Institutionen för datavetenskap
Department of Computer and Information Science
Examensarbete
Hinder mot engagemang inom skolan
av
Gustav Nygren
LIU-IDA/KOGVET-G--14/026--SE
2014-08-15
Linköpings universitet
SE-581 83 Linköping, Sweden
Linköpings universitet
581 83 Linköping
Hinder mot engagemang inom skolan
Kandidatuppsats, 18 poäng, skriven av
Gustav Nygren
Examinator: Arne Jönsson
Handledare: Mathias Broth
Opponent: Malin Bergqvist
2014-08-15
LIU-IDA/KOGVET-G--14/026--SE
Sammanfattning
Organisationer med engagerade medarbetare visar bättre resultat och personal i dessa organisationer mår bättre än personalen i andra organisationer. Trots detta är färre än 20 % engagerade i sitt arbete. Syftet med denna rapport är att belysa de hinder som står mot ett högt engagemang inom organisationer och med personal inom den svenska skolan i fokus.
Ett dussin kvalitativa intervjuer och fokusgrupper har genomförts med människor som arbetar med ledarutveckling och med människor som arbetar inom skolan för att ta reda på vad engagemang är, vad som skapar engagemang och vad som kan hindra ett högt engagemang inom skolan. Det insamlade datamaterialet har kopplats till teorier om engagemang för att kunna dra slutsatser om bakomliggande hinder mot engagemang inom skolan.
De hinder som funnits mot ett högt engagemang i skolan är dåliga mätmetoder för lärarnas prestationer samt problem med rapportering och uppföljning av utförda arbeten. Ledningen tenderar att fokusera på det som är negativt med verksamheten istället för att fokusera på möjligheterna. Att människor personligen inte känner till sin inre vilja kan vara ett hinder mot
engagemang i allmänhet och i skolan kan ett för starkt driv skapa obalans mellan arbete och privatliv. Samhället är i ständig förändring och trenden i Sverige är ett ökande fokus på individen. Ett ökande individfokus ger ett mindre fokus på gruppens bästa och detta har visat sig påverka skolelevers sätt att leka med varandra. Personal inom skolan och speciellt rektorer påverkas av att organisationen har många intressenter som ofta grundar sina åsikter i erfarenheten från den egna skolgången. Många intressentkrafter som drar åt olika håll kan vara utmattande och påverka personalens engagemang.
Förord
Ett stort tack riktas till den tålmodige Mathias Broth från Linköpings universitet och den strålande Claudia Lindström från Humagic Group AB för att ni på ett upplyftande sätt satt fokus på slutmålet samtidigt som ni låtit mig köra på mina idéer tills jag själv tröttnade på dem.
Jag vill också räcka en tanke till alla trevliga personer som ställt upp på intervjuer och givit mig en blick av den råa verkligheten. Slutligen vill jag även tacka för att jag har fått lära känna mina trevliga kollegor på Humagic Group som har förgyllt upplevelsen av att fullborda den här rapporten.
Innehåll
1. Inledning ... 1 2. Bakgrund ... 1 2.1 Begreppet engagemang ... 1 2.2 Grundläggande behov ... 4 2.3 Kompensationens påverkan ... 52.4 Tidigare studier on den svenska skolan ... 6
3. Metod ... 7
3.1 Val av metod ... 7
3.2 Datainsamling ... 7
3.3 Undersökningsdeltagare ... 8
3.4 Reliabilitet och validitet ... 9
3.5 Forskningsetiska överväganden ... 9
4. Analys - Hinder mot engagemang ... 10
4.1 Engagemangsinkompatibla incitament ... 10
4.2 Bristande insikt om inre meningsfullhet ... 12
4.3 Höga krav och bristfälliga mätningar... 13
4.4 För stor arbetsbörda ... 16
4.5 Organisatorisk otymplighet och tröghet ... 17
4.6 Rädsla för utbrändhet ... 18
4.7 Ökad konkurrens och individualism ... 19
4.8 Alltför många intressenter ... 21
5. Diskussion ... 23
6. Slutsats ... 25
6.1 Framtida forskning ... 25
Citerade arbeten ... 26
1
1. Inledning
Denna rapport redogör för en fältstudie som gjorts med syfte att kartlägga de aktuella hinder som kan stå emot ett högt engagemang för personal inom den svenska skolan. Engagemang är intressant att studera inom skolan eftersom lärarengagemang har identifierats som en av de mest avgörande faktorerna för goda resultat inom skola och utbildning (Huberman, 1993) och är därför intressant att studera. Engagemangets betydelse bekräftas även av flertalet intervjupersoner i denna studie. Friskolor utgör idag en betydande andel av de svenska skolorna och många skolor drivs av företagare som antingen saknar bakgrund som skolpedagog eller som i större utsträckning fokuserar på
organisationsledning (Ekonomifakta) (Hansson, 2013). Detta möjliggör paralleller mellan näringslivet och skolan gällande engagemangsarbete. Denna studie behandlar därmed främst lärare och rektorer men använder även insamlad data ifrån personer med erfarenhet från näringslivet och kopplar det till teorier om engagemang grundade i näringslivets organisationslära. Inget fokus har lagts på elevernas engagemang men relationen i klassrummet gör att lärares och elevers engagemang är påverkar varandra. Innan fokus läggs på studiens resultat diskuteras tidigare studier inom området och en diskussion förs om varför engagemang är intressant att studera, vad engagemang är och hur det definieras.
2. Bakgrund
Corporate leadership council (2004), Towers-Perrin (2003) och Gallup (2013) konstaterar att majoriteten av de interna processerna i organisationer blir bättre med engagemang och ett högt engagemang korrelerar med ett bra verksamhetsresultat. Engagerade medarbetare är mer än 20 % mer effektiva än genomsnittsmedarbetaren. Det är endast är en liten del av alla organisationer som har en arbetsmiljö som präglas av högt engagemang och endast 10-20% av medarbetarna är motiverade och engagerade i sitt arbete. Ungefär lika stor andel av medarbetare är aktivt
oengagerade i sitt arbete. Detta innebär att 60-80% av alla människor är neutrala till sitt arbete och därmed möjliga att påverka. Frågan väcks då om varför det är så svårt att lyckas? Vad kan det vara för hinder som står i vägen för ett högt engagemang?
2.1 Begreppet engagemang
Begreppet engagemang är ett uttryck som diskuteras i forskningslitteraturen om ledarskap. Vid genomgång av denna litteratur framträder ett antal olika definitioner av uttrycket och olika
beskrivningar om vad som krävs för engagemang. Av denna anledning ämnar detta avsnitt diskutera begreppet i försök att bringa klarhet inför följande frågeställningar:
Vad är engagemang?
Hur definieras engagemang?
Vad är det som påverkar engagemang och vad behövs för att kunna uppnå ett högt engagemang?
Genom att svara på dessa frågor är det möjligt att nå rapportens huvudsyfte vilket är att svara på frågan om vad som kan stå som hinder mot engagemang.
Engagemang har genom åren givits många definitioner. Idag definieras engagemang i SAOL som ”anställa; inblanda; få någon med sig i eller få någon med sig för; ta verksam del i; intressera sig för”. En tidig definition enligt Kahn definierades engagemang som ”the harnessing of organizational
2
members’ selves to their work roles” (Kahn, 1990) vilket är en relativt bred och generell förklaring
som är svår att omsätta i praktiken. Det har senare visats att människors engagemang går att påverka genom att bättre anpassa tjänstbeskrivningar, resursstöd, arbetsförhållanden, kultur, ledarskap och kommunikation till de anställda och den verksamhet de är sysselsatta med (Attridge, 2009). Denna beskrivning är dock inte heller speciellt praktiskt att använda eftersom även den är alltför vid. För att göra diskussionen tydlig väljer Attridge (2009) att beskriva engagemang i tre delar:
1. En emotionell del
-jag lägger ner min själ i vad jag gör
2. En kognitiv del
-delta är så uppslukande att jag glömmer allt annat och
3. En fysisk del
-jag lägger ner mycket energi på vad jag gör
Little och Little (2006) och Azeem (2006) beskriver engagemang som uppbyggt av ett antal underkategorier som de kallar: arbetsglädje, jobbåtagande, samhörighet till organisationen och slutligen organisationsmässigt åtagande. I dessa olika benämningar visar sig engagemang i känslor och attityder såväl som i beteenden och beteendeintentioner på samma sätt som beskrivet i Attridges modell.
I Corporate leadership council (2004) beskrivs engagemang som tudelat och uppbyggt av rationellt
åtagande och känslomässigt åtagande. Dessa båda åtaganden kommer att påverka hur länge
anställda arbetar kvar i organisationen och hur mycket de anstränger sig för att bidra till verksamheten utöver det som förväntas av dem. Rationellt åtagande har större effekt på personalomsättning och känslomässigt åtagande har större effekt på initiativ och bidragande till verksamheten även om båda typerna av åtagande har effekt i båda avseendena.
