Varsågod och skölj...är du snäll! : Ledares upplevelser kring ledarskapstil och konfilkthanteringsstrategier

Varsågod och skölj...är du snäll!

Ledares upplevelser kring ledarskapstil och

konflikthanteringsstrategier

Sophie Dixelius Diamantoglou och Anneli Meijer

Konflikter finns överallt i samhället, inte minst i organisationer och företag. Att beskriva olika ledares sätt att hantera konfliktsituationer i sitt ledarskap var därför intressant. Syftet med studien var att undersöka ledares upplevelser av ledarskap och sätt att hantera konflikter. Undersökningen baserades på 14 intervjuer med ledare som har personalansvar från både privat och offentlig sektor. Studien är könsmässigt balanserad. En kvalitativ ansats valdes för att få en så rik och beskrivande bild som möjligt. Resultatet visade att ledare agerar utifrån en omedveten strategi för att hantera konflikter. Samtidigt framkom att det fanns paralleller mellan ledarskapstil och sättet att hantera konflikter. En könsaspekt beaktades också i undersökningen. Inga direkta könsskillnader kunde påvisas härvidlag. Key words: leadership, conflict, conflict strategies, gender roles, communication

Inledning

En ledares sätt att hantera konflikter har inverkan på individers välbefinnande, grupprestationer och organisationers effektivitet (De Dreu, Evers, Beersema, Kluwer & Nauta, 2001). Många forskare liksom praktiskt verksamma hävdar att ”kommunikativ kompetens” är helt avgörande för skapandet av förutsättningar att åstadkomma en effektiv ledning (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Med kommunikationskompetens menas enligt Engquist (1994) dels den tekniska kompetensen (fackkunskaper och färdigheter) och dels den sociala kompetensen (förhållandet till sig själv och andra). Det övergripande målet i organisationen är att få medarbetarna att arbeta i samma riktning. Det är ledare på olika nivåer i organisationen som har ansvar för att det äger rum (Hammarberg & Wilsby, 2003).

Något som kan komma i vägen för en produktiv arbetsgrupp är konflikter. Dessa är inget hinder i sig utan det är hanteringen av dem som är avgörande för dess utgång. En av grundpelarna för hantering och konfliktprevention är kommunikativ kompetens (Guerra, Martinez, Munduate & Medina, 2005). En ledare som tar sig tid att utveckla sin iakttagelse och uppfattningsförmåga har större chans att upptäcka annalkande konflikter och avvärja dessa innan det blir ett omfattande problem på arbetsplatsen (Markham, 1996). Definitionen för konflikt i denna uppsats är ”en oenighet som vi lägger energi i eftersom resultatet påverkar våra liv och vårt välbefinnande” (Ljungström & Sagerberg, 1991). Många ledare upplever konflikthantering som obehagligt och som en svår del i sitt ledarskap (Mossboda, Peterson & Rönnholm, 2002). Uppfattningen av konflikten är avgörande när man väljer sin strategi för konflikthantering. Upplevelsen av konflikter är personlig. Den präglas av egna värderingar och tolkningar av situationer och tillstånd, val av strategi för att lösa konflikter påverkas av tidigare upplevelser (Hendel, Fisch & Galon, 2005).

En god konflikthantering kräver att man samtalar med varandra och vågar föra fram sina åsikter och uppfattningar. Då är ledaren en naturlig person som i bakgrunden kan lyssna samt

styra konflikthanteringen på ett konstruktivt sätt (Nilsson, 1993). En del ledare är mer målinriktade än andra och vill i första hand tillgodose sina egna behov, medan andra är lägger större vikt vid sina medarbetare och sätter dem i främsta rummet (Lenéer-Axelson & Thylefors, 2001). Det är i konflikthanteringsskedet som det avgörs om en konflikt är konstruktiv eller destruktiv. En konstruktiv konflikt där sakfrågan står i fokus leder ofta till ökad kreativitet och produktion, vilket leder till utveckling för organisationen. En destruktiv konflikt lämnar ofta sakfrågan och går över på ett personligt plan som skapar lidande och kostar pengar för organisationen (Xin & Hope-Pelled, 2002).

Konflikter finns överallt i samhället, inte minst i en organisation, och konflikter uppstår av olika anledningar. Att kartlägga ledares sätt att hantera konfliktsituationer i sitt ledarskap är därför av intresse för såväl organisationer, deras medarbetare och ledare som för vidare forskning (De Dreu & Beersma, 2005). Det finns relativt mycket forskning kring ledarskapsstilar, dock täcker ordet ledarskapsstil många aspekter. En del är konflikthantering vilket är uppsatsens primära inriktning. Få kvantitativa undersökningar har berört manliga och kvinnliga ledares sätt att hantera konflikter. Än färre kvalitativa undersökningar har gjorts i ämnet.

