Att agera "spjutspets" : - en analys av en funktion knuten till en kompetensutveckling inom äldreomsorgen

_____________________________________________________

SOCIONOMPROGRAMMET

Att agera ”spjutspets”

- en analys av en funktion knuten till en kompetensutveckling inom

äldreomsorgen

Marie Johansson

HÖGSKOLAN I KALMAR

Humanvetenskapliga Institutionen

Title: To act as “spjutspets” – an analysis of a function tide to a competence-development in

care of older people

Authors: Marie Johansson

Supervisor: Magdalena Damberg Type of essay: C-essay 15 p

ABSTRACT

The purpose of my study was to examine a competence-development in care of older people in which some of the personnel have been “spjutspetsar”. More specifically my aim was to investigate how the personnel managed to supervise others in the organization. My main research questions were: How do the care-managers and the care-workers persecute their functions as “spjutspetsar”? What form has the internal meeting between the competence-development and the organization ideology taken? What possibilities and obstacles have the care-managers and care-workers been confronted? In my study my research method is based on eight qualitative interviews. My study is built on interviews with three care-managers and four care-workers. My result shows that the personnel had because of several reasons

difficulties in supporting each other, due to that competence-development did not include all members of the working team. Yet the personnel found the competence-development useful and meaningful. The personnel had also noticed changes in the way of working and thinking.

Keywords: Organization, competence-development, supervise, organization ideology

Förord

Ett uppsatsarbete kan liknas vid en process, i vilken olika delar sammanstrålar och leder till en helhet. Jag vill först och främst rikta mitt varmaste tack till de enhetschefer och

omsorgsassistenter som tagit av sin tid och ställt upp för intervjuer. Jag vill också tacka personalen som var utbildningsansvariga för att så välvilligt gett mig information om Kompetensstegen. Slutligen vill jag rikta ett stort tack till min handledare Magdalena Damberg för alla goda råd.

Utan Er hade det inte varit möjligt att skriva denna uppsats.

Marie Johansson Kalmar, februari 2009

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 5

1.1PROBLEMFORMULERING ... 6

1.2SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 7

1.3GENOMFÖRANDET AV KOMPETENSUTVECKLINGEN ... 7

1.4AVGRÄNSNING ... 10

1.5UPPSATSENS DISPOSITION ... 10

2 METOD ... 10

2.1KVALITATIV ANSATS ... 10

2.2URVAL OCH TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 11

2.3GENOMFÖRANDET AV INTERVJUERNA ... 12

2.4ANALYSFÖRFARANDE ... 12

2.5ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 13

2.6VALIDITET OCH RELIABILITET ... 14

2.7GENERALISERING ... 15

3 TIDIGARE FORSKNING ... 15

3.1BESLUTSPROCESS OCH PLANERING ... 15

3.2KULTUREN UTGÖRS AV VÄRDERINGAR OCH NORMER ... 17

3.3LÄRANDE OCH UTVECKLING ... 18

4 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 19

4.1ORGANISATIONSKULTUR ... 19

4.2DET SYMBOLISKA PERSPEKTIVET... 20

4.3DET DRAMATURGISKA PERSPEKTIVET ... 20

5 RESULTAT & ANALYS ... 21

5.1SYFTE OCH MÅL ... 21

5.2FÖRVÄNTNINGARNA PÅVERKADES AV DET SOCIALA SYNSÄTTET ... 22

5.3ENHETSCHEFERNAS FUNKTIONER SOM ”SPJUTSPETSAR” ... 25

5.4OMSORGSASSISTENTERNAS FUNKTIONER SOM ”SPJUTSPETSAR” ... 28

5.5KUNSKAP I HANDLING ... 32

5.6MEKANISMER SOM INVERKAT ... 33

5.7LÄRANDET ... 37

5.8SAMMANFATTNING ... 39

6 DISKUSSION ... 41

6.1FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 42

REFERENSLISTA ... 44

BILAGA 1 ... 46

1 INLEDNING

Tänk dig ett stafettlag som ska genomföra en tävling på en löparbana. Starten när den första personen i laget lämnar startblocket och genomför sin delsträcka för att överlämna

stafettpinnen till nästa person kan symbolisera att förmedla kompetensutveckling. De följande växlingarna föreställer effekterna som följer i en organisation när ytterligare medarbetare dras in. För att laget ska kunna genomföra tävlingen, samt att alla medarbetarna inom

organisationen ska kunna utvecklas krävs att någon tar emot stafettpinnen vid varje växling och att alla i laget fullföljer sin delsträcka. Kompetensutveckling bör ses som en process som sprids inom en organisation inte bara som faktiska förmågor som ändras.

I dagens samhälle och arbetsliv som kännetecknas av snabba omställningar ses förändrad kompetens och kompetensutveckling som självklara förutsättningar för att verksamheter ska kunna vara konkurrenskraftiga. Regering och arbetsgivare använder sig av

personalutbildningar och kompetensutveckling i syfte att få till en utvecklad välfärd, ökad produktivitet och förhindra att utsatta grupper slås ut från arbetsmarknaden, vilket visar sig i rapporter och lagtexter. I arbetsmiljölagen 2 kap. 1 § framgår följande: ”det skall vidare eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjlighet till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkesmässigt ansvar” (Sveriges rikes lag, 2004). I rapporten SOU 1992:7 som är gjord på uppdrag av arbetsmarknadsdepartementet drar kommittén följande slutsats: ”det finns skäl för samhälleliga insatser, dels för att stimulera en förnyelse inom alla verksamheter och dels för att stimulera till en kompetensutveckling för den stora grupp som idag inte får personalutbildning och vars kunskaper med all sannolikhet inte svarar mot kraven i morgondagens arbetsliv” (SOU 1992:7, sid. 11).

Jag har valt att undersöka en kompetensutveckling som ingår i Kompetensstegen, en nationell satsning för att stödja kompetensutvecklingen inom vård och omsorg av äldre.

Utgångspunkten med satsningen var att uppmuntra till kvalitetsarbete genom verksamhetsnära kompetensutveckling av omsorgspersonalen. Regeringen beslutade den 18 november 2004 att tillkalla en kommitté som under åren 2005-2007 beviljade 287 av Sveriges 290 kommuner bidrag för kompetensutveckling inom kunskapsområden som bemötande, etik,

demenssjukdomar och handledarutbildningar. Vid satsningen stod det klart att var och en av de kommuner som beviljades bidrag själva fick välja vilka kunskapsområden som skulle ingå, samt sättet på vilket de ville låta personalen genomgå en kompetensutveckling. På så sätt

upplevde sig ha (SOU 2007:88). Socialförvaltningen i denna studie valde att genomföra kompetensutvecklingen med intern personal som utbildningsledare. Den valde också att inrikta kompetensutvecklingen mot några enhetschefer och omsorgsassistenter ur varje arbetsgrupp och att dessa skulle vägleda den övriga personalen.

1.1 Problemformulering

Jag har i min studie valt att använda en kompetensutveckling inom äldreomsorgen som ett exempel på personalutbildningar inom vård och omsorg av äldre. Anledningen till att jag valt denna kompetensutveckling är att jag tycker det är intressant att undersöka huruvida det är möjligt att implementera en kompetensutveckling som inte inriktar sig direkt mot hela personalgruppen. Enligt rapporten Ds 1993:65 som behandlar forskningsläget kring kompetensutveckling inom offentlig verksamhet bör en personalutbildning helst inriktas direkt mot hela personalgruppen. Skälet är att personalen annars får problem att stödja varandra när de ska tillämpa vad de fått till sig vid utbildningstillfällena, vilket i

förlängningen försvårar för att utbildningen ska kunna uppnå de effekter som eftersträvas. Med studien ser jag det därför också som intressant att undersöka vad personalen kan få för problem att stödja varandra när utbildningen inte omfattas av hela personalgruppen. Inom den berörda organisationen finns en stark kultur, en ideologi som visar sig i ett socialt synsätt som personalen inom organisationen identifierar sig med, varför jag också är intresserad av att undersöka mötet mellan kompetensutvecklingen och det sociala synsättet.

Kompetensutvecklingen inriktades på tre delar och av dessa är en del inriktad på det sociala synsättet, vilket visar att utbildningen har skett inom ramen för en stark ideologi. Vad ett socialt synsätt innefattar kan beskrivas enligt följande:

Meningsfullhet har hög prioritet, liksom människors behov av gemenskap. Till ett socialt synsätt i äldreomsorgen hör därför också tydliga satsningar på att tillskapa mötesplatser och hjälpa människor att komma till mötesplatser och att ta del av olika aktiviteter. Till ett socialt synsätt hör även att maximera människors

deltagande i sin egen omsorg och vård, att resurser och möjligheter tillvaratas samt att personalen förmår skapa och upprätthålla sådana relationer till servicetagarna som främjar god omsorg och vård (Fokus-Rapport 2002:2, sid. 9-10).

