PERSONALANSVARIGA CHEFERS UPPFATTNING OM SIN ROLL I KONFLIKTHANTERING : Intervjustudie med nio chefer inom offentlig verksamhet

PERSONALANSVARIGA CHEFERS UPPFATTNING

OM SIN ROLL I KONFLIKTHANTERING

Intervjustudie med nio chefer inom offentlig verksamhet

Miriam Johansson & Stiina Salmgren

C-uppsats i psykologi, Handledare:

15 hp Teddy Winroth

Personalprogrammet Examinator:

i Abstract

Konflikter är en oundviklig del i sammanhang där människor möts och arbetar. Studien utgick från forskningsfrågan: Hur uppfattar personalansvariga chefer sin roll och sitt agerande i mellanmänskliga konflikter på arbetsplatsen? En blandning av kvalitativ och kvantitativ ansats valdes. Ett bekvämlighetsurval gjordes och nio chefer intervjuades genom semistrukturerade intervjuer med inslag av en enkät. I analysarbetet gjordes en tematisk analys, där det letades efter likheter, skillnader, både i intervjudelen och enkätundersökningen samt mellan dessa och dokument. Spearmans rangkorrelationsanalys gjordes på enkätundersökningen. Resultatet visade att cheferna har en samstämmig uppfattning om vad konflikter är. De anser att de har en viktig roll när det gäller att hantera konflikter. Den vanligaste åtgärden cheferna vidtar är samtal och ofta räcker det för att lösa konflikten.

Sökord: Arbetspsykologi, organisationspsykologi, chefsroll, kommunikation, konflikthantering och vinna-vinna.

Högskolan för lärande och kommunikation Tel: 036-101010vx

Box 1026 info@hlk.hj.se

ii

Innehållsförteckning

Abstract ... i

Introduktion ... 1

Syfte och forskningsfråga ... 1

Bakgrund ... 3 Forskningsöversikt ... 3 Metod ... 11 Ansats ... 11 Datainsamling ... 12 Urval ... 13

Bearbetning och analys ... 15

Etiska hänsynstaganden ... 16

Forskningskvalitet, reliabilitet och validitet ... 16

Resultat ... 18 Definition av konflikt ... 18 Resultat från intervjuer ... 18 Resultat av påståenden ... 22 Dokumentresultat ... 25 Diskussion ... 26 Definition av konflikt ... 26 Chefernas roll ... 26 Skillnader ... 31 Diskussion påståenden ... 32

Jämförelse mellan intervju och påstående ... 32

Dokumentresultat ... 33

Validitet och reliabilitet ... 34

Svar på forskningsfrågor ... 34

Vidare forskning ... 35

Rekommendationer ... 35

Tillkännagivanden ... 36

Referenser ... 37 Bilaga 1. Intervjuguide med enkätfrågor ... I Bilaga 2. Missivbrev till respondenterna ... IV

1 Introduktion

Organisatoriska förändringar sker i större utsträckning i dagens samhälle för att organisationer ska förbli konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden (Eriksson-Zetterquist, Kalling, & Styhre, 2006). Detta kan leda till att det uppstår oenigheter mellan olika parter i en organisation i strävan mot att finna samarbetsmöjligheter, då det redan finns klyftor i samhället beroende på skillnader i bland annat ålder och erfarenhet (Abigail & Dudley, 2011). Konflikter förekommer överallt i arbetslivet där människor behöver samarbeta (de Klerk, 1991; Dues, 2010). Det är ett vanligt förekommande fenomen och i Arbetsmiljöverkets (2012) arbetsmiljöstatistikrapport kan det utläsas att 26 % av undersökningsdeltagarna uppger att de har varit i konflikt med chefen och 32 % med medarbetare, under de senaste 12 månaderna. Det är oundvikligt att konflikter mellan människor uppstår, men hur allvarliga de blir varierar (Abigail & Dudley, 2011; Dues, 2010). Ordet konflikt klingar i allmänhet negativt och konflikthanteringsböcker om hur detta fenomen motarbetas finns till stor del (Abigail & Dudley, 2011; Maltén, 1998). Utfallet av en konflikt kan bli både bra och dåligt beroende på hur konflikten hanteras av de inblandade, i vissa fall leder en potentiell konflikt vidare till en konstruktiv utvecklingsmöjlighet (Dues, 2010; Larsen, 2002).

Syfte och forskningsfråga

I den här uppsatsen fokuseras på en grupp i arbetslivet, vars agerande enligt de Klerk (1991) har betydelse för hur konfliktsituationerna på arbetsplatsen ser ut, nämligen personalansvariga chefer. Avsikten är att undersöka hur personalansvariga chefer uppfattar sin roll och vilken betydelse de anser sig ha i konfliktlösningar. Chefer med personalansvar har ett ansvar gentemot personalen för arbetsmiljö, ekonomi och kontroll över arbetet, då det utförs i strävan mot organisationens mål (Maltén, 1998). Exempel på symptom att konflikter förekommer kan vara minskad produktion, vantrivsel, ökade sjukskrivningar och dålig stämning (Larsen,

2

2002). Utifrån dessa symptom kan det förstås att konflikter blir kostsamma. Resultatet kan ytterst också leda till att personer omplaceras eller slutar (Eriksson-Zetterquist, Kalling, & Styhre, 2006). För företag kan upplärning av ny personal och sjukskrivning innebära en stor kostnad (Johanson & Johrén, 2011). Chefen har därför en viktig roll att fylla genom att upptäcka dessa signaler i ett tidigt skede, innan de får en negativ inverkan på organisationen och personalen (Larsen, 2002).

Decentralisering av personalrelaterade frågor till chefer sker i allt större utsträckning, vilket ställer krav på att cheferna ska kunna hantera fler personalfrågor (Eriksson-Zetterquist, Kalling, & Styhre, 2006). Chefen har, enligt de Klerk (1991), ansvar för att verksamheten når sina mål, att utveckla verksamheten och ansvara för arbetsmiljöfrågorna och medarbetarnas välbefinnande. De Klerk menar fortsättningsvis att det i första hand är parterna i den pågående konflikten som förväntas hantera konflikten, men om detta inte sker på ett framgångsrikt sätt är det den personalansvariga chefen som behöver ta ansvaret att hantera konflikten. Det är därför av intresse att undersöka hur personalansvariga chefer uppfattar sin roll och sitt agerande vid konflikter.

Konflikthantering ingår även som en del i personalvetares arbetsuppgifter, då denne är en arbetsgivarföreträdare (Hocker & Wilmot, 1995). Eftersom konflikter kräver kunskap, kan personalvetaren stödja cheferna vid konflikthanteringen. Följaktligen kan uppsatsen vara av intresse för personalvetare. För chefer kan uppsatsen vara av intresse för att se hur andra chefer upplever konfliktsituationer, vilket kan bidra till förståelse och förhoppningsvis en djupare insikt i vad som uppfattas som konflikter, vad de bidragande konfliktorsakerna är och hur de hanteras.

Forskningsfrågan är:

 Hur uppfattar personalansvariga chefer sin roll och sitt agerande i mellanmänskliga konflikter på arbetsplatsen?

3 Bakgrund

Forskningsöversikt

Definition av konflikt. Enligt Glasl (1999) är konflikt en situation som innebär en interaktion mellan två personer, där den ena personen känner sig begränsad av den andra personen. Det kan gälla upplevda skillnader i uppfattning, tänkande, idéer, känslor eller vilja. Hocker och Wilmot (1995) definierar konflikt som ”Conflict is an expressed struggle between at least two interdependent parties who percieve incompatible goals, scarce resources, and interference from others in achieving their goals” (s. 21). Enligt de Klerk (1991) äger en konflikt rum när det uppstår en krock mellan människor. Han menar att de har ett ömsesidigt beroende av varandra för att kunna utföra sina arbeten. Det kan innebära att de har olika avsikter med sitt handlande, att de är oförenliga i sin strävan mot målet eller att de känner på olika sätt. Att parterna i en konflikt är beroende av varandra menar även Abigail och Dudley (2011), som vidare karakteriserar konflikter med att de inblandade parterna uppfattar att de har oförenliga mål eller att tillvägagångssättet som används för att nå målet är oförenligt. Abigail och Dudley menar fortsättningsvis att om konflikten inte hanteras, finns risken att känslorna som uppstår kan lämna spår i relationen mellan parterna. En uppfattning är dessutom att konflikten behöver hanteras snabbt för att de existerande skillnadena ska upphöra. Larsen (2002) har en uppfattning om att det måste finnas något att kämpa om, att det är otillräckligt med en oenighet eller motsättning för att en konflikt ska föreligga. Han menar att det krävs ett ömsesidigt beroende mellan minst två personer, där den ena är beredd att slå tillbaka när den andra aktivt utgör ett hinder för att denne ska nå ett mål.

