Sida 1 av 36
Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Fredrik Jönsson OP SA 18-21
Handledare Antal ord: 10 000
Peter Thunholm Beteckning Kurskod
1OP415
Leader-Member Exchange Theory och utvecklande ledarskap i Försvarsmakten
ABSTRACT:Building on previous research into the relationship between Leader-Member Exchange Theory and Transformational Leadership as well as decades’ worth of LMX-research, this study sets out to investigate the connection between high-quality leader-member exchanges and developmental leadership. The need for such a study arose from the lack of critical examination of the current leadership within the Swedish Armed Forces, as well as the central position given to the Developmental Leadership Theory. In order to examine the correlation between LMX and developmental leadership a questionnaire based on LMX-7 and the Developmental Leadership Questionnaire was constructed. Conscripts from the 1st Marine Regiment, the Artillery Regiment, the Life Guards Regiment and the Norrbotten Regiment were chosen as the study’s sample. Because of late rescheduling, ongoing field exercises and current restrictions due to the ongoing pandemic, only conscripts from the Norrbotten Regiment were able to partake in the study. Using data from 31 conscripts, this study found that there is a positive correlation between high-quality LMX-exchanges and subjection to developmental leadership. The data analysis of Pearson’s correlation coefficient resulted in r=0,66, denoting a moderate correlation. Due to the lacking response rate this result cannot be considered statistically significant, though. As a result, further studies into the relationship between Leader-Member Exchange Theory and Developmental Leadership Theory are required. The questionnaire used in the current study needs further evaluation and would benefit from being subjected to translation and back-translation procedures in order to verify its validity.
Nyckelord:
Sida 2 av 36
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 3
1.1 Problemformulering ... 3 1.2 Disposition ... 3 1.3 Forskningsöversikt ... 4 1.3.1 Inledande forskning ... 4 1.3.2 Mätverktyg för LMX ... 51.3.3 Leader-‐Member Exchange Theory och transformativt ledarskap ... 6
1.4 Forskningslucka, frågeställning och hypotes ... 7
1.5 Avgränsningar ... 8
2. Teori ... 9
2.1 Leader-‐Member Exchange Theory ... 9
2.1.1 Grunder ... 9
2.1.2 Kritik mot LMX ... 10
2.1.3 LMX-‐7 ... 11
2.2 Utvecklande ledarskap ... 11
2.2.1 Transformativt ledarskap ... 12
2.2.2 Den utvecklande ledarstilen ... 12
2.2.3 Kritik mot utvecklande ledarskap ... 14
2.2.4 Developmental Leadership Questionnaire ... 14
2.3 Teoriernas beröringspunkter ... 15
3. Metod ... 17
3.1 Forskningsdesign ... 17
3.2 Enkät ... 17
3.3 Population och urval ... 18
3.4 Forskningsetiska överväganden ... 20
3.5 Statistisk analys ... 21
4. Resultat ... 22
4.1 Nettourval och svarsprocent ... 22
4.2 Pearsons korrelationskoefficient ... 23
4.2 Resultatets innebörd ... 23
4.3 Jämförelse med tidigare resultat ... 24
5. Diskussion ... 25
5.1 Sammanfattning ... 25
5.2 Slutsatser ... 25
5.2.1 Validitet ... 25
5.2.2 Reliabilitet ... 26
5.2.3 Kritik mot metod ... 27
5.2 Fortsatt forskning ... 28
5.3 Yrkesrelevans ... 29
Referensförteckning ... 30
Bilaga 1 Enkät ... 32
Sida 3 av 36
1. Inledning
1.1 Problemformulering
Diskussionen kring ledarskap i Försvarsmakten är i mångt och mycket centrerad kring utvecklande ledarskap, en ledarskapsmodell som presenterades 2003 och som är en
anpassning av tidigare modeller för svenska förhållanden (Larsson m.fl., 2003). Det svenska, militära ledarskapet hade en svag teoretisk grund före det utvecklande ledarskapets införande, men modellen skapade vetenskaplig förankring i en del av officersprofessionen som annars i stor utsträckning bygger på den enskildes åsikter och erfarenheter. Modellen är i dagsläget vedertagen inom Försvarsmakten och den är en central del i myndighetens
ledarskapsutbildningar. Under officersutbildningen vid Militärhögskolan Karlberg berörs en uppsjö av olika ledarskapsteorier, men dessa faller snabbt i glömska utanför
ledarskapskurserna. Det utvecklande ledarskapet bedöms därför ha fått en särställning i diskussionen kring ledarskap i Försvarsmakten, vilket riskerar att skada den fortsatta utvecklingen av svenskt, militärt ledarskap.
För att stärka den vetenskapliga grund som lades av Larsson m.fl. (2003) för snart 20 år sen behöver diskussionen inom Försvarsmakten ha ett kritiskt förhållningssätt och ta hänsyn till fler perspektiv än enbart det som den utvecklande ledarskapsmodellen belyser. Ett möjligt perspektiv är synen på ledarskapet utifrån relationen mellan chef och underställd. Leader-Member Exchange Theory (förkortas LMX) utvecklades i just detta syfte, för att belysa ledarskapet ur det tidigare outforskade relationsperspektivet (Dansereau m.fl., 1975). Den pågående forskningen kring LMX-teorin går mot att teorins samband med andra
ledarskapsteorier studeras och det är därför relevant för LMX-forskningen att korrelationer och kausala samband med den utvecklande ledarskapsmodellen prövas. Som ett första led i denna forskning behöver en eventuell samvariation mellan de båda teorierna påvisas. Denna studie syftar därför till att pröva denna samvariation, i syfte att lägga en grund för fortsatta studier av sambandet mellan de två teorierna.
1.2 Disposition
Denna uppsats kommer inledas med en översikt över forskningen om Leader-Member Exchange Theory med ett fokus på studier som berör sambandet mellan LMX och
Sida 4 av 36 kommer att presenteras i slutet av detta kapitel, tillsammans med en hypotes och de
avgränsningar som görs i de två ledarskapsteorier som studien berör.
För studien relevanta delar i teorierna kommer därefter att beskrivas i efterföljande kapitel, tillsammans med centrala begrepp, aktuella mätverktyg och beröringspunkter mellan teorierna. I det tredje kapitlet förklaras därefter hur det som har beskrivits i teorikapitlet ska mätas. Studiens enkät presenteras tillsammans med det valda urvalet och en kort förklaring av den statistiska analys som ska genomföras. Forskningsetiska överväganden utifrån
Vetenskapsrådets (2002) fyra huvudkrav kommer också att presenteras i kapitlet. I
efterföljande kapitel presenteras därefter resultatet av enkätundersökningen, med ett fokus på det slutliga nettourvalet och en jämförelse med resultat från tidigare studier.
Det avslutande kapitlet inleds med en kort sammanfattning av det föregående kapitlet. Därefter diskuteras slutsatser som dragits, kopplat främst till studiens validitet och reliabilitet, vilket sedan följs av kritik mot den valda metoden. Detta mynnar slutligen ut i förslag till fortsatt forskning. Huvudfokus i diskussionen kring fortsatt forskning kommer att ligga på huruvida studien har uppnått sitt syfte, att lägga en grund för fortsatta studier, eller om ytterligare studier krävs. Avslutningsvis diskuteras yrkesrelevansen, främst kopplat till problemformuleringen och ledarskapsutvecklingen i Försvarsmakten.
1.3 Forskningsöversikt
1.3.1 Inledande forskning
I syfte att studera ledarskap ur ett nytt perspektiv presenterade Fred Dansereau, George Graen och Willam Haga (1975) teorin Vertical Dyad Linkage (förkortas VDL) i mitten av 70-talet. Vertical Dyad Linkage utvecklades senare till Leader-Member Exchange Theory och deras studie kom att ligga till grund för den fortsatta forskningen kring teorin. I studien förklarade de att tidigare forskning och etablerade ledarskapsmodeller i för hög grad förutsatte att arbetsgrupper är homogena och att ledaren agerar på samma sätt mot alla underställda. De föreslog istället att ledarskap ska förstås utifrån relationerna mellan ledaren och varje enskild gruppmedlem. Grunden i LMX, fördelningen av underställda i grupper utifrån kvaliteten på utbytet mellan dem och ledaren, presenterades i studien. För teorin centrala begrepp
definierades också i studien, exempelvis in-groups och out-groups (inre och yttre grupper). Dessa begrepp kommer att förklaras ytterligare i Kapitel 2 Teori. Studien fokuserade till stor del på skillnaden mellan ledarskap och chefskap, och kopplade denna skillnad till
Sida 5 av 36 fördelningen mellan inre och yttre grupper. Ytterligare studier med direkta kopplingar till den aktuella studien genomfördes åren före och efter (Dansereau m.fl., 1973; Graen och Cashman, 1975; Graen, 1976), men det är just Dansereau, Graen och Hagas (1975) studie som haft störst påverkan på de fortsatta studierna under de följande 30 åren.
