Kompetensutveckling i call centers, utopi eller utmaning?: genomförande och utvärdering av Projekt Helhetssyn vid Kalix Tele24

Full text

(1)2005:225 CIV. EXAMENSARBETE. Kompetensutveckling i Call Centers Genomforande och utvärdering av Projekt Helhetssyn vid Kalix Tele24. EIRA ANDERSSON CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Luleå tekniska universitet Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Industriell produktionsmiljö. 2005:225 CIV • ISSN: 1402 - 1617 • ISRN: LTU - EX - - 05/225 - - SE.

(2)

(3) FÖRORD Börjar äntligen närma mig slutet av utbildningen till civilingenjör i Ergonomisk design och produktion, vid Luleå tekniska universitet. Vägen har varit lång och i många fall krokig, men full av upplevelser och drömmar. Under det senaste året har jag genomfört mitt examensarbete samtidigt som jag inlett mina forskarstudier, så kallat Research Trainee-år. På detta sätt blir arbetet du håller i din hand ett avslut, men även början på något alldeles nytt! Jag vill tacka alla inblandade från Kalix Tele24, för gott samarbete och kunskapsutbyte. Framförallt vill jag rikta ett stort tack till alla härliga personer i projektgruppen som jag har arbetat med under det här året. Ni har gjort det till ett nöje att pendla till Kalix, varje gång. Sist men inte minst vill jag tacka min handledare Lena Abrahamsson för stöd, uppmuntran och stort tålamod med mina idéer och alla diskussioner.. Eira Andersson, 2005-06-30.

(4)

(5) ABSTRACT This master thesis points out one way to raise the competence level in a call center. The idea is to enable active participation for the employees, in a real project. The research is based on cooperation with a well establish call center in Norrbotten, Kalix Tele24. The project was carried out during eight months at Kalix Tele24, with support and guidance by a student/coach at Luleå University of Technology, alias the author of this master thesis. The project was called Projekt Helhetssyn, which implies a project to improve the overall awareness at the call center. The focus of the project was on finding improvements for communication, collaboration within the company and to create a working routine for information sharing. All the work in the project was preformed by a project group, consisting of employees from different departments of Kalix Tele24. The work in Projekt Helhetssyn was to; plan the project, identify problem areas in the organisation, and analyse the facts to develop new solutions. The results and the solutions were presented to the entire company at a conference in May 15, 2005. The aim of this master thesis is to describe the implementation of Projekt Helhetssyn and to evaluate the results. An important matter is also raised; if and how the work in the project can serve as a reliable learning process for both the employees and the organisation. To study the learning process in the project and to collaborate with the employees from Kalix Tele24, Interactive research methods have been used. Together we have reached new knowledge, with great benefit for the call center. Recent theory and research regarding; learning in labour, working environment and organisational structures, have been used during analysis and the evaluation of the project. The evaluation of Projekt Helhetssyn shows a lot of positive factors but also some problems. The project was dealing with an urgent matter; the lack of overall awareness at the call center. The heterogen project group gave a wider perspective in difficult maters and mutal respect for other working categories in the company. But the diversity in the group also affected the work in a negative way, i.e. misunderstandings and unfair work load. The guidance of the coach has also been a condition for a successful project. The project group and the management at Kalix Tele24 are very pleased with the results from the project. Projekt Helhetssyn has in addition generated desirable general effects. The work methods used in this project have required different kinds of participation from every group member, hence contributed to a learning process. The increasing individual learning process can be found in many levels; professional competence, organisational competence, problem solving and social competence. The project has also an opposite effect on the monotonous and controlled work as a call center operator. The project made it possible to work with new complex tasks and served as an arena for personal growth. The managers at Kalix Tele24 noticed the new skills among the employees in the project group. In a particularly successful case, one person was promoted. Projekt Helhetssyn has given the whole organisation tools and methods for visualising obstacles and possibilities, i.e. an organisational learning process..

(6) Finally Projekt Helhetssyn served as a tool for increasing the competence level at Kalix Tele24. It is now the responsibility of the company to put the new knowledge in to practice for a durable learning- and development process at the call center..

(7) SAMMANFATTNING Detta examensarbete vill påvisa en möjlig väg till kompetensutveckling på call centers; personalens deltagande i ett praktiskt utvecklingsprojekt. Studien har skett i samarbete med ett väletablerat call center i Norrbotten, Kalix Tele24. Projektet genomfördes under åtta månader på Kalix Tele24, med stöd och kunskap från en student/handledare från Luleå tekniska universitet, densamma som författaren till examensarbetet. Projektet gick under namnet Projekt Helhetssyn och fokuserade på att hitta förbättringar för samarbete och kommunikation inom företaget samt att skapa rutiner för informationsspridning. Projektet genomfördes av en projektgrupp, bestående av personal från olika delar av Kalix Tele24. Arbetet i Projekt Helhetssyn innebar att planera och driva projektet samt ta fram fakta, analysera och hitta lösningar på problemen i organisationen. Resultat och lösningsförslag presenterades för hela företaget den 15 maj 2005. Syftet med examensarbetet har varit att beskriva genomförandet av Projekt Helhetssyn samt att göra en utvärdering. En viktig del har också varit att diskutera frågan; om och hur personalens arbete i projektet kan fungera som en hållbar form av kompetensutveckling, lärande för individ och organisation. De metoder som har använts vid studier av projektets processer och för att interagera med personal på Kalix Tele24, har utgått från interaktiv forskning. Det har skett ett ömsesidigt kunskapsutbyte mellan student och praktiker. Samarbetet har genererat nya kunskaper till stor nytta för verksamheten på call centret. Vid utvärdering och analys av projektets effekter har koppling skett till aktuell teori kring arbetsmiljö på call centers, lärande i arbete och organisationsutveckling. Utvärderingen av Projekt Helhetssyn visar på många positiva faktorer, men också vissa problem. Projektet behandlade ett angeläget ämne för alla i organisationen, nämligen ökad helhetssyn. Projektgruppens heterogena sammansättning ledde ofta till vidare perspektiv, gemenskap och ökad förståelse för varandras arbetssituation, men även till missförstånd och orättvis arbetsbörda. Tydlig handledning har också varit en förutsättning för projektets framgång. Projektgruppen och ledning på Kalix Tele24 är mycket nöjda med de resultat som projektet genererade. Projekt Helhetssyn har i sin tur lett till önskvärda effekter. Arbetsformerna i projektet har tvingat fram ett deltagande i allt praktiskt arbetet och på så sätt främjat lärande. Lärandet kan härledas till flera nivåer, ökad yrkeskompetens, verksamhetskompetens, socialkompetens och utvecklingskompetens. Projektet har framförallt fungerat som en motpol till det rutinbetonade och pressande arbetet som call center operatör. I projektet har det funnits utrymme att arbeta med utmanande arbetsuppgifter samt utveckla nya sidor hos sig själv. Ledningen på Kalix Tele24 har uppmärksammat den ökade kompetensen, i ett lyckat fall ledde de nya färdigheterna till en avancering inom företaget. Projekt Helhetssyn har lett till "ringar på vatten" genom att synliggöra möjligheter och hinder i den befintliga verksamheten, det vill säga ett organisatoriskt lärande..

(8) Slutligen skall understrykas att Projekt Helhetssyn har fungerat som en modell för kompetensutveckling på call centret Kalix Tele24. Det är nu upp till företaget att omsätta kunskaperna till en rutin eller stödjande verktyg för att främja hållbart lärande och utveckling i organisationen..

