Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)
FRÅN FÖRSLAGSKOMMITTÈ TILL
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR PÅ
HUSQVARNA AB
Erica Sahlqvist
EXAMENSARBETE 2008
FROM A SUGGESTION COMMITTEE TO
CONTINUOUS IMPROVEMENTS AT
HUSQVARNA AB
Erica Sahlqvist
Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom
ämnesområdet kvalitet. Arbetet är ett led i den treåriga
högskoleingenjörsutbildningen. Författarna svarar själva för framförda åsikter,
slutsatser och resultat.
Handledare: Lars-Gustav Haag
Omfattning: 15 hp (grundnivå)
Datum: 2008-05-27
Abstract
An organization that uses all of its improvement opportunities has a great advantage compared to its competitors. It is an important task when it comes to continuous improvements of every process. Up until September 2007, Husqvarna AB had a suggestion committee who evaluated every suggestion separately and the proposer received a payment if the suggestion was approved by the committee. However, this system did not work satisfying enough to fulfill Husqvarna’s needs and they are now looking for a system that can handle the ideas from the employees in a more effective way. The purpose of this report is to come up with a system better suited for
Husqvarna, where every employee has a chance to be a part in the company’s development process. With help from relevant litterateur, study visits at Volvo Car Corporation in Skövde and C2 Management in Stockholm and interviews with employees at Husqvarna AB, a plan for how a new system could look like is presented in this report.
At Husqvarna chainsaw and landscape assembly plant, they already have a developed and satisfactory structure to treat ideas of improvement from the employees. They currently use Excel in order to document their improvements. In order for Husqvarna to work with improvements in a more efficient way, Excel ought to be exchanged to a database more suited for handling this type of data. Suggestions for appropriate databases are System C2 which can be bought from C2 Management or a system developed in Lotus Notes. A new database enables all units and even factories, within Husqvarna to document their improvements. This way, Husqvarna will have a more “learning by doing focus” where the different units can study each other’s suggestions and gain inspiration and ideas for the own operation.
The different ideas for improvement shall be divided into three categories; Continuous improvements, bigger improvements (PDCA) and big improvements (rationalization). Under the category “continuous improvements”, all improvements that the group can deploy by themselves should be listed. This category will be managed by the group with no interaction from managers or other units. The only reward for this type of improvement is encouragement from the manager. For the “bigger improvements”, all improvements that take more than three hours to complete, can be visualized and/or where help is needed from external parts will be listed. This category of
improvements shall be listed in the database by the group itself and they should also manage as much of the deployment as possible. However, for this type of
improvements help may be needed from other units and therefore, the group should address the improvement to its nearest manager for approval. Under this category, some kind of reward is possible. Under the category “big improvements”, the
improvements that will give Husqvarna large savings can be found. The idea shall be something far from what could be expected from the proposer. A minimum limit of saving for Husqvarna that the idea has to generate in order to be listed under this category ought to be placed. Husqvarna need to select some kind of management group who can decide from case to case how large the proposer’s reward should be. This type of improvements should also be listed in the database by the group.
Sammanfattning
Sammanfattning
Att som företag använda sig av ett system där varje medarbetares förslag till
förbättringar tas tillvara på, är en viktig del i arbetet med att ständigt förbättra varje process. På Husqvarna AB har de under många år använt sig av en förslagskommitté som har bedömt varje förslag och betalat ut en ersättning för varje godkänt förslag. Förslagen har dock varit förhållandevis få och flera negativa aspekter har kunnat identifieras i samband med detta system. Därför har nu Husqvarna lagt ner
förslagsverksamheten och vill istället införa ett nytt system som bättre tar tillvara på de anställdas idéer. Syftet med detta arbete är att utarbeta ett system anpassat för Husqvarna, där alla förslag får en snabb hantering och där varje medarbetare känner sig delaktig i företagets utveckling. Genom litteraturstudier, studiebesök på Volvo personvagnar i Skövde och C2 Management i Stockholm samt intervjuer med anställda på Husqvarna har ett förslag till hur ett nytt system som tar tillvara på de anställdas idéer på Husqvarna utarbetats.
På Husqvarnas monteringsavdelning för motorsågar och trimmers finns redan en utvecklad struktur för att behandla förbättringsförslag. För närvarande används Excel för att dokumentera de olika förbättringsförslagen. Detta system bör bytas ut till en större databas som är mer anpassad för förbättringsförslag. Exempel på en sådan databas är System C2 som kan köpas in från C2 Management eller ett system som utvecklas från Lotus Notes. En ny databas skulle göra att alla avdelningar, eller till och med alla anläggningar inom Husqvarna-koncernen kan vara med och
dokumentera sina förbättringar. Husqvarna kan då få en mer lärande organisation, där de olika avdelningarna kan gå in och titta på hela organisationens förbättringsförslag för att få inspiration och idéer till den egna verksamheten.
De olika förbättringsförslagen ska vara uppdelade i tre typer av förbättringar som alla ska läggas in i databasen under respektive kategori. De tre kategorierna är små vardagliga förbättringar, lite större förbättringar (PDCA) och stora förbättringar (rationaliseringar). Under kategorin små vardagliga förbättringar ska alla förbättringar som gruppen själva kan genomföra på relativt kort tid skrivas in. Denna kategori sköter i praktiken grupperna själva utan inblandning från chefer och andra
avdelningar. Här ska endast belöningar i form av uppmuntran ges. Under de lite större förbättringarna listas alla förbättringar som tar över tre timmar att genomföra, kan visualiseras på ett bra sätt och/eller där hjälp behövs från externa parter. Även för denna kategori ska förbättringsförslaget föras in i databasen av grupperna själva. De ska också sköta så mycket de kan av själva genomförandet på egen hand. Inom denna kategori kan det dock behövas hjälp utifrån och därför bör dessa förbättringar
adresseras till närmsta chef för godkännande. För denna typ av förbättringar kan en form av belöning vara möjlig. Under kategorin stora förbättringar ligger de
förbättringar som ger Husqvarna riktigt stora besparingar. Förslaget ska vara något som anses ligga långt utanför vad som kan förväntas att den anställda ska komma på. En undre gräns bör sättas för vad besparingen måste generera i kronor för att få hamna i denna kategori. Någon form av ledningsgrupp bör också utses där det beslutas från fall till fall vad förslagsställarens belöning ska bli. Även dessa förbättringar ska föras in i databasen av gruppen.
Nyckelord
Innehållsförteckning
1
Inledning ... 5
1.1 FÖRETAGSBESKRIVNING ... 5 1.2 BAKGRUND ... 5 1.3 SYFTE OCH MÅL ... 6 1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 6 1.5 DISPOSITION ... 62
Teoretisk bakgrund ... 7
2.1 HISTORIK ... 7 2.2 VIKTEN AV SMÅ IDÉER ... 8 2.2.1 Enkelhet... 8 2.3 CANDELIA ÅREN 1992-1995 ... 82.4 INFÖRANDE AV NYTT FÖRSLAGSSYSTEM ... 10
2.5 DYNAMISKA GRUPPER ... 11
2.6 BELÖNINGAR ... 12
3
Genomförande ... 13
3.1 NULÄGESANALYS ... 14
3.1.1 Förslagskommittén ... 14
3.1.2 Nuvarande system på monteringen ... 16
3.2 OMVÄRLDSANALYS ... 17
3.2.1 Volvo Personvagnar. Skövde ... 17
3.2.2 C2 Management, Stockholm ... 20
3.2.3 Lotus Notes ... 21
4
Resultat ... 23
4.1 FÖRSLAGSVERKSAMHET ANPASSAD TILL HUSQVARNA AB ... 23
4.1.1 Små vardagsförbättringar ... 23
4.1.2 Lite större förbättringar, PDCA - förslag ... 24
4.1.3 Stora förbättringar, rationaliseringar ... 26
4.1.4 Processchema... 27
5
Slutsats och diskussion ... 28
6
Referenser ... 30
6.1 TRYCKTA KÄLLOR ... 30 6.2 INTERNET ... 30 6.3 MUNTLIGA KÄLLOR ... 307
Sökord ... 31
8
Bilagor ... 32
Figurförteckning
F
IGUR1 ... 13
F
IGUR2 ... 14
F
IGUR3 ... 15
Inledning
1 Inledning
1.1 Företagsbeskrivning
Husqvarna AB är ett mycket anrikt företag. Dess historia sträcker sig ända tillbaka till 1689 då Husqvarna tillverkade vapen. 1872 Började Husqvarna tillverka symaskiner, spisar och andra köksredskap. 1903 började motorcyklar tillverkas på Husqvarna. Det var inte förrän 1959 Husqvarna startade upp sin nuvarande tillverkning av motorsågar och andra utomhusprodukter såsom trimmers och gräsklippare.