Ledarskap

I litteratur och forskningsartiklar som behandlar ledarskapsfrågor används både begreppen ledare och chef. I den här undersökningen kommer båda begreppen att användas synonymt och syftar till den position som innehas i organisationen. Teoretiker skiljer på att vara chef och ledare. Chefskap handlar om position och ledarskap om relation. Chef är en person från den dagen uppdraget antas tills att personen avgår från det. Ledarskap kan ses som en process där ledaren utövar inflytande över enskilda medarbetare och hela gruppen samt får dem att arbeta mot uppsatta mål (Nilsson, 1993).

Genom reflektioner, kunskap och erfarenheter kan en ledare utveckla sin förmåga och kompetens i sitt ledarskap. Ledarskap är en naturlig del av arbetsgruppens verksamhet och är nödvändig för samordningen av gruppens medarbetare och deras olika insatser. Att leda en grupp innebär också att motivera till att gruppen och dess individer uppfyller utsatta mål, får stöd och bekräftelse, beröm och kritik samt att normer och regler klargörs (Foels, Driskell, Mullen & Salas, 2000). Hur ledare reagerar på problem, hanterar kriser och konflikter, belönar och bestraffar, allt det är relevant för en organisations framgång, liksom för medarbetarnas produktivitet och välmående. Förmåga till empati, god kommunikation och kunskap om arbetsgruppens behov är också viktigt i ledarskapet. Ledarens handlingar bör se mer till gruppens behov än till sina egna intressen (Lorenzi, 2004). Att hantera konflikter utgör en stor del av ledarskapet. En ledare bör kunna kartlägga en konfliktsituation och göra en bedömning av konfliktens allvar. En kompetent och effektiv ledare har kontroll och känner av stämningen inom arbetsgruppen och tar tag i konfliktsituationen (Brewer, Mitchell & Weber, 2002).

Könsroller i förhållande till ledarskapsstilar

Ledaren har en viktig roll i arbetsgruppen. I dag är de flesta ledare mer eller mindre medvetna om olika ledarstilar och hur dessa inverkar på medarbetare och företaget i stort (Hendel et al. 2005). Varje arbetsplats har även sina specifika krav på en ledares kunskaper och färdigheter. Det är dock inte bara en ledares personliga egenskaper som bestämmer hur väl han eller hon agerar i sin ledarroll. Miljön i form av medarbetare, företagskultur och normer utgör

tillsammans med ledarens personliga egenskaper hur väl ledaren utövar sin roll (De Dreu & Beersma, 2005).

Ledarskap kan utövas genom olika ledarstilar. Med ledarskapstil menas den grundläggande inriktning som karaktäriserar en ledare och hur han/hon agerar i olika situationer (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001). Tidiga ledarskapsteorier, bland annat Fiedlers samspelsteori från 1967, talar om uppgiftsorienterat ledarskap där ledare fokuserar på att uppfylla organisationens uppsatta mål genom prioritering av medarbetarnas prestationer och insatser, och ett relationsorienterat ledarskap som fokuserar mer på bra relationer till och mellan sina underanställda (Kaufmann & Kaufmann, 2005). En annan benämning för dessa begrepp som använts i senare forskning är autokratisk och demokratisk ledarstil.

Den autokratiska ledarstilen kan också benämnas som auktoritär. Där kännetecknas ledarskapet bland annat av uppgiftsorientering, kontroll och envägskommunikation. En auktoritär ledare vill gärna ha stor kontroll över sin arbetsgrupp och är ofta starkt resultatinriktad, samt vinstdriven (Cellar, Sidle, Goudy & O’Brien, 2001). Makten är viktig och grundar sig på den titel som han eller hon blivit tilldelad av organisationen. En auktoritär ledare lyckas ofta att höja produktiviteten på kort sikt, men på längre sikt blir produktiviteten lägre på grund av denna ledarstil. Medarbetarna känner sig ofta ”överkörda” och får inte använda sin kompetens fullt ut. Detta skapar i sin tur osjälvständiga och osäkra medarbetare som tappar sin kreativitet (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Det auktoritära ledarsättet kan dock vara en tillgång i vissa specifika situationer, som när snabba beslut måste tas. En auktoritär ledare är inte samma sak som att vara en auktoritet. Att ha auktoritet som ledare innebär att medarbetarna känner sig delaktiga och att de accepterar ledarens beslut utan att han eller hon behöver trampa någon på tårna (Foels et al. 2000) .

Den demokratiska ledarstilen förknippas med deltagande, samarbete och relationsinriktning. En demokratisk ledare utgår från att medarbetarna är ansvarstagande individer med mycket kompetens som vill lära och utvecklas (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001). Den demokratiske ledaren litar på sina medarbetare och är trygg i sig själv och i sin ledarroll att han eller hon kan erkänna sina egna misstag. Detta frigör arbetsglädje, motivation och kreativitet hos de anställda (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Trots att den demokratiska ledaren är mål- och resultatinriktad glöms inte medarbetarnas välmående bort på vägen.

