Örebro universitet Örebro University
Institutionen för School of Science and Technology
naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden
701 82 Örebro
Examensarbete, 15 högskolepoäng
Reducering av ledtiden vid utleverans hos EJOT
Sverige AB
Namik Idrizovic
Maskiningenjörsprogrammet, 180 högskolepoäng Örebro höstterminen 2020
Examinator: Nader Asnafi
Bilaga A
Sammanfattning
Denna rapport utreder möjligheterna till att reducera ledtiden, med en uppskattning av minst 10%, för plockprocessen på den utlevererande avdelningen som kallas den ”avgående avdelningen” hos EJOT Sverige AB i Örebro. Företaget vill i dagsläget skapa sig en tydlig helhetsbild av processen samt få underlag, för eventuell framtida implementering, i form av förbättringsförslag för en ledtidsreducering.
Under arbetets gång beskrivs nuläget utifrån datainsamling, intervjuer och observationer, i kombination med ett spagettidiagram som presenteras. De möjliga rotorsakerna till problemen kartläggs genom att skapa ett fiskbensdiagram som sedan analyseras. Analyserna visar på att processen är komplex och därmed även problemen. Orsaker som valts för vidare analys är:
layout, körslinga och placering av låga gods.
Tre förbättringsförslag har tagits fram utifrån analyserna och dessa handlar om att skapa en ny optimerad layout, en ny optimerad körslinga samt att eliminera placeringen av låga gods. Det fortsatta arbetet bör vara att optimera en ny lagerlayout samt se över och standardisera en ny körslinga. Företaget bör också se över möjligheterna att eliminera placeringen av gods på markplan.
Abstract
This report investigates the possibilities of reducing the lead time, with an estimate of at least 10%, for the picking process at the delivery unit called the “outgoing department” at EJOT Sverige AB in Örebro. The company currently wants to create an overall picture of the process and get a basis, for possible future implementation, in the form of improvement proposals for a lead time reduction.
During the work, the current situation is described based on data collection, interviews and observations, in combination with a spaghetti diagram that is presented. The possible root causes of the problems are mapped by creating an Ishikawa diagram which is then analyzed. The analyses show that the process is complex and thus also the problems. Reasons chosen for further analysis are: layout, driving loop and placement of low goods.
Three improvement proposals have been developed based on the analyses and these are about creating a new optimized layout, a new optimized driving loop and eliminating the placement of low goods.
The continued work should be to optimize a new warehouse layout and review and standardize a new driving loop. The company should also review the possibilities of eliminating the placement of goods on the ground floor.
Förord
Detta examensarbete har varit min höjdpunkt och det sista steget i universitetsutbildningen,
Maskinteknik med inriktning Industriell Ekonomi, vid Örebro Universitet, höstterminen 2020.
Jag vill först och främst tacka min outtröttliga och alltid engagerade handledare, Kerstin Winge. Utan hennes vägledning, konkreta feedback samt positiva och glädjespridande energi hade detta arbete inte blivit i närheten av vad det är i dag. Tack Kerstin!
Ett stort tack riktas även till EJOT Sverige AB i Örebro som givit mig möjligheten att avsluta mina studier, trots den rådande pandemin i hela samhället. Tack till alla medarbetare som tagit sig tiden att svara på frågor och funderingar.
Örebro, 2021-01-27 Namik Idrizovic
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 6 1.1 Företaget ... 6 1.2 Projektet ... 6 1.2.1 Syfte ... 7 1.2.2 Frågeställning ... 7 1.2.3 Avgränsningar ... 7 2 BAKGRUND ... 8 2.1 Problemet ... 82.2 Vad har andra gjort tidigare ... 8
3 TEORI ... 9
3.1 Datainsamling ... 9
3.1.1 Intervjuer... 9
3.1.2 Observationer ... 9
3.2 Lean ... 10
3.2.1 Leans 7+1 muda – slöserier ... 10
3.2.2 Spagettidiagram ... 11
3.3 Värdeflödesanalys ... 11
3.3.1 Nuvarande tillstånd ... 12
3.3.2 Utforma önskat framtida tillstånd ... 12
3.3.3 Skapa handlingsplan ... 12 3.4 Ledtid ... 13 3.5 Rotorsaksanalysverktyg ... 13 3.5.1 Fiskbensdiagram ... 13 3.5.2 5 varför... 14 4 METOD ... 15 4.1 Metoder för genomförande ... 15 4.1.1 Metodik för nulägesbeskrivning ... 15 4.1.2 Metodik för nulägesanalys ... 16
4.1.3 Metodik för framtagning av förbättringsförslag ... 16
4.2 Metodkritik ... 16
5 NULÄGESBESKRIVNING AVGÅENDE AVDELNING ... 17
5.1 Layouten på den avgående avdelningen ... 17
5.2 Flödet hos den avgående avdelningen ... 19
5.2.1 Spagettidiagram över flödet ... 20
5.3 Nulägesanalys avgående avdelning ... 20
5.3.1 Rotorsaksanalys av flödet ... 21
5.4 Förbättringsförslag och vidare analys ... 22
5.4.1 Analys av layout ... 22
5.4.2 Ändrad layout för flödet... 23
5.4.3 Analys av körslinga ... 24
5.4.4 Ändrad körslinga... 24
5.4.6 Ändrad placering av låga gods ... 26 6 DISKUSSION ... 27 6.1 Värdering av resultat ... 27 6.2 Fortsatt arbete ... 27 7 SLUTSATS ... 29 8 REFERENSER ... 30
1
Inledning
I den här delen kommer företagets historia, den lokala verksamheten i Örebro samt branschen de verkar i att redovisas. Projektets syfte, dess frågeställning samt avgränsningar kommer också att bli presenterade.
1.1 Företaget
EJOT Sverige AB, Örebro grundades tidigt 1920-tal, då under namnet Adolf Böhl Company i Berghausen, Tyskland. Företaget tillverkade skruvar och spikar för att idag vara en
marknadsledare inom fästteknik. Örebroavdelningen har ingen egen tillverkning utan ser sig själva som en leverantör av kommersiell och industriell utrustning. Sektorer som EJOT Örebro arbetar mot är bland andra bilindustri, elteknik och telekom-teknik. I dagsläget finns det drygt 50 anställda medarbetare och EJOT Örebro omsatte ca 270 miljoner kronor under år 2019.
