1 Urbana studier
Kultur & Samhälle
Ledarskap & Organisation 61-90
Chefers uppfattningar om sitt ledarskap med anknytning till motivation inom Skånes
universitetssjukhus
2 Kandidatuppsats 15 hp
Magnus Svensson
Handledare: Jonas Lundsten Examinator: Anders Edvik
Det har varit oerhört stimulerande och intressant att få ta del av hur chefer inom Skånes universitetssjukhus i Lund och Malmö arbetar med ledarskapsfrågor med anknytning till
motivation. Vi vill rikta ett stort tack till samtliga respondenter i studien som har tagit sig tid till att ställa upp i vår studie, och för att vi har blivit så väl mottagna under våra intervjutillfällen. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Jonas Lundsten för all god rådgivning samt användbara synpunkter för uppsatsens bästa. Denna version är en komplettering till den första
examinationsinlämningen och författaren är Magnus Svensson. Till den första examinationsinlämningen var författarna Magnus Svensson och Caroline Alsheim.
Med hopp att ni upplever en givande läsning!
3
Titel: ”Chefers uppfattningar av sitt ledarskap med anknytning till motivation inom Skånes
universitetssjukhus”
Nivå: Kandidatuppsats
Författare: Magnus Svensson Utgivningsår: 2012
Handledare: Jonas Lundsten
Då tidigare forskning inte fokuserat så mycket på ledares uppfattningar av vad som motiverar medarbetarna, fann vi chansen att göra en studie om hur ledarna på Skånes universitetssjukhus (SUS) uppfattar hur de jobbar med motivationsfrågor inom den egna organisationen. Syftet med undersökningen är att, med utgångspunkt i ledarskapet som chefskap, undersöka hur anställda med chefsbefattning inom SUS uppfattar sitt ledarskap med anknytning till vad de tror motiverar medarbetarna inom den egna organisationen . Vi har med en kvalitativ forskningsansats och åtta stycken semi-strukturerade intervjuer identifierat fem teman; kommunikation, delaktighet, anpassning drivkraft och struktur, som cheferna anser vara viktiga motivationsaspekter, och dessutom funnit att dessa uppfattningar om ledarskapet följer ovanstående gemensamma mönster. Vår studie visar på att de uppfattar ledarskapet som att verka för och tillsammans med sina medarbetare mot de gemensamma verksamhetsmål som satts upp. Studien pekar vidare ut att struktur kan påverka den inre och yttre motivationen beroende på om strukturen uppfattas som kontrollerande eller att strukturen inbjuder till delaktighet. Vi ser att resultatet med de fem olika identifierade kategorierna kan vara en utgångspunkt för vidare organisationsforskning inom Skånes universitetssjukhus.
Nyckelord
4
Title: ” Managers' perceptions of their leadership related to motivation in Skåne University” Level: Bachelor thesis
Authors: Magnus Svensson Year of publication: 2012 Mentor: Jonas Lundsten
Since previous research has not focused so much on leaders' perceptions of what motivates
employees, we found the chance to do a study on how the leaders at Skåne University understands how they work with motivation issues within their own organization. The purpose of the study is that, on the basis of leadership as leadership, how the employees in managerial positions within the SUS perceive their leadership in relation to what they think motivates employees within the
organization. We have a qualitative research approach and eight semi-structured interviews identified five themes: communication, participation, adaptation momentum and structure that managers consider important motivational aspects, and also found that these perceptions of leadership following the above common pattern. Our study shows that they perceive leadership as to promote and together with its employees towards the common business goals that are set. The study also points out that the structure can affect the internal and external motivation depending on whether the structure is perceived as controlling or structure that invites participation. We see that the results of the five categories identified can be a starting point for further research organization in Skåne University Hospital.
Keywords
5 Innehållsförteckning Nyckelord ... 3 Keywords ... 4 1 Inledning ... 6 1.1 Problemdiskussion ... 7 1.2 Val av studieobjekt ... 8 1.3 Syfte ... 9 1.4 frågeställning ... 9 1.5 Avgränsningar ... 9 2 Metod ... 10 2.1 Semi-strukturerade intervjuer ... 10 2.2 Bearbetning av data ... 11
2.3 Källkritik och kritiska reflektioner ... 12
2.4 Förförståelse ... 12
2.5 Etik ... 13
2.6 Validitet och reliabilitet ... 14
3 Teoriavsnitt ... 15 3.1 Motivationsteori ... 15 3.2 Kommunikation i organisationerna ... 16 3.3 Delaktighet i organisationerna ... 17 3.4 Ledarskapet i organisationerna ... 18 3.5 Struktur ... 19 3.6 Situationsanpassat ledarskap ... 20 4 Resultatet av undersökningen ... 21 4.1 Presentation av intervjudeltagarna ... 21 4.2 Intervjuerna ... 23 4.2.1 Kommunikation ... 23 4.2.2 Delaktighet... 26 4.2.3 Anpassning... 28 4.2.4 Drivkraft ... 30 4.2.5 Struktur ... 31 5 Slutsatser ... 36 6 Bilagor ... 37 7 Referenslista ... 38
6 1 Inledning
Med ledare eller ledarskap menas att en individ utövar mer inflytande än andra
organisationsmedlemmar vid en viss tidpunkt (Thylefors, 1991). När vi i texten talar om dessa begrepp menar vi en och samma person i utgångspunkt av respondenternas befattningar. Vi tillskriver cheferna egenskapen av att vara formella ledare grundat på deras officiella chefsbefattning
Sett till de flesta organisationsformer handlar den tidigare forskningen mer om styrning, organisering och verksamhetsutveckling än av själva ledarskapet och rollen att motivera organisationen som ledare (Socialmedicinsk tidning 1996, Henning, 2000).
Studiers fokus hamnar ofta på att mäta aspekter i vad som medarbetare uppfattar som
motiverande. När det kommer till ledare och chefer saknas ofta deras uppfattningar om hur de arbetar med motivationsfrågor i organisationen. (Pandey & Stazyk , 2008)
Jurkeiwitz, et al (1998) anser att det behövs både djupare och bredare forskning på hur ledare uppfattar sitt arbete att motivera anställda inom den egna organisationen.
Detta stöds av Vandenabeele (2008) som menar att ledares uppfattningar om hur de arbetar med att motivera medarbetare är en del som forskningen inte belyst i någon större
utsträckning och därför behöver undersökas mer av.
Dessutom menar Brewer (2008) att det behövs djupare forskning som närmare studerar ledares uppfattningar om samverkan mellan individen och ledaren som chef inom deras organisation, för att kartlägga hur motivationen kan påverkas genom detta individuellt upplevda samspel (Brewer, 2008).
Steers & Porters (1974) menar att en av en ledares viktigaste uppgifter är att motivera individerna i sin organisation att prestera på ett optimalt och effektivt sätt. Desto bättre förståelse en ledare har för vad som motiverar anställda i en organisation desto bättre möter organisationen de krav som finns på den (Cherniss & Kane, 1987). Leisink & Steijn (2009) menar att det är relevant att studera hur ledare uppfattar sitt arbete med att motivera sina medarbetare i organisationen via sitt ledarskap, för att kunna erbjuda en så attraktiv
7 arbetsplats som möjligt. Dessutom visar Northouse (2010) på att ledare har en inverkan på medarbetarnas värderingar. Dessa uppmärksammande och identifierade faktorer kan därmed vara viktiga för ledare i organisationer att känna till, och även för organisationen i sin helhet. Vidare kan det finnas likheter i ledarskapet inom alla typer av organisationsformer och därigenom skapas en samhörighet av ledarskapsrollen (Jurkeiwitz et al, 1998).
Det är därför betydelsefullt att som ledare veta vad som motiverar sina anställda inom alla typer av organisationer (Vandenabeele, 2008). Leisink & Steijn (2009) talar om ledarskap som den är i utlandet, men Henning (2000) menar att det svenska ledarskapet är starkt influerat av den internationella diskursen när det gäller ledaren som en motiverare inom organisationen (Henning, 2000)
1.1 Problemdiskussion
Blanchard et al (2001) och Steijn, (2008) målar upp en kollektiv bild om att det är
betydelsefullt att arbeta med att försöka skapa trygghet, arbetsillfredställelse och samhörighet för medarbetare inom den egna organisationen. Perry & Vandenabeele (2008) menar i en studie att det är de sociala relationerna som medarbetare får i sitt jobb och inre
tillfredsställelse i arbetet som är motiverande för de anställda och som ledare bör man stimulera till detta
I en studie av Jurkeiwitz, et al (1998) menar de att det är viktigt att som ledare motivera medarbetaren till att utvecklas i arbetet så att organisationen möter de krav som kan finnas från omvärlden. Samtidigt kan motivationen påverkas negativt genom en styrnig som kan uppfattas som att beslutsformer inte inbjuder till delaktighet . (Jurkeiwitz, et al 1998) Enligt Scully (1994) är det relevant och betydelsefullt för en ledare att känna till vad som motiverar anställda inom organisationen. Därtill kan ledare sedan göra individuella bedömningar av vad de anställda vill få ut av sitt arbete och om de känner att de gör det .(Scully, 1994)
Det som gör motivationsfrågan intressant med anknytning till ledarskap är enligt Brewer (2008), att motivationsgraden bland medarbetarna påverkar produktiviteten i organisationen.