I tidigare forskning kring manligt och kvinnligt ledarskap sägs det att kvinnligt ledarskap förknippas med demokratisk ledarstil, då kvinnor ofta associeras med egenskaper som att vara affektiv, empatisk och hjälpsam. Den auktoritära ledarskapstilen förknippas med manliga ledare som sägs vara självsäkra, dominerande, självständiga och tävlingsinriktade. Sen lång tid tillbaka har man förknippat en traditionell ledare med egenskaper som män ofta tillskrivs (Eagly & Carli, 2003). Det finns en tendens att människor har liknande uppfattningar och värderingar om ledare som de har om män, men inte lika uppfattningar om ledare och kvinnor.

Våra scheman för könsroller och ledare överlappar varandra, med scheman menas den förkunskap människan har om något, vilket i detta fall representeras av förkunskap om ledare och könsroller. För att få struktur skapar vi koncept för hur saker och ting är, därav kan det i vissa fall ske kategoriskt som i detta fall gällande ledare och könsroller (Vecchio, 2002). Könsstereotyper kan vara en av anledningarna till att kvinnor har svårare att nå ledarpositioner i en organisation. Det talas om hur kvinnor borde vara och om hur kvinnor är (Heilman, 2001). Det finns en brist i kopplingen mellan den kvinnliga könsrollen och stereotypen av hur en ledare bör vara, vilket istället förknippas med den manliga könsrollen (Eagly & Johnson, 1990). I en annan studie som gjorts om ledare och kön visade det sig att kvinnliga ledare värderades lägre än män. Skillnaden handlade dock om vilken ledarstil de kvinnliga ledarna använde sig av. När de använt sig av en mer auktoritär stil blev skillnaderna större och de värderades inte lika högt som männen (Eagly, Mahkhijni & Klonsky, 1992).

Fördomarna kring könsroller och ledarskap tenderar alltså att vara större då en kvinna anammar den auktoritära ledarstilen som inte överensstämmer med den förväntade kvinnliga könsrollen. De har också visats att manliga deltagare i en studie värderade manliga ledare högre än kvinnliga, samt att kvinnliga deltagare värderade kvinnliga ledare högre. Tendensen här är att individer bedömer de som är mer lika dem själva högre (Luthar, 1996).

I ”gender role theory” talas det om könsskillnader som baseras på förväntningar och normer som förknippas med de roller som kvinnor och män har i allmänhet. Kvinnor har då mer av egenskaper i form av det som är relationsinriktat, vårdande, osjälviskt och stödjande medan männen tillskrivs egenskaper i form av det som är uppgiftsorienterat, dominerande och tävlingsinriktat (Eagly, et al., 1992). Dock visade denna studie också att oavsett kön värderades den demokratiska ledarstilen högre än den auktoritära av deltagarna. Av vikt är också hur organisationen är sammansatt i fråga om kön. Könsskillnader i ledarskapstil kan relateras till könssammansättningen i företaget. Beroende på om det är en kvinnodominerad eller mansdominerad organisation tenderar både manliga och kvinnliga ledare att anpassa sin ledarstil efter detta (Eagly & Johnson, 1992).

Könsroller och ledarskapsstil i förhållande till konflikthanteringsstrategi. Könsskillnader gällande konflikthanteringsstilar tenderar att försvinna då hänsyn tas till andra faktorer som kan spela in, som till exempel ålder och erfarenhet som ledare. I Korabik, Baril & Watsons (1993) undersökning fanns inga könsskillnader gällande val av strategi bland erfarna chefer. Däremot visades skillnad bland mindre erfarna chefer där kvinnorna skattade sig själva som mer integrerande och kompromissande än vad de manliga cheferna gjorde. Portello & Longs (1994) studie visade att ledare inte använder sig av olika sätt att hantera konflikter oavsett om det var en relationskonflikt eller sakkonflikt. Det visade sig också att mer androgyna ledare, det vill säga de som varken har specifikt kvinnliga eller specifikt manliga egenskaper, använde sig av den effektivaste konflikthanteringsstrategin. Efter att ha uteslutit andra faktorer som kan spela in, har andra studier gällande kön och konflikthantering kunnat visa på att män skattades högre på den dominanta stilen, medan kvinnor skattades högre på den undvikande stilen (Brewer et al. 2002). I undersökningar rörande könsskillnader är det viktigt att beakta att oavsett biologiskt kön är en del människor maskulina, en del feminina och en del mer åt det androgyna hållet. Det kan vara problematiskt att endast använda sig av begreppen man och kvinna utan att ta hänsyn till de variationer och nyanser som existerar bland både män och kvinnor (Brewer et al., 2002).

