En rimlig reflektion kring det något ”nedslående” och tunna resultatet av att använda det transformativa ledarskapet som utgångspunkt (verktyg) för studien (se kap. 1.2), är att fundera på dess fundament och i huvudsak grundläggande antaganden (dvs. ursprunget till det transformativa ledarskapet som det beskrivs i inledningen), vilket utvecklas vidare nedan.
Relevansen i att koppla storslagna ledare till ett mer vardagsnära ledarskap kan ställas lite på sin spets vid en jämförelse av följande två diametralt olika synsätt. Dels Burns (2010) som väljer att utveckla det transformativa ledarskapet utifrån starka ledarskapsgestalter som aktivt tar makten och styr händelseförloppet. Dels det perspektiv som ges av historiken Peter Englund (2014) med en bild av ledaren som en populist som snarare fångar makten i flykten och ställer sig i täten för en redan etablerad och spontan folkrörelse. Då interjvuerna just visade att det transformativa ledarskapet hade inslag av utopiska och något högtflygande ideal, ställs frågan om det inte vore mer relevant att inrikta sig på ett ledarskap som utgår från den ömsesidaga nyttan, som exemplevis det transaktiva ledarskapet.
Ytterligare kritik som har framförts mot teorin om det transformativa ledarskapet är dess fokus på förhållandet mellan två parter och dess begränsade hänsyn till situationsvariabler (Yulk, 2007). Dessutom menar Yulk (2007) att uppmärksamheten som begreppet har väckt möjligen kan ha lett till en ”modeindustri” enligt de principer som ges av Rövik (2000), där akademiska begrepp tillvaratas av kreativa entreprenörer inom managementindustrin. De ”fyra I” påminner starkt om de ”4P” som Philip Kotler återintroducerade i sin välkända marknadsföringsbok (Wikipedia, 2015). Vidare hävdar Yulk (2007) att teorierna i stort sett bygger på en vidareutveckling av motivationsteorier, vilket kan bli problematiskt då Hein (2012) hävdar att motivationsteorierna är något obsoleta. Hein (2012) menar att i dagens kunskapsbaserade samhälle med dess krav på kreativa lösningar är det inte orimligt att anta att dessa teorier som utvecklades under industrisamhället kanske inte är helt aktuella. Detsamma bör då gälla för teorierna om det transformativa ledarskapet. Hur aktuell är den grundläggande logiken i det transformativa ledarskapet och dess varianter, dvs.
45
ledarskapsmodellerna enligt Bass m.fl. (1994)? Att Maslow (1970) dessutom målar upp en exceptionellt god (och kanske även något naiv) människosyn som fundament i sina
motivationsteorier komplicerar bilden ytterligare. Dilemmat, eller snarare paradoxen, med att utgå från den positiva människosynen blir tydlig i Bass m.fl. (1994) långdragna diskussion om huruvida kända diktatorers ledarskapsbeteende kan anses som exempel på det
transformativa ledarskapet (svaret blev nej). Emellertid verkar teorin bakom det
transformativa ledarskapet ha lämnat viktiga bidrag till förståelsen av ledarskapsprocessen med fokus på emotionella reaktioner. Detta till skillnad mot äldre teorier med sitt fokus på mer rationella aspekter (Yulk, 2007). Nu verkar det visserligen som att resultatet av denna studie mer pekar på att rationella aspekter föredras, men det kan bero på det begränsade urvalet och den skiftande synen på ledarskap.
Förslag på vidare forskning är att studera det indirekta ledarskapet utifrån perspektivet ömsesidig nytta, alltså med det transaktiva ledarskapet som riktning. Detta skulle kunna åstadkommas med ytterligare intervjuer och då med agentteorin som utgångspunkt (dvs. som verktyg). Denna teori har möjligen bättre förankring i ett arbetsliv präglat av distansarbete än de teorier har som diskuterats i denna studie. På så sätt ges studien en ”om-riktning” och ny matchning enligt metodiken som illustreras i kap. 2 (se fig. 1).
Förslaget är alltså att inleda en fas 3 med utgångspunkt i resonemangen i agentteorin. Denna teori skull då fånga upp denna studies resultat med dess indikation på ett mönster som gör gällande att fokus på begrepp som transaktivt ledarskap, medarbetarskap och
situationsvariabler föredras av medarbetarna. Detta innebär att man utgår från att de samarbetande parterna har olika mål samt sär- och egenintressen. Vidare förutsätts det att människor är begränsat rationella, att informationsasymmetri kan föreligga i samband med den ”ömsesidiga nyttan”, att parterna strävar efter effektivitet, att människor är olika
riskbenägna samt att information är en handelsvara (Eriksson-Zetterquist, Kalling, & Styhre, 2006). Dessa funderingar känns extra relevanta i dagens samhälle med tanke på alla de nya och flexibla anställningsformer som tycks breda ut sig på arbetsmarknaden. Dessutom skulle ytterligare bidrag ges till att minska kunskapsglappet gällande konsekvenserna av ett indirekt ledarskap ur ett medarbetarperspektiv.
46
Litteraturförteckning
Alvesson, M., & Sköldberg, M. (2013). Tolkning och Reflektion - vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod (2:6 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: a review and proposed theory. The Leadership Quarterly , 13, ss. 673-704.
Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. Europen Journal of Work and Organizational Psychology , 9-32.
Bass, B. M., & Avoloi, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. USA: Sage.
Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership (4:a upplagan uppl.). New York: Free Press.
Bennis, W. G. (1959). Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority. Administrative Science Quarterly , 4, ss. 256-260.
Bryman, A., & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder (1:2 uppl.). Malmö: Liber AB.
Burns, J. M. (2010). Leadership. New York, USA: HaperCollins Publishers.
Diaz-Sa'enz, H. R. (2012). Transformational Leadership. In A. Bryman, D. Collinson, K. Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (Eds.), The Sage Handbook of Leadership (pp. 299-309). London: SAGE Publications Ltd.
Dubois, A., & Araujo, L. (2007). Case research in purchasing and supply management: Opportunities and challenges. Journal of Purchasing and Supply Managment , 13, ss. 170-181.
Dubois, A., & Gadde, L.-E. (2014). Systematic combining - A decad later. Journal of Business Research , 67, ss. 1277-1284.
Dubois, A., & Gadde, L.-E. (2002). Systematic combining: an abductive approach to case research. Journal of Business Research , 55, ss. 553-560.
Englund, P. (den 01 12 2014). På Slagfältet vid Verdun. Bonnier Audio.
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., & Styhre, A. (2006). Organisation och organisering (2:1 uppl.). Malmö: Liber AB.
47
Grensman, J. (2013). Gränstlöst arbetsliv utmanar facket. Ingenjören , 85-87.
Gulati, R., Casto, C., & Krontiris, C. (July 2014). How the Other Fukushima Plant Survived. Harvard Business Review .
Hamilton, R. (March 2015). Bridging Psychological Distance. Harvard Business Review . Hein, H. H. (2012). Motivation - Motivationsteorier och praktiska tillämpning (1:1 ed.). Malmö: Liber.
Howard, A., & Wellins, R. J. (2008). GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2008 | 2009. Hämtat från www.ddiworld.com:
https://www.ddiworld.com/DDIWorld/media/trend-research/globalleadershipforecast2008-2009_globalreport_ddi.pdf?ext=.pdf den 05 05 2015 Howell, J. M., & Hall-Merenda, K. (1999). The ties that bind: the impact of leader-member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of applied psychology , 84, ss. 680-694.
Howell, J. M., Nuefeld, D. J., & Avolio, B. J. (2005). Examining the relationship of
leadership and physical distance with business unit performance. The Leadership Quarterly , 16, ss. 273-285.
Jackson, N., & Carter, P. (2002). Organisationsbeteende i nytt perspektiv (1:1 uppl.). Lund, Sweden: Liber Ekonomi.
Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A., & Björkman, T. (2005). Indirect Leadership in a military context: a qualitative study on how to do it. Leadership and Organization , 26 (3), ss. 215-227.
Maslow, A. H. (1970). Motivation and Personality (Third edition ed.). USA: Longman. Miles, M. B. (1979). Qualitative data as an attractive nuisance: The problem of analysis. Administrative Science Quarterly , 24 (4), ss. 590-601.
Neufeld, D. J., Wan, Z., & Fang, Y. (2008). Remote Leadership, Communication Effectiviness and Leader Performance. Springer.
Pattinson, H. M., & Woodside, A. G. (2007). Innovation and diffusion of software technology: Maping strategies. Oxford: Elsevier.
Piekkari, R., Plakoyiiannaki, E., & Welch, C. (2010). Good case research in industrial marketing: Insights from research practice. Industrial Marketing Management , 39, ss. 109-117.
48
Rövik, K. (2000). Moderna Organisationer - trender inom organisationstänkande vid millennieskiftet (1:3 ed.). Malmö: Liber.
Ragin, C. (2008). Redesigning social inquiry: Fuzzy sets and beyound. Chicago: Chicago University Press.
Ruddin, P. (2006). You can generalize stupid, Social scientists Bent Flyvbjerg and case study methodology. Qualitative Inquiry , 12 (4), ss. 797-812.
Shamir, B. (1995). Social distance and charisma: theoretical notes and an exploratory study. Leadership Quartely , 6 (1), ss. 19-47.
Sveningsson, S., Alveson, M., & Kärreman, D. (2009). Ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter: Hjälteideal och vardagsmagi. i S. Jönsson, L. Strannegård, & L. Stannegård (Red.), Ledarskapsboken (1:1 uppl., ss. 30-56). Malmö: Liber.
Thorngate, W. (1976). Possible limits on a science of social behaviour. i Social psychology in transition (ss. 121-139). New York: Plenum.
Weber, M. (1987). Ekonomi och Samhälle. Lund: Grahns Boktryckeri AB. Wikipedia. (den 04 02 2015). Hämtat från Marknadsföringsmix:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Marknadsföringsmix den 31 05 2015
Yammarino, F. J. (1994). Indirect Leadership: Transformational Leadership at Distance. i B. M. Bass, & B. J. Avolio, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership (ss. 26-48). London: Sage.
Yin, R. K. (2011). Fallstudier: Design och genomförande (1:2 uppl.). Malmö: Liber AB. Yulk, G. (2007). Leadership in Organizations (7 ed.). USA: Pearson Prentice Hall.