(9) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING ..............................................................................................................................................11 1.1 BAKGRUND ..........................................................................................................................................11 1.2 SYFTE ..................................................................................................................................................12 1.3 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................12 2 TEORI ........................................................................................................................................................15 2.1 CALL CENTER BEGREPPET ....................................................................................................................15 2.1.1 Olika typer av call center............................................................................................................15 2.1.2 Utformning av ledning och arbetsorganisation ..........................................................................16 2.2 ARBETSMILJÖPROBLEM PÅ CALL CENTERS ..........................................................................................16 2.3 LÄRANDE I ARBETE ..............................................................................................................................17 2.3.1 Delaktighet som förutsättning för lärande ..................................................................................18 2.3.2 Lärande arbetsformer .................................................................................................................19 2.4 ORGANISATION, HIERARKIER OCH KÖN................................................................................................21 3 METOD......................................................................................................................................................23 3.1 ETT EXAMENSARBETE, TVÅ DELAR ......................................................................................................23 3.2 VAL AV FALLSTUDIEFÖRETAG .............................................................................................................23 3.3 KARTLÄGGNING AV KALIX TELE24.....................................................................................................23 3.4 FORSKNINGSANSATS OCH DATAINSAMLINGSMETOD ............................................................................24 3.4.1 Observationer .............................................................................................................................24 3.4.2 Enkäter........................................................................................................................................24 3.4.3 Litteraturstudie ...........................................................................................................................24 3.4.4 Interaktiv forskning .....................................................................................................................25 3.5 PRAKTISKT ARBETE MED PROJEKT HELHETSSYN .................................................................................26 3.5.1 Förberedelse ...............................................................................................................................26 3.5.2 Genomförande.............................................................................................................................27 3.5.3 Stöd till projektgruppens arbete..................................................................................................28 3.6 ANALYSMETOD....................................................................................................................................28 3.7 KRITISKT FÖRHÅLLNINGSSÄTT ............................................................................................................29 4 PROJEKTMODELL ..................................................................................................................................31 4.1 UTGÅNGSPUNKT FÖR PROJEKTMODELL ...............................................................................................31 4.2 ARBETSVERKTYG ................................................................................................................................31 5 FÖRETAGSBESKRIVNING ....................................................................................................................33 5.1 KALIX TELE24.....................................................................................................................................33 5.1.1 Affärsidé......................................................................................................................................33 5.1.2 Tjänster .......................................................................................................................................33 5.1.3 Organisation ...............................................................................................................................34 5.1.4 Åldersstruktur och könsfördelning ..............................................................................................34 5.1.5 Arbetsmiljö och arbetsförhållanden............................................................................................34 5.1.6 Historisk tillbakablick ur personalens perspektiv .......................................................................35 6 PROJEKT HELHETSSYN ........................................................................................................................37 6.1 PROJEKTORGANISATION ......................................................................................................................37 6.2 SYFTE OCH MÅL ...................................................................................................................................37 6.3 PROJEKTETS OMFATTNING ...................................................................................................................38 6.4 PROJEKTGRUPP ....................................................................................................................................39 7 ARBETSPROCESS OCH RESULTAT.....................................................................................................41 7.1 ARBETSFÖRDELNING ...........................................................................................................................41 7.2 GRUPPMÖTEN ......................................................................................................................................42.

(10) 7.3 EGET ARBETE.......................................................................................................................................42 7.4 HANDLEDNING ....................................................................................................................................43 7.5 E-POST ADRESS ....................................................................................................................................44 7.6 KRINGLIGGANDE ORGANISATION ........................................................................................................44 7.7 RESULTAT............................................................................................................................................45 7.7.1 Projektering ................................................................................................................................46 7.7.2 Diagnos av nuläge ......................................................................................................................46 7.7.3 Specifikation av krav...................................................................................................................47 7.7.4 Sök lösningsalternativ & värdera lösningsalternativ..................................................................48 7.7.5 Detaljbearbetning och presentation av valt lösningsalternativ ..................................................48 7.7.6 Genomförande & Uppföljning ....................................................................................................49 8 PROJEKTGRUPPENS SYNPUNKTER ...................................................................................................51 8.1 ENKÄTERNA ........................................................................................................................................51 8.1.1 Förväntningar och farhågor på projektet ...................................................................................51 8.1.2 Utvärdering av projektet.............................................................................................................53 9 ANALYS OCH DISKUSSION..................................................................................................................59 9.1 UTVÄRDERING AV ARBETSPROCESS OCH RESULTAT ............................................................................59 9.1.1 Projektorganisation ....................................................................................................................59 9.1.2 Syfte, mål och omfattning............................................................................................................60 9.1.3 Projektgrupp ...............................................................................................................................60 9.1.4 Arbetsprocess och arbetsverktyg.................................................................................................61 9.1.5 Handledning................................................................................................................................62 9.1.6 Kringliggande organisation ........................................................................................................63 9.1.7 Resultat .......................................................................................................................................63 9.2 EFFEKTER AV PROJEKT HELHETSSYN ..................................................................................................65 9.2.1 Lärande.......................................................................................................................................65 9.2.2 Arbetsmiljö..................................................................................................................................66 9.2.3 Organisation ...............................................................................................................................67 10 SLUTSATS ..............................................................................................................................................69 REFERENSER..............................................................................................................................................71. BILAGA 1: PROJEKTBESKRIVNING FORSKNINGSPROJEKT BILAGA 2: ENKÄT 1 BILAGA 3: ENKÄT 2 BILAGA 4: ANNONS BILAGA 5: ARBETSVERKTYG BILAGA 6: ORGANISATIONSSCHEMA KALIX TELE24 BILAGA 7: PROJEKTBESKRIVNING PROJEKT HELHETSSYN BILAGA 8: BESKRIVNING AV AVDELNINGAR OCH ORGANISATION BILAGA 9: FLÖDESSCHEMA BILAGA 10: HANDLINGSPLAN.

(11) INLEDNING. 1 INLEDNING I detta kapitel presenteras en kort problemdiskussion av call center branschen och en bakgrund till varför intresset väcktes att studera just call centers. Därefter behandlas förutsättningar, syfte och avgränsningar med examensarbetet.. 1.1 Bakgrund Intresset för call centers har ökat i och med att verksamheter etablerar sig i större skala här i Sverige. Branschen är fortfarande ung men växer och utvecklas i en allt snabbare takt, (Sandgren, 2000). Call centers inriktar sig på olika typer av teletjänster och skiljer sig från andra tjänsteföretag eftersom de agerar på distans från kunden och har en nära koppling till modern IT-teknik. Call center har därför i många sammanhang fått symbolisera ”den nya tidens arbeten”, framtidens arbeten och har på så sätt uppmärksammats i vetenskapssamhället och av media. För glesbygden i Sverige har etablering av nya call centers kommit som en ”räddande ängel”. Det finns inget i verksamhetens utformning som förlorar på att ligga ute på vischan, eftersom all kontakt med kunderna ändå sker på distans. Tvärt om har glesbygdskommunerna erbjudit mycket gynnsamma förhållanden, med låga hyror, god tillgång på arbetskraft och i vissa fall anställningsbidrag för att starta upp nya call centers. Nyetableringen av call centers har ibland gått väl snabbt, forskning visar att branschen är kantad av problem. Personalomsättningen har varit hög eftersom arbetet ses som slitigt, monotont och som ett genomgångsjobb. När det gäller arbetsmiljöfrågor har call center visat på problematiska förhållanden i den fysiska arbetsmiljön. Det stillasittande och stressiga telefonistarbetet har fått mest kritik. Brister i den psykosociala arbetsmiljön har också uppmärksammats. Här menar man att telefonistarbetet är hårt styrt och det finns små möjligheter till varierande arbetsuppgifter och kompetensutveckling (Tengblad, Wiberg, Herrman & Backström, 2002). I dag arbetar call centers i allmänhet med åtgärder för att förbättra den fysiska arbetsmiljön. Däremot finns det fortfarande ett behov av nya former för lärande och kompetensutveckling för att göra telefonistarbetet mer attraktivt. Sammanfattningsvis kan man säga att det finns många vinnare om call center arbetet kunde utvecklas till ett hållbart yrke. Med denna utgångspunkt startades under våren 2004 ett forskningsprojekt, Modell för hållbar kompetensutveckling i call centers på Institutionen för Arbetsvetenskap, Luleå tekniska universitet. Forskningsprojektet handlar om att hitta och pröva olika former för kompetensutveckling, lärande och organisationsutveckling vid call center företag. Syftet är att skapa möjligheter för långsiktig verksamhet och fungerande organisation, både ur individens och organisationens perspektiv. Här kan lärande och kompetensutveckling ses som ett redskap men också som ett villkor. Forskningsprojektet är ett samarbetsprojekt mellan Luleå tekniska universitet, Vinnova, Kalix kommun, HTF tjänstemannaförbundet och call centret Kalix Tele24, se Bilaga 1.. 11.