1978 köptes Husqvarna AB upp av Electrolux och förblev en del av Electrolux fram till juni 2006 då Husqvarna återigen blev ett eget företag och introducerades på Stockholmsbörsen. Även om det är Husqvarna logotypen man tänker på när man pratar om Husqvarna, så är Husqvarna ägare av flera andra kända märken i Världen, bland andra Jonsered, Partner, Poulan, Flymo, Weed Eater, Gardena med flera. De har idag cirka 12 000 anställda varav 2000 personer arbetar i Huskvarna. De resterande 10 000 arbetar på fabriker runt om i hela världen. Husqvarna har bland annat fabriker i USA, Kina, Brasilien, Australien, Japan och övriga Europa. Husqvarna omsatte år 2005 cirka 30 miljarder kronor och de räknar med att försäljningen ska öka minst 5 % över varje konjunkturcykel. Husqvarnas motorsågar, gräsklippare och trimmers räknas som nummer ett i världen och de säljer produkter både till proffs och till vanliga konsumenter.
1.2 Bakgrund
Förslagsverksamhet är en viktig del i arbetet med att ständigt förbättra varje process i en verksamhet. Ingen kan komma på bättre idéer eller veta vad som är det bästa sättet att arbeta på än de som utför det dagliga arbetet i respektive process. Därför är det viktigt att motivera de anställda till att tänka i nya banor och att ge utrymme till detta inom ramarna för de anställdas arbetsuppgifter. Det finns många argument för att som företag aktivt arbeta med förslagsverksamhet. Det som många ser som det främsta argumentet är det ekonomiska. Bra förslag leder till besparingar genom effektivare arbetsmetoder, mindre förslitning, förbättrad kvalitet som leder till minskade
kassationer etc. Det finns dock andra vinster med förslagsverksamhet som inte är lika uttalade men som är minst lika viktiga. Det är till exempel känslan av att som anställd känna sig delaktig i företagets utveckling och kunna påverka sin egen arbetssituation. Förslagsverksamheten ger också den anställda en möjlighet att göra sin röst hörd och kunna kommunicera med ledningen oavsett företagets storlek. Dessa delar ger också indirekta ekonomiska vinster till företaget som ofta överstiger de direkt ekonomiska vinsterna. Att arbeta med förbättringar i form av förslagsverksamhet stärker också företagets position på marknaden och ökar konkurrenskraften. För att få behålla ISO-9000 certifikatet krävs det dessutom av Husqvarna att de arbetar med förbättringar. På Husqvarna AB har det under många år funnits en förslagsverksamhet där en kommitté har utbetalat en ersättning för godkända förslag där ersättningen har stått i förhållande till hur stor besparing förslaget kan tänkas generera. Förslagen har dock varit förhållandevis få sett till företagets storlek och flera negativa aspekter i samband med de höga ersättningarna som ges har kunnat identifieras. Därför har nu Husqvarna bestämt sig för att lägga ner förslagsverksamheten som funnits tidigare och istället införa ett nytt system som bättre passar deras verksamhet och bättre tar tillvara på de anställdas idéer.
1.3 Syfte och mål
Syftet med arbetet är att genom litteraturstudier och analys av olika redan utarbetade förslagsverksamheter utarbeta ett system anpassat för Husqvarna där varje enskild medarbetares förbättringsförslag kommer fram. Målet är att utforma ett system för förslagsverksamhet som Husqvarna ska kunna implementera på en begränsad
avdelning till att börja med för att sedan implementera på företaget i stort. Beställare är kvalitetsavdelningen på Husqvarna AB.
1.4 Avgränsningar
Jag har i mitt arbete avgränsat mig till att enbart behandla förslagsverksamheten inom området för ständiga förbättringar. Rapporten kommer inte att beskriva andra former av förbättringsarbete såsom 5S, Sex Sigma etc. även om det också är viktiga delar i arbetet med ständiga förbättringar. Rapporten kommer också att avgränsas till att enbart behandla monteringsfabriken för motorsågar och trimmers och hur en förslagsverksamhet på bästa sätt kan utformas för att tillgodose dessa medarbetares behov.
1.5 Disposition
Rapporten börjar med att beskriva teoretisk fakta inom området förslagsverksamhet vilket ligger till grund för de resonemang och antaganden som följer senare i
rapporten. Därefter följer genomförandet av examensarbetet där den information som erhållits från de olika studiebesöken och intervjuerna är beskriven. Baserat på den teoretiska grunden och studiebesöken har sedan ett förslag om hur Husqvarna AB bör utveckla sin förslagsverksamhet utformats. Detta förslag beskrivs under resultat där ett processchema över hur resultatet kan tänkas se ut också finns uppritat. Efter resultatet följer ett avsnitt med diskussion och slutsatser där reflektioner om undersökningen i sin helhet presenteras.
Teoretisk bakgrund
2 Teoretisk bakgrund
Detta kapitel presenterar den teoretiska bakgrund som ligger till grund för både studiebesöken och resultatet av rapporten. Fokus ligger på publicerad litteratur och studier som har gjorts inom området förslagsverksamhet och ständiga förbättringar.
2.1 Historik
De första förslagsverksamheterna startades upp under senare delen av 1800-talet i Tyskland, England och USA. I Sverige uppkom den första dokumenterade
förslagsverksamheten vid Avesta Jernverk 1914 [1]. Det var dock inte förrän på 1940-talet som förslagsverksamhet fick ett fäste i Sverige. Detta efter att flera klagomål uppmärksammats om att förmän och ingenjörer inte lyssnade på arbetarnas förslag och idéer. Förslagsverksamheten utökades under åren även om antalet förslag var förhållandevis få då det fortfarande ansågs att arbetare i första hand var anställda för att utföra det manuella arbete som var ålagt dem. Huvudsyftet med
förslagsverksamhet var egentligen inte att ta tillvara på idéer om förbättringar utan för att företagsledningen ville visa att de brydde sig om vad de anställda tyckte och tänkte. Det ansågs också att förslagsverksamhet förbättrade samarbetet och arbetsmoralen. I början av 1980-talet ändrades dock denna syn på arbetare. Mekaniseringsgraden såväl som kvalitetskraven skärptes och att effektivisera maskiner, verktyg och metoder blev något som förväntades att också arbetare skulle delta i. När antalet förslag växte såg man också att förslagen resulterade i stora besparingar. På Rönnskärsverken lämnades det under 1980-talet in 7200 förslag som tillsammans resulterade i en nettobesparing på drygt 140 miljoner kronor, att jämföra med att det mellan 1947-1979 lämnades in 1700 förslag. Många företag hade en likartad utveckling under denna tid [2].
I Japanska företag har utvecklingen av kvalitetscirklar och förslagsverksamhet varit mycket påtaglig och de har på många sätt varit förebilder för västeuropeiska och nordamerikanska företag även om japanska företag än idag ligger långt före i sitt kvalitetsarbete. Under efterkrigstiden utvecklade japanska företag ett
kvalitetstänkande som innebar att alla anställda skulle involveras i arbetet med ständiga förbättringar. Ledningen i japanska företag insåg snabbt värdet av att ha en fungerande förslagsverksamhet då förslagsverksamheten bidrog till att sänka
kostnader och att höja kvaliteten på produkterna. De insåg också snabbt värdet av att arbeta i grupp. Individfixeringen har i västvärlden alltid varit mycket stor, så också inom förslagsverksamheten. Studier visar dock att par- och gruppförslag håller högre kvalitet än förslag som lämnats av enskilda individer. Fokusering på individer skapar inte bara en lägre kvalitet på förslagen, det skapar också avundsjuka och en motvilja till samarbete. Därför uppmuntrar japanska företag och numera många företag i väst, anställda att arbeta i grupp och värdesätter dessa förslag högre än de som inkommit av enskilda individer. I Japan har man dessutom väldigt låga ersättningar för inkomna förslag. Det är inte belöningens storlek som är det viktigaste, utan äran i att ha kommit med förslaget. Ett arbetssätt som har haft positiva effekter. [2].