Tjugo år efter att teorin först presenterades genomfördes en diskursanalys av den forskning som hade genomförts under perioden (Graen och Uhl-Bien, 1995). Det som presenterades var en sammanfattning av de studier som hade gjorts om LMX och en
kategorisering av dem utifrån de olika studiernas fokus. Graen och Uhl-Bien (1995, 225-235) påstod i studien att forskningen hade genomgått fyra stadier: VDL, LMX, Leadership-Making och Team-Making Competence Network. Det första stadiet innefattade de inledande studierna där VDL presenterades och teorins grunder fastställdes. Hit hör Dansereu, Graen och Hagas (1975) studie. I det andra stadiet skedde forskning som syftade till att pröva vilken påverkan VDL har på arbetsgruppers prestation. I detta stadie fick teorin namnet Leader-Member Exchange Theory, och vissa begrepp byttes ut. Exempelvis byttes begreppen inre och yttre grupper ut mot hög- och lågkvalitativa utbyten (Graen och Uhl-Bien, 1995, 227-229).
Medan de första två stadierna fokuserade på teorins deskriptiva delar fokuserar det tredje istället på hur hög- och lågkvalitativa utbyten utvecklas, det vill säga de preskriptiva delarna. Ett stort fokus ligger på hur ledaren ska skapa högkvalitativa utbyten med alla sina underställda. Kopplat till det tredje stadiet hänvisar Graen och Uhl-Bien (1995, 229-233) enbart till deras egen studie om Leadership-Making (Graen och Uhl-Bien, 1991). Inga ytterligare studier har kunnat hittas där Leadership-Making prövas eller utvecklas av andra forskare. Det fjärde och slutliga stadiet applicerar teorins koncept på arbetsgrupper och organisationer istället för enskilda individer. Vid tidpunkten artikeln skrevs var dessa studier i ett tidigt skede, och Graen och Uhl-Bien (1995, 235) lyfte många frågor som behövde
besvaras och visade på framtida forskningsområden kopplat till detta.
1.3.2 Mätverktyg för LMX
Det viktigaste som Graen och Uhl-Biens (1995, 236-238) diskursanalys bidrog med till LMX-forskningen var att den fastslog vilket verktyg som var bäst lämpat för att mäta kvaliteten på utbytet mellan ledare och underställda. De konstaterade att ett stort antal olika verktyg hade använts i olika studier av LMX, men att en enkät med sju frågor, kallad LMX-7, var den som lämpade sig bäst. De presenterade också sin version av LMX-7, vilken har använts i stor
Sida 6 av 36 utsträckning i efterföljande forskning (Boies och Howell, 2006; Hafiidz Bin Maksom och Winter, 2009; Waalkes m.fl., 2019; Aarons m.fl., 2020).
Den version av LMX-7 som Graen och Uhl-Bien (1995) presenterade har använts i forskning där man har haft för avsikt att använda LMX-teorin för att förklara förhållanden inom organisationer och på arbetsplatser, exempelvis inom skolan och sjukvården (Waalkes m.fl., 2019; Aarons m.fl., 2020). Även om den överväldigande majoriteten av dessa studier behandlar civila organisationer och arbetsplatser har också ett fåtal studier gjorts i en militär kontext. Boies och Howell (2006) använde sig av LMX-7 för att utvärdera utbyten mellan gruppmedlemmar och gruppchefer i den kanadensiska försvarsmakten. Syftet med deras studie var att se om det fanns kopplingar mellan högkvalitativa utbyten och hög tilltro till gruppens förmåga samt mellan lågkvalitativa utbyten och konflikter inom gruppen. I enlighet med deras hypoteser och i linje med tidigare forskning visade resultatet av studien att sådana kopplingar fanns. Ytterligare en studie av LMX i en militär kontext genomfördes av Hafiidz Bin Maksom och Winter (2009). De studerade plutoner i Singapores försvarsmakt i syfte att se om det fanns någon skillnad i kvaliteten på LMX-utbytena mellan plutonchefer och deras underställda beroende på demografiska variabler hos de underställda. Deras resultat visade att kvaliteten på utbytet med plutonchefen varierade beroende på vilken typ av tjänstgöring den underställde genomförde. Anställd personal hade generellt utbyten av högre kvalitet än vad värnpliktiga hade och kvaliteten på utbytena för personal med chefsbefattningar var högre än för soldater.
Båda studierna är intressanta ur ett svenskt, militärt perspektiv. Kanada har en
västerländsk ledningskultur som kan liknas vid den svenska, men man har en rekrytering som till skillnad från Sveriges helt bygger på frivillighet. Singapore å sin sida har ett system med både anställd och värnpliktig personal, vilket kan liknas vid det system som finns i
Försvarsmakten, men man har en kultur som skiljer sig från den svenska. Utifrån detta finns det ett värde i att genomföra liknande studier i en svensk kontext, dels för att se om resultaten av sådana skulle skilja sig från studier av andra försvarsmakter, men även för att ytterligare se om LMX-teorins principer verkligen är gällande i den militära kontexten.
1.3.3 Leader-Member Exchange Theory och transformativt ledarskap
Ett flertal studier har gjorts som påvisar kopplingen mellan Leader-Member Exchange Theory och transformativt ledarskap (Wang m.fl., 2005; Tse m.fl., 2013; Li m.fl., 2014). Då modellen för transformativt ledarskap utgjort en tydlig grund för framtagandet av den utvecklande
Sida 7 av 36 ledarskapsmodellen är dessa studier relevanta för den här studien och för den forskningslucka som identifieras senare i det här kapitlet. En förklaring av förhållandet mellan det
transformativa och det utvecklande ledarskapet följer i Kapitel 2 Teorier. Wang m.fl. (2005) använde sig av LMX för att förklara varför transformativt ledarskap leder till bättre
prestationer och bättre arbetsmiljö. Tse m.fl. (2013) och Li m.fl. (2014) genomförde liknande studier men fokuserade istället för prestation och arbetsmiljö på personalomsättning och kunskapsöverföring. Gemensamt för de tre studierna är att de påvisar att transformativt ledarskap leder till högkvalitativa utbyten. En annan sak studierna har gemensamt är att de uteslutande studerar de båda ledarskapsteorierna i en civil, kinesisk kontext. För att öka resultatens generaliserbarhet behöver ytterligare studier genomföras i andra
organisationskulturer, vilket Li m.fl. (2014, 562) konstaterar är en begränsning i deras studie. Wang m.fl. (2005, 428) och Tse m.fl. (2013, 770) presenterar korrelationskoefficienter på 0,71 respektive 0,69 mellan teorierna i sina studier, vilket innebär måttlig och hög korrelation enligt Cohen och Hollidays (1980) intervallskala (återgiven i Johannessen m.fl., 2020, 303). Dessa värden kommer användas som jämförelse när resultatet i denna studie presenteras i Kapitel 4 Resultat.
1.4 Forskningslucka, frågeställning och hypotes
Utifrån det som nämnts i forskningsöversikten går det att se att det finns en samvariation, och eventuellt ett kausalt samband, mellan transformativt ledarskap och LMX-teorin, där det transformativa ledarskapet är den oberoende variabeln och det högkvalitativa LMX-utbytet är den beroende. Eftersom att den utvecklande ledarskapsmodellen har sin grund i det
transformativa ledarskapet är det därför sannolikt att motsvarande koppling även återfinns mellan utvecklande ledarskap och LMX-teorin. Ingen tidigare forskning har hittats där detta samband studeras dock. Det finns därför utrymme att påbörja sådan och att genom den här studien lägga en grund för denna forskning. Eftersom inga tidigare studier har gjorts måste samvariationen mellan utvecklande ledarskap och högkvalitativa LMX-utbyten påvisas innan studier av ett eventuellt kausalt samband kan genomföras (Johannessen m.fl., 2020, 306). För att uppnå detta ställs forskningsfrågan:
I vilken grad korrelerar värnpliktigas upplevelser av utvecklande ledarskap med deras upplevelse av kvaliteten på LMX-utbytena mellan dem och deras plutonchefer?
Sida 8 av 36 Kopplat till frågeställningen och utifrån resultaten från Wang m.fl. (2005) och Tse m.fl. (2013) konstrueras en hypotes:
Det finns en måttlig till hög positiv korrelation mellan upplevelsen av utvecklande ledarskap och den upplevda kvaliteten på LMX-utbytet.
1.5 Avgränsningar
Både Leader-Member Exchange Theory och den utvecklande ledarskapsmodellen är teorier som täcker många olika områden och har flera inriktningar. För att avgränsa denna studie har delar som saknar relevans kopplat till frågeställningen inte tagits med. För LMX-teorin handlar det om leadership making, en inriktning som fokuserar på att ledare ska försöka utveckla högkvalitativa LMX-utbyten med alla sina följare (Graen och Uhl-Bien, 1991). Leadership making beskriver hur ledare ska använda sig av LMX-teorin, vilket gör att den saknar relevans i denna studie. Inriktningen kan dock eventuellt fylla ett syfte i framtida studier av det kausala sambandet mellan LMX-teorin och utvecklande ledarskap. Delar i teorin som berör påverkan på arbetsgrupper som helhet, det vill säga Team-Making Competence Network, berörs inte heller i denna studie. Fokus ligger följaktligen på individnivå.
