FÖRETAGSEKONOMI
Avancerad nivå
2011-01-14
Att mäta eller inte mäta
– en studie om förhållandet mellan prestationsmätning och kulturell styrning i
mer eller mindre osäkra omgivningar
Örebro Universitet, Handelshögskolan
Författare:
Handledare: Jan Greve Marica Gunnesby, 850318
TACK
Tack till de två personer som gett oss stöd och rådgivning under skrivandets gång:
Jan Greve – docent på Handelshögskolan vid Örebro Universitet. Jan har väglett oss i invecklade beslut under uppsatsprocessen genom skickliga råd och förslag. Diskussioner med Jan har gjort att vi hittat intressanta infallsvinklar i uppsatsen och han har många gånger inspirerat oss i olika ställningstaganden. Då han är författare till läroböcker inom uppsatsämnet har det varit givande att få samarbeta med Jan.
Tobias Johansson – lektor på Handelshögskolan vid Örebro Universitet. Tobias har alltid haft tid att lyssna på våra funderingar och har även bidragit med värdefull inspiration. Vi har också fått goda råd av Tobias angående studiens tillvägagångssätt, då han själv har erfarenhet av denna metod.
Naturligtvis vill vi även rikta ett stort tack till alla företag som anonymt deltagit i studien med givande information om deras ekonomistyrning. Särskilt tack vill vi ge våra kollegor från Göteborgs Universitet för samarbetet vi haft angående datainsamlingen. Att vi kunnat ta del av varandras besvarade enkäter har varit till stor hjälp för genomförandet av vår analys.
Sist vill vi båda två tacka varandra för ett gott samarbete under uppsatsperioden som har varit intensiv, men rolig och givande.
SAMMANFATTNING
Det finns i management control-litteraturen en efterfrågan på studier som tar ett helhetsperspektiv på styrsystem (Management Control
Systems, MCS) och som förklarar hur dessa system bidrar till
effektivitet hos organisationer. Utifrån ett contingency-synsätt undersöker vi i denna studie hur kulturell styrning och prestationsmätning som delar av MCS, tillsammans med den kontextuella variabeln osäkerhet i omgivningen, påverkar hur effektiva organisationer är. Vi antar en systemansats och önskar studera relationen mellan fler variabler, och därför tillämpas en klusteranalys där datamaterialet delas in i grupper med liknande karaktäristika. Då det är tveksamt om det finns en skillnad i effektivitet mellan de kluster vi identifierar, och för att få en bättre förståelse för vårt resultat, väljer vi att analysera detta utifrån två olika perspektiv. Utifrån det ena perspektivet antas organisationernas effektivitet skilja sig från varandra. Sett från detta perspektiv verkar en hög grad av prestationsmätning tillsammans med en hög grad av kulturell styrning vara effektivt under hög grad av osäkerhet i omgivningen. Utgångspunkten i det andra perspektivet är däremot att alla de företag som existerar och kan studeras är effektiva, och utifrån denna analys verkar det tvärtemot den tidigare analysens resultat som att en lägre grad av prestationsmätning tillsammans med en lika stor grad av kulturell styrning är mer effektivt i osäkra omgivningar, även om detta samband är något oklart. Under låg grad av osäkerhet i omgivningen visar analyser ur båda perspektiven att en hög grad av kulturell styrning tillsammans med en låg grad av prestationsmätning är en effektiv kombination. Dessutom visar det sig utifrån det sistnämnda perspektivet att även hög grad av båda styrmekanismerna är effektivt i mindre osäkra omgivningar.
Nyckelord: Management control, MCS, styrsystem, kulturell styrning, prestationsmätning, osäkerhet i omgivningen, effektivitet, klusteranalys, systemansats, contingency.
ABSTRACT
Within the management control literature, studies have been requested that take a holistic view of Management Control Systems (MCS) and that explain how these systems contribute to organizational effectiveness. In this study, from a contingency perspective, we examine how cultural control and performance measurement as parts of the MCS, together with the contextual variable environmental uncertainty, affect the effectiveness of organizations. Adopting a systems approach we wish to study the relationship between several variables and therefore use a cluster analysis to divide the data into groups with similar characteristics. Since it is not clear whether there are any differences in effectiveness between the identified clusters and to get a better understanding of our findings, we choose to analyze the results from two different perspectives. Adopting one of the perspectives, the organizations are assumed to be unequally effective. From this perspective a high degree of performance measurement combined with a high degree of cultural control seem to be effective under high degrees of environmental uncertainty. From the other perspective it is implicitly understood that all of the observed organizations are effective since they exist. Seen from this, second, perspective it seems that a lower degree of performance measurement together with an equal degree of cultural control is more effective in uncertain environments, even though this relationship is somewhat vague. Under a low degree of environmental uncertainty, analyses from both perspectives show that a high degree of performance measurement together with a low degree of cultural control in an effective combination. Furthermore, the analysis from the second perspective indicates that also a high degree of both of the control variables is effective in high degrees of environmental uncertainty.
Keywords: Management control, MCS, control systems, cultural control, performance measurement, environmental uncertainty, cluster analysis, systems approach, contingency.
◊ INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING 1
Studiens syfte 5
MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM 7
Cybernetisk styrning 7
Kulturell styrning 8
PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING 10
Prestationsmätning 10
Kulturell styrning 11
Vad är kultur? 11
Att skapa en kultur av gemensamma värderingar 12
Hur fungerar de båda styrmekanismerna tillsammans? 12
OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET 14
Vad menas med osäkerhet i omgivningen? 14
Osäkerhetens konsekvenser för styrning av organisationer 15
METOD 20
Kvantitativ metod och enkätundersökning 20
Val av litteratur för teoribildning 21
Rätt analysnivå 22
Olika komplexitetsnivåer och typer av passform inom contingency-teorin 22
Tolkning och val av enkätfrågor 24
Osäkerhet i omgivningen 24
Kulturell styrning 25
Prestationsmätning 25
Effektivitet 26
Population och urval 27
◊ INNEHÅLLSFÖRTECKNING RESULTAT 30 Kluster 1 34 Kluster 2 34 Kluster 3 34 Kluster 4 34
ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER 35
Analys utifrån ett contingency-perspektiv 35
Hög grad av osäkerhet 35
Låg grad av osäkerhet 36
Kostnaders påverkan på effektiviteten 37
Analys utifrån ett congruence-perspektiv 38
Hög grad av osäkerhet 38
Låg grad av osäkerhet 39
Kritik mot Ouchis modell 39
SLUTSATSER 40
Slutsatser utifrån ett contingency-perspektiv 40
Slutsatser utifrån ett congruence-perspektiv 40
Den kulturella styrningens betydelse 41
BEGRÄNSNINGAR OCH ÖVRIGA REFLEKTIONER 42
KÄLLFÖRTECKNING 44
BILAGA 1 – ENKÄTFRÅGOR 47
BILAGA 2 – LÅDAGRAM, SPRIDNING AV VARIABELVÄRDEN 49
◊ INLEDNING
1
å senare tid har diskussioner kring management control fokuserat mer och mer på styrsystem som en helhet, eller som ett så kallat paket (Chenhall, 2003; Ferreira & Otley, 2009; Malmi & Brown, 2008; Simons 1995). Både benämningarna på och innehållet i dessa styrsystem skiljer sig åt mellan olika författare. En benämning som används är Management Control Systems (MCS) (bl.a. Chenhall, 2003; Malmi & Brown, 2008; Merchant & Van der Stede, 2007).