8 Studier visar även på att samspelet mellan ledningen och medarbetarna kan påverka
organisationen och motivation bland medarbetarna. En upplevd otydlig ledning och styrning bland medarbetare kan även inverka på motivationen och skapa en obalans i delaktigheten i organisationen. ( Brewer, 2008)
Alla de stora motivationsteorierna, så som bland annat Maslows behovstrappa, McClellands motivationsteori och Hertzbergs tvåfaktorteori, indikerar på ett eller annat sätt att motivation är ett individuellt fenomen och att varje individ är unik (Mitchell, 1982).
Därmed blir det intressant och viktigt att studera på djupet hur chefer uppfattar hur de arbetar med sitt ledarskap med anknytning till vad de tror motiverar deras medarbetare. Efter detta kan man sedan utifrån de olika svarsresultaten framtyda om det finns en gemensam nämnare i organisationen som denna studie studerar utifrån ledarens roll som motiverare.
1.2 Val av studieobjekt
Vi tog först kontakt med olika direktörer inom Region Skåne för att försöka knyta kontakt med frivilliga chefer att intervjua inom organisationen. Vi fick svar av HR-staben inom Avdelningen för kompetensförsörjning på Skånes universitetssjukhus, som sedan rekommenderade åtta chefer som vi kunde tillfråga för deltagande i studien. Eftersom sjukvården inom Skånes universitetssjukhus (SUS) är en omfattande organisation förefall det därför representativt att tillfråga sjukvårdschefer inom SUS för medverkande i vår studie. Alla cheferna svarade att de frivilligt ville delta i vår studie. Detta urvalsförfarande kan liknas i vad Bryman (2002) benämner som ett bekvämlighetsurval ur den aspekten att ibland väljer
tillfrågade personer ut vem i organisationen som ska tillfrågas att delta i en studie. Vi fick inga restriktioner att följa förslagen men vi menar att de utvalda cheferna uppfyller det krav vi hade för syftet med studien, att de skulle inneha en officiell chefsbefattning av högre nivå. I detta avsnitt följer en presentation av vårt valda studieobjekt där vi beskriver innebörden av SUS och hur organisationen kort är uppbyggd. Vi börjar med att övergripande beskriva den kontext som enhetschefer inom SUS arbetar i för att bättre kunna förstå vilka miljöer som omgärdar och påverkar dessa chefer. Efter att vi hade kontaktat Region Skåne om vår studie fick vi svar av HR-staben (Human Resources) på SUS. Valet av studieobjekt är således på inrådan av HR-staben på SUS. (www.skane.se, 2011-11-23)
9 politiker som beslutar om hur sjukvården ska bedrivas i Skåne. SUS är en del av Region Skåne och är en sammanslagning av universitetssjukhusen i Malmö och Lund. Verksamheten har ca 12 500 medarbetare, där de största yrkesgrupperna är undersköterskor, sjuksköterskor och läkare. Det finns tre områden, grundpelare, som SUS vilar på; avancerad sjukvård, utbildning och framstående forskning, men även medarbetarnas engagemang, ansvarskänsla och kompetens är viktiga komponenter. 1,7 miljoner människor i södra Skåne kan direkt vända sig till SUS för att få vård. Det övergripande ansvaret för SUS har sjukhusledningen och de beslutar om inriktningen på verksamheten utifrån i sin tur politikernas beslut. (www.skane.se, 2011-11-23)
1.3 Syfte
Syftet med undersökningen är att, med utgångspunkt i ledarskapet som chefskap, undersöka hur anställda med chefsbefattning inom SUS uppfattar sitt ledarskap med anknytning till vad det tror motiverar medarbetarna inom den egna organisationen. Studien är ett bidrag till SUS som en grund för framtida organisationsutveckling och forskning i de relationer som finns ledare, medarbetare och verksamhet emellan. Vi kan även se att denna studie kan vara bra för ledare i allmänhet att känna till då vi antar att vårt resultat kan spegla delar som ingår i all ledarskapsutövning.
1.4 frågeställning
Vad tror områdes/enhetschefer, på Skånes universitetssjukhus, motiverar deras medarbetare?
1.5 Avgränsningar
Studien är avgränsad till hur chefer inom SUS uppfattar sitt ledarskap med anknytning till sitt arbete med att motivera underordnade medarbetare på sjukvårdsavdelningarna. Vi har valt att inte använda oss av en kontrollgrupp för att se om chefens utsago faktiskt äger rum i
10 2 Metod
Detta avsnitt beskriver det tillvägagångssätt som har används för att bedriva denna studie och besvara frågeställningen, samt syftet med studien. Först börjar vi med att övergripande redogöra för vår metodologiska angreppsvinkel i studien för att sedan redogöra för varför vi valt att göra semi-strukturerade intervjuer. Sedan går vi in på hur vi har arbetat med att analysera och bearbeta den data som har insamlats i studien. Vidare berörs relevanta delar av källkritik, kritiska reflektioner och den förförståelse som vi har reflekterat kring under vårt arbete med studien under uppsatsarbetet. Till sist går vi in på etiska frågor om studien och även studiens validitet och reliabilitet.
Denna studie antar en kvalitativ forskningsstrategi där tyngdpunkten är att nå ett grundligare perspektiv och synsätt, för att försöka öka förståelsen för ledarnas uppfattningar i en
fenomenologisk ansats (Bryman, 2002). Tolkningen sker i två steg; först vid intervjutillfället och sedan vid själva tolkningen av transkriberingen av det insamlade analysmaterialet till studien. Med fenomenologi är strävan att åskådliggöra formen av förståelse för kvalitativa forskningsintervjuer och fokus ligger på individuella upplevelser av omvärlden (Kvale, 1997). Med ovanstående grunder har vi gjort intervjuer för att undersöka chefers uppfattningar om vad de tror motiverar medarbetarna, i sin roll som ledare inom den egna organisationen. Med en annan metod menar vi att det hade blivit problematiskt att fånga in underliggande och djupgående nyanser av respondenternas uppfattningar. Därför blir det relevant enligt vår mening att använda en kvalitativ metod för att besvara studiens syfte. I vår studie är alla respondenter vårdenhetschefer utom en respondent som är områdeschef och således besitter en högre befattning än vårdenhetscheferna. Tanken var från början att alla respondenterna skulle inneha befattningen av vårdenhetschef för att just denna grupp var mest relevant att intervjua utifrån studiens syfte. Efter noga övervägande beslöt vi oss dock för att ta med områdeschefen i studien för att ansvarsområdena i befattningen var väldigt lika de ansvarsområden och arbetsuppgifter som vårdenhetscheferna arbetar med.
2.1 Semi-strukturerade intervjuer
Semi-strukturerade intervjuer innebär att intervjuformen är flexibel i den bemärkelsen att en ramgivande lista av frågor ställs till den person som intervjuas. Sedan får intervjupersonen själv styra i vilken riktning den vill fortsätta i utan att påverkas av forskarna. Detta skapar ett öppet förhållningsätt som möjliggör en djupare dialog. (Bryman, 2002)
11 Att lämna en viss öppenhet för intervjudeltagaren att påverka samtalets riktning är av stor betydelse för att upptäcka ett grundligare perspektiv av beskrivningar som intervjupersonen vill tala om (Bell, 1999). Forskningsintervjun är en samspelssituation mellan två parter genom ett förutbestämt tema av gemensamt intresse. Intervjuaren måste på kort tid bygga upp en atmosfär där den intervjuade känner sig trygg för att tala om känslor och tankar som rör uppfattningar till det förutbestämda temat (Bryman, 2002). Under våra intervjuer försökte vi sträva efter att uppnå ett trovärdigt och ödmjukt intryck så att samspelet under
intervjusituationerna skulle locka fram underliggande och kanske ibland tvetydiga uppfattningar från intervjupersonerna. Intervjuerna skedde på respondenternas egna
arbetsplatser för att underlätta deras deltagande i studien. Under intervjuerna upplevde vi att detta öppnade upp samtalen och skapade ett behagligt klimat, vilket vi menar styrker det resultat som vi har frambringat.
I vår studie skrev vi ner egna frågor utifrån syftet och frågeställningen i studien. Utifrån denna ram ställdes sedan spontana följdfrågor för att försöka förstå intervjudeltagarna mer i deras berättelser. Frågorna är noga övervägda för att skapa ett så bra material som möjligt till denna uppsats. Frågorna är även diskuterade med vår handledare för att säkerställa att vi har valt frågor som hänger samman med syftet med studien. Frågorna är också vidare
konstruerade att vara mindre ledande och har mer en dragning till att vara öppna i sin ansats. Frågemallen som har använts presenteras som bilaga i denna uppsats.