2.2 Vikten av små idéer
Många företag och dess chefer intresserar sig ofta endast för de riktigt stora idéerna. Idéer som leder till stora besparingar för företaget. De lite mindre idéerna anses inte värda att lägga någon större energi på och ses mest som en biprodukt som tyvärr måste finnas för att de stora idéerna ska komma fram. Oftast är det dock så att de små idéerna är mer värdefulla än de stora. Det är de små förbättringarna som gör att organisationen kan uppnå högre kvalitet i sitt utförande. Det är också de små
vardagliga förbättringarna som är det primära verktyget för en lärande organisation. De små idéerna kräver oftast inte så mycket resurser för att genomföra,
förslagsställaren kan i många fall själv vidta de åtgärder som behövs för att förslaget ska införas. Det är också så att de riktigt stora idéerna är sällsynta och kräver därför inte så mycket resurser när det kommer till beräkning av förslagets värde och
införande. Viktigare är då att istället inrikta sig på att införa bra rutiner för hur de små förbättringarna ska dokumenteras och införas. Det bör finnas rutiner för hur de stora idéerna ska beräknas och införas också men den stora kraftansamlingen ska läggas på de små idéerna. Har någon anställd en riktigt stor innovationsidé kommer den att tas omhand och införas i alla fall, med eller utan rutiner då en sådan idé ligger i
ledningens intresse att införa [3]. 2.2.1 Enkelhet
Många företag använder sig av långa komplicerade processer när det kommer till hantering av förslagsverksamhet. Komplicerade formulär ska fyllas i av
förslagsställaren, förslaget ska skickas till och godkännas av chefer på olika nivåer i verksamheten, chefen ska sedan skicka förslaget till en förslagskommitté som i sin tur ska godkänna förslaget och planera för dess införande och så vidare. Detta sätt att hantera en förslagsverksamhet kräver relativt stor tidåtgång för de inblandade, tid som organisationen skulle kunna nyttja på annat sätt. Det sänder dessutom ut signaler till förslagsställarna att det endast är de stora idéerna som är av intresse för företaget. Ingen anställd kommer att skicka in ett förbättringsförslag som exempelvis handlar om att sätta upp en liten låda under en bänk för att hindra sågspån att ramla direkt ner på golvet om de vet att handläggningstiden för ett förslag är flera månader. Enkelhet är alltså av yttersta vikt vid utformandet av ett nytt förslagssystem. Enligt Alan Robinsson och Dean Schroeder i boken ”Ideas are free” (2004) bör beslut om införandet av förbättringsförslag göras på lägsta möjliga nivå. Det leder till bättre grundade beslut och snabbare implementering. Detta medför också att chefer kan fokusera på andra saker i verksamheten där deras kunskap kommer till större nytta [3].
2.3 Candelia åren 1992-1995
Under åren 1992-1995 arbetade några eldsjälar, däribland författaren till boken ”Den Vakne Jägaren” Lars Nilsson på Candelia i Norrköping med att förbättra
förslagsverksamheten på företaget. 1992 när arbetet startade hade Candelia ett system inte helt olikt Husqvarnas nuvarande system, ett komplett förslagssystem. Det fanns en kommitté med regler för vad som var ett förslag och hur det skulle hanteras och belönas. Problemet med det gamla systemet var att det inte kom in så många förslag. Det uppstod också diskussioner om vad som var ett förslag, vem som får lämna in förslag och storleken på belöningen. Förtroendet för förslagsverksamheten var lågt både hos chefer och hos de anställda då de tyckte att det ändå aldrig hände något på företaget trots att förslag lämnats in [4].
Teoretisk bakgrund
Förbättringsarbetet började med att de tog fram ett nytt enkelt system. Systemet bestod av tre delar: riktlinjer, blankett och åtgärdslista. Riktlinjerna var enkla och beskrev i korta ordalag mål och krav för förslagsverksamheten. Målen var att stödja och ytterligare stimulera dagens förbättringsarbete. Att på ett systemmatiskt sätt dokumentera idéer från anställda på företaget. Förslagsverksamheten skulle ses som en kul grej, inte som blodigt allvar.
Kraven på förslagsverksamheten var att ett första svar till förslagsställaren skulle lämnas inom 48 tim. Svaret skulle bestå av en enkel kommentar samt uppgift om när nästa detaljerade utlåtande kommer. Om det bedömdes att förslaget skulle genomföras skulle direkt ansvarig och färdigdatum fastställas.
Krav på belöningssystemet var att det skulle vara en enkel utformning.
Förslagsställarna skulle känna att deras förslag uppskattades, inte med hjälp av stora summor pengar utan med uppmärksamhet [4].
Bedömningsmall:
Belöning Förslagets syfte Besparing
10 kr Alla inlämnade förslag
Ej genomfört 0 kr
1 biobiljett Vardagsrationalisering
200 kr Förenklar arbetet eller ökar motivationen
400 kr Löser säkerhets- eller arbetsmiljöproblem
600 kr Gör arbetet mer produktivt > 5000 kr/år
800 kr < 5000 kr/år
1000 kr > 10 000 kr/år
1500 kr > 15 000 kr/år
Fall till fall (ca 50 %) Ovanligt och sällsynt förslag med stort värde för företaget.
En enkel åtgärdslista skapades i Excel där alla inlämnade förslag registrerades. Här stod förslagets namn, avd, datum för inlämning, ansvarig, plan för färdigdatum, färdigdatum samt en kommentar. När förslagen blivit genomförda gjordes raden ljusgrå och om de lades ner gjordes raden mörkgrå [4].
När det nya förslagsverksamhetssystemet var färdigställt togs förslagskommittén bort på prov. För att få fart på förslagsverksamheten gick Lars Nilsson själv ut i
produktionen och frågade de anställda efter idéer och skrev in dem i Excelfilen. Han snabbutredde varje förslag med berörd chef och följde sedan upp att det verkligen genomfördes. Belöningens storlek avgjordes utifrån bedömningsmallen i samråd med medarbetare, produktionschef med flera [4].
Tidigare hade det diskuterats om att det ingår i vissa personers anställning att komma med idéer till förbättringar och att dessa personer därför inte fick lämna in några förslag. På Candelia kom de till sist fram till att alla, även VD:n fick lämna in förslag om förbättring om i princip allt. Det visade sig inte vara något större problem. De fick istället ett företag där alla medverkade i arbetet med ständiga förbättringar. Lämnades tvivelaktiga förslag in så var inte det någon stor kostnad för företaget,
förslagsställaren fick 10 kr och inget mer. Många kommentarer dök i början upp om att vissa förslag inte var några förslag utan löpande underhåll och liknande. Lars Nilsson ansåg dock att det inte spelar någon roll vad som lämnas in. Frågan är: Ska det genomföras? Ska det inte det så behöver inte någon mer tid ödslas på det förslaget. Lägg inte onödig tid på att utreda huruvida det är ett förslag eller inte, se till att det händer något istället.
Det visade sig dessutom på Candelia att förslag om löpande underhåll mm. försvann efter en tid ändå utan att de behövde införa några regler i förslagssystemet. Det nya förslagssystemet innebar också att gruppförslag belönades högre än förslag som lämnats in av enskilda individer och att samma förslag inlämnat på en annan
avdelning belönades en andra gång. Kom någon på ett förslag som den anställda själv kunde genomföra belönades detta lite extra som en symbolisk handling för att
uppmuntra de anställda till att involvera sig i verksamheten och ta egna initiativ. Tidigare hade cheferna löst de anställdas problem, nu blev deras uppgift istället att hjälpa de anställda att lösa sina egna problem [4].
Resultatet av dessa förändringar på Candelia blev en ökning från 3 % till 75 % involverade medarbetare. 150 medarbetare lämnade under åren 1980-1992 in 18 förslag till förbättringar vilket innebär cirka 0.01 förslag per anställd och år. Efter de genomförda förbättringarna under åren 1992-1995 kom det in cirka två förslag per anställd och år, nästan alla lämnade in något förslag [4].
Hösten 1995 slutade Lars Nilsson på Candelia och började arbeta på
managementkonsultföretaget Consultus. Efter att ha hjälpt många företag med deras förbättringsarbete har dock Lars Nilsson insett att det bästa belöningssystemet är det med 0 kr i ersättning för alla förslag. Att erbjuda små belöningar leder visserligen inte till någon avundsjuka eller andra negativa aspekter som fås av stora belöningar men det tar ändå tid att bedöma förslagen de anställda kommer att fokusera på belöningen och inte på förbättringarna. Det är då istället bättre att moroten ligger i att fira
framgångar tillsammans på avdelningen [4].
2.4 Införande av nytt förslagssystem
Det är viktigt att de anställda känner att deras idéer tas på allvar av företaget. Ett enkelt sätt att visa detta för de anställda är att ge dem någon form av respons på förslaget som getts. Respons och motivering av beslutet ska ges oavsett om förslaget genomförs eller inte. Med denna relativt enkla åtgärd visar företaget att de tar alla idéer och därmed också medarbetarnas kompetens och kunskap på allvar.