Ordet styrning (control) syftar enligt Merchant & Otley (2007) till alla de saker ledningen i en organisation gör för att organisationen ska prestera bra, och olika typer av styrning kan urskiljas i litteraturen. Fisher (1995) skiljer management control från corporate control och
operational control, där det förstnämnda avser den styrning som chefer på företagsnivå utövar
på mellanchefer i organisationen. Exakt vilka processer management control innebär har forskare inom området inget gemensamt svar på, men att det i stora drag handlar om att sätta upp mål, välja rätt strategi för att uppnå dessa mål och se till att strategierna genomförs med så få fel som möjligt är de allra flesta överens om (Merchant & Otley, 2007). Alla dessa delar inkluderas dock inte i samtliga författares uppfattning om vad MCS innefattar. Vissa ser till exempel strategiformulering som en komponent i MCS, medan andra ser dessa två som separata system (Merchant & Van der Stede, 2007; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995). Enligt Malmi & Brown (2008) har denna brist på samstämmighet i definitionen av MCS lett till problem inom forskningen, då till exempel frågan om hur systemen bör utformas i olika situationer för att uppnå bästa möjliga prestation kan besvaras på olika sätt beroende på systemens tänkta användningsområden. De poängterar vikten av att framtida forskning tydliggör mer exakt vad som menas med begreppet MCS. Själva gör de en distinktion mellan beslutsfattande och styrning som användningsområden, och menar att alla mekanismer som finns till för att styra de anställdas beteenden (inklusive strategisk och operationell styrning) bör kallas management control. Är mekanismerna i fråga fullständiga system, och inte bara enstaka regler, bör de också benämnas MCS. System som endast finns till för att stödja beslutsfattande bör å andra sidan inte kallas för MCS utan för Management Accounting
Systems (MAS).
Innehållet i MCS har med tiden ändrats från att endast innefatta formella, sifferbaserade system ledningen i en organisation använder sig av för att skaffa sig nödvändig information för att styra, till att även inkludera andra delar såsom icke-finansiella och mer informella styrverktyg (Chenhall 2003). Trots att det forskats även kring dessa nya delar och deras betydelse för ekonomistyrningen har empiriska studier tenderat att endast fokusera på enstaka delar av dessa styrsystem (t.ex. Fisher, 1995; Malmi & Brown, 2008). Kritik mot detta grundar sig i tron på att en fullt rättvisande bild av systemen endast kan ges genom att ta hänsyn till alla olika delars interaktion. Vissa menar också att slutsatser från tidigare studier står i konflikt med varandra på grund av att alla möjliga faktorer inte inkluderats (Chenhall, 2003; Malmi & Brown, 2008). Det finns alltså en efterfrågan på studier om hur olika styrmekanismer samverkar. Även om det är viktigt att tydligt definiera begreppet MCS, räcker inte detta. Som Malmi & Sandelin (Research Proposal) uttrycker det:
◊ INLEDNING
2
”It seems that besides descriptive MCS frameworks, we know much less of why and how particular MCS tend to occur together: there is more ’theory’ defining what constitutes a MCS package, but less theory saying why particular management control elements are constitutive and how they are or should be related to each other.” (s.4)
En vanligt förekommande ansats inom studier av MCS är contingency-teorin (Chenhall 2003; Ditillo, 2004). Termen ’contingency’ betyder att något är sant endast under specifika förutsättningar (Chenhall, 2003). Detta synsätt skiljer sig från traditionella organisationsteorier som säger att det finns ett rätt eller bästa sätt att organisera, och grundtanken inom contingency-teorin är att organisationers effektivitet beror på hur väl deras karaktäristika anpassats till kontextuella variabler. Den effekt en variabel (t.ex. en styrmekanism) får på en annan (t.ex. organisationens avkastning) beror på hur en tredje variabel (t.ex. organisationens storlek) spelar in i sammanhanget (Donaldson, 2001). Inget styrsystem är alltså optimalt i alla möjliga situationer (Merchant & Otley, 2007). De kontextuella variablerna är faktorer som organisationen i fråga vanligtvis inte kan påverka (Fisher, 1995).
Contingency-baserad analys har delats in i olika komplexitetsnivåer1 (Drazin & Van de Ven, 1985; Fisher, 1995). Analyser på högre nivåer tar hänsyn till flera styrmekanismers och en eller flera kontextuella variablers påverkan på utfallet. Synen på styrsystemet som en helhet antas alltså först vid denna typ av analys, vilken Drazin & Van de Ven benämner systemansats och som enligt Fishers klassificering kallas nivå tre och fyra. Enligt Fisher hade få studier gjorts på högre nivåer år 1995, och enligt vår uppfattning tenderar forskare fortfarande att fokusera på lägre komplexitetsnivåer. Även Drazin & Van de Ven (1985) menar att mer komplexa analyser inom contingency-forskningen bör utvecklas i framtida forskning.
Arbetet med att försöka bygga på contingency-forskningen inom MCS området fortsätter, och i jakten på utvecklad kunskap om MCS som helhetssystem pågår just nu en omfattande empirisk kvantitativ studie ledd av Teemu Malmi och Mikko Sandelin, Aalto University. Studien startade i Finland, där avsikten är att samla in information om landets ca 150 största företag och deras styrning. Denna information ska sedan utgöra en bred bas för vidare forskning inom området. För att även kunna ta hänsyn till kulturella skillnader och deras påverkan på styrningen har Malmi och Sandelin föreslagit att samma information samlas in i andra länder - bland annat i Sverige - och som representanter för Örebro Universitet blev vi tillfrågade om vi ville delta i detta samarbete mellan Aalto University och Handelshögskolorna i Örebro, Stockholm och Göteborg. Enkätfrågorna som används i studien bygger på Malmi & Browns (2008) MCS-ramverk. Denna modell består av fem huvuddelar för styrning; planerings-, cybernetisk, belönings & kompensations-, administrativ samt kulturell styrning. Författarna påpekar att modellen är övergripande och att syftet med den är
1 För att förtydliga termerna i vår studie och för att undvika förvirring kring den blandning av begrepp som
används inom litteraturen, har vi valt att kalla dessa nivåer för komplexitetsnivåer. Syftet är att förklara skillnader i hur många, och vilka, variabler som inkluderas i analyser. Ju fler variabler som inkluderas, desto mer komplex blir analysen.
◊ INLEDNING
3
att skapa fokus på helheten som sådan och inte på att detaljerat och djupgående beskriva respektive del. Malmi & Brown (2008) hoppas att modellen ska hjälpa framtida forskare att undersöka samband delarna emellan, och de hoppas även att modellen ska utvecklas genom att lägga till och ta bort element.
Som nämnts ovan är det intressant och efterfrågat att se till helheten av styrsystem, och viktiga bidrag till denna helhetssyn kan ges genom att nya kombinationer av styrmekanismer undersöks. Som exempel på detta kan nämnas Abernethy et al (2004, 2010). I sin studie från 2004 studerar de decentralisering och användande av prestationsmått som två val av styrmetoder. Tidigare forskning har enligt författarna undersökt hur decentralisering och belöningssystem används ihop men inte tagit hänsyn till just prestationsmåtten. Deras studie ger alltså ett bidrag i form av en ny infallsvinkel. Studien från 2010 bygger till viss del på resultaten från den tidigare studiens analys, men bidraget i den nyare undersökningen är att ytterligare två faktorer inkluderas; typ av ledarskap och hur systemen används (mer eller mindre interaktivt). Då en utveckling av forskningen på högre komplexitetsnivåer har önskats vill vi komplettera teorin med en studie som antar en systemansats, och alltså hamnar på Fishers (1995) nivå tre eller fyra.
En faktor det ännu inte forskats så mycket kring inom management control är organisationskultur (Chenhall, 2003; Malmi & Brown, 2008). Det finns skilda åsikter kring huruvida kultur är en kontextuell faktor eller ett styrverktyg. Ferreira & Otley (2009) är exempel på författare som inte ser kultur som en styrmekanism.
[…] in our view, culture and context […] we have left unexplored, because the factors involved are largely outside the control of the organization.
(Ferreira & Otley 2009, s.277)
Även Malmi & Sandelin (Research Proposal) menar att organisationskultur oftast står utanför ledningens direkta kontroll, men de säger samtidigt att den till viss grad går att påverka. Fisher (1995) anser att en stark organisationskultur kan minska behovet av andra styrmekanismer, eftersom den starka kulturen kan innebära att de anställdas värderingar överensstämmer med organisationens mål. Rimligt att anta är att organisationskultur till viss mån kan påverkas och därmed bör kunna ses som ett styrverktyg.