(12) INLEDNING. Forskningsprojektet inleder här en andra fas, vilket omfattar att formulera en modell för kompetensutveckling i call centers. Modellen ska testas och utvecklas i nära samarbete med call centret Kalix Tele24. Inom dessa ramar skapades tankar och förutsättningar till detta examensarbete.. 1.2 Syfte Examensarbetet har för avsikt att påvisa och diskutera en möjlig väg eller modell till kompetensutveckling vid ett call center. Modellen utgår från att personal från ett call center ges möjlighet att delta och driva ett konkret utvecklingsprojekt, med stöd och kunskap från Luleå tekniska universitet. Ett utvecklingsprojekt har genomförts på call centret Kalix Tele24 under hösten 2004 till och med våren, 2005 och har gått under namnet Projekt Helhetssyn. Syftet med examensarbetet är att framförallt beskriva det praktiska genomförandet av Projekt Helhetssyn på Kalix Tele24 samt att göra en utvärdering. I utvärderingen ska framgångsfaktorer lyftas fram men också metoder som inte föll lika väl ut. En viktig del i examensarbetet är också att diskutera frågan; om och hur personalens arbete i Projekt Helhetssyn kan fungera som en form av lärande. Lärande för önskad kompetensutveckling, förbättrad arbetsmiljö och utmanande för gamla organisationsmönster mot en hållbar verksamhet. Examensarbetet är en avslutning på författarens utbildning till civilingenjör på programmet Ergonomisk design och produktion med produktionsavslutning vid Luleå tekniska universitet. Arbetet är riktat till universitetsvärlden men kommer också att användas som en forskningsrapport till finansiärer i det övergripande forskningsprojektet Modell för hållbar kompetensutveckling i call centers. Kapitlen som beskriver arbetsprocessen i och utvärdering av Projekt Helhetssyn är också riktat till call centret Kalix Tele24, för att de själva ska få dokumentation av det slutförda projektet.. 1.3 Avgränsningar Examensarbetet fokuserar på att ge en fyllig beskrivning av genomförandet av utvecklingsprojektet Projekt Helhetssyn. Både beskrivning, utvärdering och analyser har fokus på arbetsprocessen i projektet och inte lika tydligt på projektets resultat. Arbetsprocessen är den intressanta kärnan i studien som kan leda fram till önskad kompetensutveckling. Resultaten, det vill säga de lösningsförslag och förbättringar som arbetades fram, har ett mindre värde i detta sammanhang. De visar främst att projektet nådde fram till uppställda mål. Lösningsförslagen är däremot av stort intresse för call centret Kalix Tele24.. 12.

(13) INLEDNING. Analyser av projektets positiva effekter behandlas övergripande för att synliggöra förändringar som redan på kort sikt är märkbara. Mer djupgående analyser och en utvärdering en tid efter projektets fullföljande, lämnas till vidare forskning.. 13.

(14) 14.

(15) TEORI. 2 TEORI I detta avsnitt presenteras den teori som ligger bakom examensarbetet. Först ges en bild av vad som kännetecknar ett call center och hur de är organiserade, detta för att ge en uppfattning om förutsättningar till att starta upp ett utvecklingsprojekt i en call center miljö. Därefter ges en sammanfattande teori om arbetsmiljön på call centers, lärande i arbete och vanliga hinder i organisationer, teorin ligger till grund för analysen av projektets effekter.. 2.1 Call center begreppet Enligt (Tengblad, Wiberg, Herrman & Backström, 2002) finns det flera definitioner på vad som anses vara ett call center, beroende på ur vilket perspektiv verksamheten betraktas. Perspektivet kan ligga på lokaliseringen av verksamheten, vilken teknik som används, vilka tjänster som erbjuds eller vilken organisationsform som används. De gemensamma faktorerna för ett call center som också kommer att fungera som definition av begreppet i detta arbete är följande; . Arbetet gäller relationer med kunder på distans. Kunder används som ett gemensamt begrepp för de som verksamheten är till för, exempelvis medborgare, resenärer och andra företag såsom myndigheter, flygbolag, försäkringsbolag mm. De som arbetar i produktionen, så kallade operatörer eller telefonister, har tillgång till avancerad integrerad kommunikationsteknik och datorteknik. Arbetssituationen innebär att operatören är låst under stora delar av dagen i direkt kommunikation med kund över telefon eller via dator.. 2.1.1 Olika typer av call center Branschen kan delas upp i interna eller fristående call centers menar (Tengblad, Wiberg, Herrman & Backström, 2002). Interna call centers tillhör en moderorganisation och har enbart denna som uppdragsgivare. Ett fristående call center säljer sina tjänster till andra företag/uppdragsgivare. Call centrets kundstrategi har stor betydelse för verksamhetens utformning. Här finns det två vägar att gå; kostnadsminimering eller servicemaximering. Den ena linjen bygger på att maximera volymer i kundkontakten och minimera kostnaden per kundkontakt. Den andra vägen är att sätta kvaliteten och servicenivån i fokus. I de flesta fall sker en balansgång mellan dessa linjer, allt efter vad kunderna kräver. Det finns även skäl att skilja på enkla eller kvalificerade tjänster inom call centers. De enkla tjänsterna kan exempelvis vara att ta emot personliga meddelanden, koppla vidare till en sökt person eller enklare säljtjänster. För dessa tjänster finns lägre krav på eftergymnasial utbildning. Här sker utbildningen för arbetet direkt på call centren. Avancerade tjänster innebär exempelvis svårare säljuppdrag, felsökning och supporttjänster till specifika områden. För dessa typer av tjänster krävs högre kompetens. Operatörer som arbetar med kvalificerad rådgivning kan behöva ha en examen som exempelvis sjuksköterska eller systemvetare i grunden. Tjänsterna kan också delas upp i 15.