Avdelningen som kommer beröras av examensarbetet är avdelningen för utleverans på lagret.
1.2 Projektet
Världen med globaliseringen i fokus tar stormsteg inom alla möjliga områden. Konkurrensen blir allt tuffare och företag måste hela tiden utveckla konkurrensfördelar gentemot
konkurrenter som verkar på samma marknad.
Hos EJOT Sverige AB, Örebro är flödet vid utleverans en kritisk del för verksamhetens fortsatta utveckling. Företaget växer och spår en ännu större tillväxt framöver. Kraven från deras kunder ökar med avseende på kvalitet och mindre fel. I tidigare skede har företaget fokuserat på att effektivisera den ankommande avdelningen och vill nu gå vidare med effektivisering av den avgående avdelningen. Företaget vill i dagsläget skapa sig en helhetsbild av den avgående avdelningen med målet att just denna avdelning inte blir en framtida flaskhals. EJOT Sverige AB i Örebro vill även ha underlag, i form av
förbättringsförslag för ledtidsreducering, för att optimera förutsättningarna för medarbetare samt processerna på den avgående avdelningen för att undvika framtida ökade kostnader i form av exempelvis skiftarbete. Förbättringsförslagen ska helst kunna implementeras vid behov utan större ekonomiska investeringar.
Detta projekt är ett utredande arbete vars syfte är att skapa en helhetsbild över den avgående processen samt lyfta problematiken rörande just det specifika flödet – från när plockarna på den avgående avdelningen tar emot plocklistan, den så kallade gulingen, för att sedan följa listan och därmed plocka ihop samt packa ordern till dess att samma plockare lämnar gulingen för fakturering.
Projektet är en studie av det befintliga nuläget, ämnar tydliggöra rotorsakerna till nuvarande problematik med långa ledtider för att sedan skapa underlag för förbättringsarbete. Målet är också att kunna presentera minst ett förbättringsförslag med avseende på ledtidsreduceringen.
1.2.1 Syfte
Syftet med studien är att ge EJOT Sverige AB i Örebro en helhetsbild över
utleveransprocessen samt komma med minst ett förbättringsförslag som underlättar och effektiviserar det dagliga arbetet för plockarna. Syftet är även att vid ökade arbetsvolymer kunna bibehålla nuvarande arbetsschema genom att sänka den nuvarande ledtiden på utleveransprocessen. En uppskattning är att ledtiden skulle kunna sänkas med cirka 10 %.
1.2.2 Frågeställning
▪ Hur och kan ledtiden minskas med 10% i processen för utleverans av gods?
Frågeställningen ovan besvaras genom att kartlägga flödet, från utskriven guling till inlämnad
guling och alla steg däremellan.
1.2.3 Avgränsningar
▪ Förbättringsförslag ska inte implementeras inom ramen för examensarbetet. ▪ Minskning av ledtiden syftar endast till flödet från guling mottagen av plockare till
guling återlämnad av samma plockare.
▪ Processen vid orderbeställning, innan gulingen är redo att användas, ingår ej. ▪ Processen efter att gulingen är lämnad för fakturering, ingår ej.
▪ Gäller endast EJOT Sverige AB i Örebro.
Studien har avgränsats till dessa punkter då önskemålet från företaget var att fokus skulle ligga på avdelningen för utleverans. Det finns flera element runtomkring utleveransprocessen som är involverade i helheten men som inte ingår i denna studie.
2
Bakgrund
I detta kapitel beskrivs problemet hos EJOT Sverige AB samt vad företaget gjort tidigare för att lyfta eller åtgärda problemen. Ytterligare presenteras även vad andra gjort för att tackla liknande problematik.
2.1 Problemet
EJOT AB i Örebro saknar i dagsläget en övergripande syn på sin process vid utleverans. Företaget har under många år ökat sin omsättning och samtidigt arbetat med att effektivisera olika processer. Nu står processen på den avgående avdelningen på tur. Enligt företaget så har det funnits en tidsbrist som bidragit till att det inte funnits möjlighet att sätta sig in i alla delar samtidigt under de föregående åren, därmed har den befintliga processen på den avgående avdelningen varit åsidosatt. Företaget ser inte en stagnering i omsättningen framöver, utan tvärtom, vilket gör att en effektivisering i form av bland annat en ledtidsreducering är ett måste för att kunna hänga med i denna del av processen, så att avgående inte blir en flaskhals för verksamheten som helhet.
En viktig pusselbit i avgående avdelningens process är layouten, vilken enligt företaget inte varit grundligt genomtänkt och skapades inte genom försök och misstag processer. Företaget provade sig helt enkelt inte fram genom att testa olika layouts för att välja det mest optimala. Företaget anser att det bland annat finns förbättringsmöjligheter i form av ledtidsreducering i denna del.
2.2 Vad har andra gjort tidigare
Ett exempel på när studenter gjort liknande rapporter, att kartlägga flöden och identifiera problem, är till exempel examensarbetet i form av fallstudien skriven av J Wadeskog Kockum och F Carlsson. I examensarbetet diskuteras hur ledtiden kan reduceras vid
materialhanteringsprocessen. Examensarbetet följer en metodik där datainsamling sker via intervjuer och observationer. Data samlas in och ett nuläge kartläggs. Härefter analyseras data och ställs till slut mot teorin inom litteraturen. Flertalet kritiska punkter identifieras, där tre av dessa, nytt utformat laget, ny plocklista samt införande av nyckeltal analyseras på ett djupare plan för att ta fram förbättringsförslag som ska reducera ledtiden genom att minska
3
Teori
I den här delen presenteras teorin som själva studien lutar sig emot. Målet med denna del är att ge läsaren ett grepp om de teoretiska delarna som är ett krav för att förstå studien.
3.1 Datainsamling
Datainsamling är ett viktigt verktyg inom en studie för att samla in information.
Insamlingsmetoder som är vanligt förekommande i studier är observationer och intervjuer. 3.1.1 Intervjuer
Inom den kvalitativa forskningen är intervjuer en beprövad metod. Metoden erbjuder en flexibilitet i att samla in data. Inom den kvalitativa forskningen talas det om flera olika tillvägagångsätt när det kommer till intervjuer och dess struktur, de är bland andra ostrukturerade eller semistrukturerade intervjuer.