Kommunikation

Kommunikation är det mest grundläggande i relationer och har flera beståndsdelar. Det är ett skeende där två eller flera personer skickar olika slags budskap till varandra och där personerna visar hur de påverkas av varandra, uppfattar sig själva och vilket innehåll de lägger in i sina budskap, en så kallad interpersonell kommunikation (Nilsson & Waldemarson 2005). Kommunikationen har som sagt olika beståndsdelar som agerar parallellt i form av kroppsspråk och tonfall där avsändaren har möjlighet att förtydliga sitt budskap och mottagaren ges utrymme för tolkning. För att mottagaren skall ha en chans att tolka rätt bör kommunikationsformerna vara kongruenta där kroppsspråk och känslobudskap överensstämmer. Funktionen utbyte förutsätter tvåvägskommunikation, därför finns det anledning att göra återkopplingar för att kontrollera att budskapet uppfattas rätt. God kommunikation är öppen, vilket dels innebär att det finns kongruens mellan innehåll och innebörd, dels ett öppet lyssnande som innebär att mottagaren återkopplar. Motsatsen är dysfunktionell kommunikation, där oklara budskap och feltolkningar är ett återkommande

mönster (Maltén, 1998). Kommunikation ger medarbetarna möjlighet att tala om för omgivningen hur de upplever arbetssituationen. Det är genom kommunikationsprocessen som ledningen kan förmedla organisationens mål i form av resultat som skall uppnås, budget och vilken tidsram det handlar om (Kaufmann & Kaufmann, 2005). En annan viktig funktion, förutom att informera, är den sociala funktionen som går ut på att upprätthålla kontakt och gemenskap inom arbetsgruppen (Markham, 1996).

Konflikter

Ordet konflikt kommer från latinets conflictus och betyder tvist, motsättning eller sammanstötning. En konflikt uppstår vid en sammanstötning, en kollision eller annan oförenlighet mellan mål, intressen, synsätt, värderingar, grundläggande behov, eller personlig stil (Maltén, 1998). Vanliga följder av ett svagt eller vagt ledarskap är otydlig kommunikation, otydliga mål, otydliga rollfördelningar, låg motivation och hög sjukfrånvaro. Följden av detta kan leda till konflikter på olika nivåer (De Dreu et al., 2001). Konflikt uppges som två dimensioner som delas in i sakrelaterade konflikter och relationsrelaterade konflikter. Forskning visar även att relationskonflikter ökar känslan av att vilja lämna arbetsplatsen hos medarbetarna, till skillnad från sakkonflikter som inte verkar bidra till vantrivsel på samma sätt (Guerra, Martinez, Medina, Munduate & Dorado, 2005). Jehn (1997) definierar sakrelaterad konflikt som tillfredsställande och målfokuserade konflikter och relationskonflikter där fokus ligger på de interpersonella relationerna som otillfredsställande. Jehn (1997) lägger till ytterligare en dimension som kallas processkonflikter vilket definieras som hur en uppgift eller ett uppdrag blir utfört. Det sistnämnda går vanligtvis under benämning sakkonflikt.

Forskare är eniga om att konflikter kan ha en gynnsam effekt på organisationer i form av ökad effektivitet och tillväxt samt genom ökad förståelse för olika synvinklar, perspektiv och kreativa uppslag (Rahim, 2002, Jehn, 1997, Guerra et.al 2005). Dessa egenskaper kan härledas till sakrelaterade konflikter eftersom det i dessa fall finns ett gemensamt mål . Det ter sig dock vanligt att en liten del är sakrelaterad och en större del av konflikten handlar om subjektiva upplevelser som tenderar att leda till relationskonflikter. Konflikter som rör relationer och personliga angelägenheter sägs föra med sig ineffektivitet och minskad produktivitet på grund av att medarbetare ägnar sig åt att minska hotbilden och få mer makt snarare än att arbeta med sakfrågan och sakrelaterade frågor (De Dreu & Beersma, 2005). Relationsrelaterade konflikter medför att medarbetare blir irriterade, negativa, misstänksamma och förbittrade, det finns ingenting som visar på att det finns några konstruktiva effekter som kan härledas till relationsrelaterade konflikter inom en organisation (Jehn 1997). I konstruktiva konflikter redovisas parternas ståndpunkter och bådas intressen tillvaratas. De inblandade visar acceptans och lyhördhet för varandras åsikter. Diskussioner och lösningsalternativ står därmed i fokus vilket i sin tur kan leda till ökad kreativitet, ett öppnare klimat och kommunikation som i sin tur främjar delaktighet och effektivitet i organisationen. I destruktiva konflikter övergår fokus från orsaken och viljan till lösningar till att parterna försvarar sina ståndpunkter i form av motattacker och ibland även personangrepp. Destruktiva konflikter leder ofta till minskat samarbete, försämrad kommunikation och reducerad effektivitet i organisationen (Xin & Pelled, 2002). Ledaren har en central roll som den ytterst ansvariga för den psykosociala arbetsmiljön inklusive konflikthantering. Organisationer som har lite eller inga konflikter alls kan stagnera. Det krävs dock att konflikterna hanteras och inte lämnas okontrollerade (Rahim, 2002).