Ovan diskuterade beskrivningar använder olika benämningar men samtidigt har de många
gemensamma drag. Min tolkning av de många olika definitioner som olika forskare gärna använder sig av är att engagemang handlar om hur mycket personer identifierar sig med organisationen, hur mycket de involverar sig i verksamheten och hur mycket de anstränger sig för den. Nedan används främst definitionerna känslomässigt och rationellt åtagande och de har valts för att de på tydligast sätt beskriver de begrepp och fenomen som utgör engagemang.
Känslomässigt åtagande visar sig i hur nöjd en medarbetare är, hur bekräftad hon känner att hon blir och den inspiration hon känner av att arbeta för organisationen. Dessa effekter påverkas starkt av relationen till den närmsta chefen och i princip allt som den närmaste chefen gör kommer att ha effekter på känslomässigt åtagande och därmed engagemang (Corporate leadership council, 2004) (BlessingWhite, 2008) (Towers-Perrin, 2003). Hur ledare väljer att formulera arbetsuppgifter påverkar och sätter ramar för hur uppgifterna uppfattas av medarbetarna och om det är de inre eller yttre incitamenten som blir mest framträdande. Uppfattningen om arbetsuppgifterna och om de resonerar med den egna inre viljan kommer att påverka hur meningsfulla de upplevs och detta kommer att påverka medarbetarnas engagemang i sina arbetsuppgifter (Lafferty & Alford, 2010) (Rock, 2008). Andra områden som påverkar hur mycket människor känner engagemang och utför känslomässiga åtaganden är:
3
1. Kulturen i organisationen. Detta innebär hur väl medarbetare behandlar varandra, hur organisationen behandlar information samt om organisationen är framgångsrik och har ett bra fokus på kunderna.
2. Hur väl nya medarbetare blir ledda in i sin roll i verksamheten och hur tydlig ledningen är med att förmedla verksamhetens övergripande vision både inledningsvis och över tiden. 3. Hur öppna den högsta ledningen är för nya idéer och hur mycket de bryr sig om sina
medarbetare.
4. Upplevelsen av mening och individuell anpassning av arbetsuppgifter.
5. Upplevelsen av säkerhet och tillgången på resurser för att utföra arbetsuppgifter. 6. Möjlighet att påverka och ta beslut inom en rimlig omfattning och tidsperiod.
7. Tillgång till en bra mentor samt möjlighet att utvecklas och avancera. Detta kommer i stor utsträckning även att påverka rationellt åtagande.
8. Hur ledningen kommunicerar de förmåner och pensionsavtal som gäller.
9. Hur väl lönenivån är kopplad till den egna prestationen. Detta är i många fall viktigare än den totala lönenivån.
Ett starkt rationellt åtagande ger som tidigare nämnt att medarbetare i större utsträckning stannar kvar längre i organisationen. Detta rationella åtagande ger engagemang och underbygger insikten om att det är bäst för ens egen prestation, utveckling och karriär att stanna inom organisationen. Denna insikt kan ofta bero på variabler som lön, tillsyn, möjlighet till befordran och relation med
arbetskamrater (Azeem, 2010) (Corporate leadership council, 2004). Det är viktigt att medarbetare förstår sin roll i helheten och att de instämmer med organisationens mål. Det är också viktigt att organisationen har ett bra rykte om att vara en bra arbetsgivare. I Blessing White (2008) har
slutsatsen dragits att då människor byter jobb eller lämnar sin post står karriärmöjligheter som andra viktigast anledning till bytet. Karriärmöjligheter kom näst efter lön och kompensation.
Med målet att främja engagemang är det ofta lättare att inledande arbeta med de rationella delarna för att därefter arbeta med de emotionella delarna. Detta är dels för att de anställda stannar längre och därmed är möjliga att påverka och dels för att de emotionella delarna kan undermineras om inte de rationella delarna redan är stadigt närvarande. Medarbetare vill gärna känna sig som en del av viktiga situationer, känna en känsla av respekt och förstå vad som försiggår (Corporate leadership council, 2004).
Från Attridge (2009), Corporate leadership council (2004) och Towers-Perrin (2003) sammanfattas de hinder som kan stå mot engagemang enligt följande:
1. Rädsla för fysiskt eller mentalt lidande. 2. Psykiskt krävande arbetsuppgifter.
3. Otydligt definierade i mål och otydlig nytta med aktiviteterna. 4. Avsaknad av erkännande och support från närmsta chef.
5. Små beslutsmöjligheter och små möjligheter att använda personliga styrkor. 6. Osäkerhet i om man får behålla jobbet.
4
2.2 Grundläggande behov
Inom fältet neuroledarskap återfinns två likartade modeller för de dimensioner som är viktiga för en stabil grund att varifrån engagemang kan byggas. Om någon av dessa variabler saknas kommer det direkt att påverka den nivå av engagemang som är möjlig att uppnå. Båda modellerna använde akronymer för att beskriva de ingående dimensionerna och modellerna kallas SCARF och SCOAP. Från Rock och Ringleb (2013) kommer modellen SCARF där de grundläggande behoven stavas:
Status, Certainty, Autonomy, Relatedness och Fairness. Status och tillhörighet (relatedness) ligger
båda lågt i Maslows behovshierarki (Bruzelius & Skärvad, 2011) och det ligger alltid en loop i människors bakhuvuden för att kalibrera social status. Status är så viktigt för människor att
konversationer kan sluta i argumentationer eller slagsmål av anledningen att någon eller båda parter upplever sin status hotad. Tillhörighet (relatedness) är viktigt för människor och de känner sig säkrare i organisationer som präglas av en öppenhet och tolerans. Rättvisa (fairness) upplevs relativt och inte absolut, detta betyder att människor uppskattar en belöning i förhållande till andras belöning och kan alltså uppskatta en liten belöning mer än en stor belöning så länge den lilla belöningen inte är mindre än vad någon annan fått (Rock, 2008).
Den liknande modellen SCOAP fokuserar på Self-esteem, Control, Orientation, Attachment och
Pleasure (Habermacher, 2013). Självförtroende (self-esteem) handlar om vikten av att känna sig
värdefull. Kontroll (control och Orientation) handlar både om att man har tillräckligt men information och tillräcklig handlingsförmåga. Tillhörande (attachment) och tillfredsställelse (pleasure) handlar om människors relation med både organisationen och varandra.
Dimensionerna i SCARF och SCOAP är snarlika dimensionerna i Self Determination Theory (SDT) (Self Determination Theory, 2014) och Daniel Pinks teori Motivation 3.0 (Pink, 2011). De grundläggande begrepp som används i SDT och Motivation 3.0 är även de snarlika varandra: Kompetens, Tillhörighet och Självstyre respektive Självstyre, Kompetens och Mening . Engagemang gynnas enligt dessa teorier av en frihet att planera och utföra sina uppgifter enligt egna önskemål. SDT och Motivation 3.0 beskriver att engagemang gynnas av att människor uppskattar sina arbetsuppgifter samt att målet med de aktuella arbetsuppgifterna upplevs meningsfullt. Jag uppfattar SCARF och SCOAP som en vidareutveckling med närmare beskrivningar och uppdelning av dimensionerna i SDT och Motivation 3.0 men i grunden beskriver de samma saker. Alla fyra teorierna beskriver inre drivkrafter i
förhållande till yttre drivkrafter. Utöver dimensionerna i SDT och Motivation 3.0 innehåller modellen SCARF dimensionerna Status och Certainty som jag ser som föregångare till Självstyre eftersom det ofta finns informella regler om vem som har rätt att göra något. Jag uppfattar dimensionerna Mening och Tillhörighet (relatedness och attachment) att till stor del handla om med vilka andra personer man definierar sig själv. I SCOAP definieras underliggande behov för att utveckla sig själv
(Kompetens) på en mer detaljerad nivå genom Self-esteem, Control och Orientation.
Sammanfattningsvis betyder allt detta att information, möjlighet och självförtroende är viktigt för nå framgång och engagemang i en uppgift. Dessa fyra teorier är medtagna i denna diskussion för att tillsammans belysa engagemangets komplexa område. Ett högt engagemang nås med större sannolikhet om alla behov är uppfyllda och därmed är en avsaknad av dessa behov ett hinder mot engagemang.
5
Tabell 1. Tabell över behovsdimensionerna I de olika teorierna
(Rock & Ringleb, 203) (Habermacher, 2013) (self determination theory, 2014) (Pink, 2011).