Merchant & Van der Stede (2007) nämner gruppbelöningar, uppförandekoder och sociala tillställningar som exempel på sätt att forma företagskulturen och därmed styra en organisation. Malmi & Brown (2008) beskriver i sin modell olika synsätt på kulturell styrning, och gör detta genom att referera till andra författare. Simons (1995) inkluderar i sin modell en typ av kulturell styrning – beliefs systems – där han pratar om vikten av gemensamma värderingar i en organisation för att guida de anställda till rätt beteende och motivera dem till att söka upp nya möjligheter. Det är just Simons (1995) beliefs systems som beskrivs i Malmi & Browns (2008) modell som värdebaserad styrning. En annan syn på kulturell styrning tas från Ouchi (1979) och benämns klanstyrning. Ordet klan syftar till organisationer där gemensamma värderingar delas. Dessa delade värderingar gör det möjligt att styra beteenden.
◊ INLEDNING
4
Ett annat, mer traditionellt2 (Lopez & McMillan-Capehart, 2009), sätt att styra är med hjälp av prestationsmått. Performance Measurement Systems (PMS) definieras av Tuomela (2005)
som samlingar av finansiella och/eller icke-finansiella prestationsmått som används av chefer för att utvärdera sina egna och underordnades prestationer. Används informationen enbart i syfte att rätta till sitt eget beteende faller det alltså inte inom ramen för MCS såsom det definieras av Malmi & Brown (2008), utan är då enbart ett system för beslutsstöd. Används det däremot för att utvärdera och på så sätt styra anställdas beteenden får det anses vara en del av MCS.
Platts & Sobótka (2010) utgår i sin studie av ett stort tyskt elbolag från att prestationsmått inte är en så nödvändig styrmetod som den ofta framställs i litteraturen. Styrning utan prestationsmått kan lyckas i företag med vissa karaktäristika. Skulle Malmi & Browns (2008) ramverk användas som förklaring kan det tolkas som att alla dessa roller prestationsmätningen spelar i organisationer alltså kan ersättas av andra styrmekanismer – framförallt av kulturell styrning.
Lopez & McMillan-Capehart (2009) argumenterar för vikten av organisationskultur och socialisering som metoder vid styrning av företagsförsäljare. De menar att denna typ av anställda ofta utsätts för nya, oväntade och komplexa situationer som kräver snabba reaktioner, och i dessa sammanhang räcker det inte att använda traditionella styrmetoder. En viktig del av styrningen blir då med hjälp av värderingar som sprids i organisationen genom organisationskultur och socialiseringsaktiviteter. På detta sätt kan personalen basera sina beslut på de värden organisationen strävar efter. I studien jämförs olika kombinationer av sociala styrmetoder och deras påverkan på försäljarnas kreativitet och prestationer. Lopez & McMillan-Capehart (2009) säger i förslag på vidare forskning att sociala styrmetoder kan tänkas ha ännu större effekt på andra typer av anställda – alltså inte bara på säljpersonal. De säger också att det finns ett behov av att undersöka kombinationer av social styrning tillsammans med mer traditionella styrmetoder såsom resultat- och beteendestyrning.
En annan studie har visat att det finns en ökad press att leva upp till prestationsmål i organisationer där formella värdedokument används, vilket kan förklaras av att de faktorer som ligger bakom målen därigenom blir tydligare för alla inom organisationen (Merchant & Van der Stede, 2007). Resultatet från studien visar på att prestationsmått och kulturell styrning kan ses som komplement genom att uppförandekoder förstärker effekten av prestationsmåtten. Merchant & Van der Stede (2007) argumenterar samtidigt för att organisationskultur, eller delade värderingar, kan fungera som ett substitut för andra typer av formell styrning. Dock finns kritik mot att kulturell styrning skulle kunna fungera som en ensam styrmekanism. Utan återkoppling eller uppföljning är det lättare att gå miste om tecken på att något kan gå, eller har gått, fel (Merchant & Van der Stede, 2007; Ouchi, 1979).
Det finns uppenbarligen olika uppfattningar om hur kulturell och cybernetisk styrning samspelar. Vi vill därför bidra till forskningen genom att undersöka vilka kombinationer av
◊ INLEDNING
5
dessa två styrmetoder som är mest effektiva3. För att detta ska vara relevant utifrån ett
contingency-perspektiv bör hänsyn även tas till kontextens påverkan på dessa kombinationer.
Det finns ett antal vanligt förekommande kontextuella variabler som studerats inom
contingency-baserad MCS forskning. Exempel på sådana är; extern omgivning, strategi,
teknologi samt organisations-/branschspecifika variabler (Fisher, 1995). Den kanske mest studerade variabeln är osäkerhet i omgivningen (Chenhall, 2003), vilken kan ses utifrån olika aspekter (Merchant & Otley, 2007; Milliken, 1987). Vissa mäter osäkerhet som en objektiv variabel och andra som en upplevd. En annan skillnad ligger i hur snävt eller brett begreppet definieras i olika studier. (Milliken, 1987) Det verkar som att tidigare forskningsresultat visat olika slutsatser gällande omgivningens osäkerhet och användandet av prestationsmått (Hartmann, 2000). Kulturella styrmetoder kopplas däremot ofta samman med osäkra och komplexa miljöer. Vi tror att omgivningens osäkerhet spelar en viktig roll i hur de båda styrmekanismerna fungerar ihop och bidrar till effektivitet. Det har forskats mycket kring osäkerhet i omgivningen, men däremot har forskningen inte lyckats ge en enhetlig beskrivning av hur styrsystem bör utformas i omgivningar med olika grad av osäkerhet (Merchant & Otley, 2007). Vi vill därför göra ett nytt försök till detta.
Studiens syfte
Vårt syfte med denna studie är alltså att beskriva vilka olika kombinationer av cybernetisk styrning och kulturell styrning som är mest effektiva under låg respektive hög grad av osäkerhet i omgivningen. Genom att inkludera två olika styrvariabler (kulturell styrning och prestationsmätning) och en kontextuell variabel (osäkerhet i omgivningen) i vår analys bidrar vi till att utveckla teorin kring MCS som en helhet. Bidraget blir extra relevant då vi även tar hänsyn till en utfallsvariabel (effektivitet) och till att de båda styrvariablerna har eller kan ha en inbördes påverkan.
Fokus kommer att läggas på de studerade systemen som styrmekanismer – Malmi & Browns (2008) definition av begreppet MCS - och inte som beslutsstöd.
3 Effektivitet definieras av Greve (2009) som ”graden av måluppfyllelse när värdet av input och output relateras
till ett i förväg uppställt mål.” (s.39) En effektiv organisation lyckas alltså nå upp till sina mål samtidigt som de
satsar så lite resurser som möjligt. Ett inom företagsekonomisk teori väl accepterat antagande är att finansiellt resultat är ett mycket viktigt mål för alla företag. Andra viktiga mål såsom miljöaspekter och socialt ansvarstagande, har dock på senare tid fått mer och mer uppmärksamhet (Chenhall, 2003). Ett annat, mer radikalt, synsätt är att ledare använder sig av styrsystem för att påverka maktförhållanden i organisationer, och i stället för att agera i organisationens bästa kan de anses agera utifrån sitt eget bästa (Chenhall, 2003; Donaldson, 2001). Ett system kan fungera utmärkt och vara mycket effektivt i detta syfte, men kanske inte lika effektivt i ett annat. För att överhuvudtaget överleva på marknaden måste ett företag uppnå positiva finansiella resultat, och en viss avkastning krävs alltid av ägare och långivare. Därför väljer vi att definiera effektivitet som hög räntabilitet på totalt kapital. Detta mått är dessutom mycket lämpligt för att jämföra effektivitet mellan olika företag (Greve, 2009).