För den utvecklande ledarskapsmodellen är det enbart ledarstilen utvecklande ledarskap som berörs i denna studie. Denna avgränsning görs för att studien ska gå i linje med de
kinesiska studierna där enbart det transformativa ledarskapet studerades (Wang m.fl., 2005; Tse m.fl., 2013; Li m.fl., 2014). Avgränsningen gör att resultaten i denna studie bättre kan jämföras med resultaten i de tidigare. Korrelationer mellan teorins övriga ledarstilar, konventionellt ledarskap och icke-ledarskap (Larsson m.fl., 2003, 19-20), och LMX-teorin skulle kunna studeras, dock inom ramen för egna studier. Kopplat till denna studies syfte och frågeställning skulle inte undersökningar av dessa ledarstilar bidra med något.
Sida 9 av 36
2. Teori
De två teorier som berörs i studien, LMX och utvecklande ledarskap, kommer att presenteras och förklaras i tillämpliga delar i kapitlet nedan. Inledningsvis kommer LMX att beskrivas och därefter utvecklande ledarskap. Ett mätverktyg för respektive teori kommer att
presenteras i de två delkapitlen. Mätverktygens relevans för studien kommer att förklaras ytterligare i Kapitel 3 Metod. Slutligen kommer de mest framträdande beröringspunkterna mellan teorierna att förklaras i syfte att visa på de teoretiska kopplingarna, vilka la den teoretiska grunden för delar av den forskning som presenterades i föregående kapitel (Wang m.fl., 2005; Tse m.fl., 2013; Li m.fl., 2014).
2.1 Leader-Member Exchange Theory
Som tidigare nämnts är avsikten med LMX att se ledarskapet ur ett relationsperspektiv. Ledarskapsteorier utgår annars generellt antingen från ledaren och dennes karaktärsdrag, vilket återfinns i teorier som skills approach och trait approach, eller från följaren och
situationen, som i det situationsanpassade ledarskapet. Detta ger LMX-teorin en unik position bland ledarskapsteorierna genom sitt fokus på interaktionen mellan ledaren och följaren. LMX-teorin har två tydliga inriktningar: en där teorin enbart används för att beskriva ledarskapet och förklarar de konsekvenser och utfall som det resulterar i, samt en inriktning som syftar till att vara instruerande för hur ledaren ska agera. Inom ramen för denna studie är enbart den första inriktningen, den deskriptiva delen, relevant och därför kommer den andra inriktningen, leadership making, inte att beröras i detta kapitel (Graen och Uhl-Bien, 1995).
2.1.1 Grunder
Centralt för teorin är idén om att en ledare antingen har utbyten av hög kvalitet eller utbyten av låg kvalitet med sina följare beroende på det arbetsförhållande de har och den
rollfördelning som finns mellan individerna (Dansereau m.fl., 1975). Beroende på kvaliteten på utbytet placerar sig följaren antingen i den inre eller den yttre gruppen. För följare i den yttre gruppen bygger rollfördelningen på de roller som är formellt fastslagna i organisationens hierarki. Dansereau m.fl. (1975) kopplar detta till att ledaren utövar chefskap, inflytande som enbart baserar sig på auktoritet, mot dessa följare. Följare i den inre gruppen styrs istället genom ledarskap, vilket definieras som inflytande utan auktoritet. I den inre gruppen sker rollfördelningen genom överenskommelser i ett samspel mellan ledaren och följaren. Vilken
Sida 10 av 36 grupp följaren placerar sig i avgörs främst av hur väl denne kan samarbeta med ledaren. De som samarbetar väl med ledaren utgör naturligt den inre gruppen medan de med sämre samarbeten placerar sig i den yttre. Likheter i personlighet och karaktärsdrag mellan ledare och följare bidrar också till att följaren hamnar i den inre gruppen.
Vilka faktorer gruppindelningen grundar sig i är en viktig del i LMX-teorin, men en annan del av lika stor vikt är de konsekvenser denna indelning får för ledaren, följaren och organisationen i stort. Till följd av det bättre samarbetet mellan ledaren och följare i den inre gruppen finns det en naturlig orättvisa i ledarens vilja att arbeta tillsammans med sina olika följare. Följare i den inre gruppen får mer information och tillåts ha ett större inflytande än följare i den yttre gruppen (Dansereau m.fl., 1975). Ledaren har också större förtroende för dessa och visar dem större omtanke. De blir därför mer pålitliga och involveras mer i arbetet. De gör följaktligen mer för ledaren och presterar utöver vad som formellt krävs av dem. Detta skiljer dem från följarna i den yttre gruppen. Följare i den yttre gruppen gör vad som krävs av dem utifrån det arbete de förväntas lösa, men inte mer än så, och ledaren behandlar dem utifrån vad som formellt förväntas av denne i rollen som chef. För att sammanfatta går det att säga att det som tydligast skiljer de båda grupperna åt är huruvida arbetsrelationen mellan ledare och följare bygger på ledarskap eller formellt chefskap.
Hög kvalitet på utbyten mellan ledare och följare har positiva effekter för ledare, följare, arbetsgrupper och organisationer i stort (Graen och Uhl-Bien, 1995). De leder bland annat till bättre arbetsinsatser från följare, bättre arbetsmiljö inom grupper och förbättrad personalomsättning i organisationer (Gerstner och Day, 1997). Följare med högkvalitativa utbyten med sina ledare upplever sig ha mer energi att lösa tilldelade uppgifter och uppvisar beteenden som gagnar ledaren och arbetsgruppen i större utsträckning en följare med utbyten av låg kvalitet (Atwater och Carmeli, 2009; Ilies m.fl., 2007).
2.1.2 Kritik mot LMX
LMX-teorin kan kritiseras för att den i grunden bygger på att det finns orättvisor i hur ledaren behandlar medlemmarna i dennes arbetsgrupp. Detta riskerar att få negativa konsekvenser för arbetsgruppens prestation (McClane, 1991). Som tidigare nämnts beskriver teorin hur följare i den inre gruppen får särskild uppmärksamhet vilket riskerar att skapa orättvisor i
karriärmöjligheterna för gruppmedlemmarna baserat på hur kompatibla de är med sin chef. Kritiken kan bemötas med att så länge ledaren ger följare i den yttre gruppen möjlighet att röra sig till den inre gruppen kan den orättvisa behandlingen rättfärdigas.
Sida 11 av 36 Teorin kan också kritiseras för att delar i den inte är tillräckligt definierade i dagsläget. Hur högkvalitativa LMX-utbyten utvecklas är en del som inte förklaras tydligt i teorin (Anand m.fl., 2011). Som tidigare nämnts utvecklas utbyten av hög kvalitet till viss del passivt till följd av likheter i personlighet, men leadership making visar också på att ledaren aktivt bör arbeta för att utveckla utbyten (Graen och Uhl-Bien, 1991). Kopplingen mellan LMX och transformatoriskt eller utvecklande ledarskap kan eventuellt användas för att beskriva ledarskapsbeteenden som bidrar till att utbyten av hög kvalitet utvecklas. Resultaten från de studier som redovisades i forskningsöversikten tyder på detta (Wang m.fl., 2005; Tse m.fl., 2013; Li m.fl., 2014).
2.1.3 LMX-7
Som tidigare nämnts bedömde Graen och Uhl-Bien (1995) att LMX-7 var det mätverktyg som bäst lämpade sig för att mäta kvaliteten på LMX-utbyten. Enkäter med två till 14 frågor hade använts under 70- och 80-talet, men studier visade att i alla exempel med mer en sju frågor korrelerade frågorna med LMX-7 och gav samma resultat. Utifrån detta ansågs LMX-7 med den centrala frågan ”How effective is your working relationship with your leader?” vara det bäst lämpade, mest effektiva och därför rekommenderade mätverktyget för kvaliteten på LMX-utbyten. Graen och Uhl-Bien (1995) diskuterade också vilka dimensioner LMX-teorin bestod av och konstaterade att dessa var respekt, förtroende och skyldighet, vilka LMX-7 utvecklades för att mäta. LMX-7 är en förkodad enkät med sju frågor som besvaras på en ordinalskala från ett till fem. Både ledare och följare kan besvara enkäten för att mäta LMX-utbytet med sin följare respektive ledare.
2.2 Utvecklande ledarskap
Utvecklande ledarskap är Försvarsmaktens rådande ledarskapsmodell. Modellen utvecklades i början av 2000-talet med syftet att ge en vetenskaplig grund till ledarskapet inom
myndigheten (Larsson m.fl., 2003). För Försvarsmaktens personal presenterades den i boken Direkt ledarskap (Larsson och Kallenberg, 2006). Modellen består av tre huvudområden: ledarstilar, ledarkarakteristika och omgivningskarakteristika. För den här studien är enbart området ledarstilar relevant. De tre ledarstilarna är utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap och icke-ledarskap. Inom ramen för den här studien och det här teorikapitlet kommer enbart den utvecklande ledarstilen att beröras, i enlighet med det som nämndes i
Sida 12 av 36 studiens avgränsningar. Det är den ledarskapsstil som har beröringspunkter med LMX-teorin och det är därför den del av modellen som också har relevans för den här studien.