2.2 Bearbetning av data
Det finns inga generella regler för hur bearbetning och analys av det insamlade materialet ska gå till (Bryman, 2002). Dock måste den data som samlats in genom intervjuerna tolkas och analyseras för att kategoriseras till att utgöra ett tydligare fält av innehåll med studien. Genom att leta efter mönster, skillnader och likheter blir råmaterialet användbart för att presenteras in i en lämplig kontext (Bell, 1999). Intervjuer kan registreras med diktafon, nedskrivning av anteckningar och genom minnet. Intervjuarens aktiva lyssnande och erinran kan bidraga till ett selektivt filter som gör att betydelser blir väsentliga till studiens syfte (Kvale, 1997). Vid intervjuerna spelades samtalen in på en diktafon för att i efterhand lyssna på det inspelade materialet. Detta möjliggjorde en påminnelse av ting som ej tolkades under intervjuerna utan istället gav ett annat djup och dimension som bidrag till att kunna tematisera data mer. Genom att upprepande gånger avlyssna inspelningarna och avläsa våra anteckningar upptäcktes nya samband som ej framkom från början. Allt det inspelade materialet har också transkriberas i
12 form av kodning som skrivits ner för hand för att kunna analysera texten. Kodning innefattar att tema skrivs ner i marginalen i textstycken för att utgöra samband (Bryman, 2002). I studien så transkriberades alla intervjuerna och sedan så delades texterna in i olika teman. Sedan så framkom det ganska tydligt att det var ett antal teman som var mer påtagliga än andra och dessa blev då olika teman som bildade samband utifrån resultaten. Efter att ha tagit fram teman i form av analysbegrepp så letades relevant teori fram som bäst kunde förklara resultatet. Analysbegreppen är således en produkt av respondenternas svar och de är de teman som presenteras senare i resultatavsnittet.
2.3 Källkritik och kritiska reflektioner
Enligt Thomson (2002) sker det i en intervju subjektiva tolkningar i analysprocessen som utgör en risk för att feltolkningar eller missuppfattningar kan ske av den insamlade datan i studien. Dessa tolkningar och analyser ligger sedan till grund för det fortskridande arbetet med uppsatsen (Thomson, 2002). En betydelsefull aspekt för att undvika feltolkningar är att i en intervjusituation försöka identifiera det outsagda som kanske inte framkommer lika tydligt i en intervju (Bryman, 2002). För att förbättra tolkningar i det analytiska arbetet i uppsatsen har vi tillsammans med vår handledare diskuterat olika slutsatser som vi gjort i framtagande av material och data till vår studie. Det går dock inte att utesluta att vi exakt har tolkat den absoluta sanningen korrekt men i den mån det finns någon sanning så är det fullständigt våra egna tolkningar och analyser som ligger till grund för detta arbete.
Enligt Bell (2000) är det i en vetenskaplig studie relevant att bedöma om källan man använder som teoretisk ram har ett anseende i forskarvärlden och om forskaren är citerad av andra forskare i deras litteratur. Det är även viktigt att ta med referenser som belyser den aktuella utvecklingen inom forskningsvärlden (Bell, 2000). I vår studie har vår strävan varit att använda de mest aktuella, tillförlitliga och relevanta källor som finns att tillgå. Det kan dock påtalas att det är fullt möjligt att vi har missat någon relevant källa som borde varit med i studien.
2.4 Förförståelse
Med begreppet förförståelse är innebörden att en viss prägling av livet gör att människor blir påverkade av den individuellt uppfattade uppväxt som varje individ i sig själv besitter. Det kan byggas upp olika uppfattningar som påverkar interaktion mellan individer i samhället.
13 Denna prägling tränger därmed in och kan påverka en studies utformning och tolkningsarbete som processarbetet består av under ett uppsatsarbete. En medvetenhet av denna påverkan är viktig att ha i baktanken för att undvika eller minimera risken av subjektivitet under en uppsats gång (Thomsson, 2002). Under vårt uppsatsarbete har vi ständigt bearbetat våra egna präglingar av livet genom att tillsammans med vår handledare diskutera uppsatsen på ett öppet sätt. Vår förhoppning är därmed att den ökade medvetenheten har förbättrat kvalitén på denna uppsats.
2.5 Etik
I en forskningsstudie är det viktigt och betydelsefullt att alla respondenter känner till studiens syfte och hur den insamlade datan kommer att användas. Andra viktiga aspekter är att
intervjuerna bygger på frivillighet och att det går bra att avstå från att svara på någon fråga om respondenten vill det. Det är också viktigt att informera respondenterna om att det inspelade materialet endast ska användas till studiens syfte. (Bell, 2000)
I vår studie skickade vi ut information om syftet med studien och tillvägagångssättet i processarbetet. Vi frågade vidare om vi fick använda allt insamlat material för studiens syfte och alla respondenterna gav sitt medtycke. Alla deltagarna har frivilligt ställt upp i studien och detta tolkar vi som att de finner att studien är intressant och ligger i linje med respondenternas arbete som chefer och ledare. Efter studiens avslut så har vi förstört all inspelad data som vi har använt till studien i överenskommelse med alla respondenterna i studien.
Kvale (1997) menar att ett problem vid förfrågan av respondenter i en studie kan vara om en överordnad chef har samtyckt till studien. Detta kan innebära att ett tryck läggs på
underordnade medarbetare som känner sig underförstått tvingad till att delta i en
undersökning (Kvale, 1997). I vår undersökning skickade vi först en förfrågan till HR- staben där vi undrade om de hade några förslag på intresserade deltagare i studie. Efter denna
förfrågan gav HR-staben oss åtta namn på deltagare till studien och alla dessa deltog till slut i studien. Det kan dock inte uteslutas enligt vår mening att respondenterna kände en press på sig att deltaga i studien eftersom en högre chef hade rekommenderat deras namn. Efter intervjuerna uppfattade vi själva att alla respondenterna fann det stimulerande att delta i studien. Vi har valt med hänsyn till studiens deltagare och deras integritet att inte nämna dem med varken namn eller kön. Med denna genusneutralitet vill vi avskriva den eventuella förförståelse som läsaren kan tillämpa på studien.
14 2.6 Validitet och reliabilitet
Med validitet menas om det går att utröna om slutsatserna som genereras i studien hänger ihop i en genomgående och röd tråd genom uppsatsen och därmed kan betecknas som giltiga. (Bryman, 2002) I vår studie så går det inte att utesluta att vi som forskare har tolkat svaren på ett annorlunda sätt en vad någon annan skulle ha gjort. Därmed så är det inte säkert att
resultaten blir likadant om någon annan skulle genomföra samma studie eftersom våra intervjurespondenter får betecknas som unika vid just våra intervjuer (Kvale, 1997). Med teoretisk mättnad menas att man har gjort tillräckligt många intervjuer så att det inte
tillkommer nya svar från respondenterna (Bryman, 2002). Detta var något som vi upplevde att vi har uppnått med de åtta intervjuer som gjorts eftersom vi fick känslan efter våra sista intervjuer att det inte tillkom ny data som berikade studien vidare. I resultatet fann vi att alla intervjudeltagarna svarade ungefär med samma ord på en del frågor. Detta misstänker vi kan ha att göra med att cheferna arbetar efter samma riktlinjer som ges inom den offentliga sektorn inom SUS- sjukvårdsområde utbildningsmässigt. Om detta är bra eller dåligt är svårt att avgöra men det är möjligt att det är en svaghet med vår studie att respondenterna svarade kanske samstämmigt rutinmässigt på en del frågor.
15 3 Teoriavsnitt
I detta avsnitt redogörs först för grundläggande motivationsterori för att sedan gå vidare med Self- Determination teorin som vi i tidigt skede hade som utgångspunkt inför denna studie. Efter att ha genomfört intervjuer inom SUS har vi sedan gjort en teorisökning för att leta fram relevanta teorier till denna studie som bäst kan förklara de svar vi fått i intervjuerna angående fenomenet motivation. Först redogörs motivationsteori för att sedan beskriva kommunikation, delaktighet, ledarskaps, och strukturteori.