Ostrukturerade intervjuer
Ostrukturerade intervjuer är ett verktyg som används för att skapa en övergripande syn över den aktuella processen. Denna specifika metod överlämnar en större frihet till intervjuaren då öppna frågor ställs medan den intervjuande personen kan styra samtalet med sina svar. [1, s. 300 - 302]
Semistrukturerade intervjuer
Denna intervjumetod kräver att intervjuaren planerat i förväg vilka delar som intervjun ska behandla. Den intervjuade personen kan sedan svara utifrån sina egna erfarenheter och sin kunskap. [1, s.300 - 302]
Informella samtal
Enligt nationalencyklopedin är informella samtal fria konversationer mellan några personer. [2]
3.1.2 Observationer
Observationer är ett verktyg som används för att samla in data visuellt från den process som studeras och analyseras. Metoden delas vanligtvis in i två olika sorter, direkt observation eller deltagande observation, beroende på om observatören är åskådande eller direkt deltagande.
Direkt observation
Observatören får en bild över hur processen fungerar i praktiken. Processen, som består av olika moment, kan stegvis kartläggas. Observatören har en passiv roll och ser det som händer framför sig. Detta möjliggör identifiering av behov. [1, s. 341]
Deltagande observation
Observatören har en aktiv roll och interagerar i processen som observeras, genom att ställa frågor under de olika momenten, men, kan även delta aktivt i själva momenten eller delar av momenten. [1, s. 341]
3.2 Lean
Filosofin har sitt ursprung inom Toyota, den japanska bilindustrin. Japanerna hade minst lika stora ambitioner som den amerikanska biltillverkaren Henry Ford när det gällde att uppnå en hög och effektiv produktivitet. Under den här tiden, 40-talets Japan, var förutsättningarna helt annorlunda ekonomiskt jämfört med USA. Marknaden var även annorlunda i Japan, det fanns i princip ingen möjlighet att med massproduktion av endast en bilmodell mätta hela
marknaden. Toyota blev då tvungna, av ekonomiska skäl, att skapa ett produktionssystem (Toyota Production System – TPS) med korta ledtider, detta så att tiden från råmaterial till färdig produkt var så kort som bara möjligt. TPS är grunden till det som vi idag kallar för Lean. [3, s. 40 - 43]
Lean är en filosofi som sätter kunden i centrum, vilket innebär att alla delar av en process, nutida eller framtida, ska vara värdeskapande för kunden. Allt som inte adderar värde för kunden, så kallade slöserier, ska elimineras. Lean är alltså en filosofi som ska vara ett ständigt och kontinuerligt arbete med målet att eliminera alla slöserier inom verksamheter. Detta är i praktiken en omöjlighet, men visionen ger företaget och verksamheten en möjlighet att nå så långt som möjligt eller tillåtet. [3, s.147 – 149]
3.2.1 Leans 7+1 muda – slöserier
Den japanska termen muda eller på svenska, slöseri, är ett begrepp som inom Lean-filosofin används för att beskriva något som är icke-värdeskapande i process. Dessa slöserier brukar delas in i 7+1 olika kategorier, se figur 1.
Figur 1. Illustration av Leans 7+1 muda. [3, s. 150]
Väntan – När förutsättningarna för att ta sig vidare i processen inte är på plats. Detta kan vara
komponenter eller personalen som tvingas vänta för att kunna genomföra nästa steg i processen. [3, s. 151]
Transport – När rörelse sker av något som bearbetas i en process kallas det för transport.
Transporter i sig adderar inget värde. De interna transporterna är rena slöserier. Det som transport bidrar till är bland annat längre ledtider. Ett verktyg för att visualisera
transportslöserierna är så kallade spagettidiagram. [3, s. 152]
Överarbete – Detta slöseri handlar om utfört arbete som kund inte betalat för eller inte är
villig att betala för. [3, s. 153 – 154]
Onödiga Lager – Slöseriet lager avser produkters eller materials väntan. Inget värde skapas
när dessa komponenter bara ligger och väntar i lager. Onödiga lager förlänger även ledtiden men har också en tendens att dölja underliggande kvalitetsproblem. [3, s. 155 – 156]
Onödiga Rörelser – De rörelserna som inte skapar värde är slöserier. Sökande efter
komponenter eller att behöva böja sig eller sträcka på sig för att nå ett visst verktyg eller komponent är en onödig rörelse och ett slöseri samt att det kan vara skadligt ur ett ergonomiskt perspektiv.
[3, s. 156]
Defekter – Detta slöseri handlar om att utföra omarbete, att ändra det som inte blev korrekt
från början. Ofullständig eller felaktig orderinformation är till exempel ett slöseri. [3, s.157 – 158]
Överproduktion – Handlar i grund och botten om att göra mer än vad kunden vill ha.
Överproduktion ökar även risken för att kvalitetsbristerna upptäcks i ett senare skede. [3, s. 159 – 160]
Outnyttjad kompetens hos medarbetare – Handlar om att inte fullt ut ta tillvara på
medarbetarnas kompetens. Om medarbetare inte känner sig hörda eller att deras engagemang passerar obemärkt så räknas det som ett slöseri. [3, s. 161]
3.2.2 Spagettidiagram
Flöden är inte banala utan snarare ofta komplicerade och svåröverskådliga. Många parter brukar vara involverade i ett flöde, så som människor, truckar, material, kartonger etcetera. Den gemensamma nämnaren för alla dessa flöden är rörelse och transport, alltså enligt Leans filosofi, slöserier. Verktyget spagettidiagram är då en metod som kan användas för att få en tydlig bild över verksamhetens fysiska flöden och var slöserierna mer exakt finns. Man använder en layout över verksamheten för att sedan följa en produkt eller en operatörs alla förflyttningar. Dessa förflyttningar illustreras sedan i streck, där det vanligtvis blir långa streck men också många streck som korsar varandras väg. [3, s. 306 – 308]
3.3 Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalys, VFA, är en värdefull metod i arbetet att kartlägga och komma fram till hur en verksamhets flöden ska förbättras. Syftet med VFA är att försöka lyfta blicken från
En god VFA består av tre delar:
(1) Att genomföra en beskrivning av hur flödet fungerar i dagsläget och sedan rita upp en karta (nuvarande tillstånd).