2.2.1 Transformativt ledarskap
A Full Range of Leadership Model är en amerikansk ledarskapsmodell som innehåller den transformativa ledarskapsstilen (Avolio, 1999; Bass, 1998). Den utvecklande
ledarskapsmodellen bygger till stor del på A Full Range of Leadership Model (Larsson m.fl., 2003). Ändringar gjordes för att den amerikanska modellen bättre skulle passa för den svenska kontexten. En ändring som gjordes var att karisma, vilket är en faktor i det transformativa ledarskapet, togs bort i det utvecklande. Anledningen var att karisma inte ansågs passa in i skandinavisk ledarskapskultur. I den nya kulturella kontexten ansågs uttrycket ge negativa associationer, som elitism och glorifiering av ledaren, istället för den positiva klang det hade i den amerikanska kontexten. Utöver denna ändring har bara mindre justeringar gjorts mellan den transformativa ledarstilen och den utvecklande. Det är detta som gör att de studier som berör kopplingen mellan LMX och transformativt ledarskap blir
relevanta för denna studie. Det gör dock att om resultatet av denna studie ska kunna jämföras med de kinesiska studierna måste de små skillnaderna mellan den transformativa modellen och den utvecklande beaktas. Valet att fokusera på utvecklande ledarskap i denna studie istället för transformativt sänker därmed studiens relevans för internationell
ledarskapsforskning, men motiveras med en ökad relevans för svensk ledarskapsforskning. Detta leder också till att den här studien får en ökad relevans för den svenska
officersprofessionen.
2.2.2 Den utvecklande ledarstilen
I den utvecklande ledarskapsmodellen delas det utvecklande ledarskapet upp i tre faktorer som i sin tur delas upp ytterligare i delfaktorer (Larsson m.fl., 2003; Tabell 2.1). Dessa delas därefter upp ytterligare i indikatorer, eller beteenden som de kallas i Direkt ledarskap, vilka används i teorins mätverktyg, Developmental Leadership Questionnaire (förkortas DLQ). De tre faktorerna är föredömligt handlande, personlig omtanke samt inspiration och motivation.
Sida 13 av 36
Ledarstil Faktorer Delfaktorer
Utvecklande ledarskap Föredöme Värdegrund
Förebild Ansvar
Personlig omtanke Ge stöd
Konfronterar
Inspiration och motivation Uppmuntra delaktighet Uppmuntra kreativitet Tabell 2.1. Det utvecklande ledarskapets faktorer och delfaktorer (Larsson m.fl., 2003).
Faktorn föredömligt handlande innehåller tre delfaktorer (Larsson m.fl., 2003). Den första delfaktorn, värdegrund, innebär att ledaren uttrycker värderingar med en humanistisk grund. Ledaren ställer också höga krav på etik och moral. Den andra delfaktorn, förebild, innebär att ledaren handlar i enlighet med det denne säger och tycker. Ledaren ska också våga erkänna sina egna misstag och behandla andra med respekt. Den tredje delfaktorn i
föredömligt handlande är ansvar och innebär att ledaren tar sitt ansvar även i motgångar. En ledare som lever upp till de beteenden som ingår i faktorn kommer att ses som ett gott föredöme och kommer att kunna bygga upp ömsesidig respekt med sina följare.
Det utvecklande ledarskapets andra faktor, personlig omtanke, består av två delfaktorer: ge stöd och konfrontera (Larsson m.fl., 2003). Delfaktorn ge stöd innefattar både emotionellt stöd och handgripligt, praktiskt stöd. Ledaren behöver följaktligen både kunna stötta sina följare känslomässigt och klara av att hjälpa dem praktiskt i deras arbete. Konfrontera innebär att ledaren ska kunna hantera arbetskamrater som har presterat dåligt på ett konstruktivt sätt. Detta ska göras med arbetskamratens bästa i åtanke, annars faller inte konfrontationen under faktorn personlig omtanke.
Den tredje faktorn, inspiration och motivation, har två delfaktorer (Larsson m.fl., 2003). Den första, uppmuntra delaktighet, handlar om att ledaren ska uppmuntra följare och våga delegera ansvar till dem. Arbetskamrater ska också involveras när långsiktiga mål formuleras. Uppmuntra kreativitet, den andra delfaktorn, går ut på att följare ska uppmuntras att komma med nya idéer. De ska också uppmuntras att ifrågasätta rådande strukturer och processer.
Sida 14 av 36 2.2.3 Kritik mot utvecklande ledarskap
På grund av den utvecklande ledarskapsmodellens likheter med den transformativa, särskilt gällande modellernas grundkoncept, är delar av kritiken mot den transformativa
ledarskapsmodellen även applicerbar på den utvecklande. En kritik som lyfts mot den transformativa modellen är att studier inte har kunnat påvisa att ledarskapet leder till utveckling hos följare eller för organisationer och arbetsgrupper (Antonakis, 2012). Då det utvecklande ledarskapets ansats är att vara just utvecklande är modellen i behov av studier som kopplar ledares användande av modellen till utveckling hos följare. En övergång från LMX-teorins yttre grupp till den inre innebär utveckling hos individen (Dansereau m.fl., 1975). Om den koppling mellan LMX och utvecklande ledarskap som den här studien berör kan påvisas skulle det kunna användas för att möta kritiken mot transformativt och
utvecklande ledarskap.
2.2.4 Developmental Leadership Questionnaire
Likt LMX-7 är Developmental leadership questionnaire en förkodad enkät som besvaras på ordinalskalor. DLQ utvecklades tillsammans med den utvecklande ledarskapsmodellen i syfte att kunna användas vid utvärdering av ledarskap inom Försvarsmakten (Larsson m.fl., 2003, 22). Enkäten har sin grund i Multifactor leadership questionnaire (MLQ), vilken utvecklades av Avolio m.fl. (1998) för att bedöma transformativt ledarskap. Den utgår också från
Executive officer leadership instrument av Carlstedt och Widén (2001), men de delar som utvecklats från denna behandlar området önskvärda kompetenser och saknar därför relevans för denna studie. De frågor i enkäten som istället härstammar från MLQ är kopplade till modellens ledarstilar och det är därför bland dessa frågor som mäter det utvecklande
ledarskapet hittas (Larsson m.fl., 2003, 20). I sin helhet består DLQ av 36 stycken frågor som syftar till att mäta ledarstilar, där varje delfaktor har tre frågor. Utöver detta innehåller den också 21 frågor för önskvärda kompetenser. Varje fråga besvaras på en ordinalskala utifrån hur ofta den individ som bedöms agerar utifrån det beteende som beskrivs. Skalan sträcker sig från ”aldrig, eller nästan aldrig” till ”alltid, eller nästan alltid”. Frågorna i DLQ visar på förhållandevis god intern konsistens då Cronbachs alfakoefficient är mellan 0,60 och 0,85 för samtliga.
Sida 15 av 36
2.3 Teoriernas beröringspunkter
Då denna studie fokuserar på kopplingen mellan det utvecklande ledarskapet och utvecklingen av högkvalitativa LMX-utbyten är det viktigt att diskutera vilka
beröringspunkter som finns mellan de båda teorierna och vilken teoretisk grund studiens hypoteser bygger på.
Följarens grupptillhörighet, antingen till den inre gruppen eller till den yttre, baseras på i vilken grad följaren är villig att ta på sig utökat ansvar i sin roll (Graen, 1976). En ledare som uppmuntrar detta kommer att skapa förutsättningar för ett förbättrat LMX-utbyte. Om ledaren inspirerar och motiverar genom att uppmuntra delaktighet kommer dessa
förutsättningar att skapas (Larsson m.fl., 2003). Här finns en tydlig beröringspunkt där ett utvecklande ledarskap möjliggör ett högkvalitativt LMX-utbyte.
Wang m.fl. (2005) argumenterar i sin studie för att det transformativa ledarskapets fokus på motivation och inspiration istället för transaktion bygger upp högkvalitativa LMX-utbyten. De lägger ett visst fokus på ledarens karismatiska uppträdande, men ett stort fokus läggs också på det transformativa ledarskapets övriga delar, de delar som återfinns i den utvecklande ledarskapsmodellen.