En konflikt kan alltså uppfattas som ett aktivt agerande att hindra någon att nå sitt mål och där detta uttrycks. Det kan också innebära upplevelsen av att någon förhindras att nå målet. Därmed pågår en konflikt när någon står i vägen för någon annan att nå uppsatta mål. Abigail och Dudley (2011) utvecklar innebörden av konflikt till att dessutom gälla en

4

oenighet om hur målet ska nås. Det ömsesidiga beroende, vilket beskrivs som en av komponenterna i en konflikt, gäller inte minst i arbetslivssammanhang där människor är tvungna att samarbeta.

Konfliktens komponenter och eskalation. Galtung (2000) har tagit fram en modell som kallas ABC-triangeln. Denna triangel visar hur attityd, beteende och sakfrågan (attitude, behavior och contradiction) är tre olika komponenter i en konflikt, men att de samtidigt hör ihop. Ofta börjar en konflikt med sakfrågan och kan sedan påverka personernas attityder och beteenden. Galtung beskriver att personer har mål som de vill uppnå och när någon står i vägen för detta mål uppstår en konflikt i sakfrågan. Konfliktens eskalation kan även ses i triangeln, där en sakfråga leder till attityder och beteenden, som ökar de inblandade parternas försvarsbeteenden och attacker mot varandra. Beroende på i vilket hörn en konflikt befinner sig, behöver frågan hanteras på olika sätt. Triangeln kan också användas som analysmodell vid konflikthantering (Jordan, 2006). Glasl (1999) beskriver också konfliktens eskalation, men i form av en nedåtgående trappa. Trappan symboliserar att konflikten blir mer infekterad ju längre tid den varar.

Konflikthanteringsstrategier. Kilmann och Thomas (1975) har tagit fram en modell (se figur 1) där de har placerat in de fem mest återgivna konflikthanteringsstilarna på en vertikal och en horisontal axel. Den vertikala axeln representerar huruvida en persons agerande är mer eller mindre påstridigt. Den horisontala axeln representerar i vilken grad en person är samarbetsvillig i sitt agerande. I det övre vänstra hörnet placeras konflikthanteringsstilen tävla, i det nedre vänstra hörnet undvikande, i mitten kompromiss, i det övre högra hörnet har samarbete placerats och i det nedre högra hörnet placeras tillmötesgående.

Deutsch var enligt Dues (2010) nytänkande inom konfliktteorin, då han skapade konceptet win-win. Detta innebär att båda parter kan gå vinnande ur en konflikt, om de kan

5

finna sina gemensamma mål. Tidigare sågs det som självklart att konflikter hade en vinnare och en förlorare. Dues placerade in Deutschs vinna-vinna begrepp i Kilmann och Thomas modell.

Figur 1. Thomas och Kilmanns modell, tagen från Dues (2010), fritt översatt.

Deutsch (2006) utgår i sin teori om samarbete vinna) och tävling (vinna-förlora) från två typer av måluppfyllelse. I den ena änden av ett kontinuum kan båda parter uppnå sina mål fullt ut, då dessa korrelerar positivt. I den andra änden är målen helt oförenliga och en måste förlora för att den andra ska vinna, då dessa korrelerar negativt. En annan viktig del i Deutschs teori handlar om att två typer av agerande, där effektivt agerande ökar personens möjligheter att nå ett mål och raserande agerande som minskar chansen att nå målet. Människors mål kan vara sammankopplade av olika orsaker. Människor kan vara sammankopplade på ett positivt sätt, där de tjänar på eller belönas för att sträva mot samma mål. De kan också vara negativt sammankopplade, där konkurrens och förlust för den ena ger en vinst för den andra, exempelvis när resurserna på något sätt är begränsade och båda parter

TÄVLA

(Vinna-Förlora)

SAMARBETA

(Vinna-Vinna)

UNDVIKA

(Förlora-Förlora)

TILLMÖTESGÅ

(Förlora-Vinna)

KOMPROMISSA

(Ingen vinner-

Ingen förlorar)

6 konkurrerar om dessa.

Ytterligare en del i Deutschs (2006) teori är att det även kan finnas en obalans i parternas beroende av varandra, vilket innebär att där den ena är mer beroende, får den andra mer makt och inflytande över situationen. Någon form av beroende finns dock alltid, annars uppstår ingen konflikt. Begreppet ersättningsbarhet är nästa del som Deutsch tar upp. Det beskriver i vilken mån andras agerande kan uppfylla en annan persons behov. Med negativ ersättningsbarhet avses ett aktivt försök att motarbeta effekten av den andres agerande. Deutsch menar vidare att en positiv attityd är en medfödd reaktion som innebär att agera positivt på saker som är fördelaktiga för personen ifråga. Med negativ attityd, menar han en reaktion att agera negativt mot saker som anses göra skada på något sätt. Deutsch diskuterar slutligen inducerbarhet, där positiv inducerbarhet syftar på villigheten att låta andra uppfylla sina önskningar och negativ inducerbarhet, som innebär att hindra den andra. Detta hänger ihop på det sätt att en villighet att hjälpa andra uppstår om andra agerar till fördel för en själv. På samma sätt motsätter sig en person att hjälpa någon, eller till och med försöker motarbeta denne, om handlingarna kan anses vara skadliga för en själv.

Sammanfattningsvis menar Deutsch (2006) att samarbetande konfliktlösning (vinna-vinna) kräver att parternas mål korrelerar positivt, att personernas agerande är effektivt, att villighet finns att låta andra hjälpa en att nå sina mål, att detta uppfattas som något fördelaktigt och att det finns en vilja att låta andra nå sina mål. Karaktäristiskt för samarbetande relationer är att kommunikationen är effektiv, det finns en vänlighet, respektfullhet och hjälpsamhet. Personerna är väl strukturerade, de upplever att värderingar delas och låter andra bli stärkta. De ser konflikter som ett gemensamt problem som ska lösas. I tävlingsinriktade grupper råder brist på förtroende och att låta någon annan bli starkare, utgör ett hot mot en själv, vilket kan bidra till negativa attityder och ovillighet att hjälpa varandra. De inblandade i konflikten missleder varandra och håller inne med information,

7

oenighet råder och konflikter ses utifrån att någon vinner och den andra förlorar. Genom denna brist på förtroende uppstår enligt Deutsch (2006) också en själuppfyllande profetia. Denna själuppfyllande profetia förstärker eskalationen genom att båda sidors misstänksamhet stärks, då båda sidors profetia bekräftas.

Kommunikationsteori. Enligt Dues (2010) är kommunikation en grundläggande del för att kunna lösa konflikter. Han menar även att ”the fundamental attribution error” har stor betydelse vid konflikter och kommunikation, då människor tenderar att förklara sina egna handlingar utifrån händelser som de inte kan påverka, medan andras handlingar förklaras med att det är en del av personens personlighet. Detta skapar olika perspektiv och kan, om det finns en omedvetenhet om detta, vara en grund till missförstånd. De Klerk (1991) beskriver vikten av att var och en ska få möjligheten att komma till tals i en grupp och att det är lika viktigt att lyssna utan att avbryta. Maltén (1998) menar att konflikter kan skapas av missförstånd i kommunikationen och att nedlåtande kommunikation kan trappa upp en konflikt. Därför är det enligt Maltén viktigt att använda jag-budskap och ta ansvar för hur situationen har upplevts. Kommunikation är en förutsättning för att kunna ta del av varandras perspektiv och ett verktyg för att kunna undersöka hur båda parter ska kunna uppnå sina mål i en vinna-vinna-situation. Fortsättningsvis uppfattar människor saker på olika sätt och därför spelar tolkningen av budskap stor del i kommunikationen. Kommunikativa färdigheter i form av spegling och förmågan att lyssna aktivt kan vara avgörande vid konfliktlösning. Chefer som ska agera i en konflikt behöver ha kommunikativa kunskaper (Hocker & Wilmot, 1995).