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att undersöka möjligheterna att implementera ett

kompetensutvecklingsprojekt inom äldreomsorgen i en kommun i södra Sverige, där viss personal tänkts agera som ”spjutspetsar”.

För att få svar på detta har jag formulerat följande frågeställningar:

Hur upplever enhetscheferna och omsorgsassistenterna sina respektive funktioner som ”spjutspetsar”?

Hur har mötet mellan kompetensutvecklingen och den interna ideologin tagit form? Vilka möjligheter och hinder har funnits för enhetscheferna och omsorgsassistenterna

att sprida kompetensutvecklingen inom organisationen?

Hur har kompetensutvecklingen förankrats inom organisationen?

1.3 Genomförandet av kompetensutvecklingen

I kompetensutvecklingsprojektet inom äldreomsorgen i den berörda kommunen, var det huvudsakliga syftet att höja ett antal omsorgsassistenters kompetens för att skapa en spetskompetens inom organisationens verksamheter. Det kan här förtydligas att all

omsorgspersonal inom organisationen tituleras omsorgsassistenter. Tre omsorgsassistenter i varje arbetsgrupp skulle genom projektet ha lite mer kompetens, var och en inom olika

kunskapsområden, för att kunna handleda sina arbetskamrater i det vardagliga arbetet. Styrkan med att det skulle finnas fler omsorgsassistenter med spetskompetens på varje arbetsplats sågs vara att dessa då kunde stötta varandra och att det skulle ge bättre förutsättningar för en fortsatt utveckling inom organisationen. Syftet med enhetschefernas deltagande var att de vid sina chefsträffar skulle medvetandegöra för varandra vad som togs upp vid

utbildningsträffarna, så att de skulle kunna skapa rätt förutsättningar för hur de skulle gå vidare med projektet inom organisationen. Projektet pågick under tiden september 2007 – november 2008 och det hölls sammanlagt ca 9-10 utbildningsträffar inom varje

kunskapsområde.

Efter att socialchefen sökt och beviljats bidrag till projektet av den kommitté som regeringen utsett, kom denne att föra diskussioner med samtliga enhetschefer om vilka kunskapsområden som skulle ingå. De tre kunskapsområden som till slut valdes ut var meningsfullt liv, demens och existentiella frågor.

Meningsfullt liv

Vid de utbildningsträffar som hölls inom kunskapsområdet meningsfullt liv hölls diskussioner kring den utarbetade socialplanen inom kommunen som kopplades till meningsfullt liv. Frågeställning som ”hur omsorgspersonalen arbetar med det här, hur skapas tid till det och finns det tid eller är det så att det inte finns lust och engagemang” togs upp och diskuterades. En gästföreläsare höll föredrag om vad socialtjänstlagen tar upp om meningsfullt liv. Det gjordes också ett studiebesök vid Plejehemmet Lotte i Danmark för att få inspiration om hur de ser på meningsfullt liv.

Deltagarna fick vid utbildningsträffarna uppgifter som de redovisade för varandra. De

berättade också hur de själva ville arbeta vidare med projektet på sina respektive arbetsplatser. Vid en avslutande utbildningsträff närvarade förutom deltagarna, samtliga enhetschefer och personal från allaktivitetshusen inom kommunen. Det fördes då gemensamma diskussioner om hur de skulle kunna skapa rätt förutsättningar för att bedriva meningsfullt liv inom organisationen. I samband med projektet fick deltagarna en studiebok om meningsfullt liv, delvis författad av en av enhetscheferna inom organisationen som de även använde som arbetsmaterial vid utbildningsträffarna.

Existentiella frågor

Vid de utbildningsträffar som hölls inom existentiella frågor bidrog delvis en diakon med studiematerialet, i vilket det bland annat ingick frågekort kring existentiella frågor och behov som användes som diskussionsunderlag. Präster från olika områden inom kommunen var med för att underlätta för omsorgsassistenterna att ta kontakt med dessa i vardagsarbetet. Frågor som togs upp och diskuterades handlade om livets slut, svåra samtal som hur

omsorgspersonalen ska våga möta diskussioner om att man är bitter och trött och uttrycker att man vill dö, men även vad det kan innebära för omsorgspersonalen när de möter

omsorgstagare från olika nationaliteter. En gästföreläsare föreläste om hur människors

livsberättelse leder till vad man präglas av och hur man gör upp med händelser som inträffar i livet. Deltagarna fick även i uppgift att skriva en valfri persons livsberättelse och redovisa denna.

Demens

Vid dessa utbildningsträffar fördes bland annat diskussioner om bemötandefrågor och hur färger kan skapa förutsättningar. Omsorgsassistenterna tog upp situationer från deras

respektive arbetsplatser som diskuterades. En demenssjuksköterska utifrån kom och pratade om demenssjukdomar. En annan demenssjuksköterska utifrån höll föreläsningar om demens och bemötande av omsorgstagare med demenssjukdomar. Denne kom även tillbaka och gav handledning till samtliga enhetschefer samt de omsorgsassistenter som ingick i

kunskapsområdet demens. Deltagarna fick en bok som denne författat, att läsa på sina respektive arbetsplatser.

Planeringen av kompetensutvecklingsprojektet gjordes av intern personal som höll särskilda planeringsträffar med enhetscheferna från de olika verksamheterna. Omsorgsassistenterna som kom att delta vid projektet valdes ut av sina respektive enhetschefer efter att ha anmält sitt intresse till dessa. Innan projektet startade skickade den interna personalen som även kom att hålla i utbildningsträffarna ut ett informationsblad, i vilket det stod tider och datum för var och när utbildningsträffarna skulle bedrivas. Vid de första utbildningsträffarna inom de olika kunskapsområdena fick omsorgsassisterna ge uttryck för vilka förväntningar de hade på projektet och vad de ville att det skulle ge. Personalen som höll i utbildningsträffarna försökte lyssna in olika önskemål och göra ändringar under projektets gång, så att innehållet skulle stämma överens med de önskemål som lades fram. Under våren 2008 deltog den interna personalen även vid två tillfällen vid samtliga arbetsgruppers gruppträffar för att följa upp hur personalen arbetade med utbildningsinnehållet.

Målet med kompetensutvecklingsprojektet var att omsorgsassistenterna med ökad kompetens skulle vara tryggare i sin yrkesroll, kunna ge arbetskamraterna återkommande handledning, ständigt arbeta med ett undrande förhållningssätt, ha ett professionellt bemötande och skapa de bästa förutsättningarna för ett meningsfullt vardagsliv.

Med anledning av att kompetensutvecklingsprojektet ingick i den nationella satsningen Kompetensstegen kommer denna benämning att användas fortsättningsvis i uppsatsen. De omsorgsassistenter som deltog inom de olika kunskapsområdena benämns inom

organisationen som ”spjutspetsar”, varför denna benämning även används i uppsatsen.

1.4 Avgränsning

Jag har valt att undersöka en kompetensutveckling inom äldreomsorgen i en kommun i södra Sverige. I studien har jag medvetet valt bort socialchefen samt de enhetschefer och

omsorgsassistenter som inte deltog i kompetensutvecklingen. Jag har även valt bort att anlägga ett brukarperspektiv, då omfattningen på materialinsamlingen i så fall blivit för stor. Då jag hade anställning som vikarierande enhetschef vid den berörda socialförvaltningen föregående sommar har jag även valt bort de omsorgsassistenter för vilka jag var chef. Skälet är att deras svar möjligen skulle kunna påverkas av att jag tidigare varit deras chef och att de inte kan veta om jag kommer att vara det igen.

1.5 Uppsatsens disposition

Uppsatsen består av sex kapitel. I nästkommande kapitel kommer jag att redogöra för den metod jag valt att använda mig av i min studie och kommer att ta upp ansatsval,

analysförfarande, urval och tillvägagångssätt, genomförandet av intervjuerna, etiska

överväganden, validitet och reliabilitet samt generalisering. I det tredje kapitlet kommer jag att redogöra för den tidigare forskning jag funnit relevant att ha med i min studie och som följs av det fjärde kapitlet i vilket jag redovisar de teoretiska utgångspunkterna jag valt. I det femte kapitlet presenterar jag resultatet och analysen som jag valt att slå samman. I det sjätte och avslutande kapitlet kommer min diskussion samt förslag till fortsatt forskning.