(2) Att analysera nuläget med slöserierna som stöd och därifrån identifiera möjliga förbättringar. Rita upp en ny karta över det önskade framtida tillståndet.
(3) Skapa en handlingsplan där verksamheten tas från nuvarande tillstånd till det önskade framtida tillståndet. [3, s. 296]
3.3.1 Nuvarande tillstånd
Detta är ett viktigt första steg i en VFA. Genom att bilda sig en korrekt bild av nuläget, att i detalj ta reda på verksamheten och hur den fungerar, minimerar risken att fel åtgärder vidtas. Kartläggningen av flödet sker på en specifikt vald del av flödet, exempelvis beställning till utleverans. Själva arbetet med att kartlägga flödet bör genomföras av människor vars
gemensamma kunskap täcker alla flödets aktiviteter. Arbetet med kartläggningen startar med att vandra genom flödet för att identifiera alla processtegen som passeras. Härefter, ritas en flödeskarta upp. Steget efter blir ytterligare en vandring genom flödet, nu för att samla in data från alla processtegen, till exempel processtid. Summan av alla dessa processteg ger en ledtid. [3, s. 296 – 299]
3.3.2 Utforma önskat framtida tillstånd
I detta andra steg börjar arbetet med att analysera nulägesbeskrivningen baserad på lean-principerna och dess 7+1 slöserier, innan den nya kartan över det framtida tillståndet kan ritas upp. Utformningen av det framtida önskade tillståndet bör ha sin förankring i verksamhetens mål. Vad och hur mycket som behöver förbättras anges i målet. Steg två i en VFA blir att skapa en karta över det önskade framtida läget, detta för att ha en klar och tydlig bild över vad förbättringsarbetet ska leda fram till. Flödets förbättringar ska ha sin grund inom
Lean-filosofin, så långt som möjligt när det kommer till möjligheterna att tillämpa dessa principer. Ytterligare stöd när det gäller att hitta förbättringar inom flödet anträffas i fyra
förbättringsregler.
Förbättringsreglerna i ordning är:
Eliminera – identifiera onödiga aktiviteter för att sedan eliminera dessa.
Kombinera – hitta sätt att kombinera flera aktiviteter för att reducera transporter och
hantering.
Förflytta – finna nya lösningar för att flytta och/eller omfördela aktiviteter. Förenkla – de kvarvarande aktiviteterna förenklas. [3, s. 300 – 301]
Om ett systematiskt och grundligt arbete av dessa regler genomförs, underlättas kritiskt ifrågasättande när det gäller vad som sker i flödet.
3.3.3 Skapa handlingsplan
Detta är det tredje och sista steget i en VFA. Steget ska ange tre viktiga punkter: ▪ Vad som ska göras
▪ När det ska vara klart
Att nå från nuvarande till framtida tillstånd kan vara omfattande. Man behöver därför bryta ned förbättringsarbetet i inte bara konkreta men också hanterbara uppgifter. Följs denna metod så ökar chanserna till att det framtida tillståndet blir realiserbart. Förbättringsarbetet bör även brytas ned till olika block, där arbetet inom varje block bryts ned i ytterligare aktiviteter. Inom varje block bör det även finnas en ansvarig som ser till att arbetet drivs framåt, förbättras. Ytterligare faktor som är viktig är att varje aktivitet har en tydlig tidsplan. Uppföljning av arbetet är en fundamental faktor för att lyckas, detta då det bland annat kan upptäckas oklarheter, se till att arbetet utförs mer kontinuerligt men även att avvikelser lättare upptäcks i förbättringsarbetet. [3, s. 302 – 304]
3.4 Ledtid
Enligt Petersson et al. definieras ledtid som ”tiden det tar för en produkt, tjänst, patient etc.
att ta sig igenom en process eller ett flöde”. [3, s. 346]
Olhager beskriver ledtid som ”den tid som förlöper från det att behovet av en aktivitet eller
grupp av aktiviteter uppstår till dess man har vetskap om att aktiviteten eller aktiviteterna har utförts” [4, s. 20]
Gemensamt för båda tolkningarna är att alla steg från en startpunkt till en slutpunkt tillsammans utgör en ledtid.
Ledtiden kan till exempel vara tiden det tar för en kund att få sin produkt från dess att den beställts. För att göra en process så smidig och optimal som möjligt samt generera så kort ledtid som möjligt är det av yttersta vikt att flödet är jämnt och slöserier elimineras.
3.5 Rotorsaksanalysverktyg
Rotorsaksanalysverktyg är sådana verktyg som hjälper till att identifiera själva orsaken till problematiken, varför en avvikelse uppstår. Syftet är att bota hela sjukdomen och inte bara sjukdomens symptom.
3.5.1 Fiskbensdiagram
Fiskbensdiagram, orsak-verkan-diagram eller Ishikawadiagram är olika namn på samma förbättringsverktyg. Utseendet på diagrammets slutgiltiga form påminner om benen i en fisk och därav det passande namnet fiskbensdiagram, se figur 2.
Figur 2. Illustration av ett Fiskbensdiagram. [3, s. 325]
Fiskbensdiagram är ett verktyg som hjälper till att reda ut tänkbara grundorsakerna som gett upphov till ett problem. Inledningsfasen börjar genom att ett problem fylls i, därefter ska möjliga huvudorsaker identifieras och skissas in i diagrammet. Dessa huvudorsaker kan vanligtvis kopplas till något av de sju M som kan ses i figur 2. Huvudorsakerna bryts systematiskt ned till mindre beståndsdelar, orsaker. [3, s. 324 – 327, 5, s.242 – 243] 3.5.2 5 varför
När en avvikelse uppstår kan dess rotorsak, på ett strukturerat sätt upptäckas, genom att använda sig av metoden 5 varför. Målet är att lösa avvikelsen så att den inte uppkommer fler gånger. Början i en 5 varför går ut på att identifiera samt formulera ett problem. Därefter ställs frågan varför upprepande gånger tills själva avvikelsens rotorsak identifierats.
Vanligtvis krävs det att frågan, varför, upprepas fem gånger för att nå fram till identifieringen av rotorsaken. Denna metod är lämplig då en specifik avvikelse finns. [3, s. 321 – 322]
4
Metod
I detta kapitel presenteras de valda metoder som använts under arbetets gång. Syftet med detta kapitel är att presentera projektets arbetsgång. Även metodkritik redovisas.