3.1 Motivationsteori
Motivation berör de aspekter av aktiviteter och intentioner som formas av individen genom uppfattningar av omgivningen samt den sociala kontexten den befinner sig i. Motivation är en högt värderad faktor för de konsekvenser som motivationen kan generera. Mestadels skiljer man på primär och sekundär motivation. Med primär motivation menas att den är biologiskt betingad sätt genom att grundläggande behov tillfredsställs: till exempel genom att stimulera hunger, smärtundvikande handlingar samt den sexuella drivkraften som finns hos människan. Sekundär motivation innebär är motivationen hos individen blir formad genom en social verklighet som berör alla, men även kulturella aspekter i omgivningen kan påverka den sekundära motivationen. (Gagnè & Deci, 2000)
Trots en del meningsskiljaktigheter om begreppet motivation finns det ett perspektiv på att motivation kan ses som ett individuellt fenomen då varje individ är unik i sin egen person. Människor har olika behov, värderingar, attityder och mål och detta påverkar motivationen tillsammans med bakomliggande individuell historia. (Mitchell, 1982)
Vad som tydligt kan utrönas av den ovanstående definitionen är att motivationsbegreppet inte är ett entydigt begrepp utan har flera olika innebörder. Atkinson (1964) menar att motivation är en slags uppväckandeprocess i en bestämd och fastlagd riktning. Människor kan även bli motiverade för att de finner en situation värdefull eller för att de uppfattar en stark påverkande kraft. Individer kan prestera bättre för att de känner en frivillig hängivenhet som kommer från en inre drivkraft som bygger på frivillighet och av känslan att kunna påverka. (Gagnè & Deci, 2000)
16 är skillnaden mellan kontrollerad motivation och autonom motivation. Med autonom (inre) motivation menas att individen känner att den har egen inre frihet att vara med och påverka sin situation så att en känsla av självvald autonomi upplevs. Genom autonom motivation kan individen uppleva en självständighet som uppkommer ur att individen finner glädje och intresse i sin arbetsuppgift. (Gagnè & Deci, 2005)
Kontrollerad (yttre) motivation är motsatsen till autonom motivation, vilket innebär att individen blir påverkad av yttre faktorer. Individen kan uppleva ett tvång att genomföra en uppgift som den egentligen inte vill eller har lust till. Som en följd till detta kan en känsla av maktlöshet infinna sig och det upplevs inget riktigt intresse för att genomföra uppgiften. En yttre påverkan kan till exempel vara att använda belöning i form av pengar som motivation. Slutsatsen som kommer fram i essensen av detta resonemang är att själva drivkraften inte är kontrollerad av belöningar även om belöningar inte är en obetydlig faktor i sammanhanget. (Gagnè & Deci, 2005)
Internalisering är ett begrepp som innebär att företagets mål stämmer överens med individens mål och intresse kan påverka den yttre motivationen vilken uppfattas som påtvingad övergå till att bli en internaliserad yttre motivation. En internalisering kan även ske genom att en individ kan uppleva att företaget värderingar och regler upplevs som positiva och inte negativa. (Gagnè & Deci, 2005)
3.2 Kommunikation i organisationerna
Enligt Jansson (2009) är begreppet kommunikation mångtydigt men det går att identifiera en rad centrala punkter som kommunikation består av. Innebörden är att kommunikation handlar mer om en process än ett tillstånd och att en interaktion mellan minst två individer bör uppstå för att det ska innefatta kommunikation. På så sätt är kommunikation ett mellanmänskligt samspel mellan olika individer. (Jansson, 2009)
Kommunikation består till grunden av information där två eller flera individer påverkar varandra genom samverkan och sedan kan parterna efter kommunikation bekräfta varandra. Mötet där kommunikationen utspelar sig kan ske via tal och skrift samt även genom
kroppsrörelser och ansiktsuttryck. De förväntningar som individer tar med sig i processen vid kommunikationen kan påverka utfallet vid själva kommunikationen där olika värderingar möts. (Nilsson & Waldemanson, 2011)
17 Kommunikationen består av två fundamentalt betydelsefulla aspekter nämligen talet som är ett uttryck från individen i kommunikationsprocessen och lyssnandet som sker genom att mottagaren avkodar sändarens uttryck. Som ledare är det viktigt att poängtera betydelsen av en bra kommunikation är att kunna lyssna eftersom individen har en förmåga att under samtalet tänka på vad den ska säga själv i nästa replik istället för att lägga allt fokus på att avkoda och tolka sändarens budskap. (Nilsson & Waldemanson, 2011)
I ett kommunikativt ledarskap är det viktigt att verka för en ansats och strävan mot en tydlighet ut mot organisationen. Ett tydligt ledarskap är en nödvändighet för att utföra ett effektivt utvecklingsarbete inom organisationen för att nå ett positiv resultat och
välbefinnande för organisationen. Även om en strävan finns att vara tydlig som ledare kan det dock förekomma situationer där ledarskapet kan föregås av en otydlighet och detta kan i sin tur påverka den psykosociala hälsan i organisationen. En kommunikativ och tydlig ledare vet vad medarbetarna vill ha, vilka mål som gäller samt förutsättningarna för dessa och genererar på så sätt en mer motiverad arbetsstyrka. Medarbetarna vinner bättre hälsa, självkänsla och motivation, då de känner att de vet varför uppgifter måste utföras och får återkoppling av ledaren. Återkoppling är inte beröm, utan både ris och ros. Därför är tid och plats viktigt när ledaren ger en medarbetare återkoppling. (Fiskerud & Segerfeldt, 2005)
Feedback är ett begrepp som kan tolkas som en återkoppling i ett samtal som har skett mellan två individer. Återkopplingen blir ett kvitto och bekräftelse på att en förståelse och
överenskommelse har uppnåtts under det kommunikativa samtalet. Dialog genom återkoppling är ett effektivt arbetsredskap för att lyfta fram och utveckla
medarbetarkompetensen inom organisationen. Bekräftelse handlar om att observera varandra som individer. När bekräftelse nämns pratas det oftast inom organisatoriska sammanhang om hur väl en individ har skött sina arbetsuppgifter. (Nilsson & Waldemanson, 2011)
Studier som har gjorts av forskare visar att just feedback är en faktor som kan påverka den inre och yttre motivationen i olika riktningar beroende på hur den uppfattas av individen. Om den uppfattas som negativ så kan detta skapa en yttre motivation eller omotivation. (Gagnè & Deci, 2005)
3.3 Delaktighet i organisationerna
Moderna organisationer strävar efter att inte bara investera i personalens utveckling utan att även höja medarbetarnas inflytande genom en ökad delaktighet i organisationen. Att öka
18 delaktigheten i organisationen är att delge medarbetarna information samt att uppmuntra till självständighet där arbetsuppgifter drivs. Genom att medarbetarna i organisationen ges större chans till självständighet inom ramen för organisationens verksamhet är det viktigt att
framkalla en känsla av att medarbetarna kan påverka utvecklingen av organisationen. (Bolman & Deal, 2005)
En aspekt som det bör reflekteras kring, gällande en större delaktighet i organisationerna, är att det i själva verket kan vara en uppbyggd illusion av delaktighet som förekommer istället. Det kan mycket väl dölja sig ett kontrollbehov av verksamheten som ligger bakom det uttalade syftet med en ökad delaktighet i organisationen. Den ökade delaktigheten kan förekomma genom att medarbetare får större ansvar för att driva olika frågor som stämmer överens med verksamhetens mål. Konsensusbeslut i gruppen översätts sedan till regler och procedurer för organisationen, där igenom kan självständigheten för individerna i
organisationen upplevas som minskad. (Wilson, 2008)
Delaktighet ger möjlighet till förnyelse och omväxling, och kan även bidra till att skapa en större ansvarskänsla i organisationen Det ger också medarbetarna insyn och förståelse samt att det kan underlätta och avlasta chefen i sitt arbete, detta i sin tur motiverar medarbetarna. Om delaktigheten ska lyckas fullt ut måste medarbetarna få befogenheter att självständigt arbeta och ta ansvar för sin arbetsuppgift. Det är viktigt att som chef och ledare stötta medarbetare som vill ta ett större ansvar i organisationen samt att uppmuntra medarbetarna i deras arbete. (Thylefors, 1991)
3.4 Ledarskapet i organisationerna
Traditionellt sett brukar en ledare ses ur ett ensamhetsperspektiv där ledarskapet till stor del utövas genom chefskapet. Ledarskapet har dock en innebörd som omfattar mycket mer och ledaren bör inte betraktas som en oberoende aktör, utan istället som en individ som är delaktig i organisationens utformning och utveckling. Ledarskapet handlar inte bara om vad ledaren gör utan också vad som sker i relationerna med organisationen och omgivningen.