Medling. Agerandet från en tredje part kan variera från att vara mentor till att vara domare, beroende på konfliktsituationen. Syftet med att involvera en tredje part är att hitta en lösning på ett problem som parterna själva inte kan lösa (Hocker & Wilmot, 1995). Ibland räcker det att agera som mentor eller rådgivare (Dues, 2010). För att vara konflikthanterare behövs enligt Abigail och Dudley (2011) kreativitet, vilket möjliggör att se ett problem från

8

ett nytt perspektiv. Det innebär att ha mod för att hantera svåra situationer, kunna kommunicera effektivt och att lita på sig själv. Enligt Dues (2010) behöver medlare ha goda kommunikationskunskaper, ha förmågan att lyssna, känna empati och vara bra på att analysera konfliktfrågan. En medlare ska vara opartisk gentemot parterna och inte heller ha egna intressen i konflikten (Hocker & Wilmot, 1995).

Konfliktkällor. Det är viktigt att vara medveten om att en konflikt kan ha mer än en orsak till att den blossar upp. Exempel på några faktorer som kan orsaka konflikter är arbetsfördelning, där gränsdragning mellan olika roller är otydliga, stress och hög arbetsbelastning samt olika värderingar. Vidare påverkar strukturen i arbetet, i form av rutiner eller upplägg, upplevda orättvisor samt olika former av förändringar. Slutligen finns bidragande faktorer som missförstånd och frågor som är känsliga för individer som ibland benämns som ”triggers”. Det är inte bara de enskilda faktorerna som orsakar konflikter, utan ofta en samverkan dem emellan. (de Klerk, 1991; Larsen, 2002)

Enligt Larsen (2002) är de konflikter som handlar om motsättningar i värderingar bland de svåraste att lösa. Det är lätt att dessa eskalerar och att reaktionen blir känslomässig och att personen blir arg. Larsen menar vidare att det därför är viktigt att lära känna sig själv och sina reaktioner, för att kunna ta kontroll över dem innan de eskalerar. Även Dues (2010) poängterar vikten av att inte utagera sina känslor, utan att istället ta ansvar för dem. Om personen i fråga är för upprörd för att hantera sina känslor, behövs en paus tas innan konflikten hanteras. Det är av vikt att konflikten hanteras med ett lugn, annars finns en risk att händelsen leder till att personen går in i en negativ spiral av angrepp och försvar.

Feluppfattningar om konflikter. Enligt Dues (2010) är det felaktigt att tro att det kan finnas en konfliktfri arbetsplats, eller att tro att alla konflikter kan lösas. Han menar också att det är en vanlig feluppfattning att konflikter uppstår mellan fiender eller att det behövs mer makt än motparten för att kunna lösa konflikter. Maktobalans försvårar istället konfliktlösning

9 av vinna-vinna karaktär.

Att upptäcka och ta tag i konflikter. Förutsättningarna för att lyckas lösa en konflikt ökar ju tidigare konflikten hanteras. (de Klerk, 1991; Lennéer Axelson & Thylefors, 2005) Att upptäcka en konflikt är dock inte alltid lätt, det är inte ens säkert att de som är berörda märker att det föreligger en konflikt till en början. Det är också vanligare att det blundas för konflikter tills det inte längre går, för att de är för påtagliga. Vanligtvis är det oftare symtomen på förekomsten av en konflikt som visar sig före själva konflikten. Därför menar de Klerk (1991) att det är betydande för personalansvariga chefer att ha kunskaper kring dessa signaler. Att vara uppmärksam på symtom är inte detsamma som att leta problem, utan att vara uppmärksam på konflikter som ännu inte blossat upp menar Larsen (2002). En ovilja att ta tag i konflikter kan ha många orsaker (de Klerk, 1991). Enligt Dues (2010) är konflikter förenade med vissa risker. En person som påpekar brister kan riskera att bli uppfattad som negativ och bemötas med kritik. Därför är det viktigt att som chef ha det mod som krävs för att uppmärksamma konflikter och hantera dessa kreativt. (de Klerk, 1991; Lennéer Axelson & Thylefors, 2005)

Chefens roll. Ytterst är det ledningens som ansvarar för hanteringen av en konflikt, men även medarbetarna kring parterna i en konflikt har ett ansvar för att något görs. Chefen har ett ansvar för verksamheten på sin avdelning och har därmed det yttersta ansvaret att hjälpa och stödja sina medarbetare vid konflikter, samt se till att konflikten löses om ingen annan tar tag i det. (de Klerk, 1991) Om chefen inte har tillräckliga kunskaper behöver denne stöd från exempelvis en personalchef eller en extern resurs, eftersom konflikter kan vara komplexa och svåra att hantera (Hocker & Wilmot, 1995). Dues (2010) rekommenderar att chefer praktiserar sitt ledarskap genom att vara ute i verksamheten, där de kan bilda sig en uppfattning om hur konflikter hanteras i vardagen. Chefen bör frigöra tid och skapa förutsättningar för de anställda att lösa konflikterna, men även ta sig tid att själv vara med om

10

det behövs. Chefen får då tillfälle att lära medarbetarna hantera konflikter och agera som en förebild. Jordan (2006) menar att detta är ett tillfälle att lära sig om konflikthantering. Dues (2010) rekommenderar att det på arbetsplatsen skapas policys för hur konflikter ska hanteras, då det kan underlätta för chefen att ha riktlinjer att följa.

11 Metod

I metodkapitlet redogörs det för uppsatsens ansats, vilken datainsamling som använts och vilken typ av urval som har valts. Vidare följer en genomgång av bearbetningen och analysen av materialet, vilka etiska överväganden som gjorts samt hur det har värnats om forskningskvaliteten i undersökningen.

Ansats

För undersökningen valdes en kombination av kvalitativ och kvantitativ ansats. Bryman (2011) beskriver kritiken mot kvantitativ forskning som att den inte tar hänsyn till att människor tolkar sin värld olika och att de därför inte uppfattar frågor på likadana sätt. Vidare kan det vara ett problem att alla inte innehar samma kunskap om ett ämne och att följden av det blir att de har olika uppfattning om det. Bryman menar även att bilden, som kan utläsas genom jämförelser av variabler, ignorerar tolkningsprocesser som kan vara av betydelse för att få med helheten. Olsson och Sörensen (2011) menar att kvantitativ forskning handlar om att forskaren ska inneha ett förhållningssätt till respondenterna som är neutralt och att samla in objektiva data som är kvantifierbara.

Bryman (2011) beskriver kritiken mot kvalitativ forskning som att den anses vara för subjektiv eftersom den inledningsvis vanligen är öppen innan forskningsfrågan preciserats. Kritiken riktar även in sig på svårigheten att replikera undersökningen på grund av bristande strukturering, subjektivitet och att forskaren själv utgör en faktor i alla undersökningens delar. Vidare kritiseras den kvalitativa forskningen för att inte kunna generaliseras till populationer. Enligt Bryman är syftet att skapa teorier och inte generalisera till populationer, men att en generalisering i viss mån är möjlig genom jämförelser med andra forskares resultat, där liknande fenomen studerats under snarlika förutsättningar, exempelvis organisationsuppbyggnad. Kvalitativ forskning har också kritiserats för att ha en bristande

12

tydlighet vid urval, analys och därmed hur slutsatserna har tagits fram. Orsaken till att kvalitativ forskning anses ostrukturerad är enligt Olsson och Sörensen (2011) för att forskningen går på djupet och en stor datainsamling sker med tillgång till få individer. För den kvalitativa forskningen är syftet att öka förståelsen för ett fenomen och lämpar sig när kontexten anses viktig för tolkningen av fenomenet.