SCARF SCOAP SDT Motivation 3.0
Status Self-esteem Självstyre Självstyre Certainty Control Kompetens Kompetens Autonomy Orientation Tillhörighet Mening Relatedness Attachment
Fairness Pleasure
För att förtydliga ovan diskussion med ett exempel sänks medarbetarnas status om chefen toppstyr genom att berätta hur medarbetarna ska göra utan att senare bidra med feedback. Om chefen är otydlig i sina instruktioner eller inte håller sitt ord påverkas medarbetarnas säkerhet, om chefen detaljstyr för mycket påverkas människors självstyre. En känsla av att jobb är jobb och inget personligt kan göra att chefer vill hålla en professionell distans och detta kan underminera
människors behov av tillhörande och därmed stänga ute den energi som medarbetarna kan dra från andra delar av livet. Om chefen inte är tydlig nog i sitt handlande kan medarbetare i brist på
fullständig information uppfatta chefen som orättvis. Det som är negativt för medarbetarnas engagemang är i slutänden negativt för organisationens resultat.
2.3 Kompensationens påverkan
Kompensation används ofta som incitament för att engagera medarbetare men enligt ovan diskussion är det tydligt att det endast är liten del av det totala engagemanget som styrs av yttre incitament. De monetära medlen är viktiga för att locka till sig och behålla personal och styr i första hand medarbetarnas rationella åtagande (Corporate leadership council, 2004). En rimlig lön är ett grundkrav för att engagemang ska kunna växa men ytterligare monetära medel har enbart en svag effekt på medarbetares engagemang. Externa belöningar är positiva i det korta perspektivet men den extra motivation som belöningarna frammanar försvinner snabbt när den externa motivationen slutat att öka (Pink, 2011) (Green-Demers, Pelletier, & Menard, 1997). Det är skillnad på att uppmuntra ansträngning och att uppmuntra resultat. Barn som uppmuntras och blir belönade för resultat ger upp snabbare än de barn som belönas för ansträngning när uppgifter senare blir svåra (Mueller & Dweck, 1998). Yttre incitament genom monetära medel kan i värsta fall även försämra grupparbete. Yttre incitament kan göra människor mer egoistiska, mindre etiska och mindre sociala (Lafferty & Alford, 2010).
Idag är lärarlönen förhållandevis låg och det kan negativt påverka lärares engagemang i arbetet. Medellönen för en lärare ligger idag närmare en arbetarlön än en tjänstemannalön fastän det krävs en femårig utbildning för att bli lärare (Lönestatistik.se, 2014) (Landsorganisationen, 2014). Att höja lönen från en låg nivå kan ge ett ökat engagemang men det beror mer på att en låg lön inte längre begränsar engagemanget än att människor de facto blir engagerade av en högre lön (Herzberg, 1993).
6
2.4 Tidigare studier on den svenska skolan
En tidigare studie inom området engagemang inom skolan har fokuserat på vad som gör att svenska lärare blir engagerade i sitt arbete (Bertalan & Pohl, 2008). De slutsatser som visat sig vara viktiga för lärares engagemang är:
Egen vilja
Utmaning i arbetet
Bra samarbete på arbetsplatsen
Möjlighet till fortbildning
Rektorns tydlighet
Lön
Bra vård av sig själv och sitt privatliv
Denna studie bygger vidare på Bertalan och Pohls studie genom att ställa frågan om vad som istället kan vara hinder mot ett högt engagemang. En diskussion förs i slutet om likheter och skillnader mellan de olika resultaten.
Christiansson har undersökt hur arbetsmiljö, stress och engagemang är relaterade till varandra gällande lärare i den svenska skolan (Christiansson, 2009). Studien visade att krav ställda på lärarna var positivt korrelerade med deras nivå av stress men att dessa krav inte var signifikant relaterade med engagemang. Resurser visade sig vara positivt korrelerade med engagemang. Ett negativt samband mellan resurser och utbrändhet har funnits i tidigare studier (Hakanen, Schaufelib, & Ahola, 2008) men Christianssons studie visade ingen signifikant relation mellan resurser och stress för personal inom den svenska skolan. Christiansson fann heller inte den förväntade associationen mellan engagemang och stress. Den slutsats som dras av relationerna är att arbetsengagemang är en effekt av att ha resurser att möta högt ställda krav. Detta går även i linje med ovanstående lista i nio punkter där resurser står som en viktig faktor för engagemang.
7
3. Metod
3.1 Val av metod
För att få en inblick i de hinder som kan stå emot ett högt engagemang inom organisationer har det varit viktigt att i denna studie få förståelse för hur personer i dagens svenska skola uppfattar begreppet engagemang. Detta nås effektivt genom datadriven analys och därför valdes
djupintervjuer och fokusgrupper som huvudsaklig datainsamlingsmetod. Fokusgrupper anses vara en bra metod som kompletterar djupintervjuer då fokusgrupper genom deltagarnas diskussion kan ge nya insikter då det finns stora olikheter mellan hur människor uppfattar de frågor som ställs och det ämne som behandlas. Fokusgrupper är lämpliga att använda då det är värderingar och komplexa beteenden som ska undersökas (Hylander, 1998).
Ett alternativ till att göra kvalitativa djupintervjuer är att göra en kvantitativ studie genom enkäter likt den studie Christiansson gjort (Christiansson, 2009). Positivt med enkäter är att de är lättare att utföra i större omfattning eftersom de inte är lika tidskrävande som djupintervjuer och fokusgrupper samt att resultat från dem går att tolka statistiskt. Med tydliga kvantifierbara resultat är jämförelser möjliga med andra studier av liknande art. En väsentlig nackdel med enkätstudier är att frågornas formulering starkt påverkar respondenternas svar. Enkätundersökningar ger sällan den nivå av informationsrikedom som är önskat i den här typen av studie. Det är svårt att få svar på sådant som frågeformuläret inte behandlar och därmed är det svårt att ta sig ur de grundläggande antaganden om världen som har legat till grund för hur frågorna formulerats. En kvantitativ studie lämpar sig bättre för en jämförelse mellan två kända verkligheter än för att finna nya insikter om världen och därmed valdes studien att göras kvalitativt.
Denna rapport fokuserar på teorier om engagemang och har genomgående haft det insamlade datamaterialet som utgångspunkt för den analys som presenteras. Intervjuerna har ämnat undersöka människors åsikter om hinder mot engagemang och den analys som gjorts är en tolkning av
intervjupersonernas uttalanden under intervjuerna.
3.2 Datainsamling
Studien har gjorts genom 30 till 70 minuter långa kvalitativa intervjuer och fokusgrupper vid totalt 12 tillfällen och med totalt 15 personer. Deltagarna har givits möjlighet att samtala om de frågor som ställts. Diskussionerna styrdes så att de inte gled för långt in på sidospår och för att istället hållas nära det aktuella ämnet.
Vissa av intervjuerna hölls ansikte mot ansikte och vissa hölls via telefon. Intervjuerna leddes semistrukturerat och de som inte skedde via telefon skedde på ett kontor eller på en neutral plats. Datainsamlingen gjordes inte för strukturerad eftersom målet var att nå deltagarnas erfarenheter och därmed få ny uppfattning av ämnet. Intervjuerna fick heller inte vara för öppna eftersom engagemang är ett brett begrepp med många uppfattningar och svar söktes inom en viss del av begreppet. En viss struktur krävs för att svaren ska bli relevanta för rapportens syfte samt möjliga att jämföras med varandra.
All insamlad data från intervjuer och fokusgrupper har spelats in på ljudfil, transkriberats, kodats och analyserats för att finna gemensamma teman och få en förståelse för hur dessa fenomen uppfattats av de inblandade. De olika teman som hittats i datamaterialet har kopplats till teorier om
8
3.3 Undersökningsdeltagare
För att få en bred kompetensbas har de intervjuade personerna valts ut för deras erfarenheter från olika typer av utbildningsverksamhet, deras erfarenheter från det svenska näringslivet samt deras erfarenheter från olika typer av ledarskap och ledarutveckling. Kontakten till dessa personer har dels förmedlats genom Humagics kontaktnät och dels genom mitt utökade personliga kontaktnät. Närmare detaljer återfinns i tabell 1. Varje informant tilldelades i analysen en anonym identitet (ID), exempelvis ”SB”. När intervjumaterialet återges och diskuteras i kommande avsnitt är alla stycken märkta med respektive informants ID för att tydliggöra från vilken intervju informationen hämtats. De personer som direkt arbetar inom den svenska skolan har tilldelats bokstaven ”S” (för Skola) som första bokstaven i sitt ID. De som inte direkt arbetar inom den svenska skolan har istället tilldelats bokstaven ”N” (för Näringsliv) som första bokstaven i sitt ID.