(16) TEORI. ingående och utgående samtal. Utgående samtal har ofta en säljande karaktär, vilket kräver en annan kompetens. Call center branschen utvecklas kontinuerligt eftersom kommunikationssätten förändras hela tiden med nya tjänster såsom e-post, e-möten och information genom SMSmeddelanden.. 2.1.2 Utformning av ledning och arbetsorganisation Enligt (Tengblad, Wiberg, Herrman & Backström, 2002) finns få traditioner av ledning och organisatorisk utformning i call centers eftersom branschen är jämförelsevis ung. Det finns många olika sätt att organisera ett call center, den enda begränsningen är de tekniska system som används. Vilken typ av verksamhet som bedrivs, chefskap och inbyggd kultur gör att lösningarna varierar. I många fall så består arbetsorganisationen i produktionen av operatörsgrupper med tillhörande arbetsledare/coacher. Call center arbetet kan tyckas vara helt individuellt, där operatörerna är ensam i kontakten med kund. I flera fall har det dock visat sig att arbetet präglas av relativt hög grad av samarbete. De anställda får hjälp och stöd av varandra när problem uppstår i det dagliga arbetet. Förutsättningar för uppföljning och kontroll är mycket välutvecklade inom call center arbetet. Det finns system för mätning av bland annat samtalstider och antal samtal per grupp eller individ. Det är också vanligt med direkt uppföljning med hjälp av sam- och medlyssning i kundkontakten.. 2.2 Arbetsmiljöproblem på call centers När arbetsmiljön på call centers diskuteras ligger fokus ofta på operatörernas arbetssituation. Operatörerna är de personer som arbetar i produktionen på ett call center, de som svarar eller ringer upp på utomstående kunders uppdrag. Operatörernas arbete på ett call center brukar ibland jämföras med arbete vid ett löpande band. Detta innebär att arbetet är under tidspress, rutinbetonat, och med höga nivåer av styrning och kontroll, (Tengblad, Wiberg, Herrman & Backström, 2002). Samma diskussion förs av (Thompson & Warhurst, 1998). De menar att operatörernas arbete vid ett call center kan liknas vid ett vanligt produktionsarbete med hög grad av ”tayloristisk” ledning och organisering. Taylorismen kännetecknas av tydlig uppdelning av arbetets planering och dess utförande. Även ett serviceyrke, som arbetet i call centers är, kan standardiseras och styras av tayloristiska principer, här talar författarna om så kallad ”Mc Donaldization”, vilket innebär hög grad av standardisering och kontroll i alla delar i utförandet av servicearbetet. Ett annat problem som belastar operatörerna ytterligare är att det ställs relativt låga formella kvalifikationskrav vid nyanställningar. Detta trots att komplexiteten i arbetet är hög. Efter en introduktionsutbildning på några veckor tar det ett till två år innan. 16.

(17) TEORI. operatören uppnår en hög professionalitet i kundkontakten. Utöver detta krävs ständig kompetensutveckling för att lära sig nya produkter, tjänster och ny teknik. På de flesta call center är förändringstakten hög eftersom operatören måste hålla sig uppdaterad på nya kampanjer samt kunder med nya regler. Den anställda måste ha förmåga att snabbt lära sig nytt men samtidigt lätt att släppa det som inte längre är aktuellt menar (Tengblad, Wiberg, Herrman & Backström, 2002). Ytterligare faktorer som bidrar till en pressad arbetssituation, är kraven på att operatören alltid ska vara fokuserad, glad och trevlig. Arbetsintensiteten är hög och operatörerna måste hela tiden uppträda serviceinriktat, vara beredd på nya frågor och att snabbt lösa problem åt kunden som ringer. Arbetsgivarna försöker i många fall mäta, styra och reglera de sätt operatörerna använder sin sociala kompetens i kontakten med kunder. På det sättet påskynda ärendet, så flera samtal kan tas emot under samma tidsperiod. Bilden av operatörernas arbetssituation och de arbetsmiljöproblem som diskuterats ovan är starkt kopplade till belastning och i vissa fall skador för anställda vid call center. Call center arbetet karaktäriseras av långa pass framför en dator, statiska arbetsställningar och intensivt och krävande arbete. (Norman, Nilsson, Hagberg, Wigareus Tornquist & Toomingas, 2004) menar att arbetsförhållanden för en call center operatör ger en ökad risk för förslitningsskador i nacke, axlar och rygg. Också personalomsättningen vid call center är hög i många fall och forskning visar att brister i arbetsmiljön kan vara en av orsakerna. (Sandgren, 2000) skriver att anställda vid call center själva är tveksamma till att de kan jobba kvar på företaget mer än några år, på grund av dåliga arbetsförhållanden.. 2.3 Lärande i arbete (Dilschmann, Flack & Kraft, 2000) diskuterar lärande och kompetensutveckling i sin Lärandebok. De menar att ett vanligt förekommande misstag är att jämställa kompetens med kunskap, och att se utbildning som liktydigt med kompetensutveckling. Kompetens är någonting mer än kunskap och kompetensutveckling omfattar mer än utbildning. Begreppet kompetens kan sammanfattas i att kunna bemästra eller hantera en viss situation. De krav verksamheten ställer på medarbetarnas kompetens sträcker sig ofta utanför den direkta yrkesutövningen. Man kan istället prata om fyra kompetensområden; yrkes-, verksamhets-, utvecklings- och socialkompetens. Yrkesorienterad kompetens Den yrkesorienterade kompetensen är i första hand hänförbar till individnivå. Varje individ måste, för att kunna utföra sitt arbete med god kvalitet, erbjudas kontinuerlig fortbildning inom sitt yrkesområde. För att individen inte ska förlora engagemang och motivation, måste arbetet erbjuda visst handlingsutrymme, till exempel för problemlösning. Ett arbete som inte erbjuder någon variation eller möjligheter till problemlösning leder lätt till en ond cirkel där individen förlorar såväl lust som förmåga till lärande.. 17.

(18) TEORI. Verksamhetsorienterad kompetens Idag krävs förutom yrkeskunnande även verksamhetskompetens, det vill säga kunskaper och insikter som rör den större helhet som byggs upp av egna och kollegors arbetsuppgifter. Den verksamhetsorienterade kompetensen är i första hand hänförbar till gruppnivå. När kollektivet, gruppen av medarbetare, gör gemensam sak blir effekten i verksamheten synbar. Utvecklingskompetens Särskilda förändringsuppdrag i syfte att exempelvis utveckla en idé, identifiera och lösa problem, ta fram beslutsunderlag, göra kartläggningar och genomföra åtgärder, utgör även ett medel för såväl utvecklings- som grupplärande. Uppdrag för tillfälliga grupper, där medlemmarna arbetar med frågor som sträcker sig utöver vad som till vardags ingår i arbetet och i den löpande verksamheten, erbjuder goda möjligheter till lärande. Inte minst genom att grupperna erbjuds tillfällen att granska och reflektera över vardagsnära frågor ur ett icke vardagsnära perspektiv. På detta sätt ges möjligheter att synliggöra och ifrågasätta sådant som lätt tas för givet i vardagens rutiner. Socialkompetens Eftersom samarbete med andra inom det egna teamet och mellan team inom organisationen är en strategisk faktor för lärande, utveckling och förändring, blir den sociala förmågan en viktig faktor i begreppet kompetens. Arbete i grupp, överhuvudtaget möten kräver social kompetens. Den sociala kompetensen kan förstås i termer av att konstruktivt samverka med andra. Socialkompetens handlar om att kunna och vilja samverka, samarbeta och kommunicera med andra. Viljan att förstå andras synpunkter, viljan att lyssna till andra och att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter hör till den sociala förmågan.. 2.3.1 Delaktighet som förutsättning för lärande Delaktighet kan vara svårt att definiera på ett enkelt sätt. (Dilschmann, Flack & Kraft, 2000) fortsätter att förklara sin syn på delaktighet. Allmänt menas att de som är berörda av en fråga får möjlighet att ge sina synpunkter, och att dessa synpunkter beaktas i samband med att frågan hanteras. Begreppet inflytande kan ses som en spegelbild av delaktighet; vid delaktighet har de berörda inflytande genom att deras synpunkter påverkar förändringen. Delaktighet kräver inte att deltagaren har befogenheter. Men det måste finnas ett tydligt samband mellan den process medarbetarna är delaktiga i och beslutsbefogenheter i de frågor som hanteras i eller genereras av processen. De delaktiga medarbetarna måste kunna lita till att de förslag som de arbetar fram inte blir hängande i luften, därför att de hamnar hos någon som inte har befogenheter i frågorna. Olika grader av delaktighet Delaktighet kan inte ses som liktydigt med total delaktighet från alla berörda samtidigt. Det bör istället ses som olika grader av delaktighet, varierande beroende på tid och situation. Spännvidden mellan låg och hög grad av delaktighet kan vara stor, allt från. 18.