Konflikthantering

Konflikthantering och konfliktlösning är inte samma sak. När det handlar om att komma till rätta med ett problem är det mer lämpligt att tala om konflikthantering än konfliktlösning. Att hantera en konflikt innebär att man lär sig leva med konflikten medan att lösa den innebär att man blir helt överens, varvid konflikten upphör helt (Ljungström & Sagerberg, 2001). För att nå en effektiv hantering av en konflikt, måste de bakomliggande orsakerna synliggöras och kartläggas vilket därmed innebär att dess synliga och osynliga komponenter belyses för att nå konfliktens ursprung (Brewer et al. 2002). Detta ventileras av de inblandade parterna där ledaren som tidigare nämnts har en central roll. En ledare som har en neutral ståndpunkt, en objektiv syn, samt värdesätter etik och moral kan med fördel agera medlare. För en framgångsrik hantering fordras ett engagemang tillsammans med en fungerande strategi. En god kommunikation i form av ett gott samarbetsklimat är ett verktyg som kan hjälpa parterna att hitta en gemensam lösning. Ledaren har som sagt en medlarroll där denne stödjer i analysarbetet och främjar resonemang som gynnar båda parter (Guerra et al. 2005). Rahim och Bonoma (1987, refererad i Rahim, 2002) delar in konflikthantering i två dimensioner: angelägenhet om sig själv och sina egna behov samt angelägenhet om andra och andras behov. Den första beskriver (i hög eller låg grad) hur en person agerar utifrån hans eller hennes egen angelägenhet. Den andra förklarar (i hög eller låg grad) huruvida personen tenderar att tillfredsställa andra och deras angelägenheter. Kombinationer av de två dimensionerna resulterar i fem olika konflikthaneringsstrategier (Rahim, 2002).

1. Integrerande stil (hög angelägenhet för sig själv och för andra) associeras med problemlösning. Användandet av den stilen innefattar öppenhet, utbyte av information, öppenhet för olika alternativ och en prövning av skillnader för att finna en effektiv lösning som kan vara acceptabelt för båda parter. Stilen anses som effektiv vid komplexa problem som inte kan lösas av en part, där det krävs en syntes av idéer för att hitta den bästa lösningen. Stilen är tidskrävande och används därav med fördel när det finns utrymme för att definiera och omdefiniera ett problem, användandet av färdigheter, information, och andra resurser som behärskas av olika parter.

2. Förpliktande stil (låg angelägenhet för sig själv och hög angelägenhet för andra) associeras med försök att underminera skillnaderna mellan parterna och framhäva vanliga förekommanden hos gemene man. Stilen är användbar när den ena parten inte är insatt i problematiken, eller när någon av parterna lägger större vikt vid en lösning än den andra. Den ena parten kanske är benägen att ge upp i en förhandling med förhoppning om att vinna något annat i slutänden. Stilen passar inte vid en förhandling där den ena parten upplever att den har rätt och den andra har fel, eller agerar oetiskt.

3. Dominerande stil (hög angelägenhet för sig själv och låg angelägenhet för andra) är ”vinna eller förlora” orienterad. Det handlar om att vinna eller förlora en konflikt, men framförallt att vinna en position. En kompetativ eller dominant person går in för att vinna. Resultatet blir på bekostnad av en annan eller flera parters angelägenheter och behov. Det förekommer lägen när det kan vara gynnsamt och det är framförallt när det gäller rutinfrågor och när det krävs snabba beslut. Vid komplexa problem där båda parter är lika starka kan användandet av den stilen leda till att processen kommer till ett dödläge eller går i baklås.

4. Undvikande stil (låg angelägenhet för sig själv och andra) associeras med tillbakadragande, smitande och undvikande av obehagliga situationer. En undvikande person får problem att tillfredsställa både sina egna och andras angelägenheter i en konfliktsituation. Stilen kan vara användbar när det finns en potentiell risk för att ett konfronterande av den andra parten skadar mer än gynnar processen. Det går an vid triviala problem eller under en period för att saker och ting skall få lägga sig inför en lösning. Stilen är inte att rekommendera

när en part är mycket angelägen om en lösning på ett problem, eller när det är en parts ansvar att verkligen komma fram till en lösning.

5. Kompromissande stil (mellanliggande angelägenhet för sig själv och andra) involverar ”ge och ta” egenskaper. Stilen lämpar sig när båda parter har likartade mål och är lika angelägna om en lösning. Det kan även lämpa sig för en temporär lösning av ett komplext problem. Mest effektiv visar sig denna stil för att undvika en långdragen konflikt. Stilen lämpar sig inte för att lösa stora komplexa problem som kräver problemlösning. Det är dock ett vanligt förekommande att just denna stil används vid komplexa problem. Ett sådant hanterande resulterar i bristande problemformulering och därmed en bristfällig lösning (Rahim, 2002).

Syfte

Syftet med studien var att med hjälp av ”Grounded theory” och en bottom up metod undersöka manliga och kvinnliga ledares upplevelser och beskrivningar på sitt eget och andras sätt att agera som ledare samt deras sätt att hantera konflikter. Svar söktes på hur manliga och kvinnliga ledare beskriver ledarstil och konflikthanteringsstrategier.