Intentionen i denna studie var att undersöka hur cheferna uppfattade sin roll i konflikthantering och därför valdes en kvalitativ ansats med semistrukturerade intervjuer eftersom denna metod avser att fånga kontextuella aspekter och respondenternas syn på och upplevelser inom ämnesområdet. Då syftet även var att genom en enkät undersöka hur de bedömde sig och sina förmågor i konflikthantering, användes denna kvantitativa metod för att kunna göra jämförelse mellan olika påståenden. (Bryman, 2011; Olsson & Sörensen, 2011)

Datainsamling

Semistrukturerade intervjuer genomfördes, vilka hade ett inslag av ett skattningsformulär med åsiktsfrågor. Intervjuguidens första del var semistrukturerad och den andra delen bestod av ifyllande av ett skattningsformulär (se bilaga 1). Skattningsformuläret användes i slutet av intervjun och innehöll 18 påståenden där respondenterna kunde välja att skatta varje påstående mellan 1-7, där 1 betydde instämmer inte alls och 7 instämmer fullständigt. Syftet med de semistrukturerade frågorna var att få ta del av respondenternas upplevelser och att de fick möjlighet att beskriva dessa djupare samt möjlighet för intervjuaren att ställa följdfrågor (Bryman, 2011). Syftet med enkäten var att kunna ställa frågor som de själva fick skatta på en sjugradig skala. Det gav möjlighet att samla in ett material som kunde ge ytterligare information och som går snabbt för respondenten att svara på, utan påverkan av intervjuaren (Olsson & Sörensen, 2011). Intervjuerna genomfördes under en period om tre veckor, utspritt på veckans alla dagar och i de flesta fall på förmiddagen. Följdfrågor ställdes när en utveckling av svaret önskades, för att erhålla mer och tydligare information. Följdfrågorna

13

blev således olika från intervju till intervju. Intervjuerna varade mellan 45-60 minuter och spelades in efter respondenternas medgivande, för att senare kunna komplettera de anteckningar som gjordes under intervjun (Bryman, 2011).

Fördelen med semistrukturerade intervjuer anses vara möjligheten att ta del av mer beskrivande svar kring hur respondenterna upplever sin roll, och syftet i uppsatsen var att skapa en förståelse för chefsrollen i konflikthantering. Nackdelen anses vara tidsåtgången, både för intervju och analys. Fördelen med inslaget av skattningsfrågorna är att respondenterna inte anses bli påverkade i samma utsträckning av intervjuaren, då respondenten själv fyller i svaren. Nackdelen är att respondenterna inte får samma möjlighet att ge uttömmande svar som vid intervjufrågorna, samt att intervjuaren inte kan ställa följdfrågor på respondentens svar. Vidare är en nackdel att respondenter kan tolka påståendena på olika sätt och att deras svar är en siffra som kan tolkas på olika sätt. Fördelen med påståenden är dock att de anses vara ett snabbare verktyg för datainsamling än intervju. (Bryman, 2011; Olsson & Sörensen, 2011)

Dokumentstudier var ytterligare en metod som användes för studiens datainsamling. De dokument som granskades var delar av organisationens medarbetarenkät. Det fokuserades på avsnitten som rörde konflikter, där frågorna handlade om bland annat diskriminering och mobbning. En annan fråga, som ansågs relevant för studien, var medarbetarens förhållande till sin närmaste chef. Granskningen av dokumenten syftade till att undersöka hur chefernas svar stod i förhållande till medarbetarnas upplevelse om arbetsplatsen.

Datatriangulering användes genom att använda både intervjuer, skattningsformulär och dokumentstudier som datainsamlingsmetoder (Olsson & Sörensen, 2011).

Urval

Undersökningen genomfördes inom ett landsting i södra Sverige. Landstinget är en offentlig, politiskt styrd organisation och hierarkiskt uppbyggd med chefer i flera led. Kriteriet för

14

urvalet var för det första att respondenterna skulle vara verksamma chefer inom landstinget. För det andra skulle de i chefsrollen inneha ett personalansvar. Slutligen skulle de i sitt arbete ha varit med om mellanmänskliga konflikter, där de agerat på något sätt för att hantera konflikten.

Tillgänglighetsurval användes i urvalsprocessen, då en kontaktperson inom landstinget har funnits och som möjliggjorde tillgången till de enheterna där undersökningen gjorts (Bryman, 2011). Genom att fråga efter ytterligare respondenter har ett snöbollsurval använts (Trost, 2007). En nackdel med snöbollsmetoden vid urvalsprocessen är att randomisering utesluts. Snöbollsurval kan med fördel användas för kvalitativa studier där det är viktigt att komma i kontakt med respondenter som uppfyller de relevanta kriterierna för undersökningen (Bryman, 2011). Kontaktpersonen på landstinget pratade med ansvarig chef på enheten som gav tillståndet att genomföra undersökningen. Respondenterna var personalansvariga chefer som kontaktades för att boka in tillfällen för intervjuer. Cheferna tog själva ställning till om de ville medverka eller inte. Några respondenter gav ytterligare förslag på chefer att intervjua. Intervjutillfället ägde rum i anslutning till chefernas arbetsplats, i ett avskilt rum för att undvika störande moment. Enligt Bryman (2011) är ett ostört utrymme att föredra då kvaliteten på inspelningen blir bättre och respondenten kan känna sig tryggare att ingen annan hör vad som sägs under intervjun.

Sammanlagt nio semistrukturerade intervjuer genomfördes med respondenterna. Respondenterna bestod av åtta kvinnor och en man och var mellan 34 och 60 år. De arbetade på nio olika avdelningar inom landstinget och deras arbetstid som chef på den nuvarande arbetsplatsen varierade mellan 1 till 15 år. I tabellen nedan (se tabell 1) framgår respondenternas ålder och kön. Alla respondenter tilldelades en kod, som var oberoende av i vilken ordning personerna intervjuades.

15 Tabell 1. Studiens deltagare

Kod Kön Ålder Chef 1 Kvinna 48 Chef 2 Kvinna 34 Chef 3 Kvinna 35 Chef 4 Kvinna 54 Chef 5 Kvinna 47 Chef 6 Kvinna 55 Chef 7 Kvinna 60 Chef 8 Kvinna 51 Chef 9 Man 38

Bearbetning och analys

Under intervjuerna fördes anteckningar, vilka sedan kontrollerades genom avlyssning av ljudinspelningarna. Vid behov kompletterades anteckningarna från intervjutillfällena. Varje frågeställning klipptes in i ett dokument och varje intervju jämfördes genom att nyckelord noterades och en sammanfattning gjordes. Den analysmetod som tillämpades på den kvalitativa intervjudelen var tematisk analys (Bryman, 2011). Datainsamlingsmaterialet lästes igenom flertalet gånger och genom kategorisering undersöktes respondenternas svar för att finna likheter, skillnader eller intressanta aspekter som eventuellt skulle kunna förklaras genom tolkning eller jämförelse mot den teoretiska bakgrunden.

Skattningsformuläret fördes in i programmet SPSS 19 för vidare analys. En korrelationsanalys, genom Spearmans rangkorrelationsanalys, gjordes för att se vilka frågor som var särskilt intressanta att analysera vidare (Olsson & Sörensen, 2011). Även i analysen av svaren från skattningsformuläret söktes efter likheter skillnader och intressanta aspekter.

16

De två första frågorna i skattningsformuläret användes för att kontrollera hur väl de svaren stämde överens med de kvalitativa svaren från intervjun. Medarbetarenkäten från landstinget användes slutligen för att kontrollera överensstämmelser mot undersökningen.

Etiska hänsynstaganden

En noggrannhet med att informera respondenterna iakttogs, om förutsättningarna inför intervjun. Informationen gavs skriftligen, där dessa framgick så tydligt som möjligt, tillsammans med information om att det var frivilligt att deltaga. Missivbrevet med förutsättningar (se bilaga 2) skickades ut före intervjuerna med e-post, där även våra namn, e-postadresser och telefonnummer var inkluderade, vilket är viktigt (Olsson & Sörensen, 2011). Därmed anses informationskravet vara uppfyllt (Bryman, 2011). I början av intervjun kontrollerades att respondenterna fått och läst e-posten och att de var införstådda med att de kunde avstå om de så önskade. Det frågades även om de samtyckte till ljudinspelning av intervjun, därmed anses samtyckeskravet vara uppfyllt. Det värnades även om respondenternas sekretess på det sätt att det tydliggjordes hur redovisningen skulle ske samt att deras identitet skulle förbli anonym, och därmed är konfidentialitetskravet uppfyllt. Nyttjandekravet säkerställdes genom att försäkra respondenterna om att uppgifterna endast används för analys i uppsatsen. (Bryman, 2011)

Forskningskvalitet, reliabilitet och validitet

Den semistrukturerade intervjun användes för att intervjusituationerna skulle bli så likvärdiga som möjligt. Orsaken till det var att säkerställa standardisering och minska intervjuarnas inverkan på respondenterna. Det ökar även möjligheten till jämförelser i intervjumaterialet. Intervjuerna var även strukturerade, då öppna frågor utan svarsalternativ användes i intervjuguiden (Trost, 2007).