(19) TEORI. ifyllandet av enkäter (låg grad av delaktighet) till reellt inflytande över både mål och tillvägagångssätt (hög grad av delaktighet). I vissa fall uppvisar projekt en hög grad av delaktighet i ett inledande skede, medan inskränkningar görs i senare delar av förändringsarbetet. En annan utslagsgivande faktor är antalet berörda medarbetare. Ju flera som är berörda av förändringarna, desto svårare blir det att erbjuda lika hög grad av delaktighet för alla. Samarbete i grupper I den traditionella organisationsformen stod kontrollsystem som garanter för måluppfyllelsen. I den transformerade organisationen ligger potentialen för förbättrad måluppfyllelse i att stimulera samarbete, egenstyrelse (self management) och såväl individuellt som kollektivt ansvar för resultatet. Samarbete blir viktigare än soloprestationer, samtidigt som ett gott samarbete bygger på att alla i laget bidrar med goda soloprestationer. Ur verksamhetens perspektiv bidrar grupparbetsformen att verksamheten blir både mindre sårbar och mer effektiv. Gruppens medlemmar kan till en viss gräns ersätta varandra. Gruppen kan planera, utveckla och följa upp sitt eget arbete, för det krävs ingen extra resurs. Ur individens perspektiv kan gruppen utgöra ett ”växthus” inom vilken han eller hon kan utvecklas. Lärande äger rum genom att individen är aktiv delaktig i en social handlingsgemenskap, en gemenskap där kunskap tillämpas och erfarenheter utvecklas i samspel med andra. Genom gruppen kan resurser mobiliseras och användas mer flexibelt. Problem och idéer kan bli allsidigt belysta. Sammanfattande förutsättningar för delaktighet • Medarbetaren ges möjlighet till delaktighet i frågor som berör den egna arbetsplatsen och verksamhetens utveckling. • Medarbetaren kan själv påverka vägen till måluppfyllelse. • Medarbetaren kan uppfatta sig som ägare till förändringsmålen. • Medarbetaren kan utveckla en egen förståelse för förändringsbehoven.. 2.3.2 Lärande arbetsformer Lärande arbetsformer är arbetsformer som motiverar och engagerar, som inte motverkar utan möjliggör, stödjer och förstärker delaktighet. Delaktighet och lärande arbetsformer är både varandras förutsättningar och varandras resultat. Lärande arbetsformer känns igen i att organisationen tillhandahåller forum för samtal, erfarenhets- och tankeutbyte kring arbete, händelser och skeenden. Därutöver stimulerar och främjar kollektiv informationstolkning, problemlösning, idéutveckling och åtgärdsplanering. Lärande i tillfälliga grupper Ett sätt att stimulera nya synsätt, som går utanför dagens sätt att se, tolka och göra, är att använda sig av tillfälliga grupper. Medarbetarna får i uppdrag att arbeta med frågor i andra konstellationer än de vanliga. Tvärfunktionella grupper, där medlemmarna hämtas från olika enheter och professioner kan belysa problemet mer allsidigt och bidra med innovativa förslag och lösningar. I tillfälliga grupper stimuleras medlemmarna att se med andra ögon på varandras kompetens och arbetsinsatser och nya möjligheter till lärande erbjuds.. 19.

(20) TEORI. Aktionslärande Tekniken bakom ”aktionslärande” innebär att individerna arbetar med faktiska problem och fokuserar på det lärande som krävs för att lösa problemet och implementera lösningarna, (Marquardt, 1996). Denna metod kan, om den används på ett systematiskt sätt, generera ett accelererande lärande och ge individen möjlighet att bättre och effektivare hantera svåra situationer. Normalt används aktionslärande vid lösningar av svårare problem för att sedan studera resultatet och lära av situationen. Mycket av tiden, som ägnas till att lösa problemet, går åt till att lära sig hur nytt lärande ska uppkomma och att tänka kritiskt. På så sätt skiljer sig aktionslärande från exempelvis kvalitetscirklar. I kvalitetscirklar finns redan kunskapen för att lösa problemet bland de samlade medlemmarna i cirkeln, medan i aktionslärande måste individerna först lära sig att lösa problemet för att rent praktiskt kunna lösa det med sina nyvunna kunskaper. På så sätt menar (Forslin & Thulested, 1993) att lärandet går utöver den enskilda individen och engagerar och påverkar individer i hela organisationen. I och med att individerna deltar med sin fulla uppslutning blir förändringen starkt underbyggd och ofta förbättras attityder och relationer mellan individerna. Detta kan leda till att aktionslärande kan anses medverka till att individer med olika bakgrund ges möjlighet att mötas och kan lära av varandra. Kvalitetscirklar Kvalitetscirklar består av en grupp människor som frivilligt träffas för att genom dialog komma fram till förbättringar inom kvalitet och produktivitet, oftast vid relativt strukturerade och detaljerade problem, (Schonberger, 1983). Syftet med arbetet i kvalitetscirklarna är att individerna i cirkeln systematiskt ska identifiera ett problem genom problemurval, för att sedan analysera problemet, (Arkert, 1986). Slutligen ska gruppen ge förslag på lösningar till problemet och se till att problemet åtgärdas. Miljön i gruppen bör genomsyras av öppenhet, dialog, och respekt för alla deltagares enskilda kunskaper. Förutom att medlemmarna i gruppen blir mer medvetna om verksamhetens olika problemområden förbättras ofta relationerna mellan medlemmarna och ledning, genom att medlemmarna får delta i och påverka besluten i organisationen. Detta leder även till att individerna växer och mognar genom att de ges större ansvar. Vilket också är en förutsättning för att individerna ska känna inspiration och kreativitet att arbeta i en kvalitetscirkel. Forskningscirklar Enligt (Holmstrand & Härnsten, 1995) kan en forskningscirkel ses som en utveckling av den traditionella studiecirkeln där en eller flera forskare ingår. Forskningscirkeln blir därmed ett forum för forskare och praktiker att utbyta idéer från sina respektive områden. Skillnaden mellan den vanliga studiecirkeln och forskningscirkeln är att i dagens studiecirklar använder sig mer av ett anpassat och färdig producerat studiematerial, medan forsknings cirkeln använder det vetenskapliga förhållningssättet och forskningens metoder för att producera sina egen kunskap.. 20.