4.1 Metoder för genomförande
Det som ska undersökas är möjligheterna till att minska ledtiden i processen för utleverans. EJOT önskar att skapa en helhetsbild av den avgränsade processen, hitta problemen som finns i den samt få förbättringsförslag presenterade.
4.1.1 Metodik för nulägesbeskrivning
Intervjuer
Första steget i arbetet är att utföra en datainsamling för att skapa en förståelse för verksamheten och dess problematik. Datainsamlingen gjordes först via intervjuer,
semistrukturerade och ostrukturerade, för att sedan gå vidare med direkta och deltagande observationer. De ostrukturerade intervjuerna med plockarna på den avgående avdelningen tog plats i ett inledande skede av arbetet för att skapa en bred bild av vilka arbetsroller medarbetarna innehar men också en överblick av processen. Proceduren genomfördes genom att ha informella samtal med medarbetarna på den avgående avdelningen, detta för att dessa personer har den djupaste insynen i processerna samt arbetet. Öppna frågor ställdes om flödet, arbetsroller och de olika stegen som flödet går igenom. Ordet var fritt och den intervjuade kunde svara hur hen ville. Medarbetarna, plockarna på avgående avdelningen, har haft en möjlighet att ge återkoppling, positiv och negativ, på analyserna genom att skriva på en uppsatt blankett i personalrummet.
Observationer
Arbetet fortsatte med direkta observationer med syftet att fysiskt kunna se flödet vid
utleverans, att möjliggöra identifieringen av behov men också att stegvis kartlägga processen. Härefter har de semi-strukturerade intervjuerna genomförts med målet att få en tydligare och mer korrekt bild av de olika stegen i flödet samt arbetsrollerna. De medarbetare som valdes hade lång erfarenhet och stor kunskap kring arbetet och processen. Fortsättningsvis har deltagande observationer genomförts med syftet att kunna interagera med den faktiska
processen och samtidigt ha möjlighet att se flödet med egna ögon. Frågor har ställts under den deltagande observationen för att förtydliga eller ge svar på funderingar och tankar.
Spagettidiagram
Resultatet från alla data har sedan använts för att kartlägga stegen i nulägesbeskrivningen. Flödet, dess steg, har sedan ritats upp för att kunna göra det överskådligt och tydligt. Ett spagettidiagram över samma process i den avgående avdelningen har också skissats ned. Spagettidiagrammet valdes som verktyg eftersom det är ett gott komplement till lean och dess 7+1 slöserier samt till värdeflödesanalysen. Det faktiska fysiska flödet samt medarbetarnas körordning blir tydligt visualiserad. Förutom detta så bidrar spagettidiagrammet även till att transporten och förflyttningen av gods samt plockare i flödet, eventuella köer och kluster, områden där extra mycket rörelse sker, visualiseras.
4.1.2 Metodik för nulägesanalys
När kartläggningen av nuläget är genomförd analyseras den med hjälp av
rotorsaksanalysverktyg. Analysen sker ihop med företagets Businesscontroller, en person med god insyn i företagets alla aspekter. Ett fiskbensdiagram genomförs, för hela flödet, där huvudorsakerna är de sju M. Vid komplexa flöden, där flera faktorer påverkar själva flödet, är detta verktyg lämpligt att använda. Fiskbensdiagrammet skapar en tydlig helhetsbild över flödet och vilka orsakerna är som påverkar det.
4.1.3 Metodik för framtagning av förbättringsförslag
Resultatet av analysen kopplas sedan till Leans 7+1 muda. Härefter har tre förbättringsförslag tagits fram av författaren till rapporten och företagets Businesscontroller. Detta blir flera förslag på möjlighet till fortsatt arbete och inte en implementering av förslagen enligt avgränsningarna.
4.2 Metodkritik
I detta avsnitt synliggörs problematiken gällande de valda metoderna. Utöver detta förklaras även vad som gjorts för att minimera att utfallet påverkas.
Metodkritik – datainsamling
Bristen när man använder sig av en semi-strukturerad intervju är risken för att den som intervjuar feltolkar den insamlade informationen från den intervjuade. Ett försök att undvika missförstånd har gjorts genom att inhämta information flertalet gånger och från olika
medarbetare. Bristen hos de ostrukturerade intervjuerna är att de intervjuade personerna kommer från olika bakgrund och livs – samt arbetserfarenheter, vilket kan skapa en svårighet i att analysera svaren på ett djupare plan. Genom att använda sig av olika intervjumetoder i kombination med observationer har en mer korrekt bild målats upp.
Metodkritik – rotorsaksanalysverktyg
Analyserna har till största del genomförts av rapportskrivaren, dock med hjälp av företagets
Businesscontroller. Medarbetarna har även haft möjlighet att ge återkoppling via blanketten i
personalrummet. Återkopplingen har tagits i beaktning, dock har återkopplingen varit kortfattad, för att sedan komplettera de ursprungliga analyserna.
5
Nulägesbeskrivning avgående avdelning
Nuläget på företaget presenteras nedan. Kapitlet innehåller information om layouten, data om flödet på den avgående avdelningen samt ett spagettidiagram över flödet.
5.1 Layouten på den avgående avdelningen
Layouten kan delas upp i sju delar, från den delen där gulingen skrivs ut till den sista delen då godset lämnas för leverans. Den avgående avdelningen består av åtta tudelade ställage där alla produkterna finns redo för att packas/plockas. Dessa ställage är graderade från A1 till E29 utifrån produkttyp, så att liknande produkter ligger utmed samma ställage.
Förutom ovannämnda så innefattas den avgående avdelningen av ett bandningsområde, där pallar bandas med plastband i syfte för att hålla ihop godset och på så sätt även skapa en säkrare transport, ett vägningsområde, en specifik pallplats och en utskriftsplats för följesedlar.
Förklaring av symboler i layouten samt i flödet kan utläsas i tabell 1. Tabell 1. Förklaring av symboler i layouten.
Tabellen och dess förkortningar är valda av rapportskrivaren för att underlätta förståelsen för var och vad som ingår i layouten på den avgående avdelningen. Layouten illustreras i figur 3.