◊ INLEDNING
6
Studien är upplagd enligt följande. Nästa avsnitt beskriver modellen vår teori bygger på tillsammans med de ställningstaganden vi gör och de definitioner vi antar angående denna. I de två följande kapitlen beskrivs tidigare teori inom området. Först beskrivs de båda styrmekanismerna var för sig varpå deras samspel diskuteras. Därefter byggs teorin på med den kontextuella variabeln osäkerhet i omgivningen, och hypoteser bildas utifrån förväntningar på de tre variablernas förhållande sinsemellan och deras påverkan på effektiviteten. Vidare diskuteras studiens metod och metodologiska ställningstaganden. Där förklaras mer i detalj hur vi går tillväga och hur respektive variabel operationaliseras. Resultatet presenteras sedan och följs av en analys av de observerade klustren utifrån våra hypoteser och vår teori. Slutsatserna presenteras i ett separat avsnitt, och slutligen förs en diskussion kring studiens begränsningar, där även förslag ges på hur studiens resultat kan utvecklas i framtida forskning.
◊ MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM
7
almi & Browns (2008) ramverk utgör basen i det internationella forskningsprojektet, och är även utgångspunkten i vår studie. Modellen består av fem olika styrmetoder; kulturell-, planerings-, cybernetisk-, belönings- och kompensations- samt administrativ styrning.
Bild 1, MCS-ramverk. Källa: Malmi & Brown (2008) De två delar av modellen vi valt att studera sammanfattas nedan, tillsammans med vår tolkning och vår definition av de båda begreppen.
Cybernetisk styrning
Om ledare med hjälp av cybernetisk styrning kan upptäcka oönskade avvikelser och förändra sina egna beteenden och aktiviteter utan någon annans inblandning bör denna styrmekanism ses som informations- eller beslutsstöd. Kopplas beteende däremot till mål, och hålls ledare ansvariga för avvikelser förändras den cybernetiska styrningen till en del av ett MCS. En vanlig form av cybernetisk styrning är att använda sig av finansiella mått som följs upp och som anställda hålls ansvariga för. Företag kan även använda sig av icke finansiella mått, och dessa har blivit en viktig del i MCS. De används för att övervinna de begränsningar finansiella mått kan upplevas ha, och för att identifiera vad som driver prestationer. En annan form av styrning som har blivit allt vanligare är hybrid styrning, vilken är en blandning av både finansiella och icke-finansiella mått. Ett exempel på användning av denna styrning är balanserade styrkort. (Malmi & Brown, 2008)
Cybernetiska styrmetoder definieras i denna studie som uppföljningsbaserade styrmetoder som utförs med hjälp av prestationsmått och där de anställda hålls ansvariga för sina handlingar. Ingen skillnad görs mellan de olika typerna av prestationsmått. Förutom prestationsmått inkluderas också budgetar i kategorin cybernetisk styrning i Malmi & Browns
M
◊ MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM
8
(2008) modell. Budgetering har delats in i två huvudsakliga delar som fått extra mycket uppmärksamhet; hur budgetens mål ställs upp i planeringsfasen (inom denna del diskuteras t.ex. kring deltagande i budgetprocessen) och hur den används i utvärderingssyfte i ett senare skede (Hartmann, 2000). Ofta studeras inom ekonomistyrningsområdet processen då budgetmålen sätts upp, men denna fas ingår enligt vår uppfattning i styrmekanismen planering i Malmi & Browns (2008) modell. Den färdigutformade budgeten kan däremot ses som en typ av prestationsmätning, då fokus i denna fas ligger på uppföljning av de uppsatta budgetmålen. Vi gör i denna studie ingen uppdelning mellan begreppen budget och prestationsmått utan använder oss endast av det senare. Belöningar kopplas, precis som budgetering, ofta samman med prestationsmått. Detta samband ska symboliseras i modellen av att dessa styrmekanismer ligger på samma nivå. De anses av Malmi & Brown (2008) vara nära sammanlänkade – i planeringsfasen bestäms till exempel vilka prestationsmått som ska användas och vilka mål som finns. Dessa följs sedan upp och mäts och belöningar kan ges utifrån dem. Fokus i denna studie avseende cybernetisk styrning ligger endast på uppföljning av prestationsmått och på ansvarshållande, och planering, budgetering och belöningar inkluderas alltså inte.
Kulturell styrning
Malmi & Brown (2008) väljer att se kultur som en typ av styrning eftersom de anser att kultur kan användas för att kontrollera beteenden. I deras ramverk presenteras tre infallsvinklar på kulturell styrning - klanstyrning, värdebaserad styrning och symbolbaserad styrning.
När Malmi & Brown (2008) diskuterar värderingar refererar de till Simons (1995) som beskriver värdebaserad styrning genom vad han kallar beliefs systems. Dessa system innebär att ledare kommunicerar och förmedlar formella värden, syften och riktningar för organisationen som de vill att underordnade ska ta till sig och förverkliga. Värdebaserad styrning kan ske dels genom att anställa endast de personer vars värderingar överensstämmer med organisationens, och dels genom att de anställda blir insocialiserade så att deras värderingar ändras till att ligga i linje med organisationens. Ett tredje sätt att styra med hjälp av värderingar är då dessa uttrycks explicit inom organisationen och de anställda agerar i enlighet med dem trots att de inte själva har antagit samma värderingar. (Malmi & Brown, 2008)
En annan syn på kulturell styrning som diskuteras av Malmi & Brown (2008) är klanstyrning. Denna styrmekanism beskrivs av Ouchi (1979) och handlar om att styra med värderingar inom en specifik organisation utan uppföljning och övervakning. En klan definieras enligt Ouchi (1979) som en organisation där gemensamma värderingar delas av medlemmarna. Människor antar värderingarna genom socialisering, och organisationen försöker i den mån de kan anställa personer som redan från början delar dessa med organisationen (Ouchi, 1979). Det kan till exempel vara en läkare som genom sin utbildning socialiserats på ett visst sätt. Då rekrytering av enbart rätt personer inte är möjlig kan utbildning bidra till att anställda lär sig att anta organisationens värderingar eller alternativt till att de identifierar sig med organisationen och personer inom organisationen. (Ouchi, 1979) Ouchi (1979) menar att de flesta organisationer faktiskt inte har möjlighet att rekrytera exakt rätt personer. Denna
◊ MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM
9
utgångspunkt tar även vi i denna studie, och väljer därför att fokusera på kulturell styrning som värdespridning genom socialiseringsprocesser och formella uttalanden.
Vi anser att värdebaserad styrning och klanstyrning egentligen säger samma sak. De förklarar olika sätt att sprida värderingar inom organisationen - värderingar som organisationen vill att medarbetare ska agera utifrån. Skillnaden mellan hur de olika författarna förklarar fenomenet kulturell styrning är att Simons (1995) fokuserar mer på formella dokument och andra uttalanden som värdespridare medan Ouchi (1979) lägger mest vikt på socialiseringsprocesser. En stark kulturell styrning innebär för oss att arbeta aktivt med att på olika sätt sprida och implementera dessa värderingar, och därför gör vi i denna studie ingen uppdelning i olika typer av kulturell styrning utan ser detta som en variabel.
Malmi & Brown (2008) inkluderar även en tredje förklaring av kulturell styrning i sin modell, och refererar då till Schein som talar om symboler. I sin modell syftar de med symboler mest till estetiska faktorer såsom arkitektur och klädkoder. Syftet med symbolerna som en styrmekanism är, liksom med de andra artefakterna, att uttrycka och sprida underliggande antaganden eller värderingar. I vår studie mäter vi inte symboler som en indikator på kulturell styrning utan fokuserar på de övriga två perspektiven på denna styrmekanism i Malmi & Browns (2008) modell – värdebaserad styrning och klanstyrning.
I denna studie mäts alltså cybernetisk styrning i form av prestationsmätning och kulturell styrning i form av värdebaserad styrning och klanstyrning. I följande kapitel diskuteras prestationsmätning och kulturell styrning mer ingående, och det görs även en koppling mellan de båda begreppen utifrån tidigare teori. Detta för att ge en förståelse för hur de båda styrmekanismerna samverkar.