(21) TEORI. 2.4 Organisation, hierarkier och kön En organisation är uppbyggd efter sin verksamhet, men även i en väl anpassad organisation finns det strukturer som inverkar negativt på möjligheten, för organisationens alla medlemmar, till delaktighet och påverkan. (Drejhammar, 2001) skriver att när det gäller möjligheter för öppna dialoger i en organisation är det relevant att ta upp sambandet mellan organisationens struktur och dess pågående kommunikativa processer. I många hierarkiska organisationer, vilket innefattar de flesta organisationer, finns det en särskild ordning för hur samtal förs, vem som talar och vem som har tolkningsföreträde om vilka beslut som fattas. I en hierarki rör sig samtalen oftast vertikalt uppifrån och ner. Det är i många fall position och inte kompetens som avgör vad individen kan tillföra verksamheten. Möjligheten att komma till tals blir allt lägre ju längre ner i hierarkin man befinner sig. Kommunikationsmönster i hierarkier begränsar på så sätt många medarbetares möjligheter att föra samtal om arbetet och att kunna påverka, lära och utvecklas på arbetsplatsen. Det är ingen överdrift att påstå att traditionella organisationer inte tar vara på den kunskap som finns. De utnyttjar inte heller hela organisationen för att utveckla ny kunskap. (Drejhammar, 2001) menar vidare att om man kombinerar organisationens hierarki med ett genusperspektiv, kan hierarkier visserligen skapa svårigheter för män, men för kvinnor finns ytterligare en dimension som ger problem i en offentlig situation. Ett av kvinnoforskningens viktiga bidrag i sammanhanget är att synliggöra att organisationer inte är könsneutrala. Med hjälp av begrepp som genusordning och dubbla eller dolda hierarkier tydliggörs hur makt och kön samverkar i organisatoriska sammanhang och vilka konsekvenser det kan få för kvinnor i arbetslivet. I flertalet organisationer har kvinnor sämre utvecklings- och karriärmöjligheter än män. Strukturella förhållanden och sociala processer i organisationen inverkar hindrande på kvinnors utveckling. Även i organisationer där kvinnor är i majoritet, kan man prata om manlig dominans eftersom män i högre grad än kvinnor befinner sig i ledande positioner där de utövar makt och inflytande. Den manliga dominansen innebär det faktum att det inte görs synligt att kvinnor och män gör olika erfarenheter i organisationer.. 21.

(22) 22.

(23) METOD. 3 METOD I metodkapitlet tas de utgångspunkter, arbetssätt och metoder upp som har använts examensarbetet. Förutom detta ges en sammanfattande förklaring av hur kontakten och samarbetet med Kalix Tele24 har sett ut under projektets gång.. 3.1 Ett examensarbete, två delar Arbetet som ligger bakom det här examensarbetet kan för tydlighetens skull delas in i en teoretisk del och en praktisk del. Den teorietiska delen har innefattat att utveckla en Projektmodell, som tas upp i Kapitel 4, och framförallt studera det pågående utvecklingsprojektet på Kalix Tele24 samt att göra analyser. Vid studierna av projektets gång har jag utgått från en kvalitativ forskningsansats och en interaktiv forskningsmetod, där egna observationer och enkäter har använts som underlag. Den praktiska delen har inneburit att starta upp, driva, stödja och arbeta mot resultat i Projekt Helhetssyn, vilket redovisas under rubriken; Praktiskt arbete med Projekt Helhetssyn. Under perioden då examensarbetets utfördes, har jag växlat fokus mellan teoretiskt- och praktiskt arbete i projektet.. 3.2 Val av fallstudieföretag Valet av call centret Kalix Tele24 föll sig naturligt eftersom företaget ingick som en samarbetspartner i det övergripande forskningsprojektet Modell för hållbar kompetensutveckling i call centers. Kalix Tele24 är ett av Sveriges största call center med tjänster av typen inkommande telefoni. Företaget är väletablerat och arbetar aktivt med frågor som arbetsmiljö, trivsel och kompetensutveckling. Kalix Tele24 var intresserade av ett samarbete med universitetet för att utveckla sin egen verksamhet och hoppades på givande resultat.. 3.3 Kartläggning av Kalix Tele24 En kartläggning av företaget Kalix Tele24 har genomförts för att få en fylligare bild av företaget, personalen och organisatoriska förutsättningar innan starten av Projekt Helhetssyn. Informationen är främst inhämtad genom egna observationer och genom ostrukturerade intervjuer av personal vid call centret. Övriga fakta har kommit från den arbetsmiljökartläggning som genomfördes våren 20041, samt en C-uppsats2 från samma företag. Information har också hämtats från företagets hemsida, www.kalixtele24.se. När det gäller sammanfattningen av arbetsmiljön för de anställda vid Kalix Tele24, så har fokus legat på operatörernas arbetsförhållanden i produktionen. 1. Andersson, E. & Stillström, C. (2004) Arbetsmiljökartläggning av Kalix Tele24: Fallstudie av ett call center. Teknisk rapport: Luleå tekniska universitet. 2 Glad, M. (2003) Flexibilitetsbegreppet inom Callcenter Kalix Tele24 AB. 2 003:021: Luleå tekniska universitet.. 23.

(24) METOD. 3.4 Forskningsansats och datainsamlingsmetod Undersökningsperspektivet har till största del varit kvalitativt. Kvalitativ forskning innebär att djup och detaljerade kunskap hämtas från en liten population och studien syftar till att bilda en holistisk förståelse av speciella förhållanden, (Olsson & Sörensens, 2001). Undersökningen baseras på många variabler och har ingen ambition att vara helt objektiv, beroende på att resultaten tolkas av forskaren. Valet av metod och ibland utgångshypotes kan justeras och förfinats under arbetets gång eftersom det krävs en följsamhet gentemot det man studerar.. 3.4.1 Observationer Eftersom undersökningsansatsen har varit till största del kvalitativ, har traditionella metoder för den samma använts. Jag har främst utfört ostrukturerade, öppna observationer när jag närvarat vid gruppmötena på Kalix Tele24. Anteckningar har förts i efterhand för att inte störa situationen. Observationernas syfte har varit att identifiera positiva faktorer i projektarbetet samt problem som har dykt upp. Jag har också varit uppmärksam för de önskvärda effekter som projektet skulle generera, det vill säga en lärandeprocess.. 3.4.2 Enkäter Skriftliga enkäter har använts för att få en bild av projektgruppens synpunkter i två olika skeden av projektet. En enkät behandlade deltagarnas bakgrund och erfarenheter samt deras förväntningar och farhågor i startskedet av projektet, se Bilaga 2. Den andra enkäten delades ut i slutskedet och har formen av en utvärdering av arbetsprocess och resultat av Projekt Helhetssyn, se Bilaga 3. Teorin bakom enkäterna bygger på tips och metoder från Göran Ejlertssons bok Enkäten i praktiken: en handbok i enkätmetodik.. 3.4.3 Litteraturstudie Jag har också genomfört en litteraturstudie för att vara orienterad i teori kring projektarbete och lärande samt hitta praktiska metoder för utvecklingsprojektet. Litteraturstudien har framförallt legat till grund för utvecklingen av Projektmodell och Arbetsverktyg, se Kapitel 4: Projektmodell. Projektmodellen är baserad på teori3 från 3. Dilschmann A., Falck, E & Kraft, C. (2000) Delaktighet, lärande och förändringsarbete: Lärandebok. Stockholm: Liber Klefsjö, B., Eliasson, H., Kennerfalk, L., Lundbäck, A & Sandström, M. (1999) De sju ledningsverktygen: för effektivare planering av förbättringsarbetet. Lund: Studentlitteratur, sid. 57-67. Szulanski, G. (2003) Sticky knowledge: barriers to knowing the firm. London: Sage. Abrahamsson, K., Abrahamsson, L., Björkman., T., Ellström, P.E. Johansson, J. (2002) Utbildning, kompetens och arbete .Lund: Studentlitteratur. Hansson, H. (2003) Kollektiv kompetens. Lund: Studentlitteratur Isacsson, H. & Möllerfors, L. (2001) Det stora arbetsmötet: Stor dialog-inspiration och metoder. Stockholm: Omnia idé. Ershammar, M. Helmrich, K. & Tägtström, (1996) Flöden för framgång. Stockholm: Informgruppen.. 24.