Motiveringarna behöver inte vara särskilt utförliga eller ta så mycket tid i anspråk. För de flesta små idéer räcker det med en snabb muntlig återkoppling. På vissa företag presenterar de anställda sina idéer på vecko- eller månadsmötena. Feedback ges omedelbart och följs av en gruppdiskussion om idéerna, vilka problem som kan tänkas uppkomma och hur förbättringarna ska införas. Det enklaste och mest effektiva sättet för ett företag att visa sina medarbetare uppskattning är helt enkelt att använda deras idéer och ge dem erkännande [3].
För att åstadkomma en snabb och effektiv implementering av de olika
förbättringsförslagen är det viktigt att företaget redan innan förslagsverksamheten startas upp försäkrar sig om att rätt mängd resurser finns tillgängligt för att hantera den volym och typ av förslag som kan tänkas inkomma. Denna punkt kan vara en av de svårare delarna att hantera när ett nytt förslagssystem byggs upp.
Innan förslagsverksamheten är igång kan det vara svårt att förutse hur många förslag och vilken typ av förslag som kan tänkas komma in. Detta är därför något som företaget bör tänka igenom noggrant innan systemet tas i bruk. Ett förslagssystem måste uppfattas som något enkelt och roligt redan från början. Ett system som
uppfattas som något negativt av personalen kommer inte att överleva någon längre tid i företaget. Förseningar vid införandet av förbättringar kostar också företaget pengar [3].
Teoretisk bakgrund
2.5 Dynamiska grupper
Att få de anställda att arbeta i grupp är något som gynnar förbättringsarbetet på många sätt. Grupper får nästan alltid fram kvalitativt bättre lösningar än enskilda individer. Om en grupp tar fram en lösning gemensamt kommer alla att följa beslutet och förankringsprocessen blir därmed avsevärt enklare. För att en grupp ska kunna arbeta framgångsrikt måste vissa förutsättningar uppfyllas.
Gruppen behöver ett tydligt syfte och mål, både kortsiktiga mål och övergripande långsiktiga mål där gruppen får klart för sig vad det är de ska arbeta mot.
Gemensamma mål leder till engagerade medarbetare. Alla gruppens medlemmar bör vara involverade i definitionen av målen och vara eniga. Är alla i gruppen eniga om syfte och mål kommer idéerna koncentreras och engagemanget att öka.
För att en grupp ska kunna prestera bättre än en enskild individ måste företaget identifiera roller och ansvar inom gruppen, vem som är ansvarig för att leda gruppen och vilka uppgifter varje medlem ska ansvara för. Det finns två typer av roller som måste klargöras, de som innefattar specifika uppgifter och de som inbegriper arbetsprocessen. Genom att klargöra roller som relaterar till specifika uppgifter
hjälper det gruppen att nå målet snabbare. Företaget slipper också luckor i slutförandet av uppgifter och ansvarsflykt. Att klargöra roller för arbetsprocessen hjälper gruppen att arbeta bättre. Har gruppen exempelvis en medlem som alltid fungerar som
sekreterare kan många minuter sparas på varje möte då gruppen slipper ödsla tid på att hitta frivilliga till denna uppgift. Det är viktigt även här att medlemmarna själva får vara med och besluta om vilka roller de ska ha. En grupp fungerar bättre när alla medlemmar får en chans att engagera sig istället för att bli tillsagda vad de ska göra och vilket ansvar de ska ha [5].
När målen och rollerna är definierade och gruppen har kommit igång med arbetet är det viktigt att komma ihåg att arbetet med gruppen är långt ifrån slutfört. För att gruppen ska fortsätta att prestera och arbeta med samma engagemang som de hade i början bör ledaren för gruppen iaktta de olika gruppmedlemmarnas prestationer och sedan ge återkoppling på detta. Detta för att gruppmedlemmarna ska känna att deras arbete är betydelsefullt för företaget och värt att uppmärksammas. Återkoppling bör, oavsett om den är positiv eller negativ vara saklig, stödjande och hänsynsfull. Ännu bättre är om klimatet i gruppen är så bra att gruppmedlemmarna också ger
återkoppling till varandra och stödjer varandras arbete.[5]
Att bygga upp grupper som kan prestera på ett optimalt sätt tar mycket tid i anspråk och kräver tålamod och uthållighet. Att sedan bibehålla gruppens engagemang och vilja till att prestera kräver nästan lika mycket ansträngning. Det är dock ingen omöjlighet och det slutliga resultatet kommer att vara värt alla ansträngningar. Börja med en grupp och sprid sedan resultatet av framgångarna så att resten av företaget får höra om gruppens prestationer. Då kommer andra avdelningar inspireras och vilja vara med. Att agera på detta sätt gör också att den första gruppen känner sig uppskattade och kommer att vilja prestera ännu bättre eftersom de vill behålla sin plats som den bästa gruppen på företaget [5].
2.6 Belöningar
Det har visat sig efter mycket forskning att belöningar i form av pengar inte är positivt tvärtemot vad de flesta tror. Pengabelöningar hämmar kreativiteten hos de anställda. Företaget visar tydligt att de anställda enbart är på sitt arbete för att jobba, inte för att tänka. Det ingår inte i de ordinarie arbetsuppgifterna. Pengabelöningar hindrar också spridningen av goda idéer eftersom de anställda smyger med sina idéer och misstror varandra. Det är heller inte värdeskapande för företaget att lägga ner tid på att bedöma förslagen. Varje gång ett förslag ska bedömas kostar det företaget pengar i form av arbetstid för de inblandade. Varför ska då den anställda arbeta med förbättringar om han eller hon inte får betalt för sina idéer?
Det handlar om att ändra de anställdas attityder gentemot företaget. Att få de anställda att förstå att för att företaget ska kunna behålla sin konkurrenskraft och fortsätta växa krävs det att företaget hela tiden blir bättre. Alla måste arbeta mot samma mål. För att uppnå detta måste först företaget definiera sina mål, vad de anställda ska arbeta mot. Det kan till exempel vara att målet för 2009 är att alla anställda ska lämna in fem förbättringsförslag. Se till att målet finns med i affärsplanen och att respektive chef blir ansvarig för att detta genomförs. De anställda kommer då att se att deras åsikter och tankar värdesätts av företaget och att de får en möjlighet att påverka sin egen arbetssituation. Alla studier visar på att uppmuntran från chefen och att känna att ens arbete uppskattas, räcker som belöning. Kraften ska alltså läggas på att utbilda chefer i att inse vikten av förbättringar och att berömma sina anställda. Görs inte detta
kommer systemet att misslyckas och de anställda kommer inte att vilja lämna in några förslag om de inte kan få några pengar för idén [6] [7]. I ett framgångsrikt företag ingår det i alla anställdas arbetsuppgifter att både tänka, planera, göra och följa upp [3].
Genomförande
3 Genomförande
Arbetet med detta examensarbete startade med att en grundläggande analys av Husqvarnas nuläge med avseende på förslagsverksamhet gjordes. Detta genomfördes för att få en bra bild över vilka behov som finns inom företaget, vilka delar de
anställda vill ta vara på samt vilka delar de önskar eliminera i och med ett nytt system. Parallellt med detta arbete påbörjades också litteraturstudier i ämnet i syfte att
fördjupa kunskaperna i ämnet förslagsverksamhet. Litteraturstudierna pågick sedan under hela examensarbetet och ska ses som en stomme för hela arbetet. Mycket av resultatet bygger på forskning som gjorts i ämnet under senare delen av 1990-talet och under 2000-talet. För att få en inblick i hur en väl fungerande förslagsverksamhet fungerar rent praktisk gjordes också ett studiebesök på Volvo personvagnar. Innan den slutliga rapporten skrevs gjordes också ett studiebesök på C2 management i syfte att hitta en bra metod för Husqvarna att samla in sina förslag. Under arbetets gång har flera intervjuer bland de berörda anställda gjorts, dels för att verifiera den fakta som inhämtats över hur förslagsverksamheten har sett ut tidigare och dels för att ta reda på vilka önskemål som finns om ett framtida system. Det slutliga resultatet bygger på de litteraturstudier, studiebesök och intervjuer som gjorts under arbetets gång.
