Produktionsmetod och kapitalbehov är direkt kopplat med
produktionsstrategin och produkten
Sebastian Novak
Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik, Produktionsekonomi Lunds Tekniska Högskola LTH, Lunds Universitet
2020
En verkstad som ska göra en sak en gång bör inte investerar i specialmaskiner, utan bör istället tolerera ett mer omständligt arbetssätt för att klara av leveransen. Skulle det istället vara en fabrik som ska massproducera något i långa serier är det däremot lämpligt att investera för att möjliggöra ett bättre flöde och arbetssätt.
Syftet med detta examensarbete har varit att undersöka hur produktionsstrategier
påverkar företagets resursbehov. Det har visat sig att det finns en tydlig koppling mellan lämplig produktionsmetod och produktens egenskaper.
Arbetet har resulterat i figur 1, en fyr-stegs utvecklingsprocess för produktionsstrategi. 1) Kartläggning av verksamhetens förmågor och marknaden.
2) Strategisk position nu och i framtiden. 3) Ekonomisk analys av förändringar för att skapa lämpliga mål.
4) Optimering av verksamheten.
Figur 1. Utvecklingsprocess för produktionsstrategier.
I kartläggningssteget samlas massor med olika information in för att skapa bästa möjliga förståelse för vad företaget är bra på och vad marknaden efterfrågar. Med den informationen som finns placerar företaget
sedan ut sig själva i produkt-process-matrisen, figur 2, som visar lämplig produktionsfilosofi för olika produkter. Utifrån denna placeringen tar företaget fram en målplacering som blir utgångspunkten i nästa steg.
Figur 2. Produkt-process-matrisen.
I det tredje steget utvecklas lämpliga
ekonomiska mål som ska styra företaget mot målpositionen. Slutligen i sista steget
anpassas verksamheten för att komma närmre och närmre målen. Hela processen bör upprepas regelbundet för att säkerställa att det som ligger till grund för alla beslut är relevant.
Studien är gjord som en fallstudie på kemibolaget Clemondo under Covid-19 pandemin. Clemondo har sitt huvudkontor och produktion i Helsingborg och har tre huvudsakliga affärsområden Industri,
Fordon och Hygien och studien analyserar Fordon och Hygien. Affärsområdet Hygien innefattar bland annat tvål, hand- och yt-desinfektion vars efterfråga har rustat på grund av Covid-19 pandemin vilket i sin tur haft stor påverkan på Clemondos
verksamhet. Studien har varit en
jämförelsestudie mellan Fordon och Hygien och visar på att dessa inte kan produceras och betraktas på samma sätt, trotts att båda områdena har många likheter. Ett exempel på likheter är att de består av delvis samma förpackningar med en flytande produkt i. Medans ett exempel på aspekter som skiljer sig åt är att Hygien huvudsakligen säljs via offentlig upphandling och Fordon säljs till privata marknaden, vilket ställer olika krav på flexibilitet och kundfokus. Vidare har Fordon segmentet jämfört med Hygien fler produkter, fler kunder med olika krav och är villiga att betala mer för en bättre produkt i större utsträckning. Många kunder kan tillgodoses genom en stor produktflora och tillverkning i små serier med relativt sätt mycket handpåläggning. Hygien är däremot väldigt standardiserade produkter och i slutändan är det priset som är den
avgörande faktorn, därför krävs en väldigt kostnadseffektiv tillverkning och hantering för att nå lönsamhet.
Studien visar att Hygien och Fordon bör hanteras olika och således också får olika mycket och olika typer av resursbehov som en flexibel produktion eller kapital för att kunna dra nytta av stordriftsfördelar. I detta arbetet har Just-In-Time (JIT) filosofin varit utgångspunkten i synen på produktionen. JIT är stävan på att allting som behövs både råvaror och färdigvaror ska dyka upp på rätt plats precis i tid för att de behövs. I en perfekt värld blir det ett minimalt lager på detta viset samtidigt som man behåller flexibiliteten och endast gör det som efterfrågas. Epps bröt ner JIT filosofin i sju delar.
1. Strävan efter inget lager. Alla typer av lager kostar och ska därför minimeras.
Oberoende på om det är färdiga varor eller ingående material.
2. Producera endast vad som efterfrågas av kunden.
3. Eliminera alla onödiga ledtider. 4. Minska ställkostnader för att nå minsta
möjliga ekonomiska seriestorlek.
5. Optimera materialflöden från leverantörer hela vägen genom processen till
försäljningen, för att minska lagernivåerna. 6. Säkerställ högkvalitativ JIT-leveranser från
underleverantörer.
7. Minimera spill och svinn med hjälp av total kvalitetskontroll.
Sharman menar att en stor del i att minska osäkerheterna och lyckas med att endast producera det som efterfrågas är att flytta kundorderpunkten till senare i
förädlingskedjan. Det som produceras innan kundorder drivs av prognoser som alltid är kvalificerade gissningar, ju senare kundorderpunkten ligger, desto senare behöver en gissning göras och på så sätt minskas osäkerheterna.
Referenser
Epps, R. W. (1995). Just-in-time inventory
management: Implementation of a successful program.
Review of Business, 17(1), s. 40.
Hayes, R. H. & Wheelwright, S. C. (1979). Link
manufacturing process and product life cycles. Harvard
Business Review, 57(1), ss. 133–140. Sharman, G. (1984) The rediscovery of logistics. Harvard Business Review, 62 (5) ss. 71–80.