17

Den ena intervjuaren ställde frågor medan den andra antecknade och ställde följdfrågor vid behov. Valet att vara två intervjuare gjordes för att det ansågs enklare att både anteckna och ställa relevanta följdfrågor parallellt vid närvaron av två intervjuare. En annan orsak var att det ger två personers perspektiv, då den som antecknar samtidigt kan uppmärksamma om frågeställaren missar att ställa relevanta följdfrågor. Enligt Olsson och Sörensen (2011) kan flera forskare delta vid en observation och kallas då forskartriangulering. Det används för att bättre kunna uppfatta vad som händer. Intervjuerna bandades för att kunna kontrollera att anteckningarna inte saknade väsentliga delar av intervjun.

Enkätens första två frågor ställdes av intervjuaren och orsaken till detta var ett misstag vid den första intervjun, då fråga 1 och 2 givit respondenten alternativ för att kunna svara på endast en konfliktsituation. Ändringen valdes vara permanent, för att inte ändra förutsättningarna för undersökningens fortsatta respondenter, och därmed eventuellt resultatet. Fråga 3 till 18 fylldes i av respondenten själv och anledningen till att det var för att minska risken att påverkas av intervjuaren. Datatriangulering användes för att öka undersökningens trovärdighet (Bryman, 2011).

En pilotintervju genomfördes med en person, där både frågeformuläret och intervjustrukturen testades. Efter pilotintervju justerades frågorna och de initialt konstruerade påståendena gjordes om till en enkätdel som senare respondenter fick fylla i själva, eftersom det ansågs bidra till högre trovärdighet i svaren. (Olsson & Sörensen, 2011)

18 Resultat

I denna del kommer resultatet från analysen av intervjustudierna att redovisas. Inledningsvis redovisas de personalansvariga chefernas definition av konflikt. Sedan redovisas hur de uppfattar sin roll och sitt agerande utifrån chefsrollen, upptäckt av konflikt, åtgärder, agerande, chefens betydelse och erfarenheter av konflikter. Därefter redovisas resultaten av påståendena och en jämförelse dem emellan. Sist redovisas dokumentstudien.

Definition av konflikt

Sammanfattningsvis ansåg de personalansvariga cheferna att en konflikt är en oenighet där de berörda parterna inte kan komma överens. En respondent uttryckte det:

”En konflikt är när man ser på en fråga på helt olika sätt kanske och så kan man inte riktigt komma överens om vad som är det rätta just i den här situationen och vad som är bäst, bästa lösning kanske, utan man har väl lite olika sätt att se på det och så blir det motsättningar utifrån en rutin eller en fråga.” (Chef 1)

Några utryckte de negativa konsekvenserna som konflikter kan medföra, t ex energiåtgång, irritation och att det påverkar arbetet.

Resultat från intervjuer

Rollen. Cheferna ansåg att de har en viktig roll att fylla vid konflikthantering. De ansåg att de ska ha fokus på att ta tag i konflikter som stör arbetet eller har med rutiner att göra. De såg sin roll huvudsakligen utifrån chefskapet, som innebär en skyldighet att tydliggöra vilka arbetsuppgifter som åligger den anställde att utföra. De menade att de har ett ansvar att se till att konflikter löser sig och att ta in ytterligare hjälp om det behövs. Det är dock inte deras ansvar att lösa konflikten, utan parterna i konflikten. Rollen som chef vid konflikter innebar att strukturera möten och andra forum och avsätta tid för dessa, samt även delta ibland och dela med sig av sin kunskap. Det kunde då även handla om att sammanfatta,

19

driva på processen och fatta beslut. Cheferna hade främst ett coachande och uppmuntrande förhållningssätt, vilket kunde handla om att stödja, leda och medla så att de inblandade personerna själva kunde lösa konflikterna. Om parterna i konflikten inte kunde enas kunde chefen behöva träda in och tydliggöra vad som gällde på arbetsplatsen och konkretisera arbetsuppgifterna.

Upptäcka konflikter. Konflikterna upptäcktes främst genom att personalen talade om dem direkt eller klagade över någon situation hos chefen eller på möten. Ibland märktes det på stämningen, ibland syntes och hördes det. Den vanligaste typen av konflikter handlade om vem som skulle utföra en arbetsuppgift eller hur den skulle utföras. Ofta upplevde cheferna att det handlade om bristande kommunikation, missförstånd eller otydlighet om vems ansvar det var. Den vanligaste situationen när konflikter uppkom var om vem som skulle utföra en arbetsuppgift. Den uppstod mellan roller där arbetsuppgifter som båda yrkeskategorierna skulle utföra i mån av tid och arbetsbelastning den aktuella dagen. Dessa konflikter blev särskilt tydliga vid högre arbetsbelastning.

Åtgärder. Samtal var den vanligaste åtgärden antingen direkt med en person, mellan

chefen och parterna eller på gruppmöten. Samtalen kunde vara av rådgivande karaktär, medlande, direkt tillsägelse, diskussion eller förebyggande och övergripande. De kunde handla om att tydliggöra rutiner och hur arbetet skulle utföras eller om att förtydliga gemensamma värderingar. De kunde även handla om att chefen skulle få perspektiven från båda parter i konflikten. I några fall skapades forum för att öka kommunikationen, då bristande kommunikation hade orsakat onödiga konflikter. En chef beskrev hur ofta forumen ägde rum samt vad som gjordes under de träffarna: ”Två gånger i halvåret brukar vi ha det, där vi pratar i gruppen om vad gör vi egentligen och hur gör vi.” (Chef 9). Några hade infört teman som diskuterades för att öka förståelsen för olikheter och förbättra samarbetet medarbetarna emellan. I några enstaka fall användes omplacering och omorganisering som

20 åtgärder vid konflikthantering

Agerande i konflikten. I första hand uppmanade chefen medarbetarna att lösa konflikten själva. En chef uttryckte detta: ”Då när de kommer till mig, skickar jag bara ut dem igen och säger att ni får gå och prata med varandra.” (Chef 4). Någon frågade vad medarbetaren hade gjort och fick på så vis de anställda att fundera på hur de kan prata med motparten om problemet. En annan chef rekommenderade en samtalsmodell som den anställde kunde använda, som innebar att beskriva hur konflikten påverkade personens känslor. Några chefer poängterade vikten av att alltid höra sig för med båda parter innan de agerade. Andra var mer direkta i sitt sätt, ett sådant exempel var när det fanns tydliga regler för hur saker ska skötas. Då kunde cheferna gå in och peka med hela handen, vilket kunde betyda allt från att diskutera sig fram till vilka regler som fanns, till att ge ett kort besked om hur saker skulle skötas.

Chefens betydelse. Cheferna trodde att deras agerande kunde ha förhindrat vissa konflikter från att bli värre och att deras agerande i vissa fall hade gjort att konfliktsituationen förbättrats, och en chef uttryckte det: ”Jag tror faktiskt att det hade kunnat bli värre om jag inte hade gjort någonting med en gång då.” (Chef 7). Det gavs exempel på att medarbetare mådde bättre och att arbetsklimatet förbättrats. Flera av cheferna hoppades att åtgärderna bidragit till bättre kommunikation, ökat förtroende och att medarbetarna märkte att cheferna agerar. Vissa konflikter återkommer men cheferna trodde ändå att åtgärderna löste konflikten för stunden och att det var viktigt att agera så att situationen inte förvärrades. Några chefer underströk betydelsen av en formell ledare som kan fatta beslut. Hur stor betydelse deras agerande haft tycker de flesta chefer var svårt att svara på, då de ansåg att det är medarbetarna som bör bedöma vikten av deras agerande.

Erfarenheter. Chefernas positiva erfarenheter av konflikterna var att de flesta hade

21

och att de kunde leda till förändringar och förbättringar. Efter att konflikterna retts ut uppstod ofta en lättnad över att situationen hade lösts. Det sågs också som positivt att de tog tag i konflikten och att det medförde att situationen blev bättre. Några av de positiva erfarenheterna var att det lett till förbättringar i organisationen, att kommunikationen förbättrats, att den psykosociala arbetsmiljön blivit bättre, samt att fler vågade diskutera problem eller konflikter. En av cheferna uttryckte:

”I stort innebar det faktiskt att det blev lättare stämningen här på avdelningen. Många vågade vara sig själva lite mer. […] Man kan vara mer naturlig och uttrycka vad man känner.” (Chef 9)

Chefernas negativa erfarenheter var att konflikter är jobbiga, tar tid och energi medan de pågår. Vissa åtgärder kunde vara jobbiga att behöva genomföra då de kunde medföra att någon blev ledsen eller mådde dåligt. Konflikter i sig kunde också göra att medarbetare mådde dåligt, och en chef menade: "För vissa kanske det aldrig läker." (Chef 6). Det upplevdes negativt att vissa konflikter är återkommande och det kunde vara svårt för chefen att veta hur de skulle hjälpa medarbetare att bryta negativa mönster. Egna misstag i konfliksituationer upplevdes också vara negativt.