Figur 1
Figur 1: Genomförande Analys av Husqvarnas
nuvarande system
Litteraturstudier i syfte att finna generella system för förslagsverksamhet Studiebesök på Volvo PV i Skövde Studiebesök på C2 Management i Stockholm Intervjuer bland de anställda på
Husqvarna AB Resultat i form av ett nytt system för förslagsverksamhet
3.1 Nulägesanalys
Nulägesanalysen har genomförts efter samtal med två före detta medlemmar i förslagskommittén, Husqvarnas personalchef samt en tidigare chef över
monteringsfabriken för motorsågar och trimmers i Huskvarna. Alla tankar och åsikter som speglas i följande text är taget ifrån dessa intervjuer.
Informationen om det nuvarande systemet på monteringen kommer ifrån Marcus Karlsson som har haft rollen som lean koordinator. Han har varit mycket involverad i införandet av 5S och det förbättringsarbete som för närvarande pågår på Husqvarnas monteringsavdelning.
3.1.1 Förslagskommittén
Husqvarnas förslagsverksamhet har tidigare bestått av en kommitté som varit
sammansatt av olika chefer från berörda avdelningar samt fackliga representanter från Ledarna, Metall och SIF. Förfarandet har gått till på följande sätt:
Medarbetare
Kommitté Kommitté
Berörd chef
Figur 2: Förslagskommittén
Förslaget skickas till kommittén som dokumenterar förslaget och skickar förslaget vidare på remiss till berörd chef som får komma med synpunkter på huruvida förslaget är bra eller dåligt. Chefen skickar sedan tillbaka sina synpunkter till kommittén dokumenterad på en blankett (se bilaga 1). Om chefen bedömt förslaget som värdefullt för företaget räknar kommittén ut den sammanlagda besparingen för företaget och en ersättning som kan vara allt ifrån en biobiljett till flera hundratusen beroende på vad förslaget beräknas ge för besparing till företaget betalas ut till medarbetaren. Förslag som gäller förbättringar av kvalitet, skydd, utbildning eller trivsel där ett ekonomiskt värde inte kunnat fastställas har det funnits ett poängsystem där förslagets värde har räknats ut av kommittén. Varje poäng har gett förslaget en ersättning på 200 kr (se bilaga 2).
Det har lämnats in mellan 30 och 250 förslag om året sedan 1998 och enkla förbättringsåtgärder har varit det som dominerat. Förslagsverksamheten nådde sin topp mellan åren 2002-2004. Innan dess hade förslagsverksamheten ett dåligt rykte, personer som lämnade in förslag fick vänta väldigt länge innan de fick någon respons på sitt inlämnade förslag vilket medförde att antalet inlämnade förslag var mycket lågt. 2002 gjorde förslagskommittén ett försök till att prioritera upp
förslagsverksamheten och tvätta bort den dåliga stämpel som var satt på förslagsverksamheten.
Genomförande 0 50 100 150 200 250 300
Det fungerade och när de anställda såg att förslagen kom tillbaka i rimlig tid så lämnades fler förslag in, vilket gjorde att antalet inlämnade förslag ökade fram till år 2005 då förslagen återigen minskade till runt 60 förslag per år. Att det blev en sådan nedgång tros bero på en nedprioritering av förslagsverksamheten hos chefer som gjorde att förslagsställarna återigen fick vänta länge på feedback för sina förslag. En annan anledning kan vara att monteringsavdelningen började arbeta med 5S och gjorde sina egna små förbättringar utan att lämna in förslag vid varje ny idé. Andel inlämnade förslag åren
1998-2007.
Figur 3: Andel inlämnade förslag
De flesta förslag har lämnats in av monteringsanställda på både rider och motorsågar samt gjuteriet. Ett par förslag har även kommit från andra avdelningar såsom
utvecklingsavdelningen men det har dock ansetts att det ingår i deras arbetsuppgifter att komma med förbättringsförslag och att det ska vara något utöver det vanliga för att en ersättning ska utbetalas.
Det positiva med att ha en kommitté som räknar ut total besparing är att de riktigt stora uppfinningarna som ger företaget väldigt stora besparingar har kunnat premieras och medarbetare har fått den ersättning som förslaget faktiskt förtjänar.
Negativt med detta system är kommittén endast har premierat besparingar som kunnat räknas i kronor och ören. Mjuka förslag såsom ökad trivsel, förbättrad miljö, säkerhet etc. har visserligen tagits upp i kommittén och räknats i form av poäng men de har inte gett några högre belopp i ersättning.
En annan del i detta system som uppfattats som negativt av många är att tjänstemän har haft andra premisser än de kollektivt anställda. Företaget har ansett att förslag till förbättringar ska ingå i tjänstemännens arbete och förslag från tjänstemän har på sin höjd endast gett lite patentpengar om förslaget har gått så långt som till
patentansökning. Detta system uppfattas av många som förlegat och orättvist då all personal idag anställs för att tänka, även för kollektivanställda ingår det i
arbetsuppgifterna att komma med idéer om förbättringar och att tänka i nya banor. Här går dock meningarna isär. Vissa anställda upplevde denna del som positiv och rättvis eftersom tjänstemän faktiskt har högre lön och andra förmåner än vad de kollektivt anställda har.
Det som medlemmar i kommittén upplevt som mest negativt har varit att många av de förslag som kommittén skickar på remiss till närmsta berörd chef inte kommer
tillbaka på länge och därmed har medarbetare som lämnat in förslag fått vänta orimligt länge på att förslaget ska behandlas. Förslagsverksamhet har varit lågt prioriterat hos många chefer och andra arbetsuppgifter har kommit före.
Annan kritik som riktats mot systemet är att de höga ersättningar som betalats ut skapar avundsjuka bland medarbetare och motvilja till att använda kollegers förbättringsåtgärder då stora penningsummor utbetalats. Många tycker också att chefer för de olika avdelningarna får för mycket makt. Närmsta chef är naturligtvis den som vet mest om förslagets potential och därför bör också han/hon få säga sin åsikt om förslaget. Det negativa med detta system är dock att det har kunnat
missbrukas. Chefer har kunnat premiera vissa anställda och förslagspengar har kunnat användas som en slags löneförhöjning. Det har varit ett relativt slutet system och cheferna har inte behövt motivera sitt beslut i någon stor utsträckning. När så mycket pengar är inblandade, har det lett till att många på Husqvarna struntar i att skicka in förbättringsförslag om de inte tror att de får pengar för det.
Förslagsverksamheten är sedan den 1 september 2007 helt nedlagd och förslag som kommit in efter detta datum behandlas för närvarnade inte alls. De förslag som inkom före det datumet är under behandling av kommittén och efter att alla förslag är
behandlade är det meningen att kommittén ska lägga ner sin verksamhet. Kommittén är inte helt ovillig att fortsätta sitt arbete men i ett mer förenklat system och
kommittén ska i sådant fall endast behandla stora förslag. 3.1.2 Nuvarande system på monteringen
På monteringsfabriken för motorsågar och trimmers började 5S föras in i de olika arbetsgrupperna för ett par år sedan. Arbetet har genomförts i ett lugnt tempo där fokus har legat på att få med alla i gruppen på varje steg i 5S. Samarbete och
grupptänkande är viktigt och alla grupper har själva fått bestämma i vilken takt de har velat införa varje steg. Sedan starten har grupperna kommit olika långt i införandet av 5S men det som alla grupper har gemensamt är det förbättringssystem som 5S har bidragit till.
Förbättringssystemet fungerar på så sätt att alla små förbättringar som görs, oavsett vad det är förs in i ett Excelark med en liten förklaring till vad förbättringen består av. Alla gruppers förbättringar förs sedan in ett stort Excelark som efter varje vecka sätts upp i monteringshallen så att alla kan se hur många förbättringar varje grupp har gjort (se bilaga 3). På denna sammanställning står det också hur långt varje grupp har kommit i sitt arbete med 5S. Uppfyller förslaget ett eller flera av kriterierna: - Det går att visualisera förbättringen på ett bra sätt
- Tiden för genomförande av förbättring överstiger tre timmar - Går inte att genomföra själv, hjälp måste tas från externa parter
så är det ett så kallat PDCA-förslag (Plan, Do, Check, Act). Dessa förslag förs in i en separat kolumn där även planerat färdigdatum finns med. De anställda får inga pengar för några förbättringar, varken vanliga eller PDCA-förslag. De får också själva
bestämma om de tycker att det är ett PDCA-förslag eller inte. Verkstadscheferna har endast en stödjande funktion i detta arbete och hjälper till när det behövs för att exempelvis ta fram de resurser som krävs för att genomföra ett PDCA-förslag. I vissa fall kan de också nedgradera ett PDCA-förslag till ett vanligt förbättringsförslag om de tycker att skäl för det finns.