(25) METOD. litteratur och forskning samt diskussioner mellan mig och min handledare utifrån våra egna erfarenheter. Arbetsverktyget har främst grundats på Ulf Ranhagens arbetshäfte; Att arbeta i projekt: del 6 (1995) men kompletterande ändring har gjorts under hela projekttiden för att passa projektgruppens lärandeprocess.. 3.4.4 Interaktiv forskning Studien och genomförandet av Projekt Helhetssyn har utgått från interaktiv forskning. (Svensson, Brulin, Ellström & Widegren, 2002) menar att interaktiv forskning inte bygger på några särskilda metoder utan mer efter ett tydligt angreppssätt. Forskningen eller studien styrs efter nyttan, effektivitet och användbarheten för de deltagande. Forskare från den akademiska världen samarbetar med experter och framförallt praktiker i öppna, dynamiska och jämlika former. Arbetssättet kan liknas vid en process som bygger på ständig förändring, flexibilitet och snabbhet. Den interaktiva forskningsansatsen bygger på tillämpbarhet, mångvetenskaplighet, reflektion samt situationsanpassad och framförallt kontextbunden förståelse. Vidare skriver författarna att interaktiv forskning innebär att forska tillsammans med de berörda. I det gemensamma arbetet sker ett samtidigt och ömsesidigt lärande för både forskaren och praktikern. De lär och utvecklas tillsammans. Utgångspunkten är att skapa subjektsrelationer, dvs. jämlika och ömsesidiga relationer, där båda parterna aktivt medverkar i kunskapsbildningen, med det dubbla syftet att samtidigt ge teoretisk insiktsfullhet och praktisk användbar kunskap. Praktikern har kunskap inifrån och en närhet till problemen, som i vissa fall kan skapa problem och leda till en hemmablindhet. Forskaren kan i sådana situationer vara till praktisk hjälp genom att ge fördjupad förståelse av förutsättningarna i utvecklingsarbetet. Det betyder att forskarens huvuduppgift inte handlar om att söka generella svar eller färdiga lösningar. Istället kan forskaren bidra med ökad förståelse. En interaktiv forskning handlar om att ställa frågor istället om att ge färdiga svar. En viktig kompetens hos forskaren blir förmågan att organisera lärande processer som har egen utvecklingskraft. Under dessa betingelser ökar även deltagarnas reflektion och lärande. En interaktiv forskningsansats har flera fördelar. Den ger forskaren tillgång till en närhet och förståelse utifrån deltagarnas egna perspektiv. Det kan också vara i dessa sammanhang som deltagarna lägger av sig sina roller och ger en mer omaskerad bild av hur det ser på saker och ting. (Magnusson, 1996) kallar detta ”deltagarnas bakre rum”. Jämlika ömsesidiga relationer är en förutsättning för ett fritt utbyte av idéer. (Schein, 2001) menar att en företagsledare inte berättar vad som händer på företaget om forskaren inte förväntas ge konkret hjälp. Den stora vinsten är att forskaren får möjlighet att nära och aktivt få medverka i en kunskapsbildning, där erfarna och kunniga praktiker är medaktörer vilket ger unika möjligheter att producera god forskning. (Svensson, Brulin, Ellström & Widegren, 2002) skriver vidare att i interaktiv forskning delas kontrollen av praktiker och forskare. Det är viktigt att öppet diskutera både forskarens och praktikernas intressen och olika roller, attityder och metoder. Samarbetet bygger på att de har olika roller, metoder och förmågor. Olikheten bör tydliggöras för att. 25.

(26) METOD. undvika att forskaren blir en i gänget och därmed svårighet att behålla en kritisk distans. Däremot ställer interaktiv forskning stora krav på forskarens förmåga till närhet, tillit och känslighet. Det är viktigt att närma sig de berörda med respekt, öppenhet och accepterande samtidigt som man delar med sig av sina erfarenheter. I interaktiv forskning där målet är gemensam kunskapsbildning förutsätter ett nära samspel mellan forskaren och de berörda under hela forskningsprocessen, vid beslut om deltagande, i problemformuleringen, vid val av metoder vid insamling av data i analysarbetet och i presentation av resultaten. Ett sådant nära samspel med deltagarna är viktigare ju mer ofullständig kunskap forskaren har om det som ska studeras. En interaktiv forskning kan initieras och genomföras på många olika sätt. Utgångspunkten är att de berörda kan välja att delta av egen fri vilja, men också att de ges ett reellt inflytande över forskningens genomförande och kunskapsbildningen. Konkret kan det innebära att forskaren träffar ledning och samtliga eller delar av de berörda där förutsättningarna för forskningen diskuteras och en överenskommelse formuleras. Olika styrgrupper och arbetsgrupper för projektet bildas och träffas regelbundet. Beslut om uppläggning, omfattning, metodval och återföring diskuteras och beslutas i dessa grupper. Med forskningen kan ta sig olika uttryck, i form av praktik, arbetsbyten, egenutvärdering, skrivarcirklar, workshops och seminarier. Organisationen av en interaktiv forskning på detta sätt, syftar till ett genuint möte, där den gemensamma upptäckarlustan står i centrum.. 3.5 Praktiskt arbete med Projekt Helhetssyn Projekt Helhetssyn genomfördes under perioden 9 september, 2004 till 15 maj, 2005 på Kalix Tele24. Mitt arbete har innefattat att starta upp, driva och stötta aktiviteterna i projektet för att få möjlighet att studera resultatet. Som utgångspunkt har jag använt mig av interaktiva forskningsmetoder. Utgångspunkterna för interaktiv forskning har passat studien som ”handen i handsken”. Projektet har styrts efter nyttan och användbarheten för de deltagande, att hitta hållbara former för kompetensutveckling. Praktikerna, som i detta fall har utgjorts av personal på Kalix Tele 24, har bidragit med sina perspektiv och kunnande i branschen. Frivilligheten att delta i projektet har varit viktigt, samt ett deltagande för praktiker i både design och process. Forskaren eller handledaren, alltså min egen roll, har haft en mer objektiv överblick, ställt frågor samt bidragit med kunskap och ökad förståelse. Samspelet mellan forskare och praktiker har skett under gemensamma gruppmöten. Tillsammans har arbetet genererat lärande för båda parter.. 3.5.1 Förberedelse I det inledande skedet av samarbetet var det viktigt att bygga upp en god kontakt med inblandade personer på Kalix Tele24. En första kontakt med företaget var redan etablerad i och med genomförandet av en mindre arbetsmiljökartläggning under våren 2004. Under ett flertal möten fördes en dialog kring samarbetet och det kommande utvecklingsprojektet. Samtalen fördes på Kalix Tele24 med representanter på ledande. 26.