◊ PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING
10
n viktig del i organisationsdesign är enligt Simons (2005) att välja prestationsmått. Denna styrmekanism har länge varit, och är fortfarande, mycket omtalad och vanligt förekommande inom organisationer. Nyare fenomen som balanserade styrkort bygger på att prestationer mäts och utvärderas i stor utsträckning (Platts & Sobótka, 2010), och dess omfattande användning inom organisationer idag tyder på att prestationsmätning fortfarande är populärt. Detta trots att andra styrmetoder av många anses vara mer passande i dagens omgivning. Kulturella styrmetoder är till exempel något som har blivit vanligare och viktigare på senare tid, delvis på grund av ett förändrat företagsklimat (Simons, 1995).
Prestationsmätning
Simons (2005) menar att mått är viktiga för chefer, och att dessa är nödvändiga för att styra en organisation i önskad riktning. Vanligast är att hålla underordnade chefer ansvariga för intäkter, kostnader och vinst, och mindre vanligt är att gå ett steg längre och utöka ansvaret till att innefatta även investeringar (Simons, 2005). Förutom dessa finansiella mått används ofta även icke-finansiella mått i utvärderingssyfte. Alla dessa mått, menar Simons, blir intressanta först då de används som en del av ett diagnostiskt styrsystem, vilket innebär att de följs upp och att avvikelser uppmärksammas. Ett diagnostiskt system kan alltså likställas med det Malmi & Brown (2008) kallar cybernetisk styrning.
Chenhall (2003) anser att prestationsmått är ett sätt att underlätta för ständig förbättring, då måtten och målen tydliggör vad som behöver uppnås för att förbättringen ska ske, och då de uppmanar de anställda till att jobba för att detta ska uppnås. Ständig förbättring, säger Chenhall (2003) är nödvändigt för organisationers överlevnad i dagens omgivning.
Ouchi (1979) skiljer på tre olika styrmekanismer varav två kallas för marknads- respektive byråkratisk styrning. Används marknadsstyrning utvärderas en anställds prestationer i jämförelse med marknadens indikationer på vad som är ett bra resultat. Dessa indikationer kan alltså anses vara en typ av prestationsmått. Ouchi (1979) ger exempel på detta genom att beskriva en inköpsavdelning, där priserna de anställda köper in till jämförs med lägsta inköpspris på marknaden. Effektivitet i detta fall får då anses vara samma sak som kostnadsminimering och det de anställda utvärderas utifrån är resultat (lägsta pris). Byråkratisk styrning kan innebära både styrning av beteende och av resultat. Vid beteendestyrning övervakas de anställda och regler finns för hur arbetet ska utföras. En förutsättning för att denna typ av styrning ska fungera är att det finns kunskapom förhållandet mellan input och output i organisationen. Då det som karaktäriserar en regel är att beteende måste övervakas, mätas och jämföras med någon slags standard (Ouchi, 1979) anser vi det kunna jämställas med en typ av prestationsmått. Resultatmätning innebär istället att det finns regler och mått på vad som är ett accepterat resultat. Personalen blir då friare att agera som de vill så länge de når upp till vissa kriterier. Dessa kriterier är alltså, precis som regler, en typ av prestationsmått. För att resultatstyrning ska fungera krävs att output går att mäta. (Ouchi, 1979) Både marknads- och byråkratisk styrning ser vi som cybernetisk styrning, då de innebär uppföljning av prestationer.
◊ PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING
11
Kulturell styrning
Platts & Sobótka (2010) menar att det finns alternativ till styrning med prestationsmått och de olika syften dessa mått väntas uppfylla. Enligt författarna visar deras studie att under vissa omständigheter kan ansvar och beslutsfattande delegeras till anställda i en organisation utan att förväntade prestationer definieras och följs upp, och ändå kan ledningen lita på att de anställda agerar i organisationens bästa. Viktigt för att detta ska fungera är framförallt att det finns en stark organisationskultur där gemensamma värderingar finns och förmedlas, att anställda på alla nivåer i organisationen litar på varandra och att starka relationer existerar mellan dessa personer. Trots att Simons (2005) säger att prestationsmått är önskvärda säger han också att ibland finns inte möjlighet att mäta prestationer, eller så är det inte det optimala sättet att styra. En alternativ styrmetod är då att skapa en känsla av delat ansvar i hela organisationen – att få de anställda att jobba för andra och hjälpa varandra. (Ouchi, 1979; Simons, 2005) Detta är enligt vår tolkning samma sak som att skapa en stark organisationskultur.
Vad är kultur?
En kultur delas mellan människor som lever eller har levt i samma miljö och kan därför ses som ett kollektivt fenomen. (Hofstede & Hofstede, 2005) I litteraturen diskuteras skillnader mellan nationell kultur och organisationskultur. Nationell kultur, menar Hofstede & Hofstede (2005), är någonting som formar människan redan som barn och som finns med henne från uppväxten, till exempel genom skolan, familjen och andra i omgivningen. Det är nationell kultur som ligger till grund för människans basvärderingar. Organisationskultur, som även benämns företagskultur, är däremot en kultur som människan introduceras till när hon exempelvis börjar arbeta på ett nytt företag. Denna kultur ses som ett socialt system som medlemmarna inte växt upp i, utan bara är en del av under arbetstiden och en dag kommer att lämna. (Hofstede & Hofstede, 2005) Organisationskultur kan alltså, precis som nationell kultur, forma en människa och påverka vilka värderingar hon antar (Malmi & Brown, 2008). Organisationskultur har sedan 1980 blivit ett mer och mer omtalat ämne i management-litteraturen (Hofstede & Hofstede, 2005). Det finns enligt Hofstede & Hofstede (2005) ingen standarddefinition av organisationskultur, men det handlar om hur medlemmar inom organisationen lär sig att tänka, känna och agera. Trots att det inte finns någon fastställd definition skulle de flesta som skrivit om ämnet tidigare hålla med om att en organisationskultur bland annat är socialt konstruerad och svår att förändra. (Hofstede & Hofstede, 2005) Den kulturella styrningen fungerar genom att de anställda kan agera och fatta beslut utifrån värderingarna som sprids inom organisationen (Lopez & McMillan-Capehart, 2009). På grund av att organisationskulturen ofta sitter djupt rotad och tar lång tid att förändra har den kulturella styrningen placerats högst upp i Malmi & Browns (2008) modell. Denna styrmekanism anses bilda en slags basstruktur som underbygger och hjälper till att stödja de andra styrverktygen (Malmi & Brown, 2008).
◊ PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING
12
Att skapa en kultur av gemensamma värderingar
Det finns olika sätt att skapa en gemensam kultur i en organisation. För det första kan personer med önskade värderingar rekryteras från början. Denna process kan dock vara kostsam, då den ofta kräver en omfattande rekryteringsprocess och högre löner. Det är också oftast svårt, om inte omöjligt, att hitta exakt rätt personer. (Ouchi, 1979) Därför bortser vi från denna typ av kulturell styrning i våra mätningar. Ett annat sätt är att försöka förändra människors värderingar till vad organisationen anser vara optimalt. Detta kan ske genom att använda formella dokument och uttalanden såsom uppförandekoder, lärosatser och andra riktlinjer för vilket beteende som är önskvärt och som specificerar vad organisationen vill uppnå (Simons, 1995). Nyttan med dessa kommer enligt Simons (1995) från diskussionerna de ger upphov till snarare än från själva dokumenten. Genom diskussionerna kan chefer få sina underordnade att bli starkare bundna till organisationens värderingar (Simons, 1995). Uppförandekoder och andra värdedokument är enligt Merchant & Van der Stede (2007) en av de viktigaste metoderna för att forma företagskulturen och på så sätt ett medel till att påverka de anställdas beteenden. Många större organisationer använder sig av någon form av skrivna, formella dokument där det framgår hur ledningen vill att verksamheten ska fungera, och dessa koder är tänkta att fungera som riktlinjer för de anställdas beteenden även när det inte finns några direkt uttalade regler. Informationen som förmedlas genom dessa dokument kan vara allt från hur kunder ska behandlas och hur kvalitet ska prioriteras till uppmuntran av säkerhet, innovation och förändring. (Merchant & Van der Stede, 2007; Simons, 1995) Syftet med att använda sig av värdedokument och andra uttalanden kan även vara att bevara vissa antagna värderingar inom organisationen (Ouchi, 1979; Simons, 1995). Trots att dessa metoder kanske inte alltid lyckas med att förändra människors personliga värderingar kan de bidra till att de ändå agerar på ett önskvärt sätt.