2 METOD

2.1 Kvalitativ ansats

Jag har valt att ha en kvalitativ ansats i min studie. Med den kvalitativa ansatsen tolkar och förstår forskaren vad den har att undersöka. Forskaren får information om hur respondenterna upplever och uppfattar vissa situationer samt vad de har för känslor kring dessa (Denscombe, 2000). Intervjuer kan ytligt sett liknas med konversationer, men innefattar till skillnad från dessa kunskaper och antaganden om situationen. En forskningsintervju är till skillnad från konversationen också arrangerad och samtalet hålls för att undersöka ett ämne (Denscombe, 2000). Jag har valt att använda mig av intervjuer i studien, eftersom jag vill få en djupare förståelse av hur viss personal som fått rollen som ”spjutspetsar” upplever att de har kunnat sprida en kompetensutveckling inom organisationen. ”Om forskaren hellre vill undersöka

i sin fulla rätt att föredra intervjuer framför frågeformulär” (Denscombe, 2000, sid. 132). Fördelen med intervjuer är att jag kan få mer detaljerad och djupgående information om hur personalen upplever funktionen som ”spjutspets” och vilka möjligheter och hinder som funnits vid spridningen av kompetensutvecklingen.

2.2 Urval och tillvägagångssätt

Jag tog först kontakt med socialchefen vid den berörda socialförvaltningen per telefon för att få medgivande till att genomföra studien. Därefter kontaktade jag den interna personal som var utbildningsansvariga per telefon och träffade dessa på deras arbetsplats, för att informera om studien samt inhämta information om Kompetensstegen. Dessa skickade en lista till mig över de enhetschefer och omsorgsassistenter som deltagit vid Kompetensstegen. Då det av listan framkom att det deltagit tre enhetschefer och 54 omsorgsassistenter blev jag tvungen att avgränsa studien till att enbart omfatta några av deltagarna. Jag valde utifrån listan ut

enhetscheferna och de omsorgsassistenter som skulle komma att ingå i studien. För att studien skulle spegla en stor del av kommunen valde jag omsorgsassistenter från kommunens olika verksamhetsområden. För att studien skulle spegla samtliga kunskapsområden vid

Kompetensstegen valde jag omsorgsassistenter från olika kunskapsområden, totalt blev det tre enhetschefer och fyra omsorgsassistenter som intervjuades. Urvalet av mina respondenter skedde således inte slumpmässigt utan genom ett strategiskt urval. Fördelen med ett strategiskt urval är att respondenterna är väl insatta med det som forskaren vill undersöka (Denscombe, 2000).

När jag varit i kontakt med enhetscheferna skickade jag dem ett informationsbrev via mejl i vilket jag informerade om syftet med studien, vem jag var samt att jag önskade spela in intervjuerna med hjälp av bandspelare. Jag bad samtidigt respektive enhetschef att fråga de omsorgsassistenter jag valt ut om de ville delta i studien och vidarebefordra

informationsbrevet till dessa. Enhetscheferna och omsorgsassistenterna meddelade mig

därefter vilken tid och plats som passade dem för intervjun. Intervjuerna har genomförts under arbetstid på respektive enhetschefers och omsorgsassistenters arbetsplats och där på

enhetschefernas kontor eller i personalrum där vi kunnat vara ostörda.

2.3 Genomförandet av intervjuerna

Mina intervjuer har varit semistrukturerade, vilket innebär att ämnen och frågor har varit uppgjorda i förväg men att frågorna och ordningsföljden av dessa ändrats beroende på vad som passat bäst under intervjuerna. Vid semistrukturerade intervjuer är svaren öppna och respondenterna får därmed möjlighet att utveckla sina synpunkter (Denscombe, 2000).

Jag har således inte avbrutit respondenterna om de kommit in på ett ämne som ingår i en annan frågeställning, utan har låtit dem styra hur de ville lägga fram informationen. Jag har dock haft vissa fasta frågeställningar för att inte komma bort från syftet med studien. När jag gjorde intervjuguiden delade jag in frågorna i olika teman för att få en bättre överblick över frågorna. De teman jag använt är: kompetensutvecklingen, rollen som ”spjutspets” och omgivningen. I intressebrevet uppskattade jag att varje intervju skulle pågå i ca 45 minuter, vilket visade sig stämma väl överens med verkligheten. Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av bandspelare och skrevs efteråt ut ordagrant.

2.4 Analysförfarande

Vid analyser av kvalitativa intervjuer är det vanligt att börja med att läsa hela den utskrivna intervjun för att få ett helhetsomdöme. För att göra en riktig tolkning måste forskaren därefter växla mellan delar och helhet. Från att ha en vag uppfattning om texten som helhet tolkar forskaren textens olika delar och utifrån dessa tolkningar kopplas delarna åter till helheten. På så sätt får forskaren en allt större förståelse av textens innehåll (Olsson & Sörensen, 2007). Jag läste först igenom samtliga utskrivna intervjuer, just för att få ett helhetsomdöme om hur de olika respondenterna svarat. Därefter gick jag igenom varje intervju för sig och noterade vad varje respondent hade svarat. För att underlätta analysförfarandet valde jag att dela in det insamlade materialet i olika teman. De teman jag valde var syfte och mål, förväntningar, rollen, nyttigt, spridningen och lärandet. Vid indelningen utgick jag från de frågeställningar som ligger till grund för studien samt den intervjuguide som jag använt mig av vid

insamlandet av empirin. Jag gick igenom samtliga teman på samma sätt, då jag först läste igenom samtliga intervjuer igen, noterade vad varje respondent svarat inom varje tema för att sedan återgå till helheten och försöka identifiera gemensamma drag och skillnader. Denna del av analysen fortskred tills jag fick en giltig förståelse av meningarna i intervjuerna.

2.5 Etiska överväganden

Vid varje undersökning finns det etiska aspekter att fundera över. Enligt Vetenskapsrådet (1999) finns det fyra huvudkrav när man ska genomföra en samhällsvetenskaplig

undersökning: informationskravet, samtyckekravet, konfidentialitetskravet och

nyttjandekravet. Informationskravet innebär att respondenterna ska informeras om syftet med studien, varifrån forskaren kommer och hur studien kommer att genomföras. Respondenterna ska även informeras om att det är frivilligt att delta och att de alltid kan avbryta sin

medverkan när de vill. Forskaren ska också för att uppfylla samtyckekravet se till att få ett samtycke av dem som ska delta (Vetenskapsrådet, 1999). Jag skickade ett informationsbrev via mejl till enhetscheferna efter att ha fått deras samtycke per telefon och de

vidarebefordrade informationsbrevet till omsorgsassistenterna efter att de gett sitt samtycke. När jag sedan träffade respondenterna repeterade jag syftet för att det inte skulle råda några oklarheter om vad studien syftade till.

Konfidentialitetskravet innebär att de som ingår i en undersökning ska ges största möjliga konfidentialitet (Vetenskapsrådet, 1999). Jag har därför valt att inte nämna vilken kommun som studien avser och kommer enbart att benämna respondenterna som enhetschefer och omsorgsassistenter. Det deltog enbart tre enhetschefer vid Kompetensstegen och dessa ingår i studien, vilket påverkar deras konfidentialitet. Men då jag valt att inte benämna dem olika anser jag att jag ändå har gett dem så stor konfidentialitet som möjligt. Jag har informerat respondenterna om att de enbart kommer att benämnas efter deras befattning, samt att det bara är jag som kommer att ta del av den insamlade empirin. Jag har även informerat dem om nyttjandekravet, nämligen att den insamlade empirin bara får användas i forskningssyfte och att den som genomför en undersökning har tystnadsplikt även när studien är avslutad

(Vetenskapsrådet, 1999).

Jag valde att inte intervjua de omsorgsassistenter som jag varit enhetschef för i somras av den anledningen att de inte skulle känna sig utsatta på något sätt. Då jag varit deras chef kan de inte veta om jag kommer att vara det igen och de kan därför ha tankar om att jag kan bli det. Det skulle kunna vara ett etiskt dilemma att jag bad enhetscheferna fråga de

omsorgsassistenter jag valt ut om de ville delta i studien, då det finns en maktrelation dem emellan. Omsorgsassistenterna skulle ha kunnat uppleva det svårare att tacka nej, då förfrågan gjordes av deras respektive chef. Jag upplever däremot att omsorgsassistenterna valde att delta

efter eget intresse, då de vid intervjuerna uttalade att de själva såg det som positivt att vara med.