Likt Wang m.fl. (2005) lyfter Tse m.fl. (2013) också fram ledarens karisma som en bidragande faktor till utvecklingen av högkvalitativa LMX-utbyten. Detta fokus på karisma och dess avsaknad i den svenska modellen är en punkt som kan leda till att resultaten av de studier som gjorts om transformativt ledarskap och LMX eventuellt inte är gällande för utvecklande ledarskap och LMX. Om denna studies hypoteser inte stämmer är detta en möjlig förklaring till detta. Tse m.fl. (2013) presenterar dock, likt Wang m.fl. (2005), ett flertal andra punkter där faktorer som återfinns i den utvecklande ledarskapsmodellen anses ligga till grund för högkvalitativa LMX-utbyten. I sin studie lägger de exempelvis lika stor vikt vid personligt omtanke som karisma. De lyfter också att om följare uppmuntras att ifrågasätta rådande strukturer är de mer benägna att utveckla högkvalitativa LMX-utbyten, vilket kan kopplas till uppmuntra kreativitet (Larsson m.fl., 2003). Slutligen konstaterar de att transformativa ledare ofta agerar som mentorer till sina följare och är beredda att vara tillmötesgående gällande deras behov och förfrågningar. Detta leder i sin tur till att följaren utvecklar en känsla av skyldighet till ledaren och upplever sig stå i skuld till denne. Detta innebär att LMX-utbytet byggs upp utifrån Graen och Uhl-Biens (1995) påstående om att skyldighet är en av LMX-teorins tre dimensioner. Varken agerandet som mentor eller viljan
Sida 16 av 36 att vara tillmötesgående är direkt kopplade till karisma och bedöms därför vara gällande även utifrån den utvecklande ledarskapsmodellen.
Sida 17 av 36
3. Metod
3.1 Forskningsdesign
Denna studie syftar till att lägga en grund för fortsatta studier av det eventuella kausala
sambandet mellan utvecklande ledarskap och Leader-Member Exchange Theory. Som tidigare nämnts finns ingen tidigare forskning om detta samband och därför måste en samvariation mellan de båda teorierna påvisas innan orsakssambandet mellan dem kan studeras
(Johannessen m.fl., 2020, 306).
För att avgöra om det utvecklande ledarskapet och LMX-teorin samvarierar kommer de mätas genom en enkätundersökning. Enkätundersökningar har fördelen, gentemot exempelvis kvalitativa intervjuer, att de har en hög grad av standardisering vilket ger möjligheter till generalisering av resultatet från urval till population (Johannessen m.fl., 2020, 254). Två variabler kommer att mätas i enkäten: graden av upplevt utvecklande ledarskap och kvaliteten på LMX-utbytet. För att på ett enkelt och tydligt sätt kunna genomföra en statistisk analys av enkätsvaren nyttjas en förkodad enkät med frågor som besvaras på ordinalskalor (Johannessen m.fl., 2020, 249).
3.2 Enkät
Den enkät som används i studien består av två delar där den första har sin grund i LMX-7 och den andra i DLQ (Graen och Uhl-Bien, 1995; Larsson m.fl., 2003). Båda delarna består av sju frågor vardera där varje fråga besvaras på en ordinalskala från ett till fem. Ett medelvärde för vardera del kommer därefter att räknas ut vilket resulterar i att studiens två variabler får varsitt värde mellan ett och fem (Johannessen m.fl., 2020, 250). Ett innebär låg kvalitet på LMX-utbytet respektive ej upplevt utvecklande ledarskap medan fem innebär högkvalitativt LMX-utbyte och upplevt utvecklande ledarskap. Eftersom att de båda delarna får varsitt medelvärde kan korrelationen mellan variablerna mätas genom att Pearsons
produktmomentkorrelationskoefficient beräknas (Johannessen m.fl., 2020, 300-304).
Enkätens första del är en kopia av LMX-7 så som den beskrivs av Graen och Uhl-Bien (1995), med översättning till svenska och viss anpassning för att passa målgruppen (se bilaga 1). Enkäten är väletablerad inom LMX-forskningen och i tidigare studier har enkäten visat sig ha hög intern konsistens, vilket motiverar valet av den för denna studie (Graen och Uhl-Bien, 1995; Boies och Howell, 2006). Översättningen och de anpassningar som har gjorts riskerar att sänka begreppsvaliditeten, men anpassningar till en annan kulturell kontext än den
Sida 18 av 36 ursprungliga har gjorts förut med bibehållet hög intern konsistens (Hafiidz Bin Maksom och Winter, 2009).
Enkätens andra del består av frågor tagna från DLQ i syfte att mäta i vilken utsträckning respondenten har upplevt utvecklande ledarskap (Larsson m.fl., 2003). Då mätverktyget tagits fram av i samband med att teorin utvecklades bedöms det vara det bäst lämpade för att
utvärdera det utvecklande ledarskapet. Av de 21 frågor i DLQ som berör utvecklande ledarskap har sju stycken valts ut, en för varje delfaktor i ledarstilen. För varje delfaktor valdes den fråga och indikator som bäst korrelerar med delfaktorn ut (Larsson, 2006). Genom att bara använda en av tre frågor per delfaktor minskades det totala antalet frågor i enkäten med hälften. I DLQ besvaras varje fråga på en ordinalskala från ett till nio, men i den anpassade enkäten för denna studie användes ordinalskalor från ett till fem. Ändringen motiveras med att det ledde till en större enhetlighet mellan enkätens båda delar då samtliga frågor besvarades från ett till fem. Detta bedöms göra enkäten tydligare för de värnpliktiga. Risken det medför är att den interna konsistensen kan försämras till följd av att det finns färre svarsalternativ. Likt i enkätens första del har frågorna från DLQ översatts och anpassats, med samma konsekvenser kopplat till begreppsvaliditeten.
Två pilotstudier genomfördes där kadetter vid MHS Karlberg fick genomföra
enkätstudien och lämna återkoppling på den. Inga resultat samlades in under pilotstudierna. I den första studien innehöll enkäten 28 stycken frågor: sju frågor i den första delen och 21 frågor i den andra. Av återkopplingen framgick det att tidsåtgången var för stor och att det var svårt att hålla koncentrationen uppe genom hela enkäten. I den andra studien hade antalet frågor sänkts till de slutliga 14 frågorna. Återkopplingen efter den andra studien resulterade i mindre ändringar där enstaka ord byttes ut och ytterligare beskrivningar av ordinalskalornas värden lades till för att öka deras tydlighet.
Enkätundersökningen genomfördes genom att uppsatsförfattaren besökte de utvalda organisationsenheterna och mötte de värnpliktiga. Inledningsvis delgavs respondenterna kortfattad information om studien, hur anonymiteten hanteras och att deltagandet är frivilligt. Därefter besvarades enkäten av de som valde att delta. Plutonchefer som utvärderades
närvarade inte i syfte att minska risken att de värnpliktigas svar skulle påverkas av detta.
3.3 Population och urval
Då syftet med studien inte är direkt kopplat till värnplikt eller värnpliktsutbildning hade enkätundersökningen kunnat rikta sig mot annan militär personal. Valet att rikta
Sida 19 av 36 frågeställningen mot just värnpliktiga motiveras med det är lätt att nå ut till ett stort antal respondenter samtidigt, särskilt då undersökningen genomförs på plats vid
organisationsenheterna. Organisationsenhet är Försvarsmaktens sammantagna benämning på regementen, flottiljer, centrum och skolor. Ansatsen i denna studie är att resultatet ska vara generaliserbart för värnpliktiga i Försvarsmakten i så stor utsträckning som möjligt.
Populationen i denna studie är därför alla värnpliktiga i Försvarsmakten. Att nå ut till hela populationen är inte praktiskt görbart och därför måste ett urval göras. För att uppnå hög generaliserbarhet i resultatet bör ett sannolikhetsurval nyttjas (Johannessen m.fl., 2020, 235-238). Varken ett obundet slumpmässigt eller ett stratifierat urval lämpar sig väl för denna studie. Enkätundersökningens upplägg kräver att ett urval där ett stort antal respondenter finns samlade på samma geografiska plats används. De två nämnda urvalstyperna skulle innebära att respondenterna är spridda över stora delar av landet vilket gör dem olämpliga för denna studie kopplat till resekostnader och rådande restriktioner till följd av den pågående pandemin (Folkhälsomyndigheten, 2020). Utifrån detta används ett klusterurval i denna studie där alla Försvarsmaktens organisationsenheter utgör kluster. Klusterurvalet medför en större statistisk osäkerhet och försämrar undersökningens precision, vilket måste tas i beaktande när resultatet diskuteras (Johannessen m.fl., 2020, 237; Esaiasson m.fl., 2017, 178).