Tabell 2. Information om datainsamlingen. Tabellen innehåller Identitetsmärkning, Intervjutyp, Intervjupersonernas yrkesroll samt deras expertis
ID Typ Deltagare Expertis
SK Fokusgrupp Rektor och biträdande rektor Låg- och mellanstadieskola SH Fokusgrupp Rektor och två lärare Mellan- och högstadieskola SB Djupintervju Speciallärare
Specialundervisning, grundskola
SV Djupintervju Förskolepedagog Förskola SO Djupintervju Grundskolechef, tidigare rektor Grundskola SF Telefonintervju
Rektor, tidigare pedagogiklärare inom militären
Pedagogik, Högstadieskola, Militär
NJ Telefonintervju Ledarskapslärare inom militären Ledarskap, militär NM Djupintervju Ledarskapslärare inom militären Ledarskap, militär NC Djupintervju Ledarskapskonsult Ledarskap
NE Telefonintervju Ledarskapskonsult Ledarskap NT Telefonintervju Författare och föreläsare Kreativitet NN Djupintervju Mellanchef Ledarskap
9
3.4 Reliabilitet och validitet
För att nå hög reliabilitet har intervjupersoner valts ut för deras erfarenheter antingen inom den svenska skolan eller inom ledarskapsutveckling. Urvalet har gjorts för att de olika källornas styrkor ska komplettera varandra och detta har givit en inblick i både generella och specifika
problemområden.
Studiens validitet har sökts genom att frågorna som ställts har behandlat upplevelsen av
engagemang enbart kan upplevas subjektivt. Det bästa sättet att finna detta är genom introspektion och frågorna som ställt till intervjupersonerna har direkt behandlat studiens kärna utan att medieras av mellansteg.
3.5 Forskningsetiska överväganden
Forskningsetiska överväganden har gjorts genom att informera intervjupersonerna om syftet med den aktuella studien och att deras svar kommer att utgöra studiens huvudsakliga datamaterial. Intervjupersonerna har informerats om att deltagande är frivilligt och att deras svar kommer enbart användas för det här projektets syfte och svaren kommer att behandlas konfidentiellt. Den
10
4. Analys - Hinder mot engagemang
4.1 Engagemangsinkompatibla incitament
Människor motiveras av såväl yttre som inre incitament. Vilka incitament som varje individ anser mest viktiga varierar mellan människor men även över tiden då människor befinner sig i olika livssituationer (NJ). Ett större fokus på yttre incitament kan innebära en vilja att prestera för någon annans skull eller att det finns en dold agenda bakom handlandet (NE). Ett yttre incitament skulle kunna vara hög lön, utmärkelser för att få uppmärksamhet eller möjlighet att få jobba nära sin bostad (SF). En dold agenda skulle kunna vara att någon endast deltar i ett projekt för den egna lärdomens skull. Om någon av dessa skäl ligger till grund för någons handlande har denne person en större benägenhet att sluta i förtid och tappa sitt engagemang än om hon hade drivits av inre incitament som grundar sig i den egna meningsfullheten (SF, NE).
Engagemanget slutar då ens egen mening slutar. Det var en stor grej på 90-talet när IT-boomen kom och det kom killar in till ett engagerat företag som skulle göra karriär och sket i företaget. Det viktigaste för dem var att de skulle lära sig mycket för att de skulle bli värdefulla på arbetsmarknaden. De hade ett engagemang men bara för sin egen skull. (NE)
Det första hindret mot engagemang är att flera skolor motiverar personalen med incitament som inte är direkt kompatibla med engagemang. Lönesättning som incitament används för att driva på de anställdas engagemang och visa för de som inte presterar att det får konsekvenser i lönekuvertet (SK, SO).
Ett sätt är att våga lönesätta efter vad de presterar. Lönen är ett verktyg för att ge
uppmuntran till de som jobbar extra, driver extra och gör bra resultat på eleverna. De som inte gör det måste få det tydligt att de får en sämre löneutveckling och de får en
löneutvecklingsplan för hur man skall komma tillbaka på banan (SO).
På andra skolor anser man att dynamisk lönesättning är i grunden positivt och är viktigt för att personalen ska känna sig sedd för sin arbetsinsats men lönesättning är inte en helhetslösning för att skapa hållbart högt engagemang (SH). Att driva engagemang med hjälp av lönesättning kan medföra vissa problem, det har på vissa ställen visat sig få konsekvenser. Istället för att motivera har
kravdriven lönesättning skapat en konflikt gällande bedömningskriterier (NJ). Detta kan även resultera i suboptimering av individers egna mål (SB).
Bristande resurser är en fråga som skulle kunna påverka engagemang (NN). I intervjun med SH framkom det att de inte hade slängt bonusar på lärare även om de hade haft möjlighet till det eftersom det ger fel typ av incitament. I längden ger det fel typ av drivkrafter och gör att
organisationen håller kvar personal av fel anledning. Det ger inte den form av engagemang som bör vara närvarande i det dagliga arbetet (SH).
Det framkom även en intressant reflektion i diskussionen med SH som motsäger tidigare teoretisering om sambandet mellan resurser och engagemang.
Knaperhet och begränsad tillgång på resurser kan skapa engagemang. Det är
initiativrikedom som behövs. Klurighet behövs för att lösa saker. Brist på resurser kan faktiskt gynna engagemang men det är viktigt att alla känner till situationen. (SH)
11
Reflektion
Att driva på engagemang och motivation med yttre incitament som flera av skolorna gör fungerar bra för väldefinierade arbetsuppgifter men är inte särkilt effektivt för odefinierade problem eftersom de kräver kreativ problemlösning (Pink, 2011). Lärare hanterar dagligen en stor andel odefinierade problem och därmed är motivation genom lönesättning inte optimalt och kan i värsta fall gynna fel egoistiska drivkrafter och vara negativt för engagemang. Detta är något som uppmärksammades på vissa skolor men inte på andra. En tillräcklig ersättning är enligt Pink (2011) grundläggande för ett högt engagemang. Utan rätt ersättning kommer uppgifterna inte att upplevas värda att engagera sig i men det är inte ersättningen i sig som ger engagemang.
Den slutsats jag drar av detta är att de som får en hög lön för ett arbete de inte uppskattar kommer att öka sitt engagemang för att få den höga lönen men kommer däremot inte att öka sitt
engagemang för själva uppgiften. Den yttre belöningen blir det nya huvudsyftet för att medarbetarna ska utföra sina uppgifter och det kommer sluta i att mycket av ledningens energi går åt för att täppa igen hål i bedömningskriterier istället för att leda mot det egentliga målet. Hade medarbetarna haft ett genuint engagemang för det verkliga målet, som är att skapa värde för intressenterna, hade de istället hjälpt till att täppa igen strukturella hål. Med ett incitamentssystem som inte främjar
engagemang kommer stor del av ledningens ansvar att behöva läggas på att hantera den oreda som skapas av ett incitamentssystem som inte främjar verksamhetens grundläggande mål. Ett monetärt belöningssystem kommer även att tappa effekt över tiden då nivån för vad som upplevs
engagerandehöjs för varje gång (Pink, 2011).
Skillnad bör tydliggöras på bonusincitament och resurser att utföra åtaganden. Tidigare studier som Christiansson (2009) och Towers-Perrin (2003) visar att resurser korrelerar med engagemang men det handlar om möjligheterna att utföra arbetsuppgifter med tillräckliga resurser som till exempel undervisningsmaterial. Detta diskuterades inte i någon större utsträckning av någon av
intervjupersonerna och i en fokusgrupp framkom den motstående åsikten att bristande resurser kan skapa engagemang. Den viktiga faktorn för engagemang var enligt SH den gemensamma förståelsen för situationen och inte nödvändigtvis tillgängliga resurser. Tid togs i nästan alla intervjuer upp som en viktig resurs som kan påverka engagemang. Mer om detta under rubriken För stor arbetsbörda. Enligt Bertalan och Pohl (2008) och Towers-Perrin (2003) är kopplingen mellan lönenivå och prestation viktig för engagemang. Detta kan i många fall vara viktigare än den totala lönenivån. Människor upplever belöningar relativt och det är därför det ofta händer att personalen jämför lönenivåer med varandra. Rättvisa är en viktig faktor för engagemang enligt modellerna SCARF och SCOAP genom fairness och orientation.
Det är i stor utsträckning de yttre incitamenten som kan göra det övergripande målet otydligt eftersom en hög lön kan öka känslan av status. Status är en viktig dimension i SCARF-modellen. Uppfylls alla delarna i SCARF är grunden stabil för ett gott engagemang men det är inte enbart lön som påverkar dimensionen status.