A1-A16, B1-B34, C1-C36, D1-D36, E1-E29
8st tudelade ställage
G Utskriftsplats för gulingen + start i flödet
P Platsen för pallar och pallkragar
B Bandningsplats för gods
V Vägningsplats för gods
E Plats där adressetiketter/följesedel skrivs ut
16 1 34 1 36 1 36 1 AVG A B B C C D D E B A B B C C D D E V E 1 16 17 18 19 18 19 29 G START P
Figur 3. Illustration av layouten på den avgående avdelningen.
Denna layout har företaget använt sig av sedan lagret byggdes för några år sedan, detta är inte en layout som kommit till genom att företaget testat sig fram till den mest optimala layouten.
5.2 Flödet hos den avgående avdelningen
Figur 4 illustrerar det tänkta flödet som en plockare ska åka igenom, från det att orderlistan skrivs ut, till dess att godset lämnas för transport och samma orderlista lämnas för fakturering.
16 1 34 1 36 1 36 1 AVG A B B C C D D E B A B B C C D D E V E 1 16 17 18 19 18 19 29 G START P
Figur 4. Illustration av flödet hos den avgående avdelningen.
Nedanför följer en punktbeskrivning över plockarens alla steg i flödet på avdelningen för utleverans.
• Start - Starten av flödet sker vid punkt G, guling, där orderlistan skrivs ut.
• P – Plockaren sätter sig en plocktruck med hytt för att sedan köra iväg och hämta en pall eller pallkrage i punkt P.
• Ormslingan – Härefter följs den utskrivna orderlistan genom den så kallade ormslingan, körordningen mellan ställagen.
• B - Efter att sista produkten packats åker plockaren tillbaka till punkt B för att banda pallkragen.
• V - Ordern vägs in inför transport.
• AVG - Avslutningsvis åker plockaren och lämnar godset på punkt AVG, där avgående gods inväntar att bli upphämtat av utomstående transportföretag.
När plockaren lämnat ett gods, färdigt och packat för transport, så återvänder man till punkt G där den genomförda orderlistan lämnas för fakturering i ett fack. Ny orderlista skrivs ut och samma process upprepas. De färdiga godsen, efter att alla produkter plockats ihop, varierar med allt från en produkt till femtio produkter. Företaget uppskattar att genomsnittet ligger på sju produkter per order och antalet ordrar som går ut per dag är i genomsnitt 250st.
5.2.1 Spagettidiagram över flödet
Ett spagettidiagram har ritats över de faktiska flödena där plockarna åkt i trucken och packat produkter. De färgade strecken symboliserar hur plockarna transporterat sig i flödet och cirklarna illustrerar ett stopp. Den gemensamma faktorn för alla dessa är att alla startar i punkt G, platsen där gulingen skrivs ut, och alla avslutar i punkt AVG, lagerplats för färdigt gods att transportera. Spagettidiagrammet illustreras i figur 5.
Figur 5. Spagettidiagram som illustrerar hur olika plockare transporterat sig igenom flödet. De fyra olika färgade strecken i figur 5, röd, grön, blå och brun, symboliserar fyra olika plockares körväg vid fyra olika ordrar.
5.3 Nulägesanalys avgående avdelning
Analysen är baserad på den insamlade informationen och avslutas med att kopplas till den lämpliga teorin. Verktyget som hjälper till att reda ut de tänkbara grundorsakerna som gett upphov till problem, ett så kallat fiskbensdiagram, presenteras. De sju M:en har använts som vägvisare och representanter för huvudorsakerna.
5.3.1 Rotorsaksanalys av flödet
Nedanför, i figur 6, presenteras rotorsaksanalysen som genomfördes med hjälp av verktyget fiskbensdiagram. Sju huvudorsaker har använts, dessa är: management, maskiner, metod,
material, människan, miljö och mätning.
Alla dessa huvudorsaker har brutits ned steg för steg till olika orsaker som ligger innanför huvudorsakernas ramar. En del orsaker är sedan utvalda för vidare analys.
Figur 6. Fiskbensdiagram över det nuvarande flödet.
Genom analys av den insamlade datan, spagettidiagrammet samt fiskbensdiagrammet valdes brister i metod och miljö som orsaker för vidare analys, bristerna är layout, körslinga och
plocka lågt – detta då dessa om de åtgärdas kan sänka ledtiden i flödet och samtidigt skapa en
mer positiv helhetsbild för hela processen. Analysen visade att layouten inte är utformad på ett optimalt vis, interna transporter är utformade så att förflyttning tvingas ske fram och
tillbaka och därmed skapas längre körbanor för truckförarna. Slöseriet transport kan ses i
spagettidiagrammet, vilket är ett visuellt exempel där truckförarnas faktiska körbanor illustreras och visar på flertalet rörelser där man först åker åt ena hållet för att sedan tvingas åka tillbaka åt motsatt håll vilket gör att körsträckan blir onödigt lång. Ytterligare så bildas det köer, vilket är kännetecken i slöserierna lager och/eller väntan, för truckförare vid
bandningen, vägningen och mellan ställagen, samt att dessa truckförare kan blockera vägen för truckförare som påbörjat sin körslinga, vilket kan avläsas i fiskbensdiagrammet under
metod. Analysen visade även på leanslöseriet onödiga rörelser, icke-värdeskapande rörelser
där plockare behöver lämna trucken och sträcka på sig för att kunna nå vissa produkter på markplan, förutom de ergonomiska nackdelarna så blir även ledtiden lidande. Liknande information har kommit fram under intervjuer med medarbetarna.
Hela flödet är komplext som helhet och påverkas av många olika parametrar. Orsakerna
layout, körslinga och plocka lågt kan ha positiv påverkan på processen, genom att sänka
ledtiden, men också samtidigt skapa en bättre arbetsmiljö för medarbetarna som plockar godset. En bättre arbetsmiljö för medarbetarna samt hushållning med resurserna bidrar positivt till den hållbara utvecklingen, då genom att maximera allt det positiva och samtidigt minimera det negativa vad gäller det ekonomiska och arbetsmiljömässiga aspekterna. De tre orsakerna kommer inte kräva alltför stora kostnader eller stora och komplicerade förändringar för medarbetarna. Förändringarna är genomförbara.