Det cheferna upplevde vara svårast var att vidta åtgärder som kunde göra andra ledsna och besvikna. Det var också svårt att förhålla sig opartisk. Konflikter ansågs också svåra på grund av att åtgärderna inte alltid kunde göra alla nöjda och att inte kunna hjälpa alla, särskilt de som inte ville ta tag i konfliktsituationerna de var inblandade i. Några chefer upplevde att det var svårt att göra rätt och säga rätt. En annan sida som en chef poängterade var svårigheten att inte vara för rak, då denne inte upplevde sig konflikträdd. Det kunde även ibland vara svårt att veta vilka klagomål som var tecken på förekomst av konflikter. En chef menade att en svårighet var: "Att identifiera vad som är vardagsgnäll eller något som måste utredas." (Chef 2)

22

Cheferna var överens om att det var viktigt att agera så att konflikten inte fortgick och att det var bra att agera så snabbt som möjligt. Cheferna ansåg också att det var viktigt att de lyssnade på de parterna i konflikten och att de agerade opartisk.

En chef menade att det viktigaste var:

"Att fortsätta idogt arbete, det är min skyldighet som chef. [...] Jag tycker väl att det är viktigt att vi lär oss i detta samhälle, att vi ska inte vara så egoistiska, [...] ...utan försöka se människorna emellan alla måsten, att hjälpa varandra. [...] Så blir det mindre konflikter." (Chef 5)

Resultat av påståenden

Nedan redovisas resultatet av påståendena i intervjuns enkätdel. I tabell 2 (se nedan) visas samtliga påståenden och hur många respondenter som svarat på varje svarsalternativ. I tabell 3 (se nedan) visas signifikanta korrelationer.

Cheferna visade en enighet i svaren på följande påståenden där svaren placerades från svarsalternativ 5-7. De upplevde att de var bra på att lyssna på andra, de upplevde att de hade god självinsikt, de ansåg att det var skillnad på att lösa och hantera konflikter i arbetet. På följande påståenden angav respondenterna svar mellan 1-3. De höll inte med om att konflikter oftast uppstår mellan fiender, inte heller att en konflikt alltid handlar om det som den verkar handla om vid första anblicken.

Cheferna var oeniga i sina svar på vissa påståenden, där svaren varierade från 1-7, 2-7 och 1-6. De påståenden var: ”Att alla konflikter kan lösas”, ”min spontana reaktion i konflikter är ofta känslostyrd”,” det finns tid i mitt schema för konflikter”, ”om jag uppfattar ett dolt budskap mellan parter i en konflikt ber jag dem förklara vad de menar”. I det sistnämnda påståendet var spridningen på svaren stort, men de flesta har uppgivit att de instämmer eller instämmer fullständigt.

23

varierade mellan 4-7, 1-5 och 3-7. Dessa var: ”I en konflikt förekommer det ofta att parterna inte förstår att de ser saker på olika sätt”,” jag upplever att jag är bra på att uppfatta vilka behov andra har”,” jag upplever att jag har det mod som behövs för att tidigt gå in i konflikter på arbetsplatsen”, ”jag har det stöd jag behöver vid konflikthantering”, ”jag har de kunskaper jag behöver för att hantera konflikter”, ”jag upplever att jag har lätt att blunda för konflikter” och ”jag har tid att träffa min personal”.

Tabell 2. Redovisning av påståenden och antal svarande på respektive svarsalternativ svarsalternativ och antal svarande

1 betyder instämmer inte alls och 7 instämmer fullständigt 1 2 3 4 5 6 7 ej svar Jag anser att det är skillnad på att lösa och hantera konflikter

i arbetet 2 4 2 1

Jag upplever att jag är bra på att lyssna på andra 2 5 2

Jag upplever att jag har god självinsikt 4 4 1

En konflikt handlar alltid om det som den verkar handla om

vid första anblicken 4 4 1

Konflikter uppstår oftast mellan fiender 3 2 4

Alla konflikter kan lösas 3 2 1 1 2

Det finns tid i mitt schema för konflikter 1 2 3 2 1

Om jag uppfattar ett dolt budskap mellan parter i en

konflikt, ber jag dem förklara vad de menar 1 1 5 2

Min spontana reaktion i konflikter är ofta känslostyrd 1 2 1 2 3 I en konflikt förekommer det ofta att parterna inte förstår att

de ser saker på olika sätt 1 1 2 5

Jag upplever att jag har det mod som behövs för att tidigt gå

in i konflikter på arbetsplatsen 2 2 2 3

Jag upplever att jag är bra på att uppfatta vilka behov andra

har 3 4 1 1

Jag har tid att träffa min personal 1 1 2 3 2

Jag har det stöd jag behöver vid konflikthantering 1 2 2 4

Jag har de kunskaper jag behöver för att hantera konflikter 1 1 3 3 1 Jag upplever att jag har lätt att blunda för konflikter 2 3 1 2 1

De respondenter som upplevde att de inte blundar för konflikter framhöll betydelsen av att deras eget agerande bidrog till att lösa konflikten samt att konflikten inte eskalerade. Övriga respondenter trodde också att deras agerande hade betydelse för att lösa konflikten och att den

24

inte eskalerade, men de gav lägre skattningar på det påståendet.

De chefer som inte höll med om påståendet att alla konflikter kunde lösas, ansåg sig i högre utsträckning ha de kunskaper som de behövde för att lösa konflikter. Cheferna som instämde på påståendet att alla konflikter kan lösas, ansåg sig ha de kunskaper de behöver, men i något lägre utsträckning. De chefer som inte upplevde att de hade lätt för att blunda för konflikter, ansåg i högre utsträckning att de upplevde sig vara bra på att lyssna på andra. Samma respondenter uppgav också i högre utsträckning att de var bra på att uppfatta vilka behov andra hade.

Tabell 3. Redovisning av kursiverade påståendens korrelation och signifikans med

underliggande påstående

Påståenden Korrelation Signifikans

Jag upplever att jag har lätt att blunda för konflikter

Mitt agerande i konflikten tror jag bidrog till en lösning -,798 ,010 Mitt agerande i konflikten tror jag minskade risken för en eskalation -,830 ,006

Jag upplever att jag är bra på att lyssna på andra -,894 ,001

Jag upplever att jag är bra på att uppfatta vilka behov andra har -,860 ,003 Alla konflikter kan lösas

Jag har de kunskaper jag behöver för att hantera konflikter -,779 ,013 Jag upplever att jag har det mod som behövs för att tidigt gå in i

konflikter på arbetsplatsen

Jag har de kunskaper jag behöver för att hantera konflikter ,684 ,042

Jämförelsen mellan intervjufrågorna påståendena om vilken betydelse chefens agerande hade för konflikten, visade att svaren på påståendena stämde väl överens med intervjusvaren. I något fall verkade skattningen vara något högre i påståenden än under intervjun och i något fall var skattningen lägre än vad den verkade vara under intervjun, men över lag stämde de väl överens.

25 Dokumentresultat

Problemen med arbetsfördelningen märks även i landstingets medarbetarenkät, där ungefär var sjätte anställd upplever att arbetsfördelningen inte är bra och att samtliga anställda inte ansvarar för hela arbetsplatsens resultat, utan endast uppmärksammar sin egen del i arbetet.

En av fem medarbetare tycker inte att chefen bidrar med lösningar när medarbetarna är oeniga. En av tio anställda inte tycker att chefen skapar fungerande lösningar på arbetsplatsen när det råder oenighet mellan medarbetarna.

Vid en jämförelse om mobbing och trakasserier visar landstingets medarbetarenkät betydligt lägre procentsatser, där 6-7 % uppger att de under de senaste 12 månaderna utsatts för mobbning eller trakasserier. Den motsvarande siffran i Arbetsmiljöverkets (2012) rapport för samma näringsgren är 10 % och för samtliga näringsgrenar är siffran 8 %.