De organisationsenheter som har valts ut och kontaktats är Amfibieregementet (Amf 1), Artilleriregementet (A 9), Livgardet (LG) och Norrbottens regemente (I 19). Dessa utgör undersökningens bruttourval. Ingen aktuell statistik för antalet värnpliktiga vid respektive organisationsenhet har kunnat hittas, men ett bruttourval om cirka 100 respondenter per regemente bedöms som sannolikt. Valet av dessa fyra motiveras med att de är belägna på orter där uppsatsförfattaren befinner sig under studiens gång. Detta gör att undersökningen kan göras med så stor hänsyn till Folkhälsomyndighetens (2020) riktlinjer som möjligt. Organisationsenheterna är också i slutet av sina utbildningsår vid tiden för undersökningens genomförande, vilket gör dem bättre lämpade utifrån LMX-teorin. Det tar tid för indelningen i inre och yttre grupper att utvecklas (Graen och Uhl-Bien, 1991), vilket medför att
värnpliktiga i början av sin utbildning hade passat dåligt som respondenter. Studiens ambition är att nå samtliga respondenter inom respektive kluster. Organisationsenheterna kontaktas i första hand via officiella kanaler på regementsnivå. Detta riskerar att öka bortfallet av respondenter på grund av att beslut om deltagande i studien inledningsvis fattas på
regementsnivå. Detta riskerar att minska det slutliga nettourvalet avsevärt. Ett alternativ hade varit att försöka nå respondenterna direkt, men detta bedömdes som omöjligt på grund av
Sida 20 av 36 undersökningens utformning. Beslutet motiveras också med att det förhåller sig väl till
Försvarsmaktens arbetsgång, där kommunikation bör ske linjevägen inom organisationen.
3.4 Forskningsetiska överväganden
För att leva upp till en forskningsetisk standard har Vetenskapsrådets (2002) fyra huvudkrav på forskning beaktats i denna studie. Hur studien har förhållit sig till de fyra huvudkraven kommer beröras i tur och ordning i detta delkapitel.
Informationskravet fastställer att den som berörs av forskningen ska informeras om forskningsuppgiftens syfte (Vetenskapsrådet, 2020, 7-8). Om undersökningsdeltagarna studeras från något perspektiv, som i den aktuella studien, måste de ges förhandsinformation. Undantag kan göras om informationen riskerar att påverka undersökningens syfte. Om respondenterna i denna studie ges ingående information om de båda teorierna som studeras och den eventuella kopplingen mellan dem riskerar det att påverka resultatet. Värnpliktiga bedöms dock ha förhållandevis låg kunskap om ledarskapsteorier vilket minskar denna risk. Utifrån detta delges deltagarna enbart kortfattad information om undersökningens syfte, vilka teorier som berörs och hur den genomförs. De informeras också om hur de kan ta del av den färdiga studien i ett senare skede och därigenom ta del av den fullständiga informationen kring undersökningens syfte.
Samtyckeskravet innebär att deltagarna har rätt att själva bestämma över sin medverkan i studien (Vetenskapsrådet, 2020, 9-11). På grund av de lydnadsförhållanden som finns inom Försvarsmakten bedöms frivilligheten vara en punkt som behöver poängteras särskilt tydligt för de värnpliktiga. De kommer med stor sannolikhet att beordras av sina chefer att närvara när uppsatsförfattaren besöker organisationsenheten och de måste därför informeras om att även om närvaro är obligatorisk så är inte deltagande i undersökningen det. Samtyckeskravet fastställer också att de som väljer att inte delta inte får drabbas av negativa följder. I syfte att omhänderta detta kommer enkäten att delas ut till samtliga och samtliga kommer också att hållas kvar i 15 minuter, den tid enkäten som längst bedöms ta att besvara. På så vis går det inte att avgöra vilka värnpliktiga som har valt att delta och vilka som inte har gjort det. Om de som väljer att inte delta tillåts lämna direkt finns det en risk att deras chefer tydligt ser vilka som har valt att medverka och vilka som inte har gjort det. Risken att detta leder till negativa följder för den värnpliktige motiverar valet av tillvägagångssätt. Utöver det som redan nämnts bör inte undersökningsdeltagarna vara i beroendeställning till forskaren enligt
Sida 21 av 36 risk att skillnaden i grad mellan författaren och de värnpliktiga skapar ett upplevt
beroendeförhållande. Denna risk bedöms dock som låg då uppsatsförfattaren inte är delaktig i de värnpliktigas utbildning och kommer som en utomstående part för dem.
Det tredje kravet, konfidentialitetskravet, ställer krav på att alla undersökningens
deltagare ska ges största möjliga konfidentialitet och att deras personuppgifter ska förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2020, 12-13). För att omhänderta kravet beslutades det att ingen demografisk data skulle inhämtas i enkäten. Information som ålder och kön skulle öka risken att enkäter kan kopplas till enskilda individer. Resultat gällande dessa variabler skulle dessutom inte bidra med något i studien kopplat till problemformuleringen och frågeställningen vilket ytterligare motiverar beslutet att inte inkluderar dessa frågor. Utifrån detta går det inte att identifiera individer utifrån de
besvarade enkäterna. Kraven på hur dessa hanteras och lagras sänks därför.
Det fjärde och sista kravet styr hur insamlat material får nyttjas (Vetenskapsrådet, 2020, 14). Enligt nyttjandekravet får insamlade uppgifter om enskilda personer endast användas för forskningsändamål. I enlighet med vad som nämnts tidigare samlas ingen information om individerna annat än just åsikter om de båda teorierna in. Detta gör att möjligheterna att använda materialet utanför denna studie är förhållandevis små.
3.5 Statistisk analys
För att mäta samvariationen mellan studiens två variabler kommer Pearsons
korrelationskoefficient (Pearsons r) att beräknas (Johannessen m.fl., 2020, 300-304). En beräkning av Pearsons korrelationskoefficient resulterar i ett värde från -1 till 1. En
korrelation på -1 står för ett helt negativt samband, medan 1 innebär ett helt positivt samband. Har korrelationskoefficienten värdet 0 innebär det att det inte finns något linjärt samband mellan de analyserade variablerna. För att studiens hypotes ska bekräftats krävs det att det finns en måttlig till hög positiv korrelation mellan upplevt utvecklande ledarskap och kvaliteten på LMX-utbytet. För att avgöra graden av korrelation utifrån den uträknade koefficienten används Cohen och Hollidays (1982) intervallskala från noll till ett (återgiven i Johannessen m.fl., 2020, 303). Utifrån skalan innebär måttlig till hög positiv korrelation att värdet på korrelationskoefficienten ska vara mellan 0,4 och 0,89.
Sida 22 av 36
4. Resultat
4.1 Nettourval och svarsprocent
Studiens bruttourval, vilket nämndes i Kapitel 3 Metod, utgjordes av värnpliktiga vid Amfibieregementet (Amf 1), Artilleriregementet (A 9), Livgardet (LG) och Norrbottens regemente (I 19). På grund av olika anledningar avböjde tre av fyra organisationsenheter att delta i studien. Amfibieregementet hänvisade till egna restriktioner kopplat till den pågående pandemin och Livgardet hade inte möjlighet att delta på grund av övningsverksamhet. Artilleriregementets värnpliktiga var inte tillgängliga på grund av ledighet. Norrbottens regemente erbjöd sig inledningsvis att tillhandahålla 80-100 värnpliktiga för studien, men på grund av sena schemaändringar kopplat till högvakt utgick merparten av dessa. Detta resulterade i att 31 värnpliktiga deltog i studien. Eftersom nettourvalet blev 31 personer och bruttourvalet var 400 är svarsprocenten endast 7,8 % (Johannessen m.fl., 2020, 239).
Individ Del I Del II Individ Del I Del II
1 4,6 4,7 17 3,3 3,6 2 3,9 3,9 18 3,9 4 3 4,1 4,9 19 3,9 4,3 4 3,1 3,7 20 4,6 4,7 5 3,9 4,1 21 3,9 4,1 6 3,4 3,9 22 4,1 4,1 7 4,3 4,7 23 3,9 3,9 8 3,6 4,4 24 3,4 3,9 9 2,9 2,7 25 4 4,7 10 4,4 4,7 26 4,9 5 11 2,4 4,1 27 4,4 4,9 12 3,4 4,1 28 3,7 4,3 13 4,3 4,4 29 3,4 4,9 14 2,9 3,9 30 3,9 3,9 15 4,3 4,6 31 3,7 4 16 4 5
Sida 23 av 36
4.2 Pearsons korrelationskoefficient
De besvarade enkäterna har sammanställts och två medelvärden har beräknats för varje enkät: ett för den första delen och ett för den andra vilket motsvarar studiens två variabler. Den fullständiga svarsdatan återfinns i Bilaga 2 och en sammanfattning av denna med enbart medelvärden för respektive del presenteras i Tabell 4.1. Eftersom att svaren ges på ordinalskalor med fler än fem värden kan resultaten analyseras som om det vore en
intervallskala, och därav kan samvariationen mellan variablerna analyseras utifrån Pearsons korrelationskoefficient (Johannessen m.fl., 2020, 304). Den statistiska analysen resulterar i att korrelationskoefficienten bli r=0,66. Figur 4.1 visar hur samtliga individer placerar sig utifrån sina medelvärden. Figuren visar också den resulterande korrelationskoefficienten, vilken markeras med ett svart streck.
Figur 4.1. Medelvärden och Pearsons korrelationskoefficient.