2.6 Validitet och reliabilitet

Med validitet avses huruvida forskaren undersöker det som är avsett att undersökas (Sjöberg & Wästerfors, 2008). Undersökningar med människor handlar ofta om inställningar och upplevelser, det vill säga abstrakta former som vi på något sätt måste definiera vad de är, då vi inte kan ta fram dem och titta på dem. När vi gjort det måste vi sätta samman ett instrument för att vi ska kunna mäta det vi avser att mäta (Patel & Davidsson, 1994). För att jag ska kunna undersöka vad jag avser att undersöka i studien, så har jag läst vad tidigare forskning har kommit fram till i ämnet och har även träffat den personal som var utbildningsansvariga för att få information om Kompetensstegen. Jag har lagt stor vikt vid att frågorna i

intervjuguiden ska passa med syftet med min studie och utgick från tidigare forskning och informationen om Kompetensstegen när jag utformade frågeställningarna.

Med reliabilitet avses hur väl forskaren undersöker det som är avsett att undersökas och att undersökningen utförs på ett tillförlitligt sätt (Sjöberg & Wästerfors, 2008). Vid intervjuer är tillförlitligheten beroende av att forskaren uppträder så att respondenterna förstår vad som förväntas av dem. Märker forskaren att respondenterna inte uppfattar en fråga som det var tänkt, så kan forskaren förtydliga frågeställningen för att höja tillförlitligheten. Genom spela in intervjuerna med hjälp av bandspelare får forskaren också möjlighet att i efterhand försäkra sig om att denne uppfattat allt korrekt (Patel & Davidsson, 1994). Jag formulerade

intervjuguiden så att den kunde användas vid samtliga intervjuer, vilket gjorde att alla respondenterna fick svara på samma frågor. När jag formulerade frågeställningarna till respondenterna utgick jag från vad Patel & Davidsson (1994) anser bör undvikas, nämligen: ledande frågor, långa frågor, dubbelfrågor, negationer och varför frågan. Det inträffade också vid flera intervjuer att jag förtydligade vissa frågeställningar, just för att respondenterna inte uppfattat frågan som det var tänkt. Det gällde främst en fråga om hur respondenterna

upplevde att de fått stöd, där några av dem enbart uttryckte att de upplevde sig ha fått stöd och jag då bad dem utveckla på vilket sätt detta hade visat sig. Jag har spelat in samtliga intervjuer med hjälp av bandspelare och har efteråt skrivit ut dem ordagrant.

Jag anser att min förförståelse kan vara en tillgång på så sätt att jag genom min tidigare anställning som vikarierande enhetschef är insatt i organisationen. Jag kan därmed

kommunicera på ett sätt så att respondenterna förstår vad jag frågar om samt att jag förstår sättet på vilket de kommunicerar, vilket höjer reliabiliteten och ger en bättre grund. Min förförståelse kan dock även medföra att jag inte riktigt tolkar in vad respondenterna säger eller att jag inte riktigt lyssnar på deras utsagor, men jag har försökt att balansera det här och att ha en förförståelse som inte leder till förutfattade meningar.

2.7 Generalisering

Vid intervjuer måste forskaren enligt Patel & Davidsson (1994) beakta hur stort ansvar

intervjuaren ska ha över frågornas utformning och ordningsföljd samt hur fritt respondenterna kan tolka frågorna. Intervjuer vid vilka forskaren har en stark kontroll över utformningen av frågorna och svaren används därför ofta när forskaren vill kunna jämföra och generalisera. Denscombe (2000) ser att den insamlade empirin vid semistrukturerade intervjuer i viss mån blir unik på grund av de specifika respondenter som medverkar och de sammanhang som undersökning ingår i. Jag har med studien inte haft för avsikt att generalisera, utan har med semistrukturerade intervjuer velat ge respondenterna möjlighet att utveckla sina synpunkter och upplevelser. Det är inte heller möjligt att generalisera med min studie, då den inte visar hur spridning av kompetensutveckling går till inom äldreomsorgen på ett nationellt plan, utan studien utgör bara ett lokalt exempel.

3 TIDIGARE FORSKNING

I detta kapitel kommer jag att redovisa den tidigare forskning som jag anser är relevant att ha med i studien för att få en bakgrundsbild samt ökad förståelse av den fortsatta genomgången av min undersökning i analysen. Jag har delat in kapitlet i följande teman: beslutsprocess och planering, kulturen utgörs av värderingar och normer samt lärande och utveckling.

3.1 Beslutsprocess och planering

Svensson, Aronsson & Höglund (1990) har bedrivit ett forskningsprojekt om hur demokratiska organisationsförändringar kan påbörjas, utvecklas och spridas inom den offentliga verksamheten. Demokratiska organisationsförändringar innebär att utvecklingen drivs underifrån inom den hierarkiska organisationen, det vill säga på den underställda

personalens villkor och intressen istället för att genomföras av företagsledning och chefer. Författarna hävdar att de flesta organisationsförändringar är toppstyrda, vilket medför att personalen blir till passiva objekt. Resultatet visade att den personal som deltog i projektet och gavs ett större inflytande utvecklade kompetens, självförtroende och förmågan att ta egna initiativ. Det som motiverade personalen att medverka visade sig vara just självständighet, ansvar samt att de fick utgå från problem inom organisationen och utifrån detta själva fick definiera sina utvecklingsbehov.

Även Ström (1997) ser i sin avhandling om förändringsarbete och lärande inom hemtjänsten att objektifieringen av personalen blir påtaglig i en förändring som styrs från ledningen. När ledningen avsätter tid till ett möte för att träffa personalen bekräftar det ett förtryckarsystem, då det är ledningens obestridliga rätt att ta dessa initiativ och personalen är tvungna att närvara. Vårdbiträdena utför bara konkret omsorgsarbete, men är inte insatta i

omsorgsarbetets ramar och har därför ingen kontroll över sin egen arbetssituation. I studien visade sig denna brist på kontroll i att vårdbiträdena nedvärderade sig själva. De såg inte sina erfarenheter som viktiga och angav att de inte tyckte sig ha tillräcklig kompetens för att kunna delta i diskussioner om verksamhetsplanering och organisationsförändring.

I rapporten Ds 1993:65 framgår betydelsen av att de grupper som berörs av en personalutbildning även involveras i planeringen av denna. I rapporten behandlas

forskningsläget kring kompetensutveckling inom den offentliga verksamheten. Det görs också en redogörelse för hur gällande praxis när det gäller kompetensutveckling och

personalutbildning kan förbättras. Resultatet visar att en orsak till att utbildningar inte får de effekter som eftersträvas på verksamhetsnivå är att personalen som deltagit vid utbildningen möter motstånd inom organisationen när de försöker tillämpa de nya kunskaperna eller göra någon förändring. För att minska motståndet är det viktigt att utbildningens önskade effekter och mål förankras hos dem som berörs av utbildningen och att dessa även involveras i planeringen av denna. Viktiga grupper ses här främst den personal som ska delta vid

utbildningen, men även deras arbetskamrater, ledningen och ansvariga politiker. För att skapa ett förändringstryck kan ledningen både före och efter utbildningen diskutera vilka

förväntningar som finns på utbildningen och ge deltagarna möjlighet att föra fram sina förväntningar och krav.

3.2 Kulturen utgörs av värderingar och normer

Hellgren & Löwstedt (1997) har med hjälp av sina egna och andras empiriska studier sammanställt en litteraturstudie om hur tankar och tankeprocesser påverkar olika

verksamheter. I studien framgår att vad den enskilde gör i det dagliga arbetet till viss del är resultatet av vad denne själv, eller någon annan inom organisationen har tänkt ut som lämpligt. Den enskildes tankar kan således också vara resultatet av vad denne själv och den andra personalen inom organisationen gör. Medlemmar slutar och ersätts av nya, men organisationens regler och värderingar tenderar att bestå och utgöra normer som nya

medlemmar socialiseras in i. Hellgren & Löwstedt (1997) ser organisationer som komplexa sociala system, där tidigare gjorda erfarenheter visar sig i regler och vanor som underlättar eller hindrar nytänkande och lärande.

Ellström, Ekholm & Ellström (2003) har genomfört en studie om lärande inom

omsorgsarbetet och vad som kan begränsa och underlätta omsorgspersonalens lärande inom hemtjänsten. Resultaten visar att organisationskulturen kan påverka omsorgspersonalens subjektiva handlingsutrymme, det vill säga det handlingsutrymme personalen upplever sig ha inom personalgruppen och den egna organisationen och att det kan förknippas med

personalens möjligheter att lära. Upplever omsorgspersonalen att man har ett stort

handlingsutrymme när det gäller hur och när olika insatser kan utföras, så upplever de att rutiner och regler kan förändras och att det går att diskutera arbetssätt och tankemönster.