26 Diskussion

Definition av konflikt

Några chefer var tydliga i sin definition av vad en konflikt var efter en stunds fundering. Andra beskrev snarare situationer för att få fram vad de menade att en konflikt var. Vi uppfattar att cheferna beskriver den synliga delen av konflikter när de uttrycker att en konflikt är en oenighet, där parterna inte kan komma överens. Litteraturen beskriver även vilka förutsättningar som finns kring denna oenighet för att en konfliktsituation ska föreligga, såsom interaktion mellan människor och en krock mellan parternas intressen (de Klerk, 1991; Maltén, 1998). Larsen (2002) beskriver dessutom en konflikt som en aktiv kamp.

Maltén (1998) menar att chefer ska värna om medarbetarnas välbefinnande och arbeta mot de uppsatta målen i organisationen. Att cheferna då är eniga om vad konflikter är och om dess hantering, kan därför ses som positivt. Vidare är landstinget en organisation och det är en fördel om det finns normer eller riktlinjer för hur konflikter ska hanteras, vilket ytterligare skulle öka samsynen.

Chefernas roll

Rollen. Cheferna ansåg att det ingår i yrkesrollen att hantera konflikter. Den vanligaste konflikttypen var konflikter gällande vem som skulle utföra en uppgift eller att uppgiften inte blivit utförd på grund av konflikten. Övriga konflikter som diskuterades hade också haft någon slags inverkan på arbetet. Kanske är det därför logiskt att de ansåg det vara en del i uppgiften som chef. Att chefen har en roll att spela när det gäller att hantera konflikter stämmer överens med det vi funnit i litteraturen. De Klerk (1991) menar exempelvis att det är chefens ansvar att se till att konflikthanteringen blir löst.

Cheferna ansåg dock att det inte ingick i yrkesrollen att lösa konflikten och flera påtalade att de inte heller kunde göra det, utan att det var parterna i konflikten som måste

27

komma överens. Vad de däremot ansåg sig kunna göra som chefer var att informera och tydligöra villkoren på arbetsplatsen. Chefernas uppfattning om att parterna i konflikten själva äger lösningen bekräftas av litteraturen. För att nå en vinna-vinna lösning måste parterna vara villiga att samarbeta. Om de inte vill det, kan chefen utifrån yrkesrollen fatta beslut. Detta kan dock resultera i en förlora-förlora situation eller eskalation av konflikten i värsta fall. (Deutsch, 2006; Dues, 2010; Larsen, 2002)

Cheferna hade vid några tillfällen tagit in extra hjälp vid tillfällen då de ansåg att det fanns ett behov av det. Detta är många gånger nödvändigt, då specialistkunskap kan behövas, antingen genom en personalchef eller en extern medlare som har de nödvändiga kvalifikationerna för att lösa svårare konflikter (Dues, 2010; Hocker & Wilmot, 1995).

Upptäckt. Huvudsakligen upptäckte cheferna konflikter genom att medarbetarna upplyste dem om att konflikter ägde rum. I några fall upptäckte cheferna det genom att de märkt av det på medarbetarna, då cheferna av en händelse gått förbi en konfliktsituation eller uppmärksammat allmänna klagomål. Litteraturen har bara givit exempel på diffusa symtom som möjliggör upptäckten av konflikter eller exempel på när konflikten inte löses och en tredje part behöver hantera situationen. Analysen av chefernas svar gällande att medarbetarna säger till dem att konflikter förekommer, är därför svår. Att medarbetarna talar om för chefen att de är i en konflikt eller sett en konflikt, tyder dock på att de har ett förtroende för chefen. Förtroende för chefen är viktigt om denne ska agera som tredje part eller mentor (Jordan, 2006; Larsen, 2002). Att cheferna inte upptäcker konflikter oftare till följd av symtom, kan å ena sidan bero på att de inte känner personalen tillräckligt väl eller att de inte är ute i verksamheten tillräckligt mycket, något som Dues (2010) rekommenderar. Det kan å andra sidan innebära att förekomsten av konflikter är liten och att medarbetarna har ett så stort förtroende för chefen. Kanske betyder det också att medarbetarna snarare kommer till chefen med minsta klagomål och att chefen trots allt har kontroll över verksamheten. Det sistnämnda

28

skulle även kunna motsägas med att människor oftare blundar för konflikter än uppmärksammar dem, vilket i så fall gör det mer troligt att signalerna på en föreliggande konflikt missas (de Klerk, 1991; Larsen, 2002). Landstingets medarbetarenkät visar dock att medarbetarna inte upplever större problem på arbetsplatsen.

Åtgärder och agerande. De vanligaste åtgärder som cheferna uppgav att de vidtog vid konfliktlösning var samtal. Detta kanske inte är förvånande, då de flesta konflikter handlade om missförstånd mellan medarbetare och missförstånd i utförande av arbetsuppgifter, där chefen behövt informera eller medla mellan parterna. Cheferna påtalade vikten av kommunikation som en viktig del för att klargöra vem som gör vad, vilket gjorde att felaktiga antaganden inte skapade problem. Att samtal är en viktig del i konflikthantering framgår av bland andra Dues (2010) och Maltén (1998). Dels på grund av att de tolkningar människor gör av varandra och att det som kommuniceras både verbalt och icke-verbalt ibland feltolkas. Missförstånd uppstår lätt om kommunikationen och försöken att förstå varandra är bristfällig eller om kommunikationen helt uteblivit. Orsaken till det är att budskap kodas från tanke till kommunikation som sedan tas emot och tolkas av motparten. Genom att använda tekniken”spegling”, vilket innebär att med egna ord kontrollera att uppfattningen av budskapet är korrekt, ökar chansen att det avsedda budskapet når fram.

Det som kallas för ”the fundamental attribution error” är också en aspekt av detta (Dues, 2010). När människor förklarar sina egna handlingar görs det med faktorer som inte har med personen i fråga att göra, dvs. att det är beror på saker som inte kan rås för. När andra personers handlingar förklaras, görs det enligt Dues med att det beror på personen, dvs. det är sådan personen är. Konstruktiv kommunikation med jag-budskap kan hjälpa människor att komma förbi dessa hinder och konfliktorsaker så att förståelse kan skapas och fientlighet minskas (Maltén, 1998).

29

medlande. De chefer som hade vidtagit dessa åtgärder uppgav att de ibland bara lyssnade och gav stöd eller råd till medarbetaren om hur personen kunde agera. Ibland pratade chefen med båda individerna i en konfliktsituation och medlade sedan emellan dem eller deltog endast vid diskussionen. Ibland räckte chefens råd och personerna löste konflikterna själva. Enligt Dues (2010) kan det ibland vara tillräckligt att agera som mentor, vilket några av cheferna också hade upplevt. Syftet med en tredje part är att hitta lösningar på problemet som parterna i konflikten inte själva kan lösa (Hocker & Wilmot, 1995). Att chefen då behöver vara kreativ i konflikthanteringen, vilket Abigail och Dudley (2011) menar, kan förstås. Det underlättar dessutom att ha en chef i verksamheten som är kunnig på kommunikation, är kreativ och bra på problemlösning.

Erfarenheter. Några få fall av konflikter hade inte gått att lösa, trots ett större antal insatser. De resulterade i att någon av de inblandade medarbetarnas anställning fick avslutas. Orsakerna till att konflikter inte går att lösa kan bero på åtskilliga saker. Det kan vara oviljan att ge avkall på egna värderingar, maktposition eller andra orsaker som gör att personen inte vill lösa konflikten (Larsen, 2002). Individer som saknar förtroende för andra och går i försvar vid konfliktsituationer vara ytterligare en orsak (Mischel, DeSmet, & Kross, 2006). Sedan menar Maltén (1998) att organisationens struktur kan skapa problem, vilket bör leda till omorganisation, något som en chef också angav som en vidtagen åtgärd för att hantera rollkonflikter.

Ett problem som vi har uppfattat är att beteenden lätt går tillbaka efter ett tag. Vissa chefer försöker lösa detta genom att ha kontinuerliga samtal med arbetsgrupperna eller att grupperna får mötas vid schemalagda möten. Cheferna vittnar om svårigheten med att förändra människor, både i beteende, attityd och inställning. De beskriver också återkomsten av rollkonflikter som ett problem. Enligt Maltén (1998) kan dessa beteenden vara symptom på organisatoriska problem. Organisatoriska problem kan enligt de Klerk (1991) vara bland

30

annat ansvarsfördelning, arbetsbelastning och andra strukturella problem. Ofta inverkar flera olika faktorer samtidigt, vilket innebär att det kan handla om mer än de mest påtagliga och synliga symtomen. Cheferna bekräftade även att problemen blev mer påtagliga vid ökad arbetsbelastning.