12
4.2 Bristande insikt om inre meningsfullhet
Ett andra stort hinder mot engagemang som funnits genom intervjuerna och fokusgrupperna är att människor inte känner till sin inre meningsfullhet. Vissa personer brinner verkligen för sitt yrke medan andra går in i sitt arbete för de andra yttre orsakerna, diskuterade ovan (NE). I dessa fall märks det att det är svårare att skapa ett genuint engagemang i medarbetargruppen (SF). En vanlig anledning till att människor drivs av yttre incitament är just anledningen att de inte känner till vad det egentligen är som driver dem. Yttre incitament kan även motverka att människor finner den inre meningsfullheten. I slutänden är det den inre viljan som är avgörande för engagemang (NM). Ansvaret om det egna engagemanget ligger till fullo hos individen men chefer är ansvariga för att detta engagemang inte ska stoppas av olika hinder. Detta är för att den enskilde individen har störst möjlighet att både bygga och rikta sitt eget engagemang (NE). En ledare i en organisation bör låta människor få prova saker de ännu inte känner till och på så sätt få möjlighet att upptäcka ett engagemang som tidigare var okänt (NT).
Det är viktigt att hjälpa folk att förstå vad de skulle kunna brinna för. Det räcker inte med att bara fråga dem. Man bör faktiskt nästan tvinga folk att pröva nya saker de inte prövat på (NT).
Personliga värderingar och vetskap om sin inre meningsfullhet ger riktning i livet. Detta medför att en omedvetenhet om den egna inre viljan kan medföra obehag i förändringar eftersom förändringar ofta innebär förvirring, otydlighet om ens ställning och osäkerhet om det finns hot mot ens ego. Det kan vara lätt att se de omedelbara förlusterna före de långsiktiga vinsterna och en allmänt negativ inställning till förändringar är därmed inte ovanligt bland människor som inte känner till sin inre vilja (NM). Det kan vara svårt att skapa ett hållbart engagemang för förändringar i en organisation där många arbetar för yttre orsaker eller för en dold agenda.
Reflektion
Denna inre vilja och meningsfullhet var genomgående ett viktigt tema i alla intervjuer som
genomfördes i denna studie. Kopplingen mellan engagemang och arbetsuppgifternas meningsfulla betydelse återfinns även i Towers-Perrin (2003) och i Pink (2011). Tillika Bertalan och Pohl (2008) som direkt har studerat lärare i den svenska skolan fann att den inre viljan var viktig för engagemang. Min slutledning är att en bristande insikt om den inre viljan blir till ett hinder mot engagemang då denna omedvetenhet istället leder människor mot de engagemangsinkompatibla incitamenten.
13
4.3 Höga krav och bristfälliga mätningar
Ett tredje hinder mot engagemang som framkommit är de bristfälliga mätningarna i skolan som kan styra ledningens fokus fel och därmed motverka medarbetarnas engagemang. Skolan är en målstyrd verksamhet med höga krav och med många olika typer av mätningar för att styra den taktiska verksamheten. Det är i första hand elevernas resultat som mäts. Resultat är lätta att mäta men det finns andra viktiga aspekter som man inte lyckas mäta (SK, SO).
Det är viktigt att sätta krav och utmana sina medarbetare (SO).
Överhuvudtaget finns det nytta av att ha mått på de mjuka värdena. Vi mäter alldels för mycket de hårda värdena som är lätta att mäta. De innefattar är inte nödvändigtvis allt som är viktigt men de andra sakerna är svårare att mäta. Och därför blir det inte gjort heller. Nu är det mer en känsla av trivsel och att det är en bra skola utöver det man kan mäta. Men vad är det som är bra? Är personalen extra trevlig eller är det bemötande mot föräldrar eller vad är det? (SK).
För att kunna genomföra alla dessa mätningar krävs förhållandevis mycket administration och det har på vissa håll infunnit sig en enkättrötthet som gör att enkäterna inte alltid blir ifyllda på bästa sätt (SF). Hittills har det heller inte funnits tillräckligt bra verktyg för att analysera och sammanställa resultaten från de mätningar som gjorts. Undermålig analys av mätningarna har gjort det svårt att tolka resultatet och därmed en utmaning att formulera konkreta handlingsåtgärder (SO).
Skolan har blivit konkurrensutsatt sedan alltfler friskolor har dykt upp och skolans resurser grundar sig i den skolpeng skolan får för varje elev (SB). Skolorna konkurrerar om elever och ekonomiska medel och det är många variabler som föräldrar överväger då de väljer skola åt sina barn. Många av dessa är variabler som skolan saknar mätningar på och därmed kan de inte heller förmedla ett tydligt budskap till barnens föräldrar om verksamheten inom alla de områden som föräldrarna anser viktiga (SK).
I diskussion om mål och mätningar är det även viktigt att diskutera tidsperspektivet. Det är viktigt att inte försöka räkna hem resultatet av olika initiativ eller projekt för tidigt. Effekten av olika insatser visar sig i olika långa tidsperspektiv och det kan bli ett hinder mot engagemang att räkna hem saker för snabbt eftersom en lyckad insats kan bedömas som misslyckad av det enda skälet att resultatet ännu inte visat sig i mätbara variabler (NT). I skolan genomförs resultatmätningar varje år och det är möjligt att satsningar missbedöms eftersom de inte hunnit ge utslag i tid för skolans mätningar.
Målet är resultat för varje elev varje år (SO).
En åtgärd för lågpresterande lärare kan vara att man får en mentor som ska hjälpa till att förbättra resultaten (SO). En tendens inom skolan är att fokusera mer på det som är negativt än på det som är positivt med verksamheten (SB).
Reflektion
Enligt respondenterna är en positiv stämning viktig för engagemang. Vikten av en god stämning i organisationen är tydlig även i Towers-Perrin (2003) där det diskuteras hur man behandlar varandra men även om organisationen framstår som framgångsrik. Det kan vara svårt för en skola att visa sig framgångsrik med bristfälliga mätmetoder men inom gruppen kan engagemanget gynnas av en känsla av framgång även om det kan vara svårt att visa det i siffror.
14
I Bertalan och Pohl (2008) diskuteras rektorns tydlighet som en viktig faktor för engagemang. Här dras slutsatsen att utan adekvata mätningar av viktiga variabler som påverkar både arbetsmiljö och resultat skapas otydlighet som blir till ett hinder mot engagemang av den anledningen att duktiga lärare inte får uppskattning för det de presterar eftersom det inte finns något forum där detta kan förmedlas. På motsatt sätt kan bristfälliga mätningar göra att mindre effektiva ledare och
medarbetare verkar bättre än vad de i verkligheten är och inga förbättrande åtgärder vidtas fastän det skulle behövas.
Det framkom i flera av intervjuerna att det är viktigt att rekrytera medarbetare med rätt typ av inre driv och inställning till sitt arbete men det saknades djupare diskussion om mål och rutiner för hur engagemang ska adresseras inom organisationen över tid. Engagemang hindras alltså av en avsaknad av rutiner för att kontrollera den aktuella nivån av engagemang. Det saknas en grund för att kunna skapa välavvägda handlingsplaner för att i framtiden öka engagemanget i verksamheten.
Medarbetarsamtal fokuserar enligt flera lärare mycket på deras resultat och på allmän trivsel men de innehåller inget fokus på engagemang.
I diskussion om vad engagemang egentligen är kom det i intervjun med SK fram att det faktum att en medarbetare vill stanna länge i organisationen kan vara ett tecken på engagemang. I andra intervjuer diskuterades engagemang efter intervjupersonens personliga uppfattning. Den valda tolkningen av detta är att personalen i skolan subjektivt förstår vad engagemang är men att det finns alltför få välgrundade strukturer i systemet för att utbilda personalen om alla engagemangets orsaker och hur dessa skall arbetas med. Detta leder till att engagemang i många fall uppfattas och skapas men även att engagemang kan motverkas i andra situationer eftersom systemet saknar förståelse för vad engagemang är och hur det fungerar. Att driva engagemang har alltså lämnats åt individen utan att fångas upp av systemet. I skolan finns många duktiga individer vilket gör att engagemang ofta skapas trots att systemet inte främjar det. En avsaknad av adekvata sätt att mäta engagemang kan leda till att missade varningstecken för när engagemanget börjar sina. Risk finns att ett bristande
engagemang får möjlighet sprida sig i det dolda mellan leden och inte märks innan bristen på engagemang har blivit vida utbredd och organisationen får svårare problem att lösa.