Ledarskapets handlingar ger upphov till reaktioner i organisationen som i sin tur påverkar ledarens möjligheter till fortsatt verkan inom organisationen. (Bolman & Deal, 1995)
Ett modernt ledarskap betraktas utifrån kriteriet att en ledare ska driva förändringsprocesser, inspirera medarbetarna och medverka till att förbättra organisationen så att verksamhetens mål uppnås. Genom ett transformellt ledarskap som lägger fokus på ömsesidiga mål och
19 medarbetarnas behov skapas en grund för delaktighet med sociala behov som värdegrund. Detta medför att ledaren bör uppvisa en ödmjuk inställning till att vara öppen för nya idéer som skapar en drivkraft till organisationen. (Nilsson & Waldemanson, 2011)
3.5 Struktur
Jackson & Carter (2002) talar om fysisk struktur. Med fysisk struktur menas hur en
organisation byggs upp med hjälp av ansvarsområden mellan individer, vilket i sin tur ger ett visst stöd och ramverk för verksamheten. Den fysiska strukturen ger oss en tillåtelse att skapa en slags ordning i vår värld och organisation. Genom att strukturera en verksamhet eller organisation kan man underlätta och ge en ram till organisationen. Grundtanken med struktur är att möjliggöra en tydligare ram för måluppfyllelse för att konkretisera organisationen. Strukturen kan även skapa begränsningar i organisationen eftersom alternativa
uppbyggnadssätt nedprioriteras för att ge företräde åt den valda strukturen. Struktur skapar vidare ordning och hjälper människor att agera på ett visst sätt utifrån strukturen i
organisationen. Hur organisationen än väljer att skapa sin organisation så kommer den att skapa ett betydande inflytande på hur individerna i organisationen kommer att agera och bete sig under de förutsättningar som strukturen tillåter i organisationen. (Jackson & Carter, 2002) Organisationens struktur utvecklas genom en interaktion som sker mellan individerna i
organisationen, och genom de beslut som görs i en verksamhet genererar en effekt som skapar struktur. Denna utveckling gör efterhand att möjligheterna för vissa aktiviteter ökar i
organisationen och andra aktiviteter minskar efterhand. Det kan även uppstå partiell struktur i organisationen då grupperingar inom organisationen har olika fokus på vilka aktiviteter som ska bedrivas i verksamheten. Detta kan skapa ett maktspel i organisationen och utfallet av maktspelet påverkar utvecklingen i den framtida organisationen. (Hamrefors, 2009)
Med struktur kommer som en naturlig följd att en organisation organiseras hierarkiskt att en ledare får en viss befogenhet att utöva sitt ledarskap och detta kan förklaras med att en maktposition uppstår i en ledares befattning. Makt kan beskrivas som en fallenhet att göra på sitt eget sätt enligt egen vilja även om den strider mot andras uppfattningar av verkligheten. (Wilson, 2008)
Det kan vidare poängteras att utan struktur skulle det inte existera någon organisation överhuvudtaget. Strukturen fyller alltså en viss funktion i skapandet av en organisation och betydelsen av den ska inte underskattas. Strukturen är innebörden av upplevelsen och
20 meningskapas utifrån individens erfarenheter. (Jackson & Carter, 2002)
3.6 Situationsanpassat ledarskap
Olika situationer kan uppstå i en ledares arbete och då kan det medföra att ledaren behöver situationsanpassa sitt ledarskap. Ett effektivt ledarskap är således beroende av ledarens förmåga att anpassa sig till situationer och reagera med en anpassad ledarskapsstil för att bemästra en uppkommen situation. (Wilson, 2004)
Hersey, Blanchard och Johnson (2001) skriver i deras bok om situationsanpassat ledarskap att alla individer motiveras av olika saker vid olika tillfällen, vilket medför att man som ledare måste anpassa sitt ledarskap efter varje given situation och person. De tillägger att det är viktigt för en ledare att veta vad som motiverar och driver deras anställda och medarbetare, de kan inte bara gissa sig fram. Genom att ge medarbetarna lite mer av vad de vill ha kan man driva på deras effektivitet. (Hersey et al., 2001)
Hersey et al. hänvisar till McGregors teorier om X och Y. X-teorin tar för givet att människor vill bli styrda och inte vill ha något ansvar samt att de blir motiverade av pengar och
eventuella hot om straff. De ledare som leder efter X-teorin anser att extern kontroll är nödvändigt för att ha hand om opålitlig och oseriös personal. Y-teorin anser däremot att gemensamma mål för arbetsgrupper och verksamhet driver människorna framåt. Den motiverade personalen ger hög produktivitet och att medarbetarna gladeligen kommer till arbetet varje dag. Det finns inget bra och dåligt alternativ av dessa teorier utan de är kombinerade en formel på att individer upplever olika saker på olika sätt. Vart de olika individerna befinner sig i formeln ges olika grunder på vad som krävs av ledaren. (Hersey et al., 2001)
21 4 Resultatet av undersökningen
Som underlag för denna studie har vi genomfört semi-strukturerade intervjuer med åtta områdes- och vårdenhetschefer på SUS mellan den 10 november och den 15 december. Intervjuerna har skett på intervjudeltagarnas arbetsplatser tillsammans med en eller två forskare, och har spelats in för att därefter bli transkriberade. Intervjuerna är strukturerade i samtal kring olika ämnen som vi forskare bestämt i förhand. Ämnena berör aspekter som påverkan, förväntningar, utövande och organisation. Vid intervjuerna har alla
intervjudeltagare fått fundera och svara på frågor kring ovannämnda ämnen. Därefter har vi forskare ställt olika följdfrågor för att få intervjudeltagarna att gå på djupet i sina svar och resonemang. Det finns tydliga samband mellan intervjuerna som vi därefter har kategoriserat genom vårt analysarbete. Vi har transkriberat intervjuerna och när dessa varit avklarade har några olika gemensamma nämnare dykt upp i nästan alla intervjuer. Presentationen av intervjuerna är därefter upplagda så att de faller in under dessa gemensamma nämnare. De teman som vi har identifierat kopplat till motivation är kommunikation, delaktighet,
anpassning, drivkraft och till sist struktur. Resultatet kommer sedan att knytas samman med den teori som vi har redogjort för tidigare, samt analyseras och slutligen diskuteras därefter. Anledningen till detta upplägg av resultatet är förhoppningen att det ska underlätta för läsaren att få en bättre helhetsbild.
4.1 Presentation av intervjudeltagarna
Som tidigare beskrivit har vi intervjuat åtta områdes- och vårdenhetschefer på olika kliniker inom SUS. Intervjudeltagarna kommer att benämnas som Chef 1 till Chef 8 beroende på ordningen som de intervjuats i, för att låta deltagarna vara så anonyma som möjligt. Nedan följer en kortare redogörelse om chefernas ansvarsområde inom den egna organisationen. Genom redogörelsen vill vi visa på att cheferna leder genom åtta olika organisationer och vår tanke är att detta kan påverka deras svar, och därmed är det relevant att beskriva detta nedan. Det alla cheferna har gemensamt är att de ansvarar för ekonomi, personal och
verksamhetsutveckling.
Chef nr 1: Beskriver sig vara chef för 120 personer på sin enhet som har lika stor bemanning
på natten som på dagen. Chef 1 är chef över all personal och har tre biträdande
vårdenhetschefer som har ansvar över vars en grupp på ungefär 35 personer. Det är Chef 1 som leder över de biträdande vårdenhetscheferna och säger sig ha ett helhetsperspektiv, vilket
22 uttrycktes under intervjun.
Chef nr 2: Är chef över 180 anställda på avdelningen där Chef 2 och medarbetarna befinner
sig i samma lokaler. Kliniken har hand om mycket svåra sjukdomsfall, vilket innebär att all personal har en allmän eller generell inriktning som sin tur ger kompetens inom alla områden.
Chef nr 3: Chef 3 är ansvarig för personal, budget och utveckling av verksamheten.
Avdelningen är en ”dygnet runt”-verksamhet och de måste ständigt ha full bemanning för att verksamheten ska kunna bedrivas. På avdelningen finns det åtta vårdplatser och det innebär en stor personalbemanning på 80 anställda som krävs för att driva verksamheten.
Chef nr 4: Tjänstgör som områdeschef och arbetade innan dess som enhetschef. Detta
innebär att Chef 4 ansvarar för den vårdrelaterade sidan inom sitt ansvarsområde i
organisationen och har ett övergripande ansvar för personal, ekonomi och utveckling inom ett antal kliniker.
Chef nr 5: Ansvarar för en enhet där de har ett delat ledarskap som kan beskrivas som
parledarskap. Chef 5 har ansvar för personal, ekonomi samt verksamhetsutveckling och parledarkollegan är ansvarig för det medicinska perspektivet. Parledarskapet innebär att de är insatta i alla frågor tillsammans och att de ersätter varandra när någon av dem är borta. Enheten består av totalt 125 medarbetare som Chef 5 är ansvarig för.
Chef nr 6: Är ansvarig för 67 anställda, sammantaget i Malmö och Lund. Enheten är en helt
intäktsfinansierad verksamhet och intäkterna bekostar alla omkostnader som verksamheten har.
Chef nr 7: Arbetar på en klinik bestående av fyra vårdelningar samt en mottagning i Malmö
och tre vårdavdelningar samt en mottagning i Lund. Chef 7 ingår i en del av klinikledningen och detta medför en stor insyn och möjlighet till påverkan på kliniken inom SUS. Chef 7 är ansvarig för mottagningen i Malmö och har även ansvar för övergripande uppgifter inom själva kliniken. På mottagningen i Malmö där det finns 30 anställda.