Ouchi (1979) pratar inte så mycket om formella dokument och uttalanden som värdespridare, utan mer om underförstådda överenskommelser som bara finns där och som inte kan kontrolleras. Han menar att människor socialiseras in i grupper där gemensamma värderingar delas mellan medlemmarna i gruppen. Dessa grupper kan existera på olika nivåer. Handlar det om en grupp av människor som genomgått samma utbildning och därigenom anammat vissa värderingar kallas det för ett visst yrke. En klan, däremot, är då gemensamma värderingar delas inom en viss organisation. (Ouchi, 1979) Begreppet klan kan alltså sägas vara samma sak som organisationskultur. Socialiseringen som sker inom en organisation kan styras genom till exempel utbildning och andra sociala event. Genom att komplettera användandet av formella värdedokument med utbildning av personalen maximeras effekten av denna styrmetod (Merchant & Van der Stede, 2007).
Hur fungerar de båda styrmekanismerna tillsammans?
Platts & Sobótka (2010) identifierar tre funktioner som prestationsmått kan ha i styrsyfte i organisationer; ansvarshållande, incitament och inspiration. För det första kan måttens funktion vara att hålla de anställda ansvariga för sina prestationer jämfört med uppställda mål. Det andra syftet innebär att måtten utgör en grund för incitamentssystem. Utvärdering sker alltså för att belöningar ska kunna ges baserat på hur väl målen har uppnåtts. Det sista syftet
◊ PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING
13
härleds från motivationsteorin och innebär att prestationsmätningen motiverar och driver anställda genom att synliggöra vad dessa personer har uppnått. Alla syften de nämner, och som de menar kan ersättas av kulturella styrmetoder, handlar om att prestationsmått används i styrsyfte och inte som beslutsstöd.
Merchant & Van der Stede (2007) säger att det kan vara svårt att styra enbart med hjälp av kulturell styrning om det inte finns en mycket stark organisationskultur. Kulturer är ofta instabila och ger sällan varningstecken på misslyckanden. Även Ouchi (1979) säger att risken med att inte övervaka är att saker kan gå fel länge utan att de uppmärksammas och rättas till. Simons (2005) säger däremot, precis som Platts & Sobótka (2010) att kulturell styrning kan fungera som substitut till styrning med prestationsmått.
Vissa anser alltså att prestationsmätning är något som är nödvändigt i organisationer, och att det kan vara mycket svårt, eller rent av omöjligt, att styra enbart med kulturell styrning. Andra menar, och har även visat på, att kulturell styrning faktiskt kan fungera på egen hand som styrmekanism. Prestationsmått kan kanske vara nödvändiga men det behöver inte betyda att de är till för att styra anställdas beteenden. Övervakning och prestationsmätning kan ske utan att underordnade hålls ansvariga för att målen uppnås – kanske till och med utan att underordnade vet om det. Prestationsmåttens syfte blir då att fungera som informationsstöd. Sunt förnuft säger oss att någon slags mätning av resultat måste finnas i varje organisation för att veta åt vilket håll verksamheten är på väg. Förmodligen kan prestationsmåtten i informationssyfte därför inte ersättas av kulturell styrning, eftersom kulturella styrmekanismer inte ger samma indikationer. Däremot tyder tidigare studiers resultat på att prestationsmått som styrmekanism kan ersättas av kulturella styrmetoder, och sker diskussioner enbart i termer av MCS bör kulturell styrning kunna fungera på egen hand. De båda styrmekanismerna behöver dock nödvändigtvis inte utesluta varandra. Ofta styr organisationer med en kombination av de båda (Ouchi, 1979).
Vilken av, eller vilken kombination av, styrmetoderna prestationsmätning och kulturell styrning som är mest effektiv beror på situationen, och situationen speglas av vilka kontextuella variabler som föreligger. I följande kapitel diskuteras hur den kontextuella variabeln osäkerhet i omgivningen påverkar de båda styrmetodernas samspel.
◊ OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET
14
nligt Donaldson (2001) kan kontextuella variabler vara antingen interna eller externa, och dessa påverkar varandra. Externa variabler påverkar organisationen genom de interna variablerna. Donaldson (2001) menar att det finns tre huvudtyper av kontextuella variabler; osäkerhet i arbetsuppgifter, arbetsuppgifters beroendeförhållande och storlek, och kategoriserar alla dessa som interna då de handlar om hur en organisation ser ut eller hur jobb utförs inom denna. Det mer omfattande begreppet osäkerhet innefattar osäkerhet i arbetsuppgifter, teknologi, teknologisk förändring, innovation och omgivningens instabilitet.
Chenhall (2003) anser att den externa omgivningen är en av de viktigaste och mest omdiskuterade kontextuella variablerna inom contingency-forskningen, och då särskilt osäkerhet i omgivningen. En av de faktorer som Merchant & Van der Stede (2007) säger kan få kraftfulla effekter på styrsystem är just osäkerhet, och även Milliken (1987) anser att osäkerhet är ett grundläggande problem som måste tacklas av företagsledningen. Det talas mycket om att dagens företagsklimat skiljer sig från hur omgivningen tidigare såg ut och denna skillnad kan delvis förklaras med att omgivningen har blivit mer osäker för företag (Chenhall, 2003; Merchant & Van der Stede, 2007). Externa kontextuella variabler, såsom osäkerhet i omgivningen, kan även ses som bakomliggande faktorer till att exempelvis osäkerhet i arbetsuppgifter uppstår (Donaldson, 2001), och därför anser vi att just osäkerhet i omgivningen är intressant att ta hänsyn till.
Vad menas med osäkerhet i omgivningen?
Osäkerhet i omgivningen är de faktorer som gör det svårt eller omöjligt att förutspå vad som kommer att hända, och osäkerheten kan härstamma från förändringar i till exempel det politiska och ekonomiska klimatet, eller från agerandet från kunder, konkurrenter och andra intressenter. Bara det faktum att möjligheten till (eller kanske risken för) förändring föreligger kan skapa osäkerhet. Osäkerhet ska dock inte förväxlas med risk, då osäkerhet innebär att sannolikheter för att vissa saker ska inträffa inte kan fastställas och att vissa utfall eller aspekter av omgivningen inte ens kan förutspås (Chenhall, 2003).
Milliken (1987) menar att tidigare studier kring osäkerhet har varit svårtolkade på grund av att begreppet inte alltid varit tillräckligt noggrant förklarat. Därför vill hon försöka tydliggöra vad som menas med osäkerhet, och delar in begreppet environmental uncertainty i tre olika typer; oförmåga att förutsäga sannolikheten för framtida händelser (state uncertainty), brist på information om orsakssamband (effect uncertainty) och oförmåga att förutsäga vad utfallet blir som resultat av ett taget beslut (response uncertainty). Vid state uncertainty upplevs alltså faktorer i omgivningen som oförutsägbara. Det saknas information om vad som kommer att förändras i miljön och om hur konkurrenter, leverantörer med flera kommer att agera. Vid
effect uncertainty kan kännedom finnas om vad som kommer att ske men det går inte att
förutse hur detta kommer att påverka organisationen. När det råder brist på information om hur en organisation kan agera eller vilka konsekvenser ett visst agerande får benämns detta
response uncertainty. (Milliken, 1987) Skillnaden mellan osäkerheterna har alltså att göra
med vilken information som saknas.