Att inga belöningar i form av pengar är inblandade ser de flesta som positivt. Äran i att vara den grupp som kommit med flest förbättringsförslag räcker för de flesta. Att inga pengar är inblandade gör också att alla förbättringar kommer fram och
dokumenteras. Ingen arbetskraft behövs heller för att godkänna och administrera de olika förslagen då detta görs helt av de enskilda grupperna.
Genomförande
Att det sätts upp en sammanställning med antalet förslag varje grupp har gjort för respektive vecka ses också som positivt av de anställda eftersom förbättringsarbetet blir mer visuellt och överskådligt. Det blir mer intressant för de anställda att medverka till förbättringar när det går att se resultatet. De som är ansvariga för projektet med 5S har också planer på att visualisera förbättringsarbetet ytterligare i form av en
förbättringstavla. På tavlan är det tänkt att förbättringarna ska delas in i olika
kategorier som exempelvis arbetsplats, logistik med mera. Det är sedan tänkt att varje förbättring som genomförts ska skrivas ner på papper och sedan hängas under lämplig kategori.
Sammantaget har införandet av 5S och ständiga förbättringar på monteringsfabriken haft stora framgångar. Arbetet är långt ifrån färdigt och många grupper har lång väg kvar att gå innan alla steg i 5S har införts, men de vet hur de ska göra och ser ljust på framtiden.
3.2 Omvärldsanalys
3.2.1 Volvo Personvagnar. Skövde
Informationen om Volvo personvagnar är ett utdrag från ett studiebesök som gjordes under våren 2008. En intervju genomfördes då med Mats Larsson som arbetar som projektledare på Volvo personvagnar
Volvo personvagnar har en lång historia av förslagsverksamhet. De började redan på 1950-talet med att behandla olika typer av förslag. På 90-talet och början av 2000-talet hade de något som kallades för Idépoolen som i sin uppbyggnad liknade Husqvarnas förslagskommitté och var ett samarbete med facket. En medarbetare skickade in ett förslag till en administratör som sedan skickade förslaget vidare till ansvarig chef samt en ansvarig tekniker. Den ansvarige chefen godkände förslaget och teknikern ansvarade sedan för genomförandet. Kopplat till detta fanns en kommitté där man följde upp utfall och löste eventuella tvister. Det fanns olika
bedömningskriterier för hur mycket ett förslag var värt i pengar till förslagsställaren. Detta system var centalt för hela Volvo personvagnar i Sverige med vissa lokala tillägg. Systemet i sin helhet fungerade ganska bra när det fanns gott om resurser men när kraven på besparingar kom så blev det svårt att prioritera dessa
förslagsutredningar för de tekniker som fanns kvar och de hann inte med att behandla alla förbättringsförslag som kom in till Idépoolen. Volvo personvagnar ville också satsa mer på lagarbete. De hade sett samma negativa aspekter av individbaserade belöningar som så många andra företag. Det blev mycket avundsjuka och de anställda blev irriterade när personer från andra avdelningar lämnade in förslag som gällde deras avdelning.
Volvo sade därför upp det centrala avtalet med facket 2004 och startade upp ett nytt förslagssystem vid namn Heureka. Heureka var ett stort IT-system som skulle främja lagarbete och fokuserade på genomförandet av förbättringar. I det gamla systemet fick förslagsställaren ofta pengar i förskott och sen kanske inte förslaget genomfördes helt enligt beräkning av olika skäl, vilket gjorde att bilden av hur mycket besparingar förslagsverksamheten verkligen gjorde blev lite skev. I Heureka ville Volvo premiera genomförandet och idén. En grupp anställda kunde exempelvis komma på idén och få lite pengar för det, en annan grupp kunde sedan genomföra idén på sin avdelning och få lite pengar för det också.
Heureka var egentligen ett relativt bra system och hade ett mycket bra IT-system som tog många år att ta fram men av olika anledningar fungerade Heureka inte så bra som det var tänkt. En anledning var att projektet Heureka tog väldigt lång tid att utveckla och implementera, vilket gjorde att de anställda hann tröttna på att vänta och var redan negativt inställda till Heureka innan det hade hunnit starta upp.
En annan anledning var att de som arbetat med Idépoolen nu också arbetade med Heureka. Dessa personer hade tidigare arbetat heltid med Idépoolen och det föll sig därför naturligt att de skulle göra det även med Heureka. De tog med sig sina erfarenheter från Idépoolen om stora individbaserade belöningar in i Heureka. Det fanns idéer om att belöna förslagsställarna på andra sätt än med pengar i Heureka som exempelvis med studiebesök. Dessa idéer lades dock på hyllan av de som arbetade med Heureka till förmån för belöningar i pengar. Det slutade med att Heureka blev mer och mer likt den gamla Idépoolen som Volvo hade velat komma ifrån. Den enda nya och förbättrade delen var det nya IT-systemet där förslagsställarna kunde gå in och se statusen för förslaget och följa förslaget från inlämnande till genomförande. Projektet Heureka stötte på problem hela tiden och de anställda var negativt inställda till alla delar av Heureka som inte var likadana som Idépoolen. När Idépoolen fanns kunde de anställda få väldigt stora belöningar för vissa förslag. Det fanns personer som fick så höga ersättningar som 2 miljoner kronor. Vissa personer satte därför i system att lämna in förslag enbart för att tjäna pengar. Denna cirkel fortsatte även efter att Heureka startats upp men i Heureka var det grupper och små belöningar som gällde och den enskilda individen kunde inte längre tjäna så mycket pengar. De anställda som varit så duktiga med att lämna in förslag till Idépoolen slutade nu att lämna in förslag med motiveringen att det inte lönade sig att lämna in förslag. Till sist tog Volvo bort Heureka helt och hållet. Det togs ett centralt beslut i september 2005 att stänga ner Heureka och i januari 2006 spärrades möjligheten att lämna in fler förslag.
Såhär i efterhand pekar Mats Larsson på flera aspekter som kunde gjorts annorlunda vid införandet av Heureka. Det gjordes aldrig något seriöst försök att ta bort
pengabelöningarna. Tanken med grupper var bra men Volvo skulle gått ett steg längre och tagit bort pengabelöningar helt och infört studiebesök och andra aktiviteter som grupperna kunde gjort tillsammans istället. Grupper och pengar hade kanske fungerat om inte omvärlden börjat förändras. Volvo var i samma veva tvungen att minska sina kostnader. Under vissa perioder beslutades om restriktioner för till exempel julbord, avdelningsträffar, resor med mera. Dessa besparingar blev svåra att hantera när vissa grupper fick medel till sådana aktiviteter som företaget beslutat spara in på.
Nu har den traditionella typen av förslagsverksamhet tagits bort helt och Volvo arbetar nu med ständiga förbättringar i form av bland annat 5S, Sex sigma och Kaizen. Varje avdelning listar själva alla förbättringar som görs på en
förbättringstavla och det ska föras egen kontroll att förbättringar görs på alla avdelningar. I början var det mycket prat bland de anställda att de inte längre fick pengar för de förbättringar som gjordes, men inte nu längre. De anställda har accepterat att det inte är pengarna som är viktiga utan möjligheten att själva få påverka sin arbetssituation. Volvo har ännu inte ett datasystem som registrerar förbättringar för alla avdelningar vilket gör att de inte kan mäta antalet förbättringar på samma sätt som innan. De vet dock att det är högre andel förbättringar nu än när Heureka och Idépoolen var aktiva. Volvo har som förslag att införa ett system från Ford som kallas FEED.
Genomförande
I FEED lägger man in lösningar på problem som de olika avdelningarna haft och sedan kan alla avdelningar söka efter lösningar på de problem som uppkommer på deras avdelning och förhoppningsvis har någon annan haft ett liknande problem och lagt in det i FEED.
Kommer en anställd på en riktigt bra idé som ger Volvo stora besparingar kan extra pengagåvor ges, men då ska det vara något utöver det vanliga. Annars har Volvo instiftat andra belöningar för att motivera de anställda att arbeta med förbättringar. Det är till exempel Quality Award som ges varje år. Det finns ett lokalt pris för varje anläggning som ges till den grupp som enligt vissa regler arbetat bäst med en
förbättring under året. Vinnarna från varje anläggning får ett pris i form av en mindre resa eller likande, de går dessutom vidare till en central tävling där alla anläggningar tävlar mot varandra. En jury bestående av företagsledningen utser en vinnare där priset är lite större än vid de lokala tävlingarna. Det kan till exempel vara en resa utomlands, dock aldrig några pengar. Personalen på Volvo är mycket nöjda med detta system av ständiga förbättringar. Nästa steg är som sagt att införa någon form av IT-system där förbättringarna blir synliga för hela verksamheten. De olika enheterna var till en början lite negativt inställda till att allt skulle styras centralt. Innan hade varje enhet haft möjlighet till lokala tillägg men nu skulle alla förbättringsarbeten i verksamheten styras centralt. Det har dock gått bra och nu arbetar alla anläggningar på samma sätt och mot ett gemensamt mål.