Chef nr 8: På kliniken finns det 120 medarbetare och Chef 8 är enhetschef på mottagningen
för en arbetsgrupp på 19 medarbetare. Arbetsgruppen består av operationspersonal och vårdpersonal.
23 4.2 Intervjuerna
Här efter följer nu en presentation av intervjuerna sammankopplade med teorin och därefter en analysering. Presentationen är strukturerad efter de ämnen som dök upp under intervjuerna, och där vi funnit att flera intervjudeltagare talat om samma saker har vi försökt analysera resultaten ihop.
4.2.1 Kommunikation
Kommunikation har benämnts av alla intervjudeltagare att vara en av nycklarna för att motivera sina medarbetare. Chef 4 berättade att kommunikationen hjälper till att öppna upp organisationen, så att man som ledare kan förklara vad som förväntas av medarbetarna, och gör den tydligare så att missförstånd inte sker lika lätt. Det är lika viktigt att berätta och förklara för sina medarbetare som det är att lyssna, förklarar Chef 3. Detta är återkommande i alla intervjuer. ”Kommunikation är det viktigaste och det är väldigt lätt att missförstå
varandra” menar Chef 7 och ”att motivera medarbetarna, se hur dem mår och ha samtal med dem om de inte mår bra och att peppa dem är jätteviktigt”. Det är just med kommunikationen och att vara tillgänglig för medarbetarna som våra intervjudeltagare får kunskap om hur personalstyrkan mår. Bland annat säger Chef 3 att ”dörrarna här står alltid öppna för samtal och synpunkter, och det är något som värderas högt av både oss och medarbetarna”.
Kommunikation innefattar sändare och mottagare på båda håll i ett samtal. Nilsson & Waldemanson (2011) talar om vikten att lyssna för att skapa en bra kommunikation. Genom kommunikationen kan man sträva mot ett tydligt ledarskap där ledaren vet vad medarbetarna vill ha samt vilka mål som gäller och hur man når dessa för att motivera arbetsstyrkan (Fiskerud & Segerfeldt, 2005). Fiskerud & Segerfeldt menar att detta genererar förbättrad hälsa, självkänsla och motivation för medarbetarna då de upplever ett syfte med sina arbetsuppgifter. Gagnè & Deci (2005) talar om att individen kan uppleva en autonom motivation genom att få vara med och påverka sin arbetssituation. Detta menar dem ger en ökad inre frihet och känsla av självständighet.
Precis som cheferna berättar är det ytterst vikigt med kommunikationen i ett ledarskap. Som både Fiskerud & Segerfeldt och cheferna nämner är det via kommunikationen som man utvecklar och fördjupar sitt ledarskap, genom att lyssna på sina medarbetare samt inbjuda till en öppenhet. Detta för att få reda på vad medarbetarna behöver i sitt arbete för att bli
24 arbetsgrupperna. Detta leder i sin tur till att de finner intresse i sin arbetsuppgift samt att självständigheten ökar.
Flera av intervjudeltagarna talar om bekräftelse som motivationsfaktor där självkänslan stärks, ”Jag försöker att se alla medarbetare genom att ställa personliga frågor som bekräftar de som människor och det försöker jag tänka på” berättar Chef 8. ”... man vill ju bli uppskattad och få bekräftelse på vad man gör, att bli sedd och då är det att bli bekräftad och det är både på gott och ont” säger Chef 2 och menar att det lätt blir att de individer som hörs och syns mest är de som får mest bekräftelse.
Bekräftelse kan uppstå ur kommunikationen vid ett samtal. Oftast kopplas återkoppling och bekräftelse ihop då de uppmärksammar arbetsutförandet. Genom att bekräfta en annan individ får denna person ett kvitto på sina gärningar. (Nilsson & Waldemanson, 2011)
Som vi tolkar både intervjudeltagarna och Nilsson & Waldemanson stärker bekräftelsen självkänslan. Det är intressant att de som hörs och syns mest är de som får mest bekräftelse, men detta antar vi vara grundat på att det är lättare att ge kvitto på något som syns än något som inte lyfts fram på samma sätt.
I övrigt nämns kommunikation som feedback i intervjuerna. Bland annat Chef 1 säger ”Jag är jättenoga med att återkoppla både positiv och negativ feedback” och menar därefter att
konstruktiv feedback ger utmaningar på arbetet åt medarbetarna. Bland annat är feedback från anhöriga till patienterna mycket givande och drivande, speciellt på avdelningar med mycket sjuka patienter. Flera av intervjudeltagarna nämner tydligt ledarskap som en viktig faktor för att motivera sina medarbetare, att man genom dialoger förmedlar en tydlig bild av vad som gäller. Chef 2 säger: ”… det måste finnas någon som visar vägen och ger en tydlig struktur och väg. Att den vägen är tydlig för alla och att man visar att vi är på väg mot målen och detta är nästa steg”. Chef 5 nämner även att tydligare kommunikation ger en tydligare
ledarroll, både officiellt och inofficiellt. Viktigt är också att synliggöra återkoppling genom att förmedla statistik på ett sätt som alla förstår sig på. Statistiken, förklarar Chef 6, gör att alla förstår sin roll i uppdraget och att alla individer känner att de har stor betydelse för arbetet. Feedback är ett begrepp på återkoppling mellan två individer. Återkopplingen blir som tidigare nämnt av Nilsson & Waldemanson ett kvitto på arbetsinsatsen och på så sätt en bekräftelse för densamma. Med denna dialog av återkoppling kan man lyfta fram vad individen kan utvecklas på samt hur väl individen skött sina arbetsuppgifter (Nilsson &
25 Waldemanson, 2011). Strävan mot tydlighet kan ske via feedback, då ledaren får tillfälle att förklara situationer och arbetssätt. Fiskerud & Segerfeldt skriver om att en tydlig ledare vet vad medarbetarna vill ha, vilka mål samt förutsättningar som gäller och det ger därmed ökad motivation till de anställda. De är även noga med att påpeka att återkoppling inte är beröm utan ris och ros (Fiskerud & Segerfeldt, 2005).
Precis som Chef 1 nämner måste det ges konstruktiv feedback vilket vi tolkar med Fiskerud & Segerfeldt att återkoppling inte alltid handlar om positiva aspekter. Konstruktiv feedback tar upp både positiva och negativa aspekter vilket enligt Chef 1 ger medarbetarna utmaningar i arbetet. Nilsson & Waldemanson menar att återkopplingen ger individen möjlighet att utvecklas i sitt arbete. Fiskerud & Segerfeldt talar om tydliga ledare som vet vad individerna vill ha, en tydlighet som utmärker sig genom feedback. Intervjudeltagarna har varit mycket noga med att förklara att de vill vara tydliga ledare, för att medarbetarna ska få en tydligare bild utav vad som gäller. Detta menar vi visar på att intervjudeltagarna använder sig av feedback för att bli tydligare ledare som underlättar för medarbetarna och samtidigt ger dem möjlighet att utvecklas.
”... jag behöver inte sitta inne med alla svaren...” säger Chef 8, något som också nämns i flera av de andra intervjuerna. Som ledare och chef är man inte felfri, vilket påpekas av bland annat Chef 5, det är bättre att vara ärlig mot medarbetarna och be att man får återkomma efter att ha letat efter svaret. Chef 6 tar också upp ärlighet i kommunikationen ”... det är en viktig sak, ärlighet, och inte linda in någonting, men man måste vara bered på hur mottagaren reagerar, respekt och ärlighet för människan och funktionen.”.
Gagnè & Deci (2005) visar på att feedback kan påverka den inre och yttre motivationen i olika riktningar, helt beroende på hur den uppfattas av individen. Ifall den uppfattas som negativ kan detta yttra sig i en yttre motivation eller omotivation (Gagnè & Deci, 2005). Nilsson & Waldemanson påpekar att de förväntningar som en individ tar med sig i
kommunikationsprocessen kan påverka utfallet av kommunikationen där olika värdegrunder möts.
Ärligheten i feedback kan vara hård ibland, samtidigt som den är nödvändig. Detta säger både vissa av intervjudeltagarna och teorierna. Nilsson & Waldemanson talar om förväntningar som påverkar samtalets utfall då olika synsätt och värdering möts. Detta anser vi kommer tillbaka i det Chef 6 säger om att vara beredd på hur mottagaren reagerar. Som Chef 8 nämner
26 måste en chef inte sitta inne med alla svar, detta tolkar vi genom Gagnè & Deci som säger att feedback kan påverka den inre och yttre motivationen. Ärligheten med kunskap är viktigt på det sätt att medarbetaren kanske uppfattar det som negativt, något som kan skapa yttre motivation eller omotivation hos densamme.