Cheferna hoppas å ena sidan att deras agerande i konflikter skapar tillit och förtroende och att medarbetarna ser att de agerar. Det är dock svårt för cheferna att svara på om det förhåller sig på det viset. De försöker ha ett coachande förhållningssätt i konfliktsituationerna. Å andra sidan innebär chefskapet att chefen kan vara tvungen att fatta obekväma beslut. Detta speglas i det Hocker och Wilmot (1995) beskriver om att den tredje parten kan vara alltifrån handledande mentor till beslutsfattande domare.

De flesta konflikterna cheferna hade erfarenhet av, hade trots allt i de flesta fall slutat bra, där personalen mådde bättre, kommunikationen hade förbättrats och där ett lärande hade uppstått. Att hantera konflikten och vissa åtgärder upplevdes jobbigt, men en lättnad när konflikten var löst infann sig ofta hos cheferna. Enligt Maltén (1998) är oenighetskonflikter lättare att lösa och kan till och med vara bra för organisationen, då problemen medför en möjlighet att upptäcka brister och åtgärda dem. Maltén menar att känslomässiga konflikter däremot kan vara svårare att lösa, då de lättare eskalerar och skapar svårhanterliga känslor hos de inblandade personerna. Oenighetskonflikter kan i vissa fall övergå till känslomässiga konflikter om situationen inte hanteras. De flesta exempel på konflikter i undersökningen var av typen oenighetskonflikt.

När cheferna lyckades reda ut konflikten bidrar det till positiva erfarenheter som de har med sig i det fortsatta arbetet. Dessa positiva erfarenheter kan ge konflikthanteraren mod och en positiv attityd som kan skapa större tillförsikt och förtroende, till skillnad från att ha det som Deutsch (2006) kallar för negativ självuppfyllande profetia, vilket gör att personen går ner i en negativ spiral.

31 Skillnader

En skillnad mellan cheferna var att några diskuterade konflikthantering i större utsträckning utifrån att de hade en konflikthanteringsstil som utgick från chefskapet. Den innebar att de agerade tämligen direkt och talade om vad som gällde på arbetsplatsen, medan andra verkade ha ett mer coachande förhållningssätt och oftare agerade medlande om parterna i konflikten önskade.

En oenighet som framkom var att de flesta cheferna påpekade vikten av att ta tag i situationen direkt, medan någon hade erfarit att det kunde vara problematiskt att försöka lösa en situation när parterna var för upprörda. Dues (2010) menar att det är viktigt för en person att äga sina egna känslor. Om personerna i en konflikt är för upprörda för att kontrollera det egna beteendet, är det viktigt att ta tid för att lugna sig före ett försök att lösa konflikten. Mischel, DeSmet och Kross (2006) menar vidare att det krävs beslutsamhet för att kunna lugna sig och se långsiktigt, och inte reagera känslomässigt och kortsiktigt. Samtidigt ökar chanserna att lösa en konflikt om hanteringen sker direkt (de Klerk, 1991; Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Det finns således en balansgång mellan att agera för snabbt i konflikter och att vänta för länge, vilket bekräftades i undersökningen.

Det fanns en skillnad mellan cheferna när det gäller uppfattningen om hur länge en konflikt har pågått. En del chefer ser en konflikt som pågående och att den blossar upp ibland eller emellanåt, medan en del chefer ser en konflikt vid ett specifikt kort tillfälle och endast hanterar den för stunden. Att uppfattningen skiljer sig om hur länge en konflikt har pågått anser vi skulle kunna skapa problem vid hanteringen av konflikten. Det skulle kunna ses som att konflikthanteraren har en undvikande syn på konflikter om det påstås att den endast pågår vid det mest infekterade stadiet. Att upptäcka konfliktens signaler är chefens ansvar och möjliggör förebyggande av konflikter (Larsen, 2002). Dock menar Maltén (1998) att små konflikter som inte stör arbetet inte behöver åtgärdas. Även de Klerk (1991) menar att då det

32

råder trivsel på arbetsplatsen finns heller ingen anledning att agera.

Diskussion påståenden

De chefer som inte håller med om att alla konflikter kan lösas, har i högre utsträckning ansett sig ha de kunskaper som de behöver för att lösa konflikter. De som håller med om att alla konflikter kan lösas anser sig ha de kunskaper de behöver, men i lägre utsträckning. Detta kan verka motsägelsefullt, men kan tolkas i ljuset av Dues (2010) påstående att det är en feluppfattning att alla konflikter kan lösas. De som inte upplever att de har lätt för att blunda för konflikter, har i högre utsträckning ansett att de upplever sig vara bra på att lyssna på andra och bra på att uppfatta vilka behov andra har.

Chefernas upplevelse med problemen kring arbetsfördelningen bekräftas i landstingets medarbetarenkät, där medarbetarna upplever att arbetsfördelningen inte är bra och att en del personer i större utsträckning ser om sina egna arbetsuppgifter än ser till helheten i verksamheten. Att en av fem anställa inte tycker att chefen bidrar med lösningar när medarbetarna är oeniga, tyder på att medarbetarna inte tycker att cheferna är så duktiga på problemlösning och konflikthantering. Däremot är det bara en av tio medarbetare som tycker att de tillsammans är bra på att hitta lösningar. Huruvida detta är ett psykologiskt fenomen i form av exempelvis attributionsfel eller om det är bristen hos cheferna är förstås svårt att avgöra i detta fall. Det är även svårt att avgöra om problematiken beror på de strukturella problem som det visats tendenser till, men vilket skulle kunna vara en rimlig förklaring om medarbetarna förväntar sig att cheferna ska kunna lösa rollkonflikterna.

Jämförelse mellan intervju och påstående

En av respondenterna svarade motsägelsefullt genom att uppge att alla konflikter kan lösas, samtidigt som respondenten givit exempel på konflikter som lösts genom att medarbetare varit tvungen att sluta på avdelningen. Utifrån detta kan det förstås att påståendet kan tolkas

33

på olika sätt och att lösa en konflikt kan uppfattas att problemen på arbetsplatsen försvinner. Enligt Dues (2010) kan inte alla konflikter lösas, men finns det några metoder att då ta till. De alternativen är att antingen acceptera situationen, eskalera konflikten eller avsluta relationen. Ett annat sätt är att ta till makt, där en chef kan vidta åtgärder och en anställd kan skaffa en allierad.

Att konflikter kan vara både positiva och negativa bekräftades i undersökningen. Några konflikter slutade negativt med avslutad anställning och andra upplevdes svåra, besvärliga och jobbiga att hantera. Att konflikter är förenade med risker och mod är då logiskt (Dues, 2010). En av cheferna uppgav dock lägre siffror på påståendet att denne har det mod som krävs att hantera situationen. Chefen verkade få sin drivkraft från omsorgen om andra människor, då denna chef hanterat en ganska tuff konflikt. Vidare upplevde denne respondent, liksom en annan, att de saknade tillräckliga kunskaper i konflikthantering. En av de som givit hög skattning sade sig inte var konflikträdd. De som givit högre skattningar på mod har också i större utsträckning givit högre skattningar på tillräckliga kunskaper. Det skulle med andra ord kunna vara så att det upplevs att cheferna egentligen inte har det mod som krävs, utan att den omsorg och den plikt de har är drivkraften att hantera problemet. Om konflikthanteraren inte är konflikträdd, kanske det upplevs som om personen har det mod som krävs, eller de kunskaper som behövs. I så fall kanske det inte är mod som krävs, utan kunskap. Några sådana slutsatser går inte att dra från undersökningen, men skulle kunna vara intressant att undersöka vidare.

Dokumentresultat

Jämförelsen mellan Arbetsmiljöverkets (2012) rapport visar att mobbning och trakasserier är färre inom landstinget än inom samma näringsgren och mellan samtliga medverkande i undersökningen. Konflikter mellan chefer och medarbetare har inte mätts i landstingets medarbetarenkät, varför en jämförelse är omöjlig att göra. Kanske kan de lägre siffrorna ändå