Vad gäller ständiga förbättringar har ledningen på Volvo Cars utarbetat ett system för hur alla anläggningar ska arbeta. Volvo Cars har 7 utvecklingssteg för produktionslag som ska uppfyllas, där varje steg innehåller olika aspekter som alla grupper ska arbeta med. Stegen är så omfattande att det kan ta flera år att genomföra men det sätts
numera krav på att vissa steg ska vara uppfyllda inom en viss tid. De har satsat stora resurser på att utbilda ledare på alla nivåer i hur viktigt detta är. Det ges bland annat tre veckors utbildning i Sex sigma, ekonomi, Kaizen och 5S. Alla grupper har dessutom en kvalitetskoordinator som skall ges möjlighet att gå undan vid behov några timmar i veckan för att hjälpa gruppen att ytterligare förbättra sig. För att inte de andra medarbetarna ska behöva arbeta extra under dessa timmar går lagledaren för gruppen in och ersätter kvalitetskoordinatorn under denna tid. Grupperna består av 6-15 personer. Många studier har gjorts i ämnet där man kommit fram till att grupper om 6-15 personer är mest effektiva.
Sammantaget har det nya systemet varit över förväntan. En stor del av framgången tros ligga i att den gamla förslagsverksamheten lades ner. Mats Larsson tror inte att båda systemen skulle kunna leva parallellt med varandra. Förslagsverksamheten skulle ha hämmat och kompliceratden ström av ständiga förbättringar som nu kommer in från varje del av hela företaget.
3.2.2 C2 Management, Stockholm
Underlaget för denna text kommer från ett studiebesök som gjordes på C2 Management i Stockholm där samtal med Christopher Bergström fördes.
C2 Management är ett företag som specialiserat sig på att hjälpa andra företag att få fart på sitt förbättringsarbete. De ger bland annat kurser och utbildningar inom ramarna för förbättringsarbete. De har 150 kunder som tillsammans gör 120 000 användare av systemet. Bland deras kunder finner man flera kända företag som bland annat Posten, Ericsson, ABB, Shell, Sandvik, E.ON med flera. 99 % av deras kunder är dessutom så nöjda att de kan rekommendera C2 till andra. Det som är intressant för Husqvarna i nuläget är att C2 Management också har ett IT-stöd kallat System C2. System C2 är en webbaserad databas där alla anställda enkelt kan logga in och skriva sina förbättringsförslag. I och med att System C2 är webbaserat lagras ingen
information hos C2 Management eller hos kunden utan på internetservrar. Det gör att kunden slipper belasta sina egna servrar och behöver heller någon IT avdelning till att sköta backuper och annat arbete för att hålla servern igång. Dessa internetservrar har en mycket hög säkerhet och driften sköts av OMX som också sköter driften av den svenska börsen. Det gör också att systemet har lika hög tillgänglighet som börsen, vilket vill säga 99,8 % tillgänglighet.
Systemet i sin helhet bygger på att det ska vara så enkelt som möjligt för användaren och är därför mycket användarvänligt. Systemets flöde är:
Ny Besluta Göra Följa upp
En användare loggar alltså in och fyller i ett enkelt formulär om vad problemet består av samt eventuell lösning. Även ansvarig person samt färdigdatum sätts. Ett mail skickas automatiskt till berörda personer. Förslaget genomförs sedan av ansvarig person och innan förbättringen arkiveras följs den upp, standarden är att förslaget följs upp av förslagsställaren men man kan ändra detta till närmaste chef eller liknande om det skulle passa bättre i verksamheten. Alla användare har en egen sida där den
anställda kan se vilka förslag han eller hon lämnat in, vad som ska göras samt statusen på alla förslag. Alla användare kan med fördel placeras in i olika grupper. Då kan användaren också titta på gruppens förslag och statusen på dessa. Systemet ger
möjlighet för användaren att gå upp en nivå för att titta på andra avdelningars eller till och med andra fabrikers förbättringar. Det finns också en fritextfunktion som är mycket användbar. Här kan en anställd gå in och söka på ett problem som uppstått vid arbetsplatsen och se om någon annan grupp har haft samma problem och funnit en lösning. Statistik och rapporter är enkla att ta fram på både avdelningsnivå och koncernnivå. Det kan alltså bli en slags kunskapsdatabas där ledningen kan plocka fram statistik på vilka områden som företaget har problem med och behöver arbeta på att förbättra.
På C2 Managements hemsida finns det en testdatabas där intresserade kan gå in och testa systemet i verkligheten. Det finns också mer information om deras kurser och utbildningar samt vägledning för ett företag att komma igång med sitt
förbättringsarbete. Bestämmer sig företaget för att köpa in system C2 börjar det med att C2 Management kommer till företaget och tittar på vilka behov som finns och anpassar därefter systemet så att företaget får ett skräddarsytt system helt klart för användning. Företaget kan också välja att ha olika inställningar för de olika fabrikerna om intresse för det skulle finnas. Själva installationen tar en dag där behovsanalys, anpassningar i systemet samt test av systemet ingår.
Genomförande
För ett företag med 2000 anställda är kostnaden för system C2 40 000 kr i startavgift och därefter 15 000 kr/mån. Det blir alltså 7,50 kr per anställd och månad. I detta pris ingår fri support, fria uppdateringar, gratis ändringar samt en installationsdag. C2 Management kommer också och utbildar användare i systemet vilket kostar olika mycket beroende på vad som efterfrågas. Systemet är i sig enkelt att för företaget att administrera själva men vissa ändringar kräver support av C2 Management vilket som sagt ingår i månadspriset. C2 Management har dessutom nöjd kund garanti som innebär att företaget kan säga upp avtalet när som helst under det första året oavsett anledning och få tillbaka alla pengar som betalats in i förskott. Skulle företaget vilja säga upp avtalet skickas all information som lagrats i systemet till företaget i lämpligt format beroende på vad företaget har tänkt göra med informationen.
3.2.3 Lotus Notes
Riderverksamheten har med bas i programpaketet Symfoni deviation utvecklat en applikation i Lotus Notes miljö som benämns QMS Deviation. Denna databas är ett system för att hantera avvikelser som uppkommer i verksamheten. De typer av avvikelser som kan väljas är leverantörer, kunder, produktion, konstruktion och övrigt. Systemets flöde är:
Rapport Utse åtgärdsansvarig Hantering Stäng avvikelsen
Processen startar med att en ny avvikelse läggs in. I den första instansen rapport, väljs bland annat typ av avvikelse, datum för händelsen, titel på avvikelse, beskrivning av fel, antal felaktiga och åtgärdsförslag. Det finns också möjlighet att bifoga dokument i lämpligt format och lägga till en kommentar. När alla delar är ifyllda skickar personen som lämnat avvikelsen vidare rapporten till nästa instans, utse åtgärdsansvarig.
Beroende på vilken typ av avvikelse som valts skickas rapporten till olika personer. Är avvikelsen exempelvis en leverantörsavvikelse skickas rapporten automatiskt till kvalitetschefen. Det är också han som utser en lämplig åtgärdsansvarig efter att ha gått igenom avvikelsen. Den valda åtgärdsansvariga hanterar därefter avvikelsen på lämpligt sätt. Den åtgärdsansvariga kan välja att ta sig an hanteringen av avvikelsen själv, delegera arbetet eller skicka tillbaka avvikelsen till föregående instans om han/hon inte anser sig lämpad att hantera avvikelsen själv. Den som utser
åtgärdsansvarig kan också välja att helt stänga avvikelsen om han/hon är behörig att göra det och finner det lämpligt. I alla instanser finns det möjlighet att precis som vid första instansen lägga in kommentarer och bifoga filer. Det finns också möjlighet för dem som i rapportdelen angetts som erhållare av kopia på ärendet att lägga in
kommentarer av informationskaraktär om så önskas.När ärendet är hanterat på lämpligt sätt så ska avvikelsen stängas ner. Åtgärdsansvarig skickar då vidare ärendet till nästa instans som är stäng avvikelsen. Avvikelsen skickas då till den person som utsåg den åtgärdsansvarige, till exempel kvalitetschefen. Om han då anser att ärendet är hanterat på ett fullgott sätt så stänger han ner avvikelsen.