Det finns olika typer av mentorsprogram att tillgå för att förbättra verksamheten men i första hand är dessa ämnade åt nya eller lågpresterande lärare. Att lägga stora resurser på insatser för
lågpresterande lärare är intressant eftersom det är en god tanke men enligt teorier om engagemang kan det finnas ett antal fallgropar i konceptet som faktiskt kan motverka engagemang. Situationer och människor utvecklas och det är viktigt att underhålla engagemanget på väl anpassade sätt över tiden. Därmed vore det bättre för engagemanget att i förebyggande syfte bygga in en känsla av rättvisa (fairness), kontroll (control) och tillhörande (relatedness) från SCARF-modellen i hela personalstyrkan genom att alla har en mentor för att på så sätt låta de starkare individerna dra med sig de svagare individerna. Resurser som läggs på insatser för lågpresterande lärare och kan negativt påverka deras självförtroende (self-esteem) och rättvisa (fairness) inför andra. Medarbetarnas självförtroende och upplevelse av rättvisa kommer enligt SCARF och SCOAP att påverka deras engagemang. Vikten av tillgången till en god mentor samt möjlighet att utvecklas och avancera påpekas även i Towers-Perrin (2003).
Lärare blir bedömda på sina elevers resultat, resultat som mäts varje år. Ett år är förhållandevis kort tid då resultatet av engagemang och initiativ skall beräknas och ledningen sätter press på lärarna att leverera resultat i varje mätning. Press som utmanar människor att snabbt leverera resultat kan skrämma dem och det öka halten av kortisol i deras neurologiska system. Ökad kortisolhalt är en
15
respons på rädsla som ger ökat fokus i stunden. Press och ökat fokus kan vara positivt för resultat i stunden men kommer inte att vara framgångsrikt i längden eftersom en långvarig stress och en kroniskt förhöjd kortisolhalt negativt påverkar såväl välmående som divergent tänkande (Morris & Fillenz, 2003). Hämmat divergent tänkande gör det svårare att uppfatta saker som motsäger den egna världsbilden. Att enbart uppfatta saker som bekräftar den egna världsbilden gör det lätt att sluta leta efter nya frågor för att utveckla verksamheterna på djupare plan. Med en känsla av att någon tittar en över axeln kan dessa mätningar leda till att personal i större utsträckning kommer att vilja dölja vissa saker och handla för att dra personliga fördelar och detta kan i slutändan leda till ett suboptimerat system (Bandura, 2002). Om lärarna upplever mätningarna stressande kommer mätningarna inte att hjälpa lärarna att ge dem inspiration till att lösa yrkets komplexa uppgifter. Människor har svårt att motivera sig för extra arbetsuppgifter om inte de själva drar nytta av den extra arbetsinsatsen (Pink, 2011). Alltför omfattande och missriktade mätningar är alltså ett hinder mot engagemang eftersom det kan få lärare att tänka kortsiktigt och protektionistiskt.
Det pågår ett samspel i klassrummet där elever och lärare ömsesidigt påverkar varandra. Enlig min tolkning kan elevernas rädsla och stress inför prov innebära både ett kortsiktigt och ett långsiktigt hinder mot lärarnas engagemang. Det kortsiktiga hindret är att stressande prov hämmar ett utforskande lärande för eleverna och påverkar elevernas hälsa. Elevernas hälsa påverkas deras engagemang som i sin tur påverkar lärarens engagemang. Det långsiktiga hindret mot engagemang är att nästa generation lär sig att det i första hand är resultat och prestation som är viktigt för framtiden och utelämnar därmed de övriga viktiga aspekter om engagemang som den här rapporten behandlar. Att inte föra vidare ny kunskap innebär att även nästa generation kommer att behöva upptäcka grunderna till engagemang.
Det svenska Arbetsmiljöverket arbetar för rätten till sunda, säkra och utvecklande arbetsförhållanden genom att se till att Arbetsmiljölagen (AML) följs (Arbetsmiljöverket, 2014). Det grundläggande ändamålet med AML är att ”förebygga ohälsa och olycksfall och att även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö” (AML 1 kap. 1§). Under allmänna skyldigheter i AML står det beskrivet att ”arbetsgivaren ska vidta alla åtgärder som behövs för att förebygga att arbetstagaren utsätts för ohälsa och
olycksfall” (AML 3kap. 2§ 1:a stycket) (Arbetsmiljölagen, 2013). Den här lagstiftningen har med stor sannolikhet bidragit till den utveckling mot att fokusera på det negativa i verksamheten som SB diskuterade där ledningen hellre letar fel än att fokusera på det positiva i verksamheten. Enligt respondenterna bygger engagemang på ett positivt intresse och ett driv att vilja bidra och skapa någonting. Detta innebär rimligtvis att engagemang inte automatiskt infinner sig då direkta arbetsmiljöproblem undanröjs. Det kan ofta vara lättare att rapportera en eliminerad brist än att rapportera hur väl en känsla av säkerhet (certainty och orientation) har underbyggts men att det huvudsakliga arbetsmiljöarbetet går ut på att söka upp och eliminera brister kan hindra engagemang och göra det svårt att se de positiva möjligheterna. För stort fokus på de negativa delarna av
verksamheten blir ett hinder mot engagemang eftersom detta fokus gör det svårt att upptäcka och följa upp engagemang i ett tidigt skede.
16
4.4 För stor arbetsbörda
Ett frekvent återkommande hinder mot engagemang inom skolan som framkom i datamaterialet är att lärare tenderar att arbeta för mycket och har svårt att få balans mellan arbetsliv och privatliv (SK, SB, SH). Lärare har många ansvarsområden som är lätta att bli engagerad i och som de kan lägga ner många arbetstimmar på. Engagerade lärare kan ha svårt att finna tid och kraft för grundidén
eftersom deras höga engagemang ger dem för många idéer om sidoprojektet de vill genomföra (SK).
Arbetsmiljön kan vara ett hinder om det är alldeles för pressat. Det måste finnas ett tidsutrymme för engagemang att reflektera tillsammans. Man måste skapa mötesplatser så att man inte bara är inne göranden hela tiden (SK).
Elevhälsofrågor är en del av lärarnas uppgift som mentorer för eleverna och det är lätt att de engagerar sig så mycket i dessa frågor att de i längden blir stressade och inte upplever att de kan leverera tillräckligt bra i övriga uppgifter. Detta händer oftare i de lägre årskurserna där
mentorsrollen ger eleverna en mycket nära relation till sina lärare (SH). En oförmåga hos lärare och rektorer att tillsammans strukturera arbetet på rätt sätt är ett hinder mot engagemang inom skolan. Ledningen behöver lyfta frågan för att medarbetarna inte ska bli för enkelspåriga eller för spridda i sitt arbete. Detta bör göras utan att styra för mycket i hur saker genomförs eftersom ledning genom detaljstyrning riskerar att negativt påverka medarbetarens självstyre och därmed deras engagemang (NE).
Det kan vara stressande för en chef om medarbetargruppens engagemang inte är riktat mot samma mål som chefens och organisationens engagemang riktar mot (NN). Engagerade medarbetare kan ofta komma med nya idéer och ifrågasätta verksamheten. I många fall kan engagerade medarbetare vara besvärliga medarbetare men utan engagerade medarbetare är det lätt att fastna i gamla hjulspår och ha svårt att driva utveckling av processerna (NE).
Skolan är speciell på det sättet att alla intressenter har en relation till skolan och därmed grundar sina åsikter i erfarenheten från den egna skolgången fastän mycket kan ha förändrats sedan de själva gick i skolan. Detta innebär att rektorer och lärare ofta får utbilda föräldrar i hur skolan ser ut idag (SB). Föräldrar kan ha negativa erfarenheter av att vissa elever med speciella svårigheter har fått gå i en liten undervisningsgrupp och därför har inkludering blivit populärt på senare tid (SB). Inkludering innebär att alla barn med hjälp av extra stöd ska kunna gå i vanlig klass även om de har det svårare än vanliga barn att ta till sig undervisningen. Det är positivt för barnen att jämföra sig med jämnåriga elever men vissa elever med specialbehov kan skapa en alltför stor arbetsbörda på lärarna så att de inte klarar av att leverera enligt målen till övriga elever. Att tillgodose alla behov är en svår
balansgång. Lärare kan bli överbelastade om skolan inte har någon väl fungerande specialundervisning och då låter alltför energikrävande elever gå i vanlig klass (SB).
Det ingår många olika typer aktiviteter i uppdragsbeskrivningen för lärare, däribland ofta att även agera rastvakt under ett antal timmar i månaden även om det inte uppskattas av alla lärare (SB).