Metod

Det valda angreppssättet, kvalitativ metod, valdes för att ge en ökad förståelse för ledares roll i förhållande till konflikter på arbetsplatsen. Undersökningen baserades på 14 halvstrukturerade intervjuer som varade i ca 45 minuter bestående av 26 frågor som berörde ledarens erfarenhet, uppfattning och syn på sin egen och andras ledarskapsstil, samt konflikthanteringsstrategi. Dessutom gavs fem inledande frågor som rörde bakgrundsvariabler: ålder, kön, hur länge personen har arbetat som chef/ledare, hur många personer denne är chef/ledare över, och ansvarsområdet. De frågor som berörde bakgrundsvariabler har inte en central roll i undersökningen utan användes som en försäkran om att respondenterna motsvarade de för undersökningen relevanta kriterierna.

Deltagare

Respondenterna valdes ut genom ett målinriktat urval, där respektive personalansvarig förmedlade kontakten utifrån de kriterier som var relevanta för undersökningen. Undersökningens utförande skedde på ett företag inom den privata sektorn och tre verksamheter inom offentlig sektor. Samtliga företag är verksamma i en stor stad i Mellansverige. Respondenterna var personer i ledarpositioner, vilket innebär medarbetaransvar för ett visst antal personer. Båda könen var representerade, sex män och åtta kvinnor, där den yngsta deltagaren var 32 år och den äldsta var 50 år.

Ett missivbrev framtogs där undersökningens syfte, etiska principer, forskarnas och handledarens namn och telefonnummer, samt intervjuernas längd i minuter presenterades. En halvstrukturerad intervjuguide utarbetades med en blandning av öppna och slutna frågor där det fanns en uppföljning på de slutna frågorna. Intervjuguiden bestod av fyra olika avsnitt, där första avsnittet berörde fem frågor rörande bakgrundsvariabler, det andra nio frågor kring ledarskap, det tredje innehöll fem frågor om samarbete och kommunikation samt det fjärde med 12 frågor gällande konflikthantering. Ett exempel på frågorna kring ledarskap var: Om Du själv skulle benämna din ledarskapsstil, hur skulle Du göra det? Ett exempel på frågorna kring samarbete och kommunikation var: Vilka är förutsättningarna för ett gott samarbete inom en arbetsgrupp? Ett exempel på frågorna kring konflikthantering var: Hur anser Du att en ledare som lyckats hantera en konflikt har gått tillväga? För inspelning av intervjuerna användes en MP3- spelare.

Procedur

För att komma i kontakt med personer med ledarerfarenhet och som även kunde tänkas ha rik kunskap inom undersökningens område och förmåga att berätta om det kontaktades personalansvariga på ett företag inom privat sektor och tre verksamheter inom offentlig sektor. Den personalansvarige förmedlade kontakten till de tilltänkta respondenterna som sedan kontaktades av oss via e-post, där ett missivbrev bifogades. I missivbrevet redogjordes för förfarandet vid ett eventuellt deltagande. Samtliga respondenter återkom frivilligt via e-post, där även bokning av intervjutid gjordes. Inledningsvis var 15 intervjuer inbokade, en person avbokade på grund av tidsbrist. Respondenterna fick själva bestämma tid och plats för intervju. Samtliga ägde rum på respektive arbetsplats och under arbetstid. Inför varje intervju upprepades de forskningsetiska principerna som var och en tidigare delgetts i missivbrevet. Under samtliga intervjuer närvarade undersökningens båda författare, där en agerade intervjuare och en agerade observatör samt förde anteckningar. Beslut för förfarandet gällande att vara två intervjuare och en respondent övervägdes. Fördelarna var enligt författarna övervägande då detta var ett sätt att säkerställa att varje intervju skedde på samma sätt. Intervjuarnas uppfattningar och observationer kunde på så vis jämföras och kompletteras. Detta ger en viss struktur och styrka vid tolknings- och analystillfället, därför valdes detta förfarande.

Databearbetning

Inför transkriberingen delades intervjuerna upp mellan författarna. Intervjuerna transkriberades ordagrant och numrerades. Därefter lästes de igenom upprepade gånger av båda författarna för att få en så klar bild av respondenternas upplevelser som möjligt. Därefter markerades de avsnitt som ansågs relevanta för frågeställningarna och en form av meningskoncentrering genomfördes (Kvale, 1997). För att jämföra likheter och skillnader i respondenternas svar färgmarkerades olika typer av beskrivningar och listades sedan systematiskt. Därefter sammanställdes varje respondents upplevelser och beskrivningar för att se vilka teman som kunde knytas till frågeställningarna i undersökningen. Med utgångspunkt från undersökningens huvudrubriker: Ledarskap, Samarbete och kommunikation samt Konflikthantering framkom sex teman: Ledarnas syn på ledarstil, Ledarnas syn och upplevelse av kvinnligt respektive manligt ledarskap, Ledarnas syn på ett gott samarbete, Ledarnas syn och upplevelse av manliga respektive kvinnliga ledares värdering av samarbete,

Ledarnas upplevelse och hantering av konflikttyper, Ledarnas syn och upplevelse av kvinnliga och manliga ledares sätt att hantera konflikter. Utifrån de frågor som fanns med i intervjuguiden kunde ca 80% användas för framtagning av dessa teman. Denna beräkning grundas på den färgmarkering och sammanställning av respondenternas upplevelser och beskrivningar som gjordes under databearbetningen. Resultatet presenterades genom huvuddragen i både gemensamma och individuella upplevelser från respondenterna med tillhörande citat. Vid presentationen av resultatet anges termer som flera och majoriteten för att beskriva antalet respondenter som svarat eller som tycker lika. Flera står för minst åtta när det talas om det totala antalet respondenter, minst fem när det talas om de kvinnliga respondenterna och minst fyra när det talas om de manliga respondenterna. När termen majoriteten används står det för minst 10 när det talas om det totala antalet respondenterna, minst sex när det talas om de kvinnliga respondenterna och minst fem när det talas om de manliga respondenterna.