4.2 Resultatets innebörd
Cohen och Holliday (1982) definierar det som en måttlig samvariation när värdet på
korrelationskoefficienten är 0,4 till 0,69 (återgiven i Johannessen m.fl., 2020, 303). Vid hög samvariation är värdet på korrelationskoefficienten 0,7 till 0,89 och vid mycket hög är värdet 0,9 till 1. Utifrån detta påvisar studiens resultat, med en korrelationskoefficient på 0,66, att det
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Sida 24 av 36 finns en måttlig samvariation mellan de två variablerna. Detta innebär att studiens hypotes har bekräftats. Hypotesen var:
Det finns en måttlig till hög positiv korrelation mellan upplevelsen av utvecklande ledarskap och den upplevda kvaliteten på LMX-utbytet.
Resultatet besvarar också frågeställningen. Studiens frågeställning var:
I vilken grad korrelerar värnpliktigas upplevelser av utvecklande ledarskap med deras upplevelse av kvaliteten på LMX-utbytena mellan dem och deras plutonchefer?
Denna besvaras med att det finns en måttlig korrelation mellan värnpliktigas upplevelser av utvecklande ledarskap och kvaliteten på LMX-utbytena mellan dem och deras plutonchefer.
4.3 Jämförelse med tidigare resultat
Även om de tidigare studierna om transformativt ledarskap och LMX generellt har haft större omfattning och fokuserat på de kausala sambanden så berör dessa också korrelationen mellan de båda teorierna. Wang m.fl. (2005, 428) presenterade en samvariation på 0,71 mellan transformativt ledarskap och LMX-utbyten medan Tse m.fl. (2013, 770) påvisade en samvariation på 0,69. Li m.fl. (2014) genomförde en regressionsanalys av orsakssambandet mellan transformativt ledarskap och LMX, vilket gör att det inte går att göra en direkt jämförelse med resultatet i denna studie.
Utifrån resultaten från Wang m.fl. (2005) och Tse m.fl. (2013) går det att konstatera att resultatet i denna studie går i linje med tidigare forskning i ämnet. Frågan är dock om det går att påstå att dessa studier och den aktuella studien berör samma område eller om skillnaderna är för stora mellan den transformativa ledarskapsmodellen och den utvecklande. Studier av korrelationen mellan den transformativa ledarstilen och den utvecklande skulle behövas för att säkerställa att det transformativa ledarskapets mekanismer kvarstår i det utvecklande.
Sida 25 av 36
5. Diskussion
5.1 SammanfattningStudien kan, utifrån det resultat som presenterades i föregående kapitel, påvisa att det finns en korrelation mellan upplevelsen av utvecklande ledarskap och kvaliteten på LMX-utbytet. Denna samvariation är måttlig men tangerar till hög, vilket är i linje med resultaten från tidigare studier av transformativt ledarskap och LMX (Wang m.fl., 2005; Tse m.fl., 2013). Studiens hypotes har följaktligen kunnat bekräftas och frågeställningen besvaras med att det finns en måttlig korrelation mellan variablerna. Nettourvalet utgjordes dock bara av 31 enheter av de 400 som ingick i bruttourvalet. Svarsprocenten blev följaktligen endast 7,8 %.
5.2 Slutsatser
Trots att studien har lyckats påvisa att en samvariation finns mellan variablerna kan den, på grund av den låga svarsprocenten, inte anses ha lagt en tillräcklig grund för att fortsatt forskning av det kausala sambandet ska kunna genomföras. Detta beror på att resultatets generaliserbarhet är i princip obefintlig.
5.2.1 Validitet
Studiens resultat kan inte generaliseras på grund av det stora bortfallet och den låga svarsprocenten. På grund av dessa faktorer kan inte resultat anses uppnå statistisk validitet och urvalet är följaktligen inte representativt för populationen (Johannessen m.fl., 2020, 389). För att omhänderta detta behöver studien genomföras på nytt under andra förutsättningar eller med ett annat tillvägagångssätt. Resultatet hade också kunnat analyseras i ett statistikprogram, exempelvis SPSS, för att beräkna signifikansnivån. Detta hade kunnat stärka studiens
statistiska validitet.
Studiens begreppsvaliditet bygger främst på resonemangsvaliditet då
operationaliseringen har kopierats från väl etablerad forskare inom respektive område (Esaiasson m.fl., 2017, 59-62). Då studiens teoretiska grund bygger på en vedertagen operationalisering och decennier av forskning bedöms studien ha förhållandevis god begreppsvaliditet. George B. Graen är med stor sannolikhet en av de forskare som har haft störst påverkan på LMX-forskningen, och en operationalisering som han förespråkar bedöms därför ha välgrundade kopplingar mellan de teoretiska begreppen och de operationella indikatorerna (Graen och Uhl-Bien, 1995). Mätverktyget som operationaliseringen mynnade ut i har dessutom använts i stor utsträckning och operationaliseringens giltighet kan därför
Sida 26 av 36 anses vara vedertagen inom området (Boies och Howell, 2006; Hafiidz Bin Maksom och Winter, 2009; Waalkes m.fl., 2019; Aarons m.fl., 2020; Tse m.fl., 2013).
Operationaliseringen av utvecklande ledarskap är tagen från den inledande studie där teorin presenterades (Larsson m.fl., 2003). Den har därför en god och tydlig förankring i teorin. Operationaliseringen har dessutom testats empiriskt med goda resultat vilket motiverar dess nyttjande i denna studie ytterligare (Larsson, 2006; Esaiasson m.fl., 2017, 63-64).
En faktor som riskerar att påverka begreppsvaliditeten negativt är det faktum att mätverktygen har översatts till svenska. Liknande problematik har funnits i andra studier (Larsson m.fl., 2003; Tse m.fl., 2013). Ursprungsfrågorna på engelska hade kunnat användas i studien, men detta hade minskat tydligheten för respondenterna vilket kunde ha lett till
feltolkningar och svar som inte var representativa för individen. Utifrån detta motiverades valet att genomföra enkätundersökningen på svenska. En prövning av kriterievaliditeten på den översatta enkäten hade kunnat göras för att stärka begreppsvaliditeten, men detta hade krävt att fler frågor ställdes kopplat till varje teoretiskt begrepp (Esaiasson m.fl., 2017, 63). En översättningsvalidering hade också kunnat göras av den färdiga, översatta enkäten. Både Tse m.fl. (2013) och Larsson m.fl. (2003) nyttjade sig av detta för att hantera
språkproblematiken. En översättningsvalidering hade minskat översättningens negativa inverkan på begreppsvaliditeten. I framtida studier som nyttjar denna studies enkätverktyg bör en översättningsvalidering göras.
5.2.2 Reliabilitet
Denna studies reliabilitet kan ha påverkats negativt av tre faktorer: slarv vid
sammanställningen av enkätsvaren, missuppfattningar av de givna svaren samt felaktiga svar från respondenterna. Felaktiga svar syftar i det här fallet på svar som inte överensstämmer med respondentens faktiska åsikt. Detta kan exempelvis bero på att respondenten
missuppfattar den ställda frågan eller att respondentens koncentration brister. Den första faktorn omhändertogs genom att enkätsvaren sammanställdes två gånger och att den inmatade datan därefter jämfördes. En oberoende part kontrollerade slutligen sammanställningen. Detta bedöms ha minimerat mängden slumpmässiga fel till följd av slarv.
För att minska risken för feltolkning av svaren utformades enkäten så att svaren gavs genom att en siffra ringades in på en skala. Hade frågorna istället besvarats genom att en siffra skulle skrivas hade det kunnat ske feltolkningar på grund av otydlig handstil. Den tredje faktorn hade kunnat omhändertas om reliabiliteten hade mätts genom test-retest (Esaiasson
Sida 27 av 36 m.fl., 2017, 65). Enkätundersökningen hade kunnat genomföras igen efter en eller ett par veckor i syfte att se i hur stor utsträckning respondenternas svar skiljde sig mellan tillfällena. Detta bedömdes inte vara praktiskt görbart på grund av de värnpliktigas utbildningsscheman. Organisationsenheterna var tveksamma eller ovilliga att avsätta tid för ett
undersökningstillfälle och det bedöms därför vara osannolikt att de skulle vara villiga att planera in två. En bättre förankring av studien på regementsnivå skulle krävas för att möjliggöra detta.