4.2.2 Delaktighet
Begrepp kring delaktighet används ofta i intervjuerna. Det talas mycket om delegering av ansvar och möjlighet att påverka sin arbetssituation. Chef 6, vars avdelning är ganska ny, säger ”Vi har jobbat med en inre struktur där vi har en medarbetargrupp som har varit med och skapat och påverkat organisationsutvecklingen”. Bland annat har de fått påverka hur ledarskapet ska se ut för organisationen. Chef 4 tror att medarbetarna stimuleras av
delaktigheten och möjligheten att påverka, men samtidigt som vissa individer finner det roligt signalerar andra att de inte vill vara med, något som också måste respekteras. Detta är även något som Chef 7 nämner, ”En del personal är mer drivande och vill ta mer ansvar medan andra vill vara mindre delaktiga i arbetet”. Att en del medarbetare inte är intresserade att vara delaktiga tror Chef 4 beror på att belöningarna är för klena. Många av medarbetarna vill fokusera på att arbeta med patienterna och upplever att extra arbete kräver för mycket av deras fritid. Chef 3 berättar att de flesta på kliniken upplever att de kan påverka sitt arbete, detta har framkommit ur flera olika enkäter. Just att ha möjlighet att påverka sitt eget arbete är något som Chef 1 finner att medarbetarna i verksamheten har utrymme för, vilket i sin tur ger autonomi i arbetet.
Gagnè & Deci (2005) talar om Self Determination teorin vilken avser nyckelkriterier som kontrollerad och autonom motivation. Den autonoma motivationen ger individen inre frihet och en känsla av självständighet (Gagnè & Deci (2005). Bolman & Deal (2005) skriver om delaktighet i organisationen vilket ger medarbetarna uppmuntran till självständighet inom organisationens ramar. Detta menar dem ger en känsla av att kunna påverka sin
arbetssituation. Delaktigheten ger en omväxling och skapar större ansvarskänsla, vilket även ger medarbetarna insyn och förståelse i arbetet (Thylefors, 1991). Thylefors förklarar att man som ledare och chef måste stötta sina medarbetare till att ta större ansvar i organisationen, detta leder då till att medarbetarna får befogenheter att arbeta självständigt och ta ansvar för sina arbetsuppgifter.
27 delaktigheten ger möjlighet att påverka i sitt arbete. Vi tolkar det som att individerna med sina ordinarie arbetsuppgifter styrs av en inre motivation och att de extra arbetsuppgifterna i många fall styrs av en kontrollerad motivation. När medarbetare inte vill ta mer ansvar utöver sina vanliga arbetsuppgifter kan den lilla belöningen de får av extraarbetet inte vara lockande nog. Ledarna måste uppmärksamma dessa aspekter för att kunna stötta och bemöta
medarbetarnas upplevelser med respekt för att frivilligt bli mer delaktiga i organisationens arbete.
Något som ofta kommer upp under intervjuerna är delegering av ansvar och vilken påverkan detta ger på delaktigheten. Chef 3 berättar att man måste vara öppen för att se alla människor eftersom det finns så mycket kunskap bland personalstyrkan, och tillägger att man som ledare inte kan kunna allting själv. ”Jag vågar släppa saker och det tror jag bidrar till att vi har en bra organisation för att folk här vågar ta egna initiativ och jag säger aldrig att det blev fel utan då provar vi ett annat sätt” säger Chef 8 och poängterar att medarbetarnas idéer får gehör hos cheferna. Chef 2 talar om delaktighet och delegation genom ansvar inom vida ramar där personalen hjälper varandra i och med de nya högteknologiska maskiner och tekniker som ständigt poppar upp. Chefernas uppgift är att fördela ut ansvar i verksamheten på bästa sätt förklarar Chef 4.
Nilsson & Waldemanson (2011) menar att ett modernt ledarskap ska påverka
förändringsprocesser som leder till förbättringar inom organisationen så att de uppsatta målen kan nås. Genom ett transformellt ledarskap som tidigare förklarats med att ledaren skapar grund för delaktighet där individer blir respekterade och uppmuntrande till att vara med och påverka arbetsuppgifterna. Det transformella ledarskapet bör således vara öppet, ödmjukt och lyssnande för idéer som kommer inom organisationen. (Nilsson & Waldemanson, 2011) Som tidigare nämnt ovan i texten ger delaktigheten en känsla av självständighet vilket i sin tur ger individen autonomi. Vi tolkar det som att cheferna i vår undersökning använder sig av ett modernt ledarskap, transformellt ledarskap, där de strävar för att påverka förändringarna samt att nå målen genom att lyssna och använda sig utav den kunskap som redan finns i
organisationen. De uppmuntrar de anställda till delaktighet och påverkan, detta är enligt vår tolkning något som tydligt framkommer ur resultatet.
Det framkommer i samtalet med Chef 8 att det verkar till att vara uppenbart att medarbetarna tycker det är roligt att gå till arbetet och de tar många egna initiativ och det uppmanar Chef 8
28 att de ska göra också. ”Jag tänker ibland att ska jag vara kvar här på denna välfungerande enhet, det är kanske inte så utmanande som chef,”. Drivkraften, säger Chef 8, uppkommer av delegering som ökar medarbetarnas inflytande som därefter skapar en drivkraft. Samma intervjudeltagare säger att organisationen fungerar bättre när det upplevs en större delaktighet i verksamheten.
Delaktigheten ger utrymme för förnyelse och omväxling vilket i sin tur ger en större
ansvarskänsla i organisationen. Faktorer som ökad insyn och förståelse i arbetet genererar mer motiverade medarbetare. Delegeringen måste grundas i att ledaren stöttar och ger alla
medarbetare en chans att arbeta självständigt samt ta ansvar för sina arbetsuppgifter. (Thylefors, 1991)
Genom att främja delaktigheten i organisationen ser vi det som att intervjudeltagaren ger medarbetarna chans att påverka och hålla verksamheten i rullning. Den större ansvarskänslan i organisationen tolkar vi som en framgångsfaktor då den skapar en gemensam drivkraft.
Genom vår analys menar vi att det är lämpligt att medarbetarna får komma in tidigt i beslutsprocesser för att öka delaktigheten och motivationen i organisationen.
4.2.3 Anpassning
I de flesta intervjuerna talas det om anpassat ledarskap, gärna tillsammans med
kommunikation och delegering. Chef 4 berättar för oss att ”Jag är olik och du är olik och man måste kanske anpassa det efter hur väl man känner personen. Man kanske måste vara oerhört tydlig till vissa och måste peka med hela handen och man måste kanske vara väldigt mjuk mot någon annan som är på något annat sätt. Jag tror man måste anpassa sig väldigt mycket”. Chef 3 säger att ”jag har huvudansvaret men jag kan inte göra allt arbete utan det innebär att jag måste kommunicera med olika metoder i dialog, diskussion, i beslutande organ det är så jag tror och att man situationsanpassa, det är viktigt att vara öppen när man kommunicerar och detta gör man genom att situationsanpassa sitt ledarskap genom ett tydligt och rakt information”.
Wilson (2004) förklarar att olika situationer kräver olika ledarskap, med andra ord måste en och samma ledare situationsanpassa sitt ledarskap efter olika individer vilket i sin tur ger ett effektivt ledarskap. Alla individer motiveras av olika saker vid olika tillfällen. Dessa olika individer och situationer medför att ledaren måste anpassa sig efter de ständiga
29 framåt, ger man sedan medarbetarna lite av vad de vill ha så driver man på deras effektivitet. (Hersey et al., 2001)
Vi menar att det tydlig framgår genom resultatet och teorin att det situationsanpassade ledarskapet är av stor vikt för ett effektivt ledarskap där den ena situationen inte är den andra lik. Det krävs hela tiden en fingertoppskänsla av chefen, att veta när och hur ledarskapet ska anpassas. Som teorin och resultatet säger så är alla individer motiverade av olika saker vid olika rådande situationer. Detta medför att ledarskapet måste vara uppmärksamt på vad medarbetarna vill ha. Vi ser det som att Chef 4 har detta tankesätt då det kommer till ledarskapet då det beskrivs en förståelse för vad individerna behöver.
Chef 5 nämner lyhördhet och flexibilitet som två hörnstenar i ledarskapet och att man ”... genom dessa aspekter håller sig uppdaterad för att inte bli inaktuell som ledare”. Detta måste vidare situationsanpassas för att kunna vara beredd på kort varsel att försöka ta till sig signaler från medarbetarna som kan påverka dem både i positiv och negativ bemärkelse. Är man inte lyhörd enligt Chef 5 så kan detta alltså till slut påverka en fortsatt karriär som ledare och detta är alltså någonting som organisationen uppfattar som mindre bra och påverkande.