(27) METOD. position, som övergripande produktionschef, inköpschef/arbetsmiljöansvarig och produktionschef. Vi diskuterade vad utvecklingsprojektet skulle innebära för aktiviteter på Kalix Tele24 och hur jag och forskargruppen på universitetet skulle stödja dessa aktiviteter. Det var viktigt att klargöra roller och vad som förväntades av alla inblandade. Företaget skulle själva genomföra ett utvecklingsprojekt efter sina behov och kunskaper och jag skulle fungera som ett bollplank och kunskapsbas. Under mötena fördes också diskussioner kring ett lämpligt område att arbeta med. Personalen på Kalix Tele24 bidrog med egna idéer om problemområden, min del var att uppmuntra och utveckla företagets förslag. Vid ett upptaktsmöte på Luleå tekniska universitet, den 20:de oktober 2004, hölls en första formell genomgång av Projektmodellen, se Kapitel 4: Projektmodell, för tre representanter från Kalix Tele24, dåvarande personalchef, produktionschef och personalassistent. Under mötet presenterades syftet, tankar och teori bakom det kommande utvecklingsprojektet. Dessutom förklarades de arbetsmetoder som skulle användas samt en projektplan. Under mötet beslutades också att utvecklingsprojektet skulle handla om att förbättra helhetssynen på företaget. Begreppet helhetssyn stod för att öka synligheten för varje anställd i organisationen, samarbete och kommunikation mellan avdelningar samt tydliggöra ekonomiska faktorer som bidrar till företaget resultat. Projektet ”döptes” till Projekt Helhetssyn. Innan Projekt Helhetssyn kunde startas behövdes en arbetsgrupp eller projektgrupp bestående av personal på Kalix Tele 24. Jag tog på mig ansvaret att skriva en rekryteringsannons med en beskrivning av det kommande projektet, se Bilaga 4. Frivilliga personer från alla företagets olika avdelningar fick söka och Kalix Tele24 tillsatte själva en projektgrupp.. 3.5.2 Genomförande Ett första gruppmöte, med projektgruppen från Kalix Tele24 och mig som representant från Luleå tekniska universitet, hölls på call centret i Kalix den 9:de november, 2004. Vid mötet med den nya projektgruppen ansträngde jag mig mycket för att vinna deltagarnas förtroende. Jag berättade mycket om mig själv; både utbildning, erfarenheter och privat. Sedan var deltagarnas eller praktikernas tur att berätta om sina olika livssituationer, bakgrund och yrkeskunnande. Under mötet förklarades bakgrunden till projektet, Projektmodell och förväntat resultat, en form av kompetensutveckling för deltagarna. Dessutom diskuterades innehållet; ett arbete mot förbättrad helhetssyn på företaget. Det var viktigt att tydliggöra att arbetet i projektet var något vi skulle göra tillsammans för gemensamt lärande. Jag hade förberett en presentation riktat till arbetsgruppen på Kalix Tele24, för att göra utgångsläget så klart som möjligt. Deltagarna hade sedan möjlighet att ställa frågor. För att ”ta tempen” på gruppen i början av projektet, lämnade jag ut en enkät där deltagarna fick beskriva sina förväntningar och farhågor kring projektet, se Kapitel 8: Projektgruppen synpunkter.. 27.

(28) METOD. Under hösten 2004 och våren 2005 träffade jag gruppen under ett tiotal möten på Kalix Tele24, då vi tillsammans arbetade i projektet. Projektgruppen var också sysselsatt med eget arbete mellan träffarna. Under gruppmötena skedde all interaktion mellan praktiker och mig som handledare och forskare. Jag initierade frågor och uppgifter enligt Arbetsverktyget, se Kapitel 4: Projektmodell, därefter fick projektgruppen arbeta fritt efter sina erfarenheter. De var upp till projektgruppen att söka hjälp från mig om de behövdes. Jag studerade arbetsprocessen, ingrep och medlade när deltagarna hade svårt att komma överens samt styrde upp när det fanns önskemål om det.. 3.5.3 Stöd till projektgruppens arbete Min roll under resterande tid var att ligga steget före arbetsgången på Kalix Tele24. Projektgruppen utförde arbetsuppgifter steg för steg enligt Arbetsverktyget, men under arbetets gång förändrades förutsättningar och mål, så det gällde att vara följsam mot projektgruppens egen process. Jag arbetade för att förutse nästa steg och underlätta för det genom nya idéer och metoder. Mitt arbete under projektets gång innebar mycket planering inför nästa gruppmöte. Förberedelserna kan indelas i; sökande efter information, översättning och förmedling. ”Informationssökningen” utgick från teori från litteraturökningen samt mycket av mina egna erfarenheter. Efter detta kom en fas som jag kallar ”översättning”. Här arbetade jag med att förenkla teorier och metoder till Arbetsverktyget, för att det skulle passa till det pågående projektet och gruppdeltagarna. På gruppmötena var det sedan dags att ”förmedla” nästa steg i Arbetsverktyget. Som ett redskap använde jag mig mycket av Power Point slides och figurer för att förklara tekniker och teori. Arbetsgruppen hade sedan möjlighet att ta till sig av detta eller komma med egna förslag. Under projektets gång hade jag kontakt med projektgruppen i Kalix flera gånger i veckan, för att ge feedback på deras arbete. Den kontinuerliga kontakten var också ett sätt att ge uppmuntran till personalen. All kontakt skedde nästan uteslutande via e-post men det förekom också att vi pratade i telefon om det uppstod några särskilda problem. Min roll var också att ha det övergripande perspektivet och ansvara för planering av tidsåtgången i Projekt Helhetssyn. Ibland fick vi avgränsa uppgifter för att hinna med under den planerade tidsperioden. Jag brukade också skriva arbetsplaner till projektgruppen för att sammanfatta det arbete som behövdes göras till nästa träff.. 3.6 Analysmetod Analysen av Projekt Helhetssyn är uppdelad i två delar. Framförallt kommer fokus att läggas på arbete och resultatet från utvecklingsprojektet, en utvärdering för att hitta framgångsfaktorer men också tydliggöra problem och metoder som inte föll lika väl ut. Analysen utgår från mina observationer från gruppmötena på Kalix Tele24 och projektgruppens egna synpunkter från utdelade enkäter. Dessutom kommer projektresultatet att jämföras med de projektmål som ställdes upp i början av projektet.. 28.

(29) METOD. Därutöver kommer en diskussion att föras om övriga effekter kopplade till projektet, hur arbetet i projektet har påverkat deltagarna och kringliggande organisation. Analysen utgår från tre analysdimensioner; lärande, arbetsmiljö och organisation. Diskussionen grundas på observationer från arbetsprocessen och händelser i organisationen samt en koppling till aktuell teori.. 3.7 Kritiskt förhållningssätt Vid genomförandet av en studie där du som forskare/student själv är inblandad i hög grad, innebära i vissa fall problem ur forskningssammanhang. Vid interaktiv forskning bygger metoderna på att du själv deltar och tillsammans med de berörda skapar kunskapsbildning och forskningsresultat. Jag har haft min egen roll i åtanke under all kontakt med personal på call centret och gör inget försök att gömma mina subjektiva bedömningar och synpunkter. På så sätt kan studier i en interaktiv forskningsmiljö bidra till intressanta resultat. Resultaten från studien är också starkt kontextberoende och jag har därför tagit mig utrymme att beskriva så mycket som möjligt kring företaget, projektet och personerna i projektgruppen. Att resultaten är kontextberoende behöver inte betyda att det inte finns utrymme för generella slutsatser, däremot är det viktigt att poängtera kontexten för att dra liknande slutsatser.. 29.

(30) 30.

No results found