◊ OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET
15
Milliken fokuserar i sin studie på den typ av osäkerhet som uppfattas av personer – perceived
environmental uncertainty. Hon anser att det är mycket svårt att säga att personliga
uppfattningar speglar en ”objektiv” osäkerhet, då människor uppfattar saker på olika sätt beroende på deras personliga egenskaper. Vissa anser att osäkerhet bör mätas som något objektivt för att öka trovärdigheten i det som studeras, och har mätt denna osäkerhet i form av volatilitet (Milliken, 1987). Men då det inte är förändringar i sig, utan förutsägbarheten i förändringarna, som orsakar osäkerhet (Milliken, 1987) är det kanske omöjligt att mäta en ”objektiv” osäkerhet. I denna studie antas Millikens (1987) syn på osäkerhet gällande det faktum att nyckelordet anses vara oförutsägbarhet. Det är i denna studie inte intressant att tala om varje individs upplevda osäkerhet då osäkerheten måste antas påverka hela organisationen på samma sätt. Istället blir då syftet att mäta hela organisationens upplevda osäkerhet.
Då det är oförutsägbarheten kring vad som kommer att hända eller hur aktörer i omgivningen kommer att agera som mäts i denna studie, ligger fokus vidare på det som av Milliken (1987) benämns state uncertainty. På vissa sätt får de olika typerna av osäkerhet anses hänga ihop. En organisation som lever under hög state uncertainty får också anses möta hög grad av effect
uncertainty och response uncertainty. Finns inte vetskap om vad som kommer att ske bör inte
heller vetskap finnas om hur organisationen kommer att påverkas eller vilket agerande som är lämpligt. Detta samband förklarar även varför vi, som vi diskuterat ovan, anser att osäkerhet i omgivningen även påverkar osäkerhet i arbetsuppgifter. Men, bara för att det finns en medvetenhet kring vad som kommer att ske innebär det å andra sidan inte att konsekvenserna av händelserna eller av ett agerande är kända. De andra typerna av osäkerhet nämnda av Milliken (1987) mäts inte i denna studie, men de kan trots det vara bra att ha i åtanke.
Osäkerhetens konsekvenser för styrning av organisationer
Under osäkra förhållanden är det inte alltid möjligt att mäta prestationer med exakt precision (Ouchi, 1979). Det blir då svårare att säga vad det är som resulterat i att målen uppfyllts eller inte uppfyllts (Hartmann, 2000).Fokus på prestationsutvärdering kan i sådana situationer leda till ineffektivitet för organisationer. Ouchi (1979) menar att om det går att mäta output eller om kunskap finns om hur transformationsprocesser fungerar (hur ett visst beteende leder till ett visst resultat) kan och bör marknads- och/eller byråkratisk styrning användas. Dessa sätt att styra kallar Ouchi (1979) för ”rationella” (s.844), vilket bör innebära att de är att föredra då det är möjligt. Klanstyrning, däremot, är att föredra under osäkra förhållanden, då denna form av styrning uppmuntrar experimenterade och variation bland personalen (Ouchi, 1979).
◊ OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET
16
Osäkra situationer kräver ofta snabba reaktioner och då krävs styrning med värderingar och kultur (Lopez & McMillan-Capehart, 2009). Osäkerhet utifrån Ouchis (1979) modell kan förklaras som oförmåga att mäta resultat och som brist på kunskap om transformationsprocesser. Den senare typen innebär främst brist på information om vilket resultat ett visst beteende får, vilket kan tolkas mer som osäkerhet i arbetsuppgifter (response
uncertainty), än som osäkerhet i omgivningen (state uncertainty). Dock leder, som tidigare
diskuterats, den senare typen av osäkerhet till att även response uncertainty eller osäkerhet i arbetsuppgifter uppstår. Det kanske fortfarande i en osäker omgivning går att säga att ett visst arbetssätt leder till ett visst resultat, vilket enligt Ouchi (1979) skulle ge rätt förutsättningar för att styra med beteendestyrning. Men går det inte att specificera hur det önskade resultatet ska se ut ser vi inte heller att det finns möjlighet att styra beteende på ett effektivt sätt. Samma resonemang kan föras kring resultatstyrning. Kanske är det fullt möjligt att mäta vad som uppnåtts, men om det på grund av en osäker omgivning finns svårigheter att sätta upp rätt mål till grund för mätningen, bör inte heller resultatmätning vara optimalt.
Andra författare resonerar precis som Ouchi (1979) kring prestationsmåttens olämplighet vid en osäker omgivning. En välkänd term inom ekonomistyrningsområdet är kontrollerbarhetsprincipen, som säger att anställda endast ska hållas ansvariga för sådant de kan kontrollera och påverka. För att prestationsmätning ska fungera på rätt sätt måste denna princip tas hänsyn till. (Merchant & Van der Stede, 2007; Simons, 2005) För att kunna sätta upp rättvisa mål i förväg är det nödvändigt att kunna förutsäga vad som kommer att ske. Under osäkra förhållanden i omgivningen är det alltså svårare att sätta upp mål som på ett rättvist sätt kan användas för utvärdering av prestationer. (Govindarajan, 1984; Hartmann, 2000) Organisationer som trots allt håller sina anställda ansvariga för okontrollerbara faktorer riskerar att tappa motivation bland sina anställda och får kanske till och med svårt att locka till sig folk. Det kan också leda till ovilja bland de anställda att ta sig an uppgifter och utveckla idéer som kan skapa värde åt organisationen, då det i dessa situationer blir viktigare för de anställda att undvika de okontrollerbara faktorerna. (Merchant & Van der Stede, 2007) Dessa negativa effekter förklarar Merchant & Van der Stede (2007) med att majoriteten av anställda är riskaverta och alltså i största möjliga mån undviker riskrelaterat beteende. Onödig tid kan
Bild 2, Förutsättningar för att mäta beteende och output, (Bearbetning av Ouchi , (1979))
◊ OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET
17
också gå åt till att argumentera kring huruvida prestationsutvärderingen är befogad eller ej, vilket tar tid från andra viktiga arbetsuppgifter.
Ökad ansvarsskyldighet kan enligt Simons (2005) hämma organisationers förmåga till innovation. En motsättning existerar ofta i och med att chefer både måste se till att kortsiktiga mål uppnås och samtidigt jobba för att organisationen utvecklas och anpassar sig till förändringar. Det måste finnas utrymme till att experimentera för att innovation och anpassning ska kunna ske. En fråga ledningen i en organisation bör ställa sig är enligt Simons hur mycket kreativ spänning som krävs för att stimulera innovation och anpassning till förändrande omständigheter. Nya, oväntade situationer kräver snabba svar och i situationer då det är svårt att sätta upp regler behövs kreativitet och innovation hos personalen (Lopez & McMillan-Capehart, 2009).
Hartmann (2000) diskuterar kring begreppet RAPM (Reliance on Accounting Performance
Measures) och prestationsutvärdering. RAPM innebär att använda sig av, och lägga vikt vid,
finansiella prestationsmått. En studie av Hirst (1983) visade att mindre användande av finansiella prestationsmått är lämpligt under högre grad av osäkerhet i arbetsuppgifter. Förklaringen till detta var enligt Hirst (1983) att måtten är ofullständiga då osäkerheten är hög, vilket leder till konflikter mellan över- och underordnade. Under låg osäkerhet, däremot, ökade stressen bland de anställda då användandet av prestationsmått minskade. Detta, ansåg Hirst, kan förklaras på olika sätt beroende på vad som ersätter de finansiella prestationsmåtten. Ersätts de av mindre specifika mått kan ökad stress bero på att de anställda känner en avsaknad på tydlighet i vad de väntas uppnå. Ersätts de av mindre kompletta mått kan den ökade stressen bero på konflikter mellan över- och underordnade kring hur utvärderingen sker. Hirst (1983) studerade jobbrelaterad stress som utfallsvariabel, och jobbrelaterad stress bland personalen kan instinktivt antas leda till lägre effektivitet för organisationen, men detta samband är enligt Hartmann (2000) inte helt självklart. Hirst (1983) använde bland annat osäkerhet i omgivningen som en indikator på osäkerhet i arbetsuppgifter, och hans test av mätvariablerna visade att detta var befogat – om än med en något svag korrelation. Hirst (1983) drog sina slutsatser utifrån osäkerhet i arbetsuppgifter, men prestationsmåttens lämplighet borde påverkas på samma sätt under hög grad av osäkerhet i omgivningen. Govindarajan (1984) visade likaså att en hög grad av osäkerhet i omgivningen tillsammans med användandet av finansiella prestationsmått fick negativa konsekvenser. Studien visade att denna kombination inte var särskilt vanlig hos enheter och att de som agerade under hög grad av osäkerhet och i mindre utsträckning använde sig av sådana mått också visade en högre effektivitet.