Reflektion
För stor arbetsbörda som går ut över lärarnas privatliv blir till ett hinder mot engagemang och detta diskuteras även i Bertalan och Pohl (2008). Christiansson (2009) diskuterar höga krav som positivt för engagemang om det finns tillräckligt med resurser. I Christianssons studie av de svenska lärarna fanns ingen korrelation mellan krav på lärarna och engagemang. Högre krav gav mer stress men var inte signifikant relaterat med engagemang. Detta tolkar jag som att lärare ofta har bristande resurser
17
samt att de redan ställer så höga krav på sig själva att yttre krav inte hjälper dem att lyckas i sitt arbete. Tid är en viktig resurs som frekvent i intervjuerna i denna studie togs upp som ett viktigt hinder mot engagemang och det går ihop med Christianssons studie där ökade resurser korrelerar med lägre stress. Genom variation i variablerna konstaterades det att det inte enbart är resurser som påverkar att stressnivån sänks men att den är en del av svaret (Christiansson, 2009). Enligt
Arbetsmiljöverket (2001) är lärare en av de högst ansatta yrkesgrupperna förarbetsrelaterad ohälsa i landet, stress är en viktig faktor i arbetsrelaterad ohälsa. År 2002 var nära 10 % av lärarna utbrända och var en av de högst drabbade yrkesgrupperna. Höga krav och lite tid var starkt bidragande orsaker. (Hallsten, Bellaagh, & Gustafsson, 2002).
Rastvakter är naturligtvis positivt för att stävja mobbning i skolan men jag ser även möjligheten att det kan få konsekvensen att lärarna agerar en typ av polis som jagar fel i elevernas beteende. Det finns en risk att elever börjar betrakta lärare som en motverkande kraft som de behöver dölja sina svaga sidor och vissa beteenden inför. Elever är en integrerad del av organisationen och om de olika delarna i organisationen inte känner tillhörighet (relatedness) till varandra riskerar engagemanget i alla delar att begränsas. Dessutom kan elever uppleva en sänkt nivå av rättvisa (fairness) då rastvakter omöjligt kan uppfatta allt som händer samtidigt som de är skyldiga att ingripa och vidta åtgärder för de oacceptabla händelser och beteenden de uppfattar.
4.5 Organisatorisk otymplighet och tröghet
Som ovan diskuterat är resurser en viktig del av engagemang. Det är även viktigt med mandat att självständigt kunna sköta sina arbetsuppgifter. Det kan i större organisationer vara svårt att få igenom initiativ eftersom beslutet ska gå igenom flera olika instanser (NN). Det är lätt att tappa engagemanget för ett initiativ om för mycket energi går åt till lobbying för att få möjlighet att genomföra det. På friskolor har rektorn sista ordet eftersom det jämfört med kommunala skolor inte finns någon kommunal utbildningsförvaltning som styr över skolenheten och beslutsvägarna blir därmed kortare (SB). Långa beslutsvägar och för många kolleger att interagera med är ett hinder mot engagemang eftersom kommunikationen då blir för opersonlig. Det är enligt flera intervjuade
personer förödande för engagemang och undervisning om lärarna inte lyckas samarbeta tillräckligt bra (SK, SH). Detta händer oftare i högre årskurser då eleverna har ämneslärare istället för klasslärare eftersom varje lärare då undervisar fler elever och därmed har fler personer att interagera med under en arbetsvecka (SH). I intervjuerna framkom även toppstyrning som ett stort hinder mot engagemang.
Motverka engagemang? Toppstyrning! Detta är väldigt personligt men jag tappar allt engagemang om jag blir insatt i en box. Därför jag slutade på mitt förra företag (NE).
För mycket centrala styrningar där personalgruppen upplever att de centrala styrningarna är destruktiva för verksamheten kan bidra till en uppgivenhet och påverka engagemanget negativt. I skolans värld har Björklund varit pigg på att skapa nya arbetssätt och nya direktiv och med en hög omsättningstakt. Det påverkar engagemanget genom att läraren upplever att det händer för mycket på för kort tid som inte är förankrat i verksamheten (SF).
Dåliga ledare som inte vet hur de ska ta hand om medarbetarnas driv och initiativ kan göra att det framträder informella ledare som underminerar ordningen i organisationen och därmed även påverkar medarbetarna engagemang på ett negativt sätt (SB).
18
Det har under lång tid saknats tydliga karriärvägar för lärare som vill vara lärare. För rektorer som vill administrera finns möjligheter att utöka och anpassa sitt arbetsområde och sina arbetsuppgifter men för lärare har det länge varit relativt fasta strukturer. Det har nyligen införts karriärvägar för lärare att bli förstelärare och därmed vara delaktig i att utveckla verksamheten. Därmed är detta hinder på väg bort men än är inte alla strukturer genomarbetade (SB, SF).
Reflektion
En för trög och stor organisation kan ge medarbetarna en osynlighetskänsla. En trögrörlig
detaljstyrning uppifrån kan inge en känsla av betydelselöshet. Människor är olika och uttrycker sitt engagemang olika. Därför gäller det att lyssna på och förstå alla sina medarbetare.
En alltför hård toppstyrning som hinder mot engagemang är även tydligt enligt Towers-Perrin (2003) som poängterar vikten av ledningens öppenhet för nya idéer och hur mycket de bryr sig om sina medarbetare. Toppstyrning påverkar även säkerhet (certainty och orientation) från modellerna SCARF och SCOAP på ett negativt sätt då lärarna inte riktigt kan veta om de kommer ha möjlighet att fullfölja initiativ eller om de kommer att behöva avbryta innan de har haft möjlighet att fullfölja det. Bertalan och Pohl (2008) diskuterar samarbete på arbetsplatsen som en viktig faktor för
engagemang. Ett gott samarbete på arbetsplatsen innefattar i huvudsak kontakten med kollegor och överordnade. Detta samarbete innehåller mycket som enligt modellerna SCARF, SCOAP och SDT är viktiga för engagemang. Tillhörighet (relatedness och attachment) handlar om kontakten med andra människor som även kommer att påverka självförtroende (self-esteem) och tillfredsställelse
(pleasure).
För att kunna driva och sprida ett engagemang krävs modiga personer som sätter sig emot alltför toppstyrda regelverk och som kan skapa förändring. Ett hinder mot engagemang som tolkats ut datamaterialet är om det saknas modiga personer högt upp på rätt plats i en stor organisation. Dessa modiga personer behövs för att kunna acceptera nya initiativ och inte direkt slå ner initiativ eftersom detta motverkar engagemang längre ner i organisationen.
4.6 Rädsla för utbrändhet
Världen och Sverige har utvecklats mycket de senaste 15-20 åren genom digitalisering och nya influenser från andra länder. Kraven på en medborgare i samhället har höjts och det krävs idag mer egna initiativ och eget driv i arbetslivet än det tidigare krävts. De gamla drivkrafterna i arbetet som
auktoritärt styre och lydnad har till stor del försvunnit i Sverige (NT). Idag har många av oss svenskar
ett stort självstyre att förverkliga det vi vill. Vi har med all ny information skapat oss en ny bild av samhället och detta har samtidigt fört med sig nya rädslor. Utbrändhet eller utmattningssyndrom är en extrem form av stress som negativt påverkar engagemang och är numera en sjukdomsdiagnos i Sverige (Socialstyrelsen, 2013) Man kan i Sverige få kommentarer från andra om att man kanske är för engagerad i någonting och borde lugna sig för att inte riskera att bli utbränd (NT).
I Sverige säger folk: Oj, oj, oj. Bränn inte ut dig nu. Den känslan finns även hos individer. ”Oj nu har jag gått helt upp i det här, det är nog farligt”. Det finns bara i Sverige. Rädslan för att gå upp i något och bli utbränd. Att det ska vara något negativt. I de allra flesta andra länder är engagemang något positivt men i Sverige är man rädd att bränna ut sig när man är engagerad i något när det stora problemet egentligen är att man blir utbränd i brist på engagemang(NT).
19
Det finns säkert några som kan bränna ut sig så ändå. Men i diskussioner om utbrändhet är det ofta brist på engagemang och brist på att vara delaktig som oftast driver
utbrändhet och det är egentligen motsatsen till engagemang (NT).
Reflektion
Kommentarer som dessa kan hindra engagemang och kan få människor att inte våga engagera sig fullt ut i något de är intresserade av. Denna oro skulle dessutom kunna vara felaktig då det inte har funnits några starka vetenskapliga bevis på att sambandet skulle stämma. Stress och utbrändhet korrelerar inte med engagemang enligt Christiansson (2009). Utbrändhet korrelerar med stor
arbetsbörda (Grawe, 2007) och därmed är det inte konstigt att människor får höra kommentarer som liknar de ovanstående citaten. En engagerad person tar ofta på sig en större arbetsbörda men det har alltså inte funnits något vetenskapligt samband mellan engagemang och utbrändhet. Dessa
kommentarer kan ändå påverka klimatet och kulturen i en organisation speciellt om de kommer från inflytelserika personer. Det är alltså själva rädslan för utbrändhet som också kan vara ett hinder mot engagemang.