Vid de intervjuer som författarna gjorde framkom att många vårdbiträden uppfattade att ramar och regler styrde vad de fick göra hemma hos omsorgstagarna. Insatserna som skulle utföras av vårdbiträdena grundade sig i ett biståndsbeslut upprättat av en biståndshandläggare, vilket innebar att vårdbiträdena enbart fick utföra de sysslor som fanns medtagna i beslutet. Trots att det objektiva, faktiska handlingsutrymmet var lika för samtliga vårdbiträden upplevdes det olika inom personalgruppen. De regler som fanns för vilka arbetsuppgifter som fick utföras accepterades av de vårdbiträden som förespråkade rättviseprincipen, att alla omsorgstagare skulle behandlas lika men kringgicks av de vårdbiträdena som utgick från att omsorgstagarna hade olika behov. Detta kunde leda till konflikter om vilka principer som skulle råda i det dagliga arbetet, om arbetet skulle utgå från rättviseprincipen eller vara individanpassat.

diskutera vad de fick göra hemma hos omsorgstagarna, samt när de skulle göra de olika insatserna. Det var betydelsefullt att ingen i personalgruppen gjorde mer än vad de kommit överens om gemensamt, då de var rädda att det kunde leda till att omsorgstagarna krävde att även de andra vårdbiträdena skulle utföra dessa insatser. I Szebehelys (1995) undersökning framkom även att schemakonstruktionen medförde att vårdbiträdena hade små möjligheter att vara flexibla när det gällde omsorgstagarnas behov och önskemål. Insatser som exempelvis inköp var begränsade till en viss veckodag, vid ett tillfälle per vecka. Vårdbiträdena fick således inte handla någon annan dag och omsorgstagaren fick bara varor inhandlade en gång per vecka.

3.3 Lärande och utveckling

Angelöw (1991) har forskat kring olika typer av organisationsförändringar och beskriver i sin bok flera väsentliga faktorer för att uppnå ett konstruktivt förändringsarbete. I boken framgår att viljan till förändring hör ihop med insikten om att det finns ett behov av förändring, den övriga personalens tilltro till att förändringen är möjlig att genomföra, tron på sin egen förmåga och trygghetskänsla. Motstånd mot förändring kan bottna i en bristande självkänsla och att den enskilde inte tror sig ha förmåga att lyckas med förändringsarbetet. För att bygga upp självkänsla och motivation behöver personalen lyckas med vad de tar för sig. Det är därför viktigt att förändringarna har tydliga och verklighetsnära målsättningar. Angelöw (1991) ser motivation som drivkraften för personers handlingar och att motivation och mål står i nära förbindelse med varandra, eftersom förväntningar och önskemål leder till handlingar för att uppnå ett visst mål.

Även Moxnes (1984) påtalar vikten av motivation och ser i sin studie om lärande i arbetslivet att motivation är grunden till inlärning. Motivet och viljan att lära kan bara komma från personen själv, oavsett hur engagerad den som håller i utbildningen är. En duktig

utbildningsledare är inte den som lyckas engagera deltagarna mest, utan den som använder deltagarnas egna intressen till att stimulera lärande. Utbildningen bör därför bygga på ett deltagande som är frivilligt och utgå från de berörda personernas egna behov. För att personer ska känna mening i en inlärningssituation krävs att det som görs under utbildningen upplevs som nyttigt. Det krävs också att det som personerna ska lära sig kan kopplas till deras tidigare erfarenheter. Om innehållet i en utbildning kan kopplas till situationer och problem som

Nordström (2000) påtalar i sin bok om hemtjänstens organisering och arbete vikten av att vardagskunskapen inom omsorgsarbetet ses som en kunskap i sig, då vårdbiträdenas kunskap och kompetens växer fram i mötet med omsorgstagarna. Vid teoretiska utbildningar får omsorgspersonalen till sig generell kunskap som kan delges många personer samtidigt, men denna professionella kunskap är inte alltid till hjälp i det dagliga arbetet. Trots att den teoretiska utbildningen ses som överordnad vardagskunskapen, ter sig behovet av kunskap i handling bli större ju närmare man kommer omsorgstagaren. Omsorgsarbetet rör sig om konkreta handlingar vid olika situationer med omsorgstagarna, som kräver vårdbiträdenas personliga erfarenheter och färdigheter. För att synliggöra vårdbiträdenas vardagskunskaper och handlande ser Nordström (2000) berättande och reflektion som former för

kompetensutveckling inom omsorgsarbetet, då vardagskunskapen inte synliggörs genom den traditionella yrkesutbildningen.

4 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER

Utifrån den tidigare forskning som refererats i föregående kapitel kommer jag här att redovisa ytterligare redskap att använda mig av i analysen. I detta kapitel kommer jag att följa upp hur organisationskulturen inverkat på personalens förhållningssätt och handlingsutrymme. Jag kommer här att använda mig av Abrahamssons & Andersens (2005) teoretiska resonemang för att tydliggöra respondenternas upplevelser av hur de har kunnat sprida Kompetensstegen inom organisationen. Då bildningen runt organisationens funktionssätt är omfattande har jag valt en del för min studie, nämligen organisationskultur. Jag använder mig också av Bolman & Deals (1997) resonemang kring det symboliska perspektivet för att tydliggöra

respondenternas upplevelser kring det sociala synsättet inom organisationen. I min analys kommer jag även att använda mig av Goffmans (2004) dramaturgiska perspektiv inom rollteorin för att tydliggöra personalens olika roller i samband med Kompetensstegen, vad dessa inneburit och hur personalen förhållit sig till dem. Dessa teoretiska utgångspunkter finner jag relevanta för min studie och min tanke är också att de ska göra det möjligt att uppfylla studiens syfte.

4.1 Organisationskultur

Det betonas i organisationsteorin enligt Abrahamsson & Andersen (2005) att samtliga organisationer har sin egen kultur som påverkar aktiviteterna och processerna inom

vilket visar sig i att uppgifterna utförs på olika sätt och att umgängesformerna inom organisationen är olika. Med organisationskultur avses de vanor, värderingar och förhållningssätt som är mest accepterade inom en organisation. Kulturen gör att

medlemmarna upplever att de har något att identifiera sig med och förpliktigar medlemmarna till att följa organisationens regler och normer, istället för att följa sina egenintressen. Den anger passande normer för vad medlemmarna ska göra och säga och formar därmed medlemmarnas beteende och förhållningssätt (Abrahamsson & Andersen, 2005).

4.2 Det symboliska perspektivet

Det symboliska perspektivet försöker enligt Bolman & Deal (1997) tolka frågor som rör mening och som gör symboler viktiga. Det centrala för det symboliska perspektivet är därför övertygelse och mening. Viktiga skeenden, såsom när någon olycka inträffar går ofta inte att förklara. Omständigheter som lågkonjunkturer kan inte alltid kontrolleras, varför människor skapar symboler för att få ordning och känna tillit. En organisation visar tydligast vad den står för genom sina symboler. Symboler ger uttryck för en organisations kultur, olika mönster som finns när det gäller värderingar eller synsätt. Symboler talar om vilka andra organisationer man vill efterlikna och vilka organisationer som man skiljer sig ifrån. Organisationen begränsas av sociala normer, då det handlar om hur något bör vara och vad som ses vara det rätta. Många skeenden är viktigare för vad de uttrycker än för vilka resultat de ger, då de fungerar som en kulturell historia för ritualer och berättelser som gör att människor ser mening i olika situationer (Bolman & Deal, 1997).

4.3 Det dramaturgiska perspektivet

Enligt rollteorin intar människor positioner i olika sociala strukturer. Varje position hör ihop med en roll som medför olika förväntningar. I det dagliga livet umgås människor med andra människor i olika situationer. Vid alla dessa situationer måste människor klargöra för varandra vilka de är eller vill vara, genom att skaffa sig upplysningar om varandra eller tillämpa de upplysningar som de har redan har. Det kan röra sig om upplysningar som hur de ser att den andra personen uppfattar sig själv eller vilken kunskap och kompetens denne har. Upplysningarna gör att situationen kan definieras, men också att personerna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Det dramaturgiska perspektivet inom rollteorin liknar dessa

en scen vill göra intryck på sin publik. När en person spelar en roll är det av vikt att denne tror på sitt eget agerande och att publiken övertygas om att denne har de egenskaper som den utger sig ha (Goffman, 2004).

När personer umgås håller de sig därför till den roll de tilldelats. Inom en organisation innebär det att personalen agerar efter den position de innehar och de formella och informella ramar som finns inom arbetsgruppen. Avviker någon i arbetsgruppen från dessa ramar och vägrar att hålla sig på sin plats kan de övriga inom organisationen mycket väl bli fientligt inställda till denne. Det är också sannolikt att kollegorna i arbetsgruppen kommer att kritisera dennes beteende. Den eller de som innehar en överordnad position inom organisationen kan dock i vissa situationer gynnas av att visa en större likställighet med den underordnade personalen. Skälet är att den underställda personalen då kan bli villigare att dela deras synpunkter (Goffman, 2004).