Dessa tre förbättringsförslag har tagits fram av rapportskrivaren och har sedan stämts av med företagets Businesscontroller.
5.4 Förbättringsförslag och vidare analys
I detta avsnitt presenteras resultatet av det genomförda arbetet. Effekten av arbetet genereras i flera förbättringsförslag som ligger innanför företagets krav och värdegrund.
5.4.1 Analys av layout
Som nämnt tidigare så har layouten när den skapades, inte varit grundligt genomtänkt med avseende på kortaste ledtid. Företaget uppger att de inte testat sig fram till den bästa
lösningen. I dagsläget så skapar layouten längre körsträckor än nödvändigt, dess utformning bidrar även till att trafikstockningar uppkommer på lagret, främst vid punkterna B (bandning), V (vägning) och E (etikett/adresslappar skrivs ut) samt mellan ställagen. Förutom att ledtiden blir längre på grund av layouten, byggs även ett stressmoment upp hos medarbetarna vid köbildningen då medarbetarna känner att man förlorar värdefull tid och får svårare att hinna med alla planerade ordrar, vilket kan öka risken för olyckor på arbetsplatsen.
Den nuvarande layouten i rapporten är korrekt utformad, då den är uppritad på plats hos företaget och med möjlighet för medarbetare att komma med återkoppling. Dess nuvarande körslinga är förankrad hos medarbetare och hos Businesscontroller att den stämmer.
Körslingan och dess slöserier blev uppenbara när spagettidiagrammet genomfördes, som illustreras i figur 5, underavsnitt 5.2.1. Förutom köbildningen, att det sker en onödig väntan, så åker plockaren längre körbana än behövligt genom att tvingas förflytta sig fram och tillbaka vid upprepade tillfällen. Detta är ett typexempel på slöseriet transport. Enligt lean är all transport i sig ett slöseri som ska undvikas. Dock, att undvika transporter helt och hållet är något som är svårt, om inte omöjligt. Det som kan göras är att optimera layouten och på så sätt reducera transporterna.
5.4.2 Ändrad layout för flödet
Det första förbättringsförslaget, ändrad layout för flödet, har som syfte att reducera ledtiden genom att skapa kortare körsträckor och skapa en arbetsyta som reducerar trafikstockningar och köer. Nuvarande layouten, figur 3, kunde ses i avsnitt 5.1 och nedanför ses
förbättringsförslaget i figur 7.
Nedan, i figur 7, följer förslaget på den nya optimerade layouten. Förslaget eliminerar all fram
och tillbaka körningen och bidrar till ett flyt i körordningen som i sin tur skapar ett mer säkert
arbetssätt för alla medarbetare.
B 16 1 34 1 36 1 36 1 V E A B B C C D D E AVG A B B C C D D E P 1 16 17 18 19 18 19 29 G START Framtid
Figur 7. Illustration av förslag för ändrad layout på avgående avdelningen.
Elimineringen sker genom att flytta bandningen (B), vägningen (V) samt adressetikettplatsen (E) ovanför upphämtningsplatsen för färdigt gods (AVG). Förslaget, genom att flytta på pallarna/pallkragarna (P), skapar även en tom yta, lilamarkerade framtid, som framöver kan
användas som exempelvis en ytterligare ställageplats vid en expansion av företaget. 5.4.3 Analys av körslinga
Företaget har utifrån layouten skapat en körslinga som inte är standardiserad, utan mer en riktlinje för truckförarna, vilken i sin tur bidrar till att truckförarna men även övriga
medarbetare alltid måste vara på sin vakt på lagret då det finns en avsaknad av trafikregler. Det som layouten och körslingan, hand i hand, bidrar till är en ökning av ledtiden i form av längre körsträckor och trafikstockningar som nämnts ovan, men också att truckförarna inte får ett flyt i körningen genom att behöva bromsa in och hålla utkik åt alla håll. Eftersom företaget spås expandera under kommande år och vill slippa skiftarbete, så kommer också problemet vara mer påtagligt när mer gods ska behöva plockas på samma yta.
5.4.4 Ändrad körslinga
Det andra förbättringsförslaget, ändrad körslinga, har som syfte, förutom att reducera ledtiden för processen, även skapa trafikregler som ska bidra till en effektivare och mer säker
arbetsplats. Genom förslaget med den nya körslingan i kombination med förslaget för trafikregler så kommer trafikstockningarna att reduceras samt att medarbetarna får en
körordning där man inte behöver bromsa in och hålla utkik vid alla korsningarna samt åt alla håll, vilket bidrar till en tryggare arbetsplats men även effektivare plockning. Plocktruckarna går på laddningsbara batterier vilket leder till att förbättringsförslaget som innefattar kortare körsträckor för samma arbete innebär en sänkning i energiförbrukningen, som i sin tur bidrar till den hållbara utvecklingen.
B 16 1 34 1 36 1 36 1 V E A B B C C D D E AVG A B B C C D D E P 1 16 17 18 19 18 19 29 G START Framtid
Figur 8. Illustration av förslag för ändrad körslinga på avgående avdelningen.
Det nya förslaget illustrerar en körslinga där fram och tillbaka körning elimineras. Genom att alla ordrar avslutas på samma vis så bidrar även den nya körslingan till en säkrare arbetsmiljö och ett arbetssätt som eventuellt nya medarbetare kan anpassa sig till. Förutom föregående så undvikes skapandet av köbildning vid flera platser i processen. Alla plockordrar avslutas också genom att köra samma väg den sista sträckan, västerut och norrut från ställagens placering, oavsett var man avslutar sin order. De tjocka röda pilarna illustrerar en otillåten körväg, medan de tjocka gröna pilarna illustrerar en tillåten körväg vid behov.
5.4.5 Analys av placering av låga gods
I dagsläget så tvingas plockaren att vid vissa ordrar behöva kliva ur trucken för att plocka gods som befinner sig på markplan, detta görs fysiskt och endast med hjälp av sin egen kropp. Detta förslag har som syfte att eliminera att plockare behöver lämna trucken för att fysiskt
plocka en produkt på markplan. Förutom den mer ergonomiska och säkrare arbetsmiljön som skapas för medarbetarna blir det även en uppenbar tidsvinst och därmed ledtidsreducering genom elimineringen av markplan som plockvåning.