Resultat

Ledarskap

Ledarnas syn på ledarstil. Rörande respondenternas syn på sin egen ledarstil är benämningarna varierande. Flera av kvinnorna nämnde att de använde sig av ett situationsanpassat sätt att leda genom att till exempel anpassa sig efter vad situationen kräver, hjälpa sina medarbetare efter behov och tillvarata de olika individernas kompetens. Ord som demokratisk stil med betoning på att inte vara auktoritär i sin ledarstil förekom också. Vid vidare efterfrågan om begreppens innebörd för de respondenter som använt sig av de teoretiska begreppen, upprepades flera av de egenskaper som de övriga kvinnliga ledarna använde för att benämna sin stil, utan att benämna den demokratisk eller auktoritär.

”Det jag försöker är att situationsanpassa mig för vad som behövs och när...med vilken människa, alla är väldigt, väldigt olika.” (R4 Kvinna)

”Det skulle vara lite mer coach-stilen, jag har en ganska demokratisk ledarstil och inte auktoritär på något sätt.” (R11 Kvinna)

De manliga ledarnas syn på sin ledarstil skiljde sig inte märkbart från de kvinnliga ledarnas syn. Flera av männen ansåg sig vara delegerande ledare och värderade medarbetarnas delaktighet som ett viktigt inslag, såsom delaktighet i beslut och att delge all information som krävs. En av ledarna benämner sin ledarstil som ”managenment by doing”, där ledaren agerar som en förebild och där innebörden av ordet delaktighet snarare rör ledarens delaktighet än medarbetarnas.

” Jag tycker om konsensus, jag tycker om diskussion, jag tycker om delaktighet till beslut och att mina närmsta har den information som de behöver. Jag vill att mina medarbetare ska delta i strategiska diskussioner ihop med mig, jag ser ledning som ett ’teamwork’...”. (R12 Man)

”Jag försöker nog att tänka på att vara en bra förebild, att göra saker, jag tror inte på att peka med hela handen utan att vara en god förebild....’management by doing’ litegrann....” (R10 Man)

Beträffande skillnaden mellan begreppen chefskap och ledarskap upplevde 13 av respondenterna att chefskap handlar mer om titel, befattning, lagar och rutiner. En kvinnlig ledare förknippade begreppet chef med manliga egenskaper i form av fokusering på hårda frågor och den vinstdrivande delen. En manlig ledare upplevde att det finns en skillnad rent teoretiskt, men inte i praktiken. Rörande begreppet ledarskap beskrev alla respondenterna att en ledare är någon som leder arbetsgruppen mot mål, coachar, agerar förebild samt intresserar sig för både mjuka och hårda frågor i organisationen.

”Jag vill egentligen inte skilja på de två begreppen, jag tror man vill gärna skilja på det i litteraturen. Men jag tycker det är samma benämning för en roll som man har, det är ingen laddning för mig”. (R14 Man)

Viktiga egenskaper för att vara en god ledare ansågs vara att kunna lyssna på sina medarbetare, att vara lyhörd i olika situationer och för de olika individernas behov i såväl arbetsliv som privatliv. En viktig aspekt ansågs vara att kunna kommunicera, det vill säga ge kritik på rätt sätt och delge information som kan generera upplevd delaktighet. För att kunna utöva dessa egenskaper menade ledarna att det fordras en trygghet i rollen, självkänsla och självförtroende. Samtliga ledare ansåg sig utöva de flesta av de egenskaper som de själva benämnde som viktiga. Respondenternas tidigare erfarenheter av egna ledare och chefer var av varierande art med både positiva och negativa upplevelser. Flera respondenter hade tagit med sig erfarenheter och låtit sin ledarstil bli inspirerad av dessa. Egenskaper som ledarna erfarit som negativa var en otydlighet som genererar otydliga roller, oklara ramar och osäkerhet hos medarbetarna. Vidare att vara kontrollerande, det vill säga någon som petar i detaljer och är prestigefull samt utövar ett detaljstyrande ledarskap, vilket i sin tur leder till att lagandan försvinner, dessutom avsaknad av tillit till medarbetare och frihet under ansvar. ”Jag har lärt mig att aldrig bli någon som är nere och stör mina underlydandes cirklar genom att vara nere och peta i detaljer och ställa konstiga frågor och förhöra och peta i allt. Det är väl det som jag kan komma på just nu som har varit viktigast”. (R8 Man)