Avvikelsen hamnar då under fliken stängda avvikelser. Här ligger alla avslutade avvikelser som gjorts i Deviation och fungerar som en slags kunskapsdatabas där alla kan gå in och titta på vilka avvikelser som har funnits i verksamheten. Det kan till exempel vara användbart vid kontakter med leverantörer då det snabbt och enkelt går att ta fram alla avvikelser som uppkommit på grund av en specifik leverantör.
Fördelen med detta system är att alla som har behörighet till Deviation databasen kan gå in och titta på vilka avvikelser som har uppkommit och vilka åtgärder som gjorts för de olika ärendena. Från början tyckte några användare att detta system innebar extra arbete i och med alla instanser och all fakta som måste skrivas in i databasen. Nu när systemet varit i bruk en tid har dock de flesta fått en mer positiv inställning då de har upptäckt fördelarna med att ha all information samlad på samma ställe som de enkelt kan ta fram vid behov. Att varje typ av avvikelse skickas till respektive ansvarig innan åtgärd görs ses också som positivt. Det innebär visserligen en del merarbete att få alla avvikelser skickade till sig men den ansvariga för området får i gengäld en större överblicköver sitt ansvarsområde.
Detta system hanterar som sagt endast avvikelser. På monteringsavdelningen för motorsågar och trimmers som denna rapport främst riktar sig till är det alla typer av förbättringar som systemet måste kunna hantera. I Lotus Notes är det dock enkelt att göra anpassningar för att systemet ska passa även förbättringsarbete. Ett flödesschema för hur förbättringsdatabasen skulle kunna fungera har tagits fram (se bilaga 4). Vidare finns ett exempel på hur databasen kan komma att se ut (se bilaga 5).
Resultat
4 Resultat
4.1 Förslagsverksamhet anpassad till Husqvarna AB
Det finns i en verksamhet flera olika sorters förbättringsförslag. Det finns de små men viktiga vardagsförbättringarna och det finns de lite större förslagen som kräver mer tid och resurser i anspråk för att genomföra. Det händer också ibland att någon
medarbetare kommer på ett riktigt bra förslag som kan ge Husqvarna stora
besparingar. Dessa tre typer av förslag är alla viktiga för verksamheten och bör lyftas fram för att Husqvarna ska få ut så mycket som möjligt från förslagsverksamheten. De tre typerna skiljer sig dock mycket från varandra både vad gäller tid och resurser som behöver tas från övrig verksamhet. Det är också stora skillnader i vilka besparingar Husqvarna gör vid införandet av de olika förslagen. Därför bör de tre typerna ha olika rutiner för hur de ska hanteras, dessa beskrivs nedan.
4.1.1 Små vardagsförbättringar
Då monteringsfabriken för motorsågar och trimmers redan har ett väl fungerande system för att hantera små förbättringar bör det nya förslagssystemet bygga på detta system. Fördelarna med det är många, de anställda är redan positivt inställda till systemets upplägg och är vana vid de rutiner som tagits fram. Den tid och arbetsinsats som lagts ner på utformandet av det nuvarande systemet blir heller inte förgäves. Systemet har ett enkelt upplägg, snabb implementering, upplevs som positivt av medarbetarna, förslagen kommer från grupper istället för enskilda individer och belöning ges i form av uppmuntran istället för pengar. En profil som stämmer väl överens med den forskning som gjorts inom området förslagsverksamhet. Förslaget blir därför att behålla det nuvarande systemet på monteringsfabriken med vissa modifieringar.
För närvarande används Excel som verktyg vid dokumentationen av förbättringarna. Detta system bör bytas ut till en större databas som är mer anpassad för just
förbättringsförslag (se kapitel 3.2.2 C2 management och 3.2.3 Lotus Notes). Det skulle också göra att Husqvarna kan lyfta förslagsverksamheten till en helt ny nivå där alla avdelningar eller till och med fabriker i Sverige kan vara med och dokumentera sina förbättringar. De olika avdelningarna kan då gå in och titta på hela
organisationens förbättringsförslag för att få inspiration och idéer till den egna verksamheten. Resultatet kommer förhoppningsvis bli att Husqvarna får en mer lärande organisation där alla avdelningar och fabriker kan dra nytta av varandras erfarenheter. För att det inte ska bli för mycket information och upplevas som rörigt bör dock varje avdelning ha sin egen sida där de anställda smidigt kan klicka fram andra avdelningars sidor om de vill. Är avdelningen stor som fallet är på
monteringsavdelningen, kan till exempel varje grupp få en egen sida eller liknande beroende på hur systemet är uppbyggt. De anställda ska precis som innan själva kunna föra in de förbättringar som gjorts med en liten förklaring till vad förbättringen består av. Förslagen ska kunna läggas in av individer men varje individ tillhör en grupp och alla förslag ska registreras som ett gruppförslag. Detta för att uppmuntra de anställda till att arbeta med förbättringar tillsammans och att vidareutveckla idéer i gruppen innan förbättringen läggs in. Gruppen ska också själva sköta genomförandet av förbättringen. Precis som på Candelia ska cheferna inte gå in och lösa de anställdas problem utan vara ett stöd och hjälpa de anställda att lösa sina egna problem. För varje avdelning eller grupp är det bra om en ansvarig för sidan utses.
Den ansvariga ska genomgå en kort utbildning i systemet och se till att förbättringarna förs in på rätt sätt samt hjälpa övrig personal med införande om behov finns. Att ansvara för förbättringssidan beräknas ta ett par timmar i månaden i anspråk till en början för att sedan ta upp mindre tid ju fler på avdelningen som lär sig systemet. En rekommendation är att den ansvariga tas från gruppen på samma sätt som Volvo personvagnars kvalitetskoordinator. Dessa förbättringar ska inte ge någon belöning i form av pengar. Möjligtvis kan belöning ges i form av att avdelningen bjuds på fika någon eftermiddag om förbättringsförslagen uppgår till ett visst antal en månad som ett sätt för Husqvarna att visa sin uppskattning. Detta är dock något som varje
avdelningschef får avgöra då det kanske inte lämpar sig för alla delar i verksamheten. 4.1.2 Lite större förbättringar, PDCA - förslag
För att förbättringen ska få ligga under kategorin lite större förbättringar ska
förbättringen uppnå vissa krav. Denna kategori kan ses som monteringens nuvarande PDCA – förslag. För att förbättringen ska få kallas ett PDCA – förslag är
förbättringen som nämnts tidigare tvungen att uppnå vissa krav. Förbättringen måste kunna visualiseras, tiden för genomförande överstiger tre timmar eller att hjälp måste tas från externa parter. Eftersom dessa krav redan är godtagna och accepterade av de anställda på monteringsfabriken finns det egentligen ingen anledning att ändra på dessa. Skulle användarna se att något utav kraven innebär nackdelar eller om någon kommer på ett nytt krav som är relevant och på något sätt förbättrar kvaliteten på förslagen så kan detta läggas till i efterhand men till en början räcker det med att restriktionerna ligger i tid, hjälp och visualisering. Dessa förslag ska också läggas in i databasen under en egen rubrik så att alla kan gå in och titta på dessa förbättringar. I Lotus Notes system finns det möjlighet att bifoga filer vilket gör att förslagsställaren kan visualisera förbättringen i exempelvis ett Worddokument och sedan bifoga dokumentet under sitt förslag. Även dessa förslag ska föras in i databasen av
förslagsställarna och de bör också sköta en så stor del av genomförandet som möjligt själva. Här kan det dock behövas extern hjälp så dessa förslag bör adresseras till exempelvis närmsta berörd chef eller avdelningschefen. Chefen ska inte ödsla tid på bedömning av förslagets värde eller om det är ett större förbättringsförslag eller inte. Chefen ska endast kontrollera att förslaget uppfyller något av kraven tid, hjälp utifrån eller visualisering, vilket inte bör ta någon längre tid i anspråk. Är det så att
förbättringsförslaget kräver för mycket tid eller resurser i anspråk i förhållande till den uppnådda förbättringen kan chefen neka till att förbättringen genomförs, han bör dock ge en klar och tydlig motivering till förslagsställarna om varför förbättringen inte genomförs.
Förbättringen ska ändå ligga kvar som ett förbättringsförslag i databasen då idén kanske kan användas eller vidareutvecklas av någon annan avdelning. Det kan också ses som en bra dokumentation att ha om någon i framtiden kommer på samma förslag. Då kan de anställda gå tillbaka och se om förslaget har kommit upp tidigare och varför det inte var någon bra idé, så behöver inte tid ödslas på att utveckla nedlagda förslag mer än en gång.