5 RESULTAT & ANALYS

I detta kapitel presenteras resultatet och analysen av studien. Jag har valt att slå samman resultat och analys för att undvika upprepningar och för att den insamlade empirin ska presenteras på ett tydligt och intressant sätt. I kapitlet har jag valt följande teman att utgå ifrån: syfte och mål, förväntningarna påverkades av det sociala synsättet, enhetschefernas funktioner som ”spjutspetsar”, omsorgsassistenternas funktioner som ”spjutspetsar”, kunskap i handling, mekanismer som inverkat samt lärandet. Jag kommer enbart att benämna mina respondenter med den befattning de har, vilket jag har tagit upp i avsnittet om etiska överväganden och har valt att kursivera mina citat för att göra texten mer lättläst.

5.1 Syfte och mål

Vid intervjuerna gavs det uttryck för en del oklarheter när det gäller vad syftet och målet med Kompetensstegen var. Respondenterna upplevelser skiljde sig också åt. Det är tydligt att enhetschefernas upplevelser skiljer sig mot omsorgsassistenternas, så till vida att

enhetscheferna ger övergripande svar medan omsorgsassistenterna mer kopplar sina svar till den egna spjutspetsrollen. Anledningen till skillnaderna kan vara att enhetscheferna varit med i planeringen av Kompetensstegen och att de därför ger uttryck för vad projektet skulle leda till. En enhetschef säger:

Syftet och målet var ju att kompetensutveckla personalen inom vår egen

verksamhet och att det skulle bli något levande, så att man hela tiden skulle få det att rulla vidare.

Enhetschefen fortsätter att fundera och säger sedan:

Egentligen kan man säga att målet med Kompetensstegen var ju att man skulle skapa ett undrande förhållningssätt och att det sedan skulle resultera i att den enskilde skulle få livskvalitet, så upplever jag det.

En annan enhetschef har dock en mer oklar minnesbild av vad syftet och målet var:

Det kommer jag knappt ihåg, alltså det var ju olika i både existentiella,

meningsfulla och demens. Det var ju olika på varje vad kan jag…det skulle bli bra för tredje part, för den enskilde. Det var det målet och syftet, att vi som personal och enhetschefer skulle utvecklas och bli bra på de här områdena.

En omsorgsassistent upplever det som att Kompetensstegen skulle medföra att det kom ny kunskap till hennes arbetsplats och att det var hennes uppgift att förmedla denna:

Ja, det var ju att kunskapen skulle finnas på arbetsplatsen och att man skulle kunna hjälpa sina arbetskamrater.

Två omsorgsassistenter nämner enbart att syftet och målet var att de skulle förmedla kunskap till sina arbetskamrater. En av dem säger:

Det var väl att det skulle finnas någon att fråga i just det, så har jag uppfattat det som i alla fall.

Den fjärde omsorgsassistenten har ingen uppfattning alls och förklarar det med att hon nyligen ersatt en omsorgsassistent som slutat.

Respondenternas förväntningar tas upp i nästkommande tema.

5.2 Förväntningarna påverkades av det sociala synsättet

Det framkom vid intervjuerna att respondenterna hade skilda förväntningar på Kompetensstegen innan den började. En enhetschef säger att hon nog kände en stor förväntning, då de inom hennes kunskapsområde skulle beröra ett stort ämne. En annan enhetschef säger att hon såg att Kompetensstegen skulle bli jätteintressant. Hon såg däremot inte att hon hade sådana förväntningar att hon trodde att utbildningen skulle ändra allt. Hon säger att hon mer såg det som att hon och omsorgspersonalen skulle få upp ögonen på de

Samtliga omsorgsassistenter berättar att de innan Kompetensstegen började tyckte att det skulle bli roligt att få vara med, trots att det fanns en viss otydlighet med målet för Kompetensstegen. Detta ser jag kan bero på att omsorgsassistenterna kände sig utvalda och att de upplevde det som att de skulle bli delaktiga i något nytt och intressant.

Tre omsorgsassistenter uttrycker dock samtidigt att deras förväntningar påverkades av att utbildningsträffarna kom att hållas av intern personal. En omsorgsassistent upplever att det hade varit enklare om någon utifrån hade hållit i utbildningsträffarna:

Det har att göra med personerna som håller i det, sättet de tar upp det på, tyvärr kan jag inte ge några exempel. De är ju så hurtiga båda två och brinner ju för sin sak och det vill de föra över på oss. Det kan vara lite avundssjuka kanske, men jag tror det hade varit enklare om någon utifrån hållit i det.

Enligt Moxnes (1984) kan motivet och viljan att lära bara komma från personen själv, oavsett hur engagerad den som håller i utbildningen är. Det är tänkbart att omsorgsassistenten

upplever det som att hon skulle ha tagit till sig utbildningsinnehållet mer om någon utifrån hade hållit i utbildningsträffarna, vilket i så fall skulle stämma överens med de andra två omsorgsassistenternas uttalanden. En av dem säger:

Man lyssnar nog mer när någon kommer utifrån.

Den andra omsorgsassistenten säger:

Jag tror att jag kanske hade hoppats att det varit någon annan som höll i det. Jag tror kanske att det hade blivit på något annat vis om det varit någon utomstående. Alla känner ju dem. Jag tror kanske att man tar till sig mer om det är någon annan. Få in lite frisk luft, lite nya grejer så att det inte bara fokuseras kring denna kommun.

Det är tänkbart att omsorgsassistenternas förväntningar, i enlighet med vad Goffman (2004) talar om påverkades av de upplysningar som de redan hade om den interna personalen, då en omsorgsassistent uttrycker att alla känner dem. Omsorgsassistentens behov av ”frisk luft” ger dock uttryck för att den interna personalen som hållit i utbildningsträffarna innefattas av kulturen inom organisationen som enligt Hellgren & Löwstedt (1997) karaktäriseras av personal som vill hålla fast vid sina idéer och föreställningar. Det har varit den interna personalens roll att tolka utvecklingsbehovet samt att överföra detta i praktiken, då de både var delaktiga i planeringen av Kompetensstegen och hållit i utbildningsträffarna. Det är tänkbart att omsorgsassistenterna ser att den interna personalen tolkar utvecklingsbehovet

organisationen som redan är känt av omsorgspersonalen och att de därför inte upplever att de får till sig någon ny kunskap.

En enhetschef ger uttryck för detta när hon påtalar att omsorgspersonalen upplever det som att samma saker har ältats om och om igen:

Det man har upplevt är ju just att man suttit och ältat samma saker om och om igen och inte kommit vidare.

Hur kom det sig att utbildningsträffarna kom att hållas av intern personal när det fanns önskemål om att anlita utbildare utifrån? En möjlig orsak har redovisats i ett tidigare avsnitt i uppsatsen och det är att omsorgsassistenterna inte involverades i vare sig beslutsprocessen eller planeringen av Kompetensstegen, vilket enligt Svensson, Aronsson & Höglund (1990) medför att de blir till passiva objekt. En enhetschef berättar dock att det vid

planeringsträffarna som hölls till Kompetensstegen mellan personalen som var

utbildningsansvariga och enhetscheferna, lades fram önskemål om att anlita utbildare utifrån. Enhetschefen säger:

Någon enhetschef tyckte kanske att man skulle jobba mer med personal utifrån som utbildare. Men vi kom överens om att vi skulle utbilda internt, för då driver vi ju vårt synsätt vidare. Hade man tagit någon utifrån, så hade man kanske drivit det åt ett annat håll och då hade det kanske inte varit den riktningen vi vill att man ska jobba.

Abrahamsson & Andersen (2005) påtalar att organisationskulturen förpliktigar medlemmarna att följa organisationens regler och normer. Passande normer som talar om för personalen vad de ska göra och säga och som därmed formar personalens beteende och förhållningssätt. Goffman (2004) ser att om någon av personalen avviker från de formella eller informella ramar som finns inom arbetsgruppen, så kommer kollegorna sannolikt att kritisera dennes beteende. Det framgår vid intervjuerna att två enhetschefer hade önskemål om att anlita utbildare utifrån, men inte om de kritiserades för önskemålet. Det är däremot tänkbart att dessa upplevde det som att de blev tillrättavisade av de andra enhetscheferna.