Med feedback kan man som ledare bli mer tydlig då man kan förklara situationer och arbetsätt på ett enklare sätt. Ledaren måste veta vilka mål och förutsättningar som gäller och förmedla dessa till medarbetarna på bästa sätt. Tydligheten är även att ge både positiv och negativ feedback för att ge möjlighet att utvecklas. (Fiskerud & Segerfeldt, 2005)
Med vår analys menar vi att Chef 5 anpassar sitt ledarskap genom att vara flexibel i sitt tillvägagångsätt mot individerna i organisationen. Genom att vara tydlig i sitt ledarskap genom att ofta lyssna på medarbetarna och ge feedback kan Chef 5 således anpassa sitt ledarskap för att inte bli inaktuell. Som tidigare nämn om Nilsson & Waldemanson ger feedback ett kvitto på arbetsinsatsen vilket blir en bekräftelse. Bekräftelsen tolkar vi som att den ökar den inre motivationen enligt Self determination teorin som vi tidigare nämnt. En annan benämning kommer från Chef 2 som talar om sitt coachande ledarskap där det handlar om ”... lite mer individuellt ledarskap till var och en som support” och tillägger att ledarskapet inte går ut att detaljstyra medarbetarna. Chef 7 talar om att skilja på ledarskap, där man som ledare måste lyssna in behov och vara stöttning, och chefskap, där chefen pekar med hela handen, med detta menar Chef 7 att olika situationer kräver det ena eller det andra av dessa. För Chef 8 handlar det om att analysera alla situationer, både med medarbetare och
30 patienter och anpassa sitt ledarskap därefter. Det tilläggs även att alla anpassningar måste ske med patienternas bästa i åtanke.
Hersey et al. (2001) refererar till McGregors teori om X- och Y-individer. X-teorin betraktar människor ur ett perspektiv att de vill bli styrda, att de inte kan ta ett eget ansvar och
motivationen kommer från pengar och hot om straff som påföljd. Ledare som leder genom X-teorin menar att personalen måste bli kontrollerad för att driva organisationen så att oseriös personal arbetar enligt organisationens mål. Y-teorin beskriver att gemensamma
arbetsgruppsmål driver organisationen och leder till en högre motivation bland personalen. Detta gör att individer tycker det är roligare att gå till jobbet och produktiviteten blir därmed högre. (Hersey et al., 2001)
I samklang med tidigare analys om situationsanpassat ledarskap ser vi ett mönster i vad deltagarna säger. Det framkommer således att det situationsanpassade ledarskapet är viktigt för organisationens bästa, detta genom att lyssna på individerna i arbetsstyrkan. Som det nämnt är alla individer olika och drivs av olika krafter, detta ser vi som en version av McGregors teori om X och Y där det gäller för en ledare att lyssna av och lokalisera vart de olika individerna befinner sig i modellen. Vi tolkar det som att alla intervjudeltagare agerar efter Y-teorin och att X-teorin inte behandlas.
4.2.4 Drivkraft
”Känner man ingen motivation så, tror jag i alla fall, att man kanske håller hjulen rullande men man gör kanske inte så mycket mer, man utvecklar inte sin verksamhet” berättar Chef 1 och tillägger att om man som individ känner en stark motivation och brinner för något så vill man prestera ett snäpp till. Någonting som har nämnts som drivkrafter för personalen som är trygg anställning samt förkärleken till att hjälpa människor.
I samtalet med Chef 2 beskrivs att drivkraften kommer mycket från medarbetarnas eget intresse av människor och att verkligen vilja hjälpa till och förbättra verksamheten som leder till att patienterna får det bättre genom en mer upplevd kvalitativ vård genom omtanke och empati. ”Jag tror att det förhållandevis är en stabil personal som hjälper varandra och det är en självklarhet som ger god stämning. Man tar ansvar för sitt jobb inom ganska vida ramar”. Denna stabilitet som beskrivs i citatet ovan skapas genom att medarbetarna hjälper varandra och detta skapar trivsel i organisationen som ökar drivkraften att det är kul att gå till arbetet. Man vill göra sitt bästa av varje dag under de rådande förutsättningar och förhållande som kan
31 variera.
Som tidigare nämnt om Self Determination teorin handlar den om olika aspekter på motivation (Gagnè & Deci, 2005). Med det moderna ledarskapet ska en ledaren driva förändringsprocesser, få medarbetarna inspirerade samt medverka för att nå verksamhetens mål. Det transformella ledarskapet uppmärksammar ömsesidiga mål samt medarbetarnas behov och bidrar på så sätt till att det skapas en delaktighet. Med detta bör ledaren visa en ödmjuk inställning till förändringar som kan skapa en drivkraft i organisationen. (Nilsson & Waldemanson, 2011)
Vi kopplar detta till att vara en fråga om inre och yttre motivations påverkan på
arbetsinsatsen. Genom ett transformellt ledarskap där ledaren lyssnar och uppmärksammar medarbetarnas behov kan ledaren driva arbetet framåt på sätt som gör att individerna gör det där lilla extra. Self determination teorin om autonom motivation stödjer Chef 2's uttalande om drivkraft för medarbetarna.
4.2.5 Struktur
Speciellt när det gäller den trygga anställningen talar flera av intervjudeltagarna om struktur i organisationen, som Chef 5 säger: ”... struktur är att veta vad man ska förhålla sig till, vem ansvarar för vad, vem håller i mötena, vem skriver minnesanteckningar, var kan jag läsa dem, alltså hela vägen, jag tror att det ger trygghet för medarbetarna”. Detta skapar då en större trygghet för medarbetarna i organisationen att ramen i verksamheten är så pass tydlig och klar att varje individ vet vad som gäller vid varje tillfälle som dyker upp. Vet inte medarbetarna det så behövs en större inverkan från chefen som styr upp verksamheten så att viktiga beslut kan fattas under ibland svåra förhållandet. Intervjudeltagarna berättar att om inte strukturen finns i organisationen så blir den ineffektiv och detta kan påverka motivationen hos medarbetarna. Jackson & Carter (2002) redogör för hur den fysiska strukturen i en organisation byggs upp genom ansvarsområden mellan individer, detta ger i sin tur ett stöd och ramverk för
verksamheten. Den fysiska strukturen skapar ordning i organisationen. Grundtanken är att med struktur möjliggöra en tydligare ram för att uppfylla mål för att på så sätt kunna konkretisera organisationen. Strukturen kan skapa begränsningar i organisationen eftersom alternativ för uppbyggnaden måste ge företräde åt den valda strukturen. (Jackson & Carter, 2002)
32 Enligt vår tolkning vill vi sammankoppla den fysiska strukturen som Jackson & Carter talar om med Chef 5's utsago vilken menar att struktur är något att förhålla sig till och som skapar en trygghet. Vi menar att strukturen är vad Gagnè & Deci (2005) benämner som en yttre motivation som i grunden kontrolleras av chefen. Om chefen enligt vår analys styr och ställer utan att involvera individerna i verksamheten minskar den upplevda autonomin. Således menar vi vidare att om individerna i organisationen upplever att de får vara med och påverka innehållet i strukturen, kan detta således leda till en inre motivation enligt Gagnè & Deci (2005) som menar att detta kan uppstå där en känsla av självständighet och autonomi upplevs av individen.
Chef 6 anser att medarbetarnas kompetensutveckling stärks genom det teamarbete de utför, där de tillsammans kan inspirera varandra. Vidare säger samma person”... vi är beroende av varandra” och förklarar att medarbetare och chefer ger och tar av varandra. Denna samverkan där medarbetare och chef gemensamt skapar en struktur till verksamheten ökar motivationen bland medarbetarna i organisationen då en ökad grad av upplevd påverkan enligt Chef 6 förekommer existera genom chefens ledarskap.
En organisation kan inte existera utan någon sorts struktur då strukturen är innebörden av en upplevelse vilken skapas genom individens erfarenheter. Denna struktur ska inte underskattas då den fyller en viss funktion i skapandet av en organisation. (Jackson & Carter, 2002)
Wilson (2008) talar om makt som en bieffekt till strukturen som uppstår ur att organisationen organiseras hierarkiskt och därigenom får ledaren en viss befogenhet att utöva sitt ledarskap. Denna befogenhet beskrivs som makt vilket ger en fallenhet att utföra saker på sitt eget sätt även om det strider mot andra uppfattningar av verkligheten (Wilson, 2008).
En ledare ses traditionellt sätt ur ett ensamhetsperspektiv, där ledarskapet sker utifrån chefskapet. Bolman & Deal (1995) anser att ledaren ska betraktas som en individ som är delaktig i utformningen och utvecklingen av organisationen, samt att ledarskapet även handlar om vad som sker i relationen organisationen och omgivningen emellan. Ledarskapets
utförande påverkar ledarens möjligheter till fortsatt verkan i organisationen. (Bolman & Deal, 1995)
Detta vill vi sammankoppla med vad Chef 6 menar ovan och enligt vår analys skapar denna gemensamma uppbyggda struktur en trivsammare arbetsplats att arbeta på. Vidare menar vi givetvis att strukturen måste finnas i organisationen, men att använda individernas