Andra författare har till skillnad från Govindarajan (1984) och Hirst (1983) inte lyckats visa på detta samband mellan finansiella prestationsmått och osäkerhet, och vissa, till exempel Ross (1995), har till och med visat ett motsatt resultat – att det finns en positiv korrelation mellan hög grad av osäkerhet och användandet av finansiella prestationsmått. Enligt Ross (1995) beror detta samband på att de utvärderingsmetoder som ersätter de finansiella prestationsmåtten kan upplevas som för otydliga av underordnade, speciellt under hög grad av osäkerhet. Detta leder till ökad jobbrelaterad stress. Forskning kring RAPM och osäkerhet har alltså inte varit helt konsekvent. (Hartmann, 2000) Kanske kan detta, precis som Milliken
◊ OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET
18
(1987) säger, bero på att osäkerhetsbegreppet definierats på olika sätt i olika studier. Även Hartmann (2000) säger att skillnader sällan gjorts mellan olika typer av osäkerhet inom RAPM forskningen, och att en distinktion bör göras mellan till exempel objektiv och upplevd osäkerhet, mellan komplexitet och osäkerhet samt mellan osäkerhet i omgivningen och osäkerhet i arbetsuppgifter. Resultatet från studier kring lämpligheten hos RAPM i olika situationer beror också på hur de finansiella prestationsmåtten framställs och vad de jämförs med. I vissa fall sker jämförelsen med mer informella styrmetoder. I andra fall sker jämförelsen med andra, till exempel icke-finansiella, mått. Hur begreppet definieras påverkar hur det mäts, vilket i sin tur självfallet påverkar resultatet. (Hartmann, 2000)
Varken Hirst (1983), Govindarajan (1984) eller Ross (1995) ser styrning utan prestationsutvärdering som något alternativ. Då de pratar om att ersätta finansiella prestationsmått jämför de endast med andra metoder för att utvärdera personalens prestationer. Vi ser kulturell styrning, utan ansvarshållande och prestationsutvärdering, som ett alternativ till styrning med prestationsmått. Hirsts (1983) förklaringar till varför mindre användande av finansiella prestationsmått skulle vara olämpligt under låg osäkerhet kan alltså inte användas i denna studie. Om de finansiella måtten skulle ersättas med en styrmetod där utvärdering inte sker skulle ökad stress bland personalen förmodligen inte förväntas, eftersom anledningen till att de anställda enligt Hirst (1983) påverkas negativt är att de utvärderas på fel grunder. Däremot anser vi oss att utifrån dessa författares resultat kunna förvänta oss att finansiella prestationsmått som en del av den cybernetiska styrningen inte bidrar till hög effektivitet under osäkra förhållanden. Även icke-finansiella mått borde ha samma effekt under hög grad av osäkerhet då det är svårigheten att sätta upp rättvisa mål i förväg som är ett av de största problemen med prestationsmätning i dessa situationer.
Trots att teorin inte är helt konsekvent tyder det mesta på att kulturell styrning under osäkra förhållanden borde vara att föredra, och vi förväntar oss därför att denna kombination leder till effektivitet i organisationer. Simons (2005) säger att i takt med att anställda blir mer utbildade och villiga att ta risker händer det samtidigt att de bygger upp ett motstånd mot att få sitt arbete mätt och övervakat med avseende på vad de gör. Risken för detta motstånd ökar då de som sätter upp målen tror att de vet bäst hur andra medarbetare ska uppnå värde för organisationen. Även Ouchi (1979) menar att hård4 styrning baserad på uppföljning kan göra att de anställda känner sig förolämpade och att deras självständighet och förtroendet för dem minskas. En stark kulturell styrning bygger på tillit mellan personer (Platts & Sobótka, 2010). Minskas denna tillit genom hård styrning med mått och uppföljning borde förutsättningarna för att den kulturella styrningen ska fungera bra också minskas. Vi förväntar oss utifrån dessa argument även att då en hög grad kulturell styrning behövs för att ge anställda frihet att agera, är inte en hög grad av prestationsmätning samtidigt effektivt.
Hypotes 1: Under hög grad av osäkerhet i omgivningen är hög grad av kulturell styrning och
låg grad av prestationsmått mest effektivt.
◊ OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET
19
De flesta författare som studerat prestationsmätning i olika grad av osäkra miljöer verkar vara överens om att under mindre osäkra förhållanden är prestationsmått en passande styrmetod. Ouchis (1979) modell, som den framställs, måste tolkas som att under vissa förhållanden är prestationsmätning ett optimalt styrsätt. Som diskuterats ovan finns dock en risk att prestationsmätning kan ge upphov till motstånd bland de anställda. Simons (2005) menar att motståndet kan leda till sabotage av mätsystemet eller till att måtten ignoreras med hopp om att dessa ska uppfattas som dåliga. För att undvika detta säger Simons (2005) att det är viktigt att de prestationsmått som används överensstämmer med det önskade beteende ledningen förmedlar i organisationen. Likaså säger Ouchi (1979) att om övervakning och utvärdering av prestationer sker måste en atmosfär skapas där detta accepteras, annars blir resultatet brist på moral och produktivitet. Ytterligare en faktor som kan bidra till motstånd mot prestationsmätning är att de anställda saknar nödvändig kompetens och utbildning (Simons, 2005). Att samtidigt använda kulturell styrning i sådana situationer skulle därför kunna hjälpa till att minska detta motstånd. Genom att med hjälp av organisationskulturen skapa förståelse och engagemang för organisationens mål bland de anställda borde också en ökad acceptans skapas för de prestationsmått som används och ligger till grund för utvärdering.
Enligt Ouchis (1979) modell används antingen den ena styrmetoden eller den andra, men vi anser att modellen kan ifrågasättas då inget i Ouchis resonemang verkar tyda på att kulturell styrning skulle vara olämpligt i säkra miljöer. Vi tror att i en fullständigt säker omgivning är även denna styrmetod lämplig, då inga bevis har presenterats som bevisar motsatsen. Det som skulle tala för att ett användande av båda styrmetoderna tillsammans är ineffektivt är de kostnader som är relaterade till respektive metod. Prestationsmätning och utvärdering kan ta stora resurser i anspråk (Ouchi, 1979), men vi förväntar oss inte att den kulturella styrningen behöver vara speciellt kostsam då vi inte tror att framförallt dokument och uttalanden kräver särskilt stora resurser.
Under låga nivåer av osäkerhet är det lättare att sätta upp rättvisa och rimliga mål (Govindarajan, 1984) och förståelsen för dessa bland personalen tror vi ökar då de har en kunskap om de värderingar som ligger till grund för måtten och målen. Därför förväntar vi oss att en hög grad av både prestationsmått och kulturell styrning är effektivt under låg osäkerhet i omgivningen, då vi tror att nyttan av denna kombination är större än kostnaden. I dessa fall tror vi att den kulturella styrningen fungerar som ett komplement till prestationsmåtten, och förstärker deras påverkan på – eller kanske till och med är en förutsättning för – organisationens effektivitet.
Hypotes 2: Under låg grad av osäkerhet i omgivningen är en hög grad av prestationsmått
tillsammans med en hög grad av kulturell styrning mest effektivt.