Det blir här tydligt att det finns en stark ideologi inom organisationen, vilket är ett exempel på det resonemang som Bolman & Deal (1997) för om att en organisation tydligast visar vad den står för genom sina symboler. Det egna sociala synsättet utgör en symbol som gör att

att befästa ideologin. Det står klart att organisationskulturen kan förena och verka enande i enlighet med Abrahamsson & Andersens (2005) resonemang, då personalen identifierar sig med synsättet men det visar också att kulturen kan begränsa. Det egna synsättet gör det svårare att ta till sig vissa önskemål och behov, vilket kan vara ett hinder för lärande och utveckling. Det försvårar möjligheterna att släppa in nya perspektiv utifrån, då det finns en rädsla för att synsättet inte ska drivas vidare. Det tycks således läggas större vikt vid att bevara ideologin, än att se till de utvecklingsbehov som det ges uttryck för inom

organisationen.

5.3 Enhetschefernas funktioner som ”spjutspetsar”

I rapporten Ds 1993:65 framkommer att en personalutbildning helst bör inriktas direkt mot hela personalgruppen av den anledningen att personalen då kan stödja varandra när de ska tillämpa vad de fått till sig vid utbildningen. Då detta av praktiska och ekonomiska skäl många gånger inte är möjligt nämns pilotutbildning som exempel för att hela personalgruppen ska involveras åtminstone indirekt. En modell för detta är att några så kallade piloter deltar i en utbildning och att de när utbildningen är avslutad eller mellan utbildningsperioderna, arbetar med utbildningsinnehållet tillsammans med den övriga personalen. Det är tydligt att Kompetensstegen kan ses som en pilotutbildning, just för att några enhetschefer och

omsorgsassistenter ur arbetsgrupperna deltagit i en utbildning och att de arbetat med

utbildningsinnehållet med den övriga personalen både mellan utbildningstillfällena och efter att den formellt har avslutats. Hur enhetscheferna har arbetat med utbildningsinnehållet samt upplever sina funktioner som ”spjutspetsar” tas upp i detta tema.

Det framgår att enhetscheferna upplever att deras roll som ”spjutspets” innehållit två huvudfunktioner som båda gått ut på att stötta omsorgspersonalen i spridningen av Kompetensstegen. Den första funktionen har varit att enhetscheferna deltagit vid

diskussionerna som omsorgspersonalen haft om utbildningsinnehållet. En enhetschef säger:

Ja det har väl mest varit de här diskussionerna som vi har haft på arbetsplatsen.

Den andra funktionen har varit att se till att omsorgspersonalen fått redskap och möjligheter att utveckla arbetssätt och tankemönster i vardagsarbetet. En enhetschef uttrycker att hon ser denna funktion som den viktigaste:

Jag ska ju se till att de får redskap och att de får möjligheter att utveckla det speciella arbetet och på något vis blir ju det min viktigaste uppgift i det här.

Vilka redskap och möjligheter som varit aktuella framgår dock inte mer än att det inom verksamheterna har avsatts tid när omsorgspersonalen haft arbetsplatsträffar och gruppträffar, så att de omsorgsassistenter som varit ”spjutspetsar” har kunnat informera sina arbetskamrater om utbildningsinnehållet vid dessa tillfällen. Arbetsplatsträffar är träffar där all

omsorgspersonal inom respektive verksamhet samlas tillsammans med sin enhetschef. Gruppträffar är träffar som varje arbetsgrupp har ungefär varannan månad med respektive enhetschef.

Enhetscheferna har under den tiden som Kompetensstegen pågick haft särskilda träffar, vid vilka enhetscheferna och personalen som var utbildningsansvariga sammanstrålat och fört diskussioner om hur de skulle stötta omsorgspersonalen och arbeta vidare med

utbildningsinnehållet. Dessa diskussioner har också förts vid de ordinarie chefsträffarna som enhetscheferna haft. Vid träffarna var det tänkt att enhetscheferna som var ”spjutspetsar” skulle informera sina kollegor om vad som togs upp vid utbildningstillfällena, vilket dock inte gjordes. En enhetschef ger en förklaring till varför:

Vi har inte jobbat med det på det sättet, utan man har fått fråga varandra.

Det är dock tydligt att ingen av enhetscheferna ser att de haft något utbyte av varandra när det gäller att få information om utbildningsinnehållet. En anledning som framkommer är att den personal som var utbildningsansvariga och som också höll i utbildningstillfällena var med vid träffarna och att de då kom att ge denna information:

De har ju förmedlat de här kontakterna. Det har ju hjälpt mig att göra detta kan jag säga. (enhetschef)

Enligt Goffman (2004) måste människor klargöra för varandra vilka de är eller vill vara vid olika situationer, genom att skaffa sig information om varandra eller använda den information som de redan har. Det kan röra sig om vilken kunskap eller kompetens den andra personen har. På så sätt kan situationen definieras och personerna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Det är därför troligt att enhetscheferna förlitade sig till att personalen som var

utbildningsansvariga skulle informera om utbildningsinnehållet, då de även höll i utbildningsträffarna och därmed hade mest kunskap om dessa.

En enhetschef uttrycker att hon inte upplever att diskussionerna som fördes vid chefsträffarna ledde fram till några lösningar:

Jag känner att vi har nog inte kommit vidare, även om vi har diskuterat så har vi liksom inte kommit någonstans.

Detta bekräftas av en annan enhetschef som säger att hon upplever det som att de aldrig fick diskutera färdigt. Hon ser att de vid chefsträffarna borde ha diskuterat grundsynen mer för att få till enhetlighet inom organisationen, hur det ska vara och vad de ska jobba för. Hon säger också att hon vid chefsträffarna inte alltid vågat uttrycka sina åsikter fullt ut, då hon varit osäker på hur de andra enhetscheferna skulle ha uppfattat dessa.

Enligt Angelöw (1991) är en viktig förutsättning för ett konstruktivt förändringsarbete att personalen känner trygghet och vågar uttrycka sina åsikter. Då enhetschefernas upplevelser var att diskussionerna inte ledde fram till några lösningar och att de inte fullt ut vågade uttrycka sina åsikter, blev det ett hinder för att få till enhetlighet om hur de skulle arbeta vidare med Kompetensstegen. Organisationen blir således kluven med enhetschefer som inte upplever tillit till varandra och som tenderar att få hitta egna lösningar på hur de ska arbeta vidare med Kompetensstegen inom de olika verksamheterna.

Enhetscheferna uttrycker dock att de upplever att ledningen stöttat dem på så sätt att politiker och socialchefen stått bakom dem, genom att låta dem avsätta tiden till utbildningsträffar och föreläsningar. En enhetschef hade ändå önskat att ansvariga politiker varit mer delaktiga:

Sedan kan jag inte säga att det är någon som ringt och frågat mig om hur det går och det är lite det jag saknar politiskt, att man skulle ha frågat oss direkt mer som jobbar med det hur vi tycker så att det blivit lite mer synliggjort.

Enhetscheferna upplever det också som ett stöd att socialchefen visat sig intresserad och frågat hur de jobbar med Kompetensstegen. Två enhetschefer säger dock att de hade önskat att socialchefen varit mer engagerad i Kompetensstegen när det gäller hur de skulle driva frågorna. En enhetschef upplever att hon också fått stöd av den interna personalen som hållit i utbildningsträffarna, då det inträffat att hon ringt dem och frågat om råd och att en av dem också kom till en gruppträff för att hjälpa till att lösa en situation.

Hur omsorgsassistenterna har arbetat med utbildningsinnehållet samt upplever sina funktioner som ”spjutspetsar” tas upp i följande tema.

5.4 Omsorgsassistenternas funktioner som ”spjutspetsar”

Det är påtagligt att även omsorgsassistenterna upplever att deras roll som ”spjutspetsar” innehållit flera funktioner. Det råder också en samstämmighet dem emellan om att de har haft tre huvudfunktioner. Den första funktionen har varit att vid träffar och raster vid deras

respektive verksamheter informera den övriga omsorgspersonalen om utbildningsinnehållet. Den andra funktionen har varit att vid dessa tillfällen föra diskussioner om

utbildningsinnehållet och möjliggöra reflektioner när det gäller arbetssätt och tankemönster i vardagsarbetet. Den tredje funktionen har varit att finnas till hands när det uppstått olika situationer i vardagsarbetet, gå före och visa vägen för den övriga omsorgspersonalen och på så sätt implementera nya arbetssätt och tankemönster inom organisationen.