4.7 Ökad konkurrens och individualism
Ett hinder mot engagemang som framkommit på senare tid är att samhället har gått från en vi-kultur till en jag-kultur och det märks främst på elevernas föräldrar. Idag överlåter inte föräldrar ansvaret för sitt barn till en lärare och blint litar på att det ska bli bra (SK, SB). Om någon i klassen är stökig och stör de andra barnen vill föräldrarna ofta att det stökiga barnet ska plockas bort för att det stör deras eget barn. Det handlar mycket om att just mitt barn ska ha det så bra som möjligt (SK).
Det har även uppmärksammats att barnen idag har svårare än barn i samma ålder för tio år sedan att initiera lek tillsammans med varandra och när de leker har de svårare att hantera turtagning (SK). Det är lättare att hålla ett högt engagemang i en kultur som präglas av en god gemenskap; en vi-kultur. Detta verkar bli svårare med tiden både med avseende på lärare och på eleverna. Det här tros vara en effekt av att alla barn har en egen smartphone där uppmärksamhet kan fås när som helst (SK).
Sen är det kulturen med mobiltelefoner. Man sitter mer ensamma även om det finns spel där man kan vara fler. Mer att man går in i sig än själv än att man är 15 stycken som leker. Där är en stor skillnad i hur det har förändrats i leken. Men ungar tycker att det är kul att leka men personalen måste dra igång det (SK).
I leken kan vi också se att fler barn har svårt med turtagning. Det är också en del av jag-kulturen. Att jag ska synas. Det är svårare att vänta på sin tur. Jag är centrum. Det är inte lika kul när 10 andra ska få lika mycket plats som jag får (SK).
Sedan ett drygt decennium har friskolorna börjat bli allt fler och skolorna konkurrerar om eleverna. Lärarna har fått en starkare position just nu då det är brist på lärare. Om lärare inte trivs kan de relativt enkelt byta skola (SK).
20
Reflektion
Den jag-kultur som har kommit att synas mycket tydligt sedan alla barn har fått varsin telefon de kan leka med och spela spel på. IT tillåter en ständig uppkoppling och möjlighet till uppmärksamhet men uppmärksamheten saknar mänsklig kontakt. Jag vill mena att telefonens ständiga uppmärksamhet istället kan bidra till en större ensamhet då de påverkar barnens förmåga att leka gemensamma lekar och skapa en gemenskap. Detta är kanske inte ett stort problem idag men med tanke på att en vi-känsla och tillhörande (relatedness) är viktigt för engagemang enligt SCARF-modellen kan detta vara en risk mot engagemang i framtiden då framtidens skola kan få svårare att skapa en vi-känsla. Att lärare enkelt kan byta arbetsplats sätter press på ledningen och innebär att om ledningen lyckas skapa en skola där lärarna trivs kommer skolan kunna hålla kvar duktiga lärare och bli en
framgångsrik skola. Om lednigen däremot inte lyckas skapa en trivsam arbetsplats kan en högre personalomsättning göra det svårt att bygga upp en god stämning och ett högt engagemang i personalgruppen. Att lärare har lätt att få jobb och att de därmed inte hindras att byta skola om de så önskar är positivt för att de då lättare kan finna en plats där de trivs och kan prestera. Enligt tidigare diskussion om att det inte är alla som känner till den egna inre viljan kan omedvetenheten göra att lärare byter arbetsplats i alltför stor utsträckning. Den förhöjda personalomsättningen är ett tecken på lågt rationellt åtagande och kan medföra en negativ påverkan på känslan av tillhörighet i lärargruppen. Känslan av tillhörighet är väldigt viktig för emotionellt åtagande och därmed
engagemang (Corporate leadership council, 2004).
I Sverige har vi en kultur som enligt Hofstede (2005) är relativt individorienterad och hans studier har visat att i regel följer en höjd nationell individualism på en förbättrad ekonomisk situation i landet. Fenomenet att vår svenska vi-kultur håller på att övergå till en jag-kultur kan vara en effekt av nya samhällsförhållanden i Sverige och det är bra på många sätt. Det är dock samtidigt viktigt att känna till vilka andra effekter detta medför, speciellt med tanke på övriga kulturella aspekter i Sverige. Vi lever i en kultur som jämfört med många andra länder lägger relativt liten vikt vid traditioner (Inglehart & Welzel, 2012). De gamla drivkrafterna i arbetet som auktoritärt styre och lydnad har till stor del försvunnit i Sverige. Slutsatsen jag vill dra av detta är att då vi har fått mer ansvar på många positioner i arbetslivet har vi en potentiellt högre högstanivå eftersom vi inte längre tyngs av gamla förlegade sanningar; vårt större självstyre ger oss större möjligheter att förverkliga det vi vill. Baksidan av detta är att vi också upplever en potentiellt större förvirring eftersom vi kan sakna vägledning. Det är i detta avseende viktigt med en tydlig övergripande vision för att kunna finna sin egen meningsfullhet att leva efter och ha som grund för att kunna hantera nya förutsättningar. Förr fick vi vägledning från kyrkan, nu får vi skapa vår meningsfullhet själva. Därmed är en ökad
individualism och ökade valmöjligheter en bidragande orsak till att människor inte känner till sin egen meningsfullhet. En okänd meningsfullhet kan i sin tur ge besutsångest och påverka människors engagemang.
21
Diagrammet visar traditionella värderingar mot rationella värderingar på den ena axeln och värderingar för överlevnad mot värderingar för självuttryck på den andra axeln. Sverige positionerar sig högst upp i högra hörnet där det är viktigt att uttrycka sig själv samtidigt som liten vikt läggs vid traditioner. Denna stora frihet kan lätt ge beslutsångest.
Källa: Inglehart & Welzel, 2012.
4.8 Alltför många intressenter
Att vara rektor är ett tufft jobb eftersom det är många olika personer och institutioner som har åsikter på och inflytande över rektorns arbete. Dessa intressenter innefattar personal på skolan, elever, föräldrar, skolinspektionen, näringslivet och övergripande ägare. I kommunala fall lyder rektorn under utbildningsförvaltningen och i friskolor lyder hon under ägande företagsledning (SB). Dessa olika intressenter har inflytande genom drivkrafter som påverkar skolan i olika riktningar i flera dimensioner.
Ska man ha individnytta eller samhällsnytta? Ska man satsa på kunskap eller förmågor? Är tradition eller förnyelse viktigast för framtiden? Ska vi fokusera på enhetlighet eller på pluralism?
I flera fall har rektorer, lärare och utomstående intressenter motstridiga uppfattningar och det kommer ofta nya direktiv. Att verka under sådana förhållanden sätter krav på ett starkt eget
engagemang och det kan vara svårt att hålla ett högt engagemang i längden om man inte hinner få ut önskad effekt innan förutsättningarna ändras. De många intressenterna innebär även att rektorn behöver bemästra många olika sociala situationer och ha bred kompetens i att hantera motstridiga krav och önskemål från olika typer av intressenter (SB). Detta skapar en tuff arbetssituation där
22
rektorer och lärare kan känna sig splittrade och kan ha svårt att rikta sina insatser och sitt engagemang.
Om föräldrarna är missnöjda med hur de upplever att deras barn blir behandlat i skolan är det relativt lätt för dem att anmäla skolan till skolinspektionen. Detta är en av anledningarna till att skolan behöver dokumentera en stor del av sin verksamhet för att kunna stå till svars i olika situationer (SB). Omfattande dokumentation skapar merarbete samt att rädslan att bli anmäld kan påverka lärarnas engagemang negativt.
Reflektion
Frekvent ändrade direktiv och en osäkerhet om vad som bör prioriteras ger en sänkt känsla av kontroll (control, orientation) och säkerhet (certainty) från modellerna SCARF och SCOAP. Detta kan påverka engagemang på ett negativt sätt. En risk jag ser med att föräldrar som tredje part kan anmäla skolan till skolinspektionen har att göra med källkritik. Föräldrarnas åsikter grundar sig i vad deras barn berättar om situationen i skolan. Barn är lättpåverkade och deras vittnesmål kan lätt påverkas av deras föräldrar. Detta gör att det kan vara vinklade vittnesmål och missuppfattningar som kan komma att ligga till grund för anmälningar till skolinspektionen. För att skolan ska kunna klara av en sådan process måste mycket dokumenteras för att det inte ska sluta med att ord står mot ord. Allt merarbete sliter på lärares redan fulla schema och att behöva ta konflikter med tredje part kan negativt påverka deras engagemang.