5.4.6 Ändrad placering av låga gods
Förslaget för ändrad placering av låga gods är att helt ta bort markplan som plockvåning. Förslaget innefattar att nuvarande våning 2 i ställaget ändras till våning 1. Se figur 9 nedan för utseendet av nuvarande markplan.
Nuvarande plockvåning 2. Förslag att detta blir första plockvåning istället.
Nuvarande plockvåning 1. Förslag att detta blir avställningsplats för bulk.
Figur 9. Bild över ställagets nuvarande markplan och våning två.
För att utnyttja all ställageplats så kan markplan istället användas som en avställningsplats för bulk. När lagervårdarens, medarbetaren som ser till att produkter finns att plocka i de olika våningarna i ställagen, system indikerar att produkter börjar ta slut, så kan de olika våningarna fyllas på med materialet som ligger på markplan.
6
Diskussion
I detta kapitel presenteras diskussioner av resultatet samt förslag på fortsatt arbete för företaget.
6.1 Värdering av resultat
Då datainsamlingen har inhämtats från olika medarbetare och vid flera olika tillfällen, blir bedömningen att datan stämmer väl överens med verkligheten då alla medarbetare mer eller mindre gett liknande svar. Informationen har avslutningsvis stämts av med företagets businesscontroller som kunnat bekräfta att så är fallet.
Analyserna har till största del genomförts av rapportskrivaren, företagets businesscontroller har varit med i slutdelen och bekräftat att dessa analyser mycket väl kan stämma överens med nuvarande situation på företaget. Analyserna antas då vara rimliga, att ledtiden påverkas i negativ bemärkelse av nuvarande layout, körslinga och plocka lågt. Dessa orsaker kräver inte allt för stora investeringar, vilket går hand i hand med företagets vilja att presentera
förbättringsförslag som inte kräver några större ekonomiska utgifter. Möjligheterna skulle dock vara fler vid större investeringar.
Vad gäller uppskattningen på att ledtiden bedöms kunna reduceras med minst 10%, verkar även den rimlig. Uppskattningens rimlighet grundar sig i att medarbetarna kommer få ett bättre flyt i körningen, genom att inte behöva bromsa in på lika många ställen genom de nya trafikreglerna samt att trafikstockningarna reduceras. Medarbetarna kommer också slippa kliva ur trucken för att plocka produkter och därmed reduceras ledtiden. Genom att eliminera fram och tillbaka körningen blir själva körsträckan kortare och ledtiden likaså. Alla dessa förbättringar, mindre köer och möjlighet för bättre flyt i körningen, eliminering av gods på markplan samt elimineringen av fram och tillbaka körningen bör reducera ledtiden med minst 10%.
Avslutningsvis, förutom direkta fördelar i form av ledtidsreducering, så kan en optimering av
layout, körslinga och plocka lågt, bidra till en mer positiv hållbar utveckling tack vare
minskade transporter, vilka minskar energiförbrukningen, men också en mindre stressfylld och mer säker arbetsmiljö.
6.2 Fortsatt arbete
EJOT Sverige AB i Örebro har en stor förbättringspotential när det kommer till att reducera ledtiden på sin avgående avdelning, utan att behöva investera stora summor pengar. Problemet som studien undersökt är bara en del av helheten.
Flertalet av de påverkade orsakerna har med datasystemet att göra, vilket inte avhandlas i den här rapporten. En av de största orsakerna med datasystem är den med handdatorer som är långsamma, en inte optimal programvara och har en dålig uppkoppling som bidrar till allt för många körstopp i processen. En investering i nytt datasystem, från programvara till
handdatorer, blir dock en större utgift på kort sikt men med möjligheter till effektivare arbetssätt och bättre arbetsmiljö för alla medarbetarna.
Ytterligare möjlighet för företaget skulle vara att vid stor tillväxt välja att investera i ett automatiserat lagersystem. Även här, en stor utgift på kort sikt men möjligheter till bättre avkastning på längre sikt.
Exempel på fortsatt arbete kan vara:
• Lyssna på sina medarbetare och utforma en mer optimerad lagerlayout. Detta kan göras på eftermiddags-/kvällstid under en period då arbetstiden för plockning är slut. • Se över och standardisera körslingan. Detta kan en lämplig medarbetare utforma. • Se över handdatorerna och dess datorsystem. Detta kan en student ha som
examensarbete.
• Skapa ett seriekopplat beroende som är i ordning. De vanligaste ordrarna kanske ska vara plockbara i ställage A1-A16 osv. Detta kan göras på eftermiddags-/kvällstid under en period då arbetstiden för plockning är slut.
• Vid eventuell framtida expansion kan man se över möjligheter att automatisera lagret. Dessa punkter kan företaget använda sig av som en mall för en eventuell framtida planering för implementering av förbättringar.
7
Slutsats
I detta sista kapitel blir rapportens slutsatser presenterade. Rapportens frågeställning redovisas med en kortare flytande text men också i punktform.
Frågeställningen löd: Hur och kan ledtiden minskas med 10% i processen för utleverans av
gods?
• Genom en ny optimerad layout • Genom en ny optimerad körslinga
• Genom att ändra placeringen av gods på markplan
Summa summarum, ledtiden påverkas av många olika faktorer i flödet. Det är ett samspel mellan metod, maskin och människa. Genom ett samarbete mellan medarbetare och ledning skulle en optimering av layout och körslinga, samt genom att effektivisera och förbättra medarbetarnas plockning via eliminering av det oskrivna kravet att behöva kliva ur truck för att plocka på markplan, uppskattas reducera ledtiden på processen med minst 10%.
8
Referenser
[1] Bryman A. Samhällsvetenskapliga metoder. 3:e upplagan. Stockholm: Liber; 2018 [2] Nationalencyklopedin. [Internet]. [Citerad 2021-01-11].
Hämtad från: https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/enkel/konversation
[3] P Petersson, B Olsson, T Lundström, O Johansson, et al. Lean: Gör avvikelse till
framgång! 3:e upplagan. Bromma: Part Media; 2015.
[4] Olhager J. Produktionsekonomi. 1a upplagan. Lund: Studentlitteratur; 2000. [5] Bergman B, Klefsjö B. Kvalitet från behov till användning. 5:e upplagan. Lund: Studentlitteratur AB; 2012.