Szebehely (1995) säger i sin avhandling om hemtjänstens vardag att vårdbiträdena använder sig av gruppträffar och kafferaster för att diskutera arbetsuppgifterna hos omsorgstagarna. Omsorgsassistenterna bekräftar hennes påstående genom att berätta att de använt sig av arbetsplatsträffar och gruppträffar för att sprida Kompetensstegen till den övriga

omsorgspersonalen. Omsorgsassistenterna berättar också att de fört diskussioner om utbildningsinnehållet med den övriga omsorgspersonalen när de ätit frukost ihop, vid fikaraster eller när de ätit lunch. Omsorgspersonalen sammanstrålar i regel enbart vid dessa tillfällen, då de oftast är ensamma med omsorgstagarna när de utför de olika

arbetsuppgifterna. Det är tydligt att det blir mer naturligt att ta upp utbildningsinnehållet i samband med rasterna, eftersom det då får en nära koppling till vardagsarbetet:

Det blir mer naturligt då, då blir det ju i det vardagliga arbetet. Jag tror att det behövs både det och lite mer organiserade träffar som till exempel gruppträffar, att ta det då. (omsorgsassistent)

Moxnes (1984) säger att det blir lättare att till sig nya idéer om den teoretiska kunskapen kan kopplas till situationer som personer känner igen sig i. Omsorgsassistenterna bekräftar hans påstående, genom att berätta att de upplever det som lättare att ta upp utbildningsinnehållet när det uppstår olika situationer i vardagsarbetet. En av omsorgsassistenterna säger:

Om man säger, om det är något enskilt fall som man har, att man diskuterar det då. Man kan ställa upp som spjutspets som det kallas och om de har frågor eller att man kan vara med. Det är lättare på det sättet.

När situationer tas upp och diskuteras som vid dessa tillfällen leder det till att teori och praktik kopplas ihop samt att vardagskunskapen och olika handlingar i omsorgsarbetet synliggörs, varför Nordström (2000) ser berättande och reflektion som former för kompetensutveckling inom hemtjänsten. Ellström, Ekholm & Ellström (2003) påtalar att om omsorgspersonalen upplever att de har ett stort handlingsutrymme när det gäller sättet på vilket arbetsuppgifterna kan utföras, så upplever de att rutiner kan förändras. Det är tydligt att omsorgsassistenterna fört diskussioner om utbildningsinnehållet med sina arbetskamrater och att de även börjat använda sig av nya arbetssätt och tankemönster. Den övriga omsorgspersonalen har bett

omsorgsassistenterna om råd när det uppstår situationer i vardagsarbetet, vilket visar att det upplevs som att handlingsutrymmet inom arbetsgrupperna tillåter det.

Förutom de tre huvudfunktionerna som omsorgsassistenterna är samstämmiga om att de haft som ”spjutspetsar”, är det tydligt att de upplever att de har varit relativt fria när det gäller hur de ska arbeta med utbildningsinnehållet på sina respektive arbetsplatser. En omsorgsassistent som ingick inom kunskapsområdet demens säger att hon och de andra omsorgsassistenterna som var ”spjutspetsar” inom demens på hennes arbetsplats, tog initiativ till att träffas och diskutera hur de skulle introducera utbildningsinnehållet för sina vikarier:

Jag vet inte hur de andra områdena har gjort men vi kom överens själva om hur vi skulle lägga upp informationen för våra vikarier. Vi har diskuterat lite om att utveckla det ännu mer, att man kan ha mer av introduktion för semestervikarierna kanske mer i arbetsgruppen.

En omsorgsassistent som deltog inom kunskapsområdet meningsfull dag bekräftar upplevelsen om att de varit relativt fria när det gäller hur de ska arbeta med

utbildningsinnehållet:

Jag vet inte om jag fått några mer uppgifter så, då är det ju lite mer för de äldre att de får lite mer aktiviteter för deras del är ju meningen.

Omsorgsassistenterna som själva tog initiativ till att lägga upp information till vikarierna inom deras verksamhet kan liknas vid de ”eldsjälar” som Svensson, Aronsson & Höglund (1990) talar om är viktiga vid förändringsarbete, då de är drivande och blir till informella ledare inom arbetsgrupperna. Det är tydligt att dessa ”eldsjälar” även funnits inom flera verksamheter och att dessa ses ha haft stor betydelse för spridningen av Kompetensstegen. En enhetschef berättar entusiastiskt om en omsorgsassistent vid hennes verksamhet som stämmer in på denna

Hon ör en människa som kan få igång alla om man säger och man diskuterar, alltså det har blivit så bra.

En annan enhetschef berättar om en omsorgsassistent vid hennes verksamhet som tagit egna initiativ:

I en arbetsgrupp har det framförallt varit en person som har varit ganska drivande, eller hon har varit väldigt modig och vågat prova och där har hon ju då kunnat berätta hur hon har ändrat sitt bemötande till exempel.

Det är tydligt att omsorgsassistenterna intar en annan roll än den de har i vardagsarbetet när deras arbetskamrater vänder sig till dem för att få information eller när det uppstod olika situationer. Enligt Goffman (2004) intar vi olika roller när vi umgås och det gäller då att övertyga både sig själv och sin publik om att man har den kunskap och kompetens som är kopplad till rollen. Det skulle därför vara möjligt att omsorgsassistenterna upplever det som att det ställs krav på att de ska ha en annan kunskap än sina arbetskamrater och att de ska kunna förmedla denna, men ingen av omsorgsassistenterna upplever det så. Tvärtom så uttrycker tre av omsorgsassistenterna att de istället upplever ett stöd från arbetskamraterna när de frågar dem hur de ska göra i olika situationer. En av dem säger:

Man känner att det har uppskattats det man har gjort och att man berättar och försöker förmedla det man fått till sig.

Enligt Angelöw (1991) är det viktigt att personalen känner trygghet och tillit till sig själva och sin omgivning för att förändringsarbete ska kunna leda till lärande och utveckling. Det är tydligt att denna omsorgsassistent känner trygghet och tillit, både i sin roll och till sina arbetskamrater. Arbetskamraterna tillhör vid dessa tillfällen den publik som Goffman (2004) talar om, det vill säga personer som spjutspetsarna spelar sin roll inför. När omsorgsassistenten bekräftas i sin roll inger det trygghet och mod till att fortsätta framträdandet, som exempelvis att finnas till hands när det uppstår olika situationer.

Förutom att omsorgsassistenterna uttrycker att de upplever ett stöd från arbetskamraterna, så uttrycker samtliga att de upplever ett stöd från deras respektive enhetschefer. Tre

omsorgsassistenter säger att stödet visat sig genom att denne har frågat dem hur det gått. En omsorgsassistent kan dock inte nämna något konkret exempel på hur hennes enhetschef har stöttat henne, utan menar att det mer är en känsla hon har. Omsorgsassistenterna upplever det också som att de fått stöd vid utbildningsträffarna av den interna personalen som höll i dessa.

De tror att de skulle ha kunnat ta kontakt med den interna personalen annars också för att få stöd, men säger att de inte känt att de behövt göra det.

Samtliga omsorgsassistenter säger att de upplever att de vågar uttrycka sina åsikter i sina respektive arbetsgrupper och att de för öppna diskussioner. De ger också uttryck för att det är viktigt att kunna göra det. En omsorgsassistent säger:

Det har en väldigt stor betydelse att man kan och att man vågar vara en i gänget liksom. Man får tycka olika och det är ingen som säger något om det. Alla måste ju få tycka som de vill och det är fullt möjligt här tycker jag.

Det går därmed att uttrycka det som att omsorgsassistenterna är trygga i sin arbetsplats och att de därför inte upplever att det ställs krav på dem. Omsorgsassistenterna för öppna diskussioner om utbildningsinnehållet med den övriga omsorgspersonalen och man vågar prova nya

arbetssätt i vardagsarbetet. Arbetsgruppernas betydelse för lärande och utveckling framhålls därmed, att våga uttrycka sina åsikter och känna stöd från sina arbetskamrater och sin chef inger trygghet och tillit.

En omsorgsassistent berättar dock att hon känner stora kommande krav, då det är tänkt att de ska hålla i en kurs eller något liknande i framtiden. Hon är orolig för hur hon ska klara den uppgiften, eftersom hon inte hållit i en utbildning tidigare:

Jag tänker på att man nog haft stora krav. Jag tänker på att det gäller att hålla något i framtiden och lära ut någon kurs eller så. Det vet man ju inte om man reder ut eller så, sedan det kanske inte är så jobbigt eller så som man tror.

Enligt Angelöw (1991) kan motstånd till förändring ha sin grund i att den enskilde inte tror sig ha förmåga att lyckas med förändringsarbetet och att det därför är viktigt att den enskilde upplever att förändringen är möjlig att genomföra. Det är därför tänkbart att

omsorgsassistenten bygger upp ett motstånd mot den kommande uppgiften, om hon fortsätter vara orolig över huruvida hon kommer att klara denna.

Huruvida respondenterna upplever utbildningsinnehållet som nyttigt och användbart i det vardagliga arbetet tas upp i följande tema.