5.2.3 Kritik mot metod
Utifrån syftet med studien, den tidigare forskningen i ämnet och den operationalisering
studien bygger på var en enkätundersökning det enda aktuella metodvalet. Bristen av statistisk validitet och den uteblivna generaliserbarheten till följd av denna visar dock på studiens främsta begränsning: det låga nettourvalet. Att nettourvalet blev väldigt lågt kan härledas till hur urvalet gjordes, hur enkäten distribuerades och de rådande förutsättningarna. Istället för att göra ett klusterurval hade ett obundet slumpmässigt urval eller ett stratifierat urval kunnat göras. Båda dessa ger större statistisk säkerhet än klusterurvalet (Johannessen m.fl., 2020, 235-237). En annan åtgärd som hade kunnat bemöta detta är om valet av kluster hade varit slumpmässigt. Studiens brister i statistisk validitet beror dock inte främst på skillnaden mellan olika typer av urval, utan istället på den låga svarsprocenten. Om studien hade genomförts under andra omständigheter och med en annan distributionsmetod hade en högre svarsprocent kunnat uppnås. Den rådande pandemin begränsade mängden kluster som kunde nås med den valda distributionsmetoden och restriktioner kopplat till pandemin upplevs ha påverkat organisationsenheternas vilja att delta negativt (Folkhälsomyndigheten, 2020). Tiden för undersökningens genomförande, i anslutning till påskledigheter, övningsverksamhet och högvakt, bedöms ha spelat störst roll kopplat till svarsprocenten. Hade organisationsenheterna kontaktats i ett tidigare skede med större tidsmarginal till undersökningstillfället hade de eventuellt ställt sig positivare till deltagande. Tydligare information om undersökningens upplägg och tidsåtgång hade med stor sannolikhet också gett en högre svarsprocent.
Slutligen hade ett annat val av distributionsmetod kunnat leda till ett större nettourval. Som tidigare nämnts begränsade den pågående pandemin antalet kluster som var aktuella för studien. Hade en digital distributionsmetod valts istället hade inte detta problem funnits. En digital distributionsmetod hade dessutom minskat mängden planering för
Sida 28 av 36 undersökningen. Nackdelen med en digitalt distribuerad enkät är att svarsprocenten bland dem som faktiskt får enkäten bedöms bli lägre än om enkäten delas ut personligen i
pappersform. I det senare fallet har undersökningsledaren större möjligheter att uppmuntra till deltagande (Esaiasson m.fl., 2017, 239-249). Digital distribuering ställer också till med problem i Försvarsmakten då de värnpliktiga saknar arbetsmejladresser i myndigheten. På grund av detta måste enkäten istället delas ut linjevägen, av pluton- eller kompanichefer. Om dessa då väljer att beordra deltagande blir situationen problematisk kopplat till
samtyckeskravet (Vetenskapsrådet, 2002).
Utifrån de för- och nackdelar med den valda metoden som presenterats i kapitlet bedöms en enkätundersökning som genomförs och distribueras på plats fortfarande vara den metod som bäst lämpar sig för att besvara studiens frågeställning i den givna kontexten. De åtgärder som bör vidtas om studien ska genomföras på nytt är kopplade till kontakten med organisationsenheterna och valet av kluster. Organisationsenheterna behöver få mer
information om undersökningens upplägg och de behöver bli kontaktade i ett tidigare skede för att ge dem tid till planering. Fler organisationsenheter behöver också kontaktas i syfte att omhänderta risken att vissa väljer att inte delta.
5.2 Fortsatt forskning
Det som i första hand behöver genomföras inom det aktuella forskningsområdet är en ny studie med samma eller liknande premisser som denna, i enlighet med vad som presenterades i föregående delkapitel. På längre sikt bör forskning om utvecklande ledarskap och LMX-teorin gå mot att studera och eventuellt påvisa kausala samband mellan den utvecklande ledarstilen och högkvalitativa LMX-utbyten. Detta skulle bidra till LMX-forskningen genom att kausala mekanismer i uppbyggnaden av LMX-utbyten skulle kunna förtydligas. Delar av teorin, exempelvis leadership making (Graen och Uhl-Bien, 1991), har gjort en ansats till att förklara detta, men det saknas fortfarande tydlighet. Som tidigare nämnts krävs dock att samvariationen påvisas först för att studier av det kausala sambandet ska kunna genomföras. Då resultatet i denna studie och dess generaliserbarhet får lov att anses otillräcklig innebär detta att studier av samvariationen även fortsättningsvis bör vara högst prioriterat.
Utöver forskning om samvariation och kausala samband mellan de båda teorierna uppmuntras ytterligare studier för att öka begreppsvaliditeten hos mätverktyget som
presenterades i denna studie. Ett verktyg som är anpassat till den kulturella kontexten kommer ha minst risk att feltolkas av respondenten och därigenom ha högre reliabilitet. För
Sida 29 av 36 enkätstudier i Sverige kommer följaktligen en enkät på svenska att vara tydligast. Både LMX-7 (Graen och Uhl-Bien, 1995) och DLQ (Larsson m.fl., 2003) har visat på hög
begreppsvaliditet i tidigare studier. Nu behöver det översatta, kombinerade verktyget som presenterats i denna studie prövas empiriskt för att se om begreppsvaliditeten från dess föregångare kvarstår.
Slutligen behövs, utifrån studiens problemformulering, ytterligare forskning på hur den utvecklande ledarskapsmodellen förhåller sig till andra ledarskapsteorier. Detta stärker både det utvecklande ledarskapet och de teorier det kopplas till, vilket i slutänden leder till ett ledarskap med större vetenskaplig förankring i Försvarsmakten.
5.3 Yrkesrelevans
I den inledande problemformuleringen konstaterades det utvecklande ledarskapets centrala position inom Försvarsmakten och för den svenska officersprofessionen. Med sitt fokus på ledaregenskaper och omgivningskarakteristika begränsar den vilka perspektiv officeren ser på sitt ledarskap ifrån. Genom att knyta det utvecklande ledarskapet till ett nytt perspektiv, relationsperspektivet, bidrar den här studien med att ge svenska officerare ett ytterligare synsätt som fortfarande ligger inom ramen för myndighetens rådande ledarskapsmodell.
Utöver detta bidrar studien till den vetenskapliga grund, på vilken det svenska, militära ledarskapet vilar, som lades av Larsson m.fl. (2003) i 2000-talets början. I
problemformuleringen nämndes det att militärt ledarskap är något som ofta grundar sig i individens egna erfarenheter och åsikter, och som till följd av detta är svårt att föra vidare och lära ut. Genom att kritiskt granska det militära ledarskapet kan det allmängiltiga hittas och därefter läras ut. På så vis möjliggörs utbildning i militärt ledarskap.
Sida 30 av 36
Referensförteckning
Aarons, G.A.; Conover, K.L.; Ehrhart, M.G.; Torres, E.M. och Reeder, K. (2020). Leader-member exchange and organizational climate effects on clinical turnover intentions. Journal of Health Organization and Management 35 (1): 68-87.
Anand, S; Jia, H; Liden, R.C. och Vidyarthi, P.R. (2011). Leader-member exchange: Recent research findings and prospects for the future. I A. Bryman, D. Collinson, K. Grint, B. Jackson och M. Uhl-Bien (red.), The SAGE
Handbook of Leadership. London: SAGE, 311-325.
Antonakis, J. (2012). Transformational and charismatic leadership. I D.V. Day och J. Antonakis (red.), The
Nature of Leadership. Andra upplagan. Thousand Oaks: SAGE, 256-288.
Atwater, L. och Carmeli, A. (2009). Leader-member exchange, feelings of energy, and involvement in creative work. The Leadership Quarterly 20 (3): 264-275.
Avolio, B. (1999). Full Leadership Development: Buildning the Vital Forces in Organizations. Thousand Oaks: SAGE.
Avolio, B.; Bass, B.M. och Jung, D.L. (1998). Reexamining the Components of Transformational and
Transactional Leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire (CLS Report 98-1). Binghamton:
Binghamton University.
Bass, B.M. (1998). Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact. London: Lawrence Erlbaum Associates.
Boies, K. och Howell, J.M. (2006). Leader-member exchange in teams: An examination of the interaction between relationship differentiation and mean LMX in explaining team-level outcomes. The Leadership
Quarterly 17 (3): 246-257.
Dansereau, F.; Cashman, J. och Graen, G.B. (1973). Instrumentality theory and equity theory as complementary approaches in predicting the relationship of leadership and turnover among managers. Organizational Behavior
and Human Performance 10 (1): 184-200.
Dansereau, F.; Graen, G.B. och Haga, W.J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance 13 (1): 46-78.
Esaiasson, P.; Gilljam, M.; Oscarsson, H.; Towns, A. och Wängnerud, L. (2017). Metodpraktikan: konsten att
studera samhälle, individ och marknad. Femte upplagan. Stockholm: Wolters Kluwer.
Folkhälsomyndigheten. (2020). Nationella allmänna råd och rekommendationer för att minska spridningen av
covid-19.
https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/rekommendationer-for-att-minska-spridningen-av-covid-19/ (Hämtad 2021-04-27).
Gerstner, C.R. och Day, D.V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and contruct issues. Journal of applied psychology 82 (6): 827-844.
Graen, G.B. (1976). Role-making processes within complex organizations. I M.D. Dunnette (red.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1202-1245.
Graen, G.B. och Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A
developmental approach. I J.G. Hunt och L.L. Larson (red.), Leadership frontiers. Kent: Kent State University Press, 143-166.
Graen, G.B. och Uhl-Bien, M. (1991). The transformation of professionals into managing and partially self-designing contributions: Toward a theory of leadership making. Journal of Management Systems 3 (3): 33-48.
