppen. Även att kvalitetschefens position i verksamheten är viktig där kvalitetschefer i hög utsträckning värdesätter ledningens aktiva stöd, att de får möjlighet till kompetensutveckling samt att ledningsgruppen har utbildning inom
verksamhetsutveckling, kvalitets- och förbättringsarbete (ibid.). Det finns likheter med detta i denna studie som tyder på att kvalitetschefer i hög utsträckning upplever att ledningens aktiva stöd i sin roll ökar ju mer kvalitetschefen upplever att de kan påverka beslut hos ledningsgruppen. Samt i vilken utsträckning ledningen är engagerad i verksamhetens kvalitet- och förbättringsarbete och hur många utbildningsdagar kvalitetschefen har, se figur 4:5 ovan. Denna studie visar även på att kvalitetscheferna i hög utsträckning upplever att de deltar i verksamhetens övergripande strategi- och målarbete, att de har ledningens aktiva stöd i sin roll, att de kan påverka beslut i ledningsgrupp samt att ledningen i organisationen är engagerad i verksamhetens kvalitet och förbättringsarbete, se figur 4:7 ovan.
Westher (2018) beskriver att en av Sveriges främsta utmaningar är att göra systematiskt kvalitetsarbete till en strategisk ägarfråga. Denna studie tyder även på att om kvalitetschefer i hög utsträckning upplever att de deltar i verksamhetens övergripande strategi- och
målarbete så påverkas det positivt av att dom sitter i organisationens ledningsgrupp. Även om kvalitetschefen i hög utsträckning deltar i verksamhetens övergripande strategi- och målarbete så bidrar det till upplevelsen att de kan påverka beslut hos ledningsgruppen, se figur 4:4 ovan.
Enligt Bergman och Klefsjö (2012) bedriver framgångsrika organisationer ett systematiskt kvalitetsarbete med helhjärtat engagerat ledarskap i en kultur som grundas i värderingarna enligt hörnstensmodellen. Det finns här liknelser i denna studie som tyder på att svenska organisationer i hög grad arbetar enligt hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling, se figur 4:6 samt figur 4:7 ovan.
Frågeställning 2: Hur upplever kvalitetschefen tydlighet i sin roll och sitt ansvarsområde? Att organisera kvalitetsarbetet är en viktig fråga för företag där kvalitetschefens roll anses vara otydligt definierad (Elg et al., 2011). Enligt en studie genomförd av Rosendal (2010) i syfte att kartlägga kvalitetschefens arbetssituation, roll och kompetens inom svenska organisationer är rollen otydlig. Resultatet i denna studie visar istället att kvalitetschefer i ganska stor utsträckning upplever rollen som tydlig, se figur 4:8 ovan. Detta visar sig även vara statistiskt signifikant med antalet medarbetare i företaget. Vid färre antal medarbetare i företaget, desto tydligare upplevs rollen vara. Andra signifikanta faktorer som har kunnat tydas är positiv korrelation på att ju mer engagerade ledningen är i verksamhetens kvalitets- och förbättringsarbete, ju tydligare upplevs rollen. En annan signifikant faktor som har kunnat antydas i denna studie över huruvida rollen är tydlig, är möjligheten till kontinuerlig kompetensutveckling samt samverkan med kunder och leverantörer. Desto mer
kvalitetschefen anser att det i rollen ingår att samverka med kunder och leverantörer desto tydligare upplevs rollen vara. Likaså när det gäller möjligheten att få kompetensutveckling, ju mer möjlighet till detta finns, desto tydligare upplevs rollen vara. Detta har i denna litteraturstudie inte kunnat styrkas från litteratur och kan därmed betraktas som ny kunskap. Frågeställning 3: Vad anser kvalitetschefen är viktigt för att lyckas i sin roll?
Något som i resultatet beskrivs vara nödvändigt för att lyckas i rollen som kvalitetschef är att ha ledningens engagemang samt att kvalitetschefens personliga egenskaper är en viktig faktor, såsom ledarskap och medarbetarskap samt personlig drivkraft och engagemang. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) bedriver framgångsrika organisationer ett framgångsrikt kvalitetsarbete där ett helhjärtat engagerat ledarskap för systematiskt kvalitetsarbete bör