” Jag är lyhörd, jag är bra på att lyssna och att...jag låter medarbetarna vara med och påverka i processen, jag bestämmer inte över deras huvuden utan låter dem vara med så att de känner sig delaktiga”. (R7 Kvinna)

Ledarnas syn och upplevelse av kvinnligt respektive manligt ledarskap. Av de kvinnliga ledarna valde sju av åtta att uttala sig om skillnader och likheter i manligt och kvinnligt ledarskap, varav en ansåg att hon inte hade erfarenhet av detta. Majoriteten av kvinnorna ansåg att kvinnliga ledare månar mer om de mjuka frågorna som till exempel relationer mellan medarbetare och vägen till målet mer än själva resultatet. Några ansåg att kvinnliga ledare tenderar att anamma ett manligt ledarskap för att passa in och leva upp till det som tros förväntas, detta framförallt i en mansdominerad organisation. En kvinna upplevde att hon hade fördelar av att leda en grupp män över att leda en grupp med kvinnor, då det ofta kan bli konkurrens och svårare att ta order från en av samma kön. Gemensamt för flera av respondenterna var också att de upplevde att kvinnor ställer högre krav på sig själva än vad männen gör. De kvinnliga respondenternas upplevelser av manligt ledarskap var bland annat att männen är mer fokuserade på resultatet, produktionen och vinsten. En av kvinnorna upplevde att männen har fördelar med att vara man i en kvinnodominerad organisation på grund av att de kvinnliga anställda upplever det lite spännande med en manlig chef och att hon som kvinna inte upplevt samma respons.

”Det finns klara skillnader. Kvinnor tycker jag är mer måna om att ta i dom mjuka frågorna också....medan män kör på...budgetar och det är produktion....dit ska vi, och tittar inte i backspegeln....medans kvinnor är mer....ja, givetvis budget och produktion...men är mer ’är ni med här’....Tyvärr danas många tjejer att bli mer grabbiga i sin framtoning och köra på samma sätt, för att bli accepterade, för att få behålla sin befattning och för att bli en i gänget.” (R4 Kvinna)

Av de manliga ledarna svarade samtliga, men reserverade sig för att eventuella skillnader och likheter, snarare var individbaserat än könsbaserat. En man sade att manliga ledare är mer individualister och väljer helst att arbeta med män. En annan man upplevde att det finns många fördelar med att vara manlig ledare i en kvinnodominerad organisation, på så vis att han ansåg att han blev framburen på silverfat. Han blev speciellt behandlad då han var minoritet. En tredje ansåg att män har högre riskexponering, det vill säga en hög tro på sin förmåga att klara av saker i sin ledarroll. Majoriteten av deras åsikter gällde dock det kvinnliga ledarskapet. Två manliga respondenter upplevde att kvinnliga ledare har högre press på sig att prestera och vara duktiga, men mindre tro på sin förmåga. Tre stycken män ansåg att kvinnliga ledare har mer behov av att ventilera, prata av sig och hantera mjuka frågor. En annan åsikt var att kvinnorna har lättare för att läsa av situationer och sina medarbetare. Gemensamt för majoriteten av de manliga och kvinnliga respondenterna var att dynamik var viktigt, det vill säga en blandning av manliga och kvinnliga ledare resulterar i mångfald och dynamik på ett positivt sätt.

” En kille kan tycka att om det är en lista med tio punkter och jag kan sju eller åtta av dom så kör jag så det ryker...medan en tjej tänker ’kan jag de här tio? Jag måste nästan kunna två till, annars kommer det inte gå bra’...man har lite högre riskexponering som kille.” (R14 Man)

Samarbete och kommunikation

Ledarnas syn på ett gott samarbete. Gemensamt för samtliga respondenter var att samarbete värderades högt och att kommunikationen var en förutsättning för att bedriva detta. Innebörden av bra kommunikation inom en arbetsgrupp ansågs vara att både avsändaren och mottagaren har ett ansvar för att säkerställa kommunikationens innehåll, och för att detta skall kunna ske krävs en tydlig och klar kommunikation. För att samarbete ska fungera på ett bra sätt ansåg majoriteten av ledarna att det bör finnas en gemensam målbild som delas av både ledare och medarbetare. Ledarna ansåg att genom att ha högt i tak, en öppen, rak och ärlig kommunikation samt att acceptera olikheter i arbetsgruppen gör att medarbetarna vågar säga vad de tycker, känna delaktighet, som i sin tur leder till ett bättre samarbete och ett mer lustfyllt och positivt klimat. Ledarnas syn på sin roll i sammanhanget var av betydelse då ledaren sätter standarden och agerar förebild. För att skapa goda relationer i en arbetsgrupp var det viktigt att som ledare vara lyhörd, öppen och visa intresse för individen. Flera respondenter talade om vikten av att träffas mer informellt inom arbetsgruppen, i form av spontana möten, fikapauser och samkväm utanför arbetstid. Sammanfattningsvis ansåg majoriteten av respondenterna att ovanstående är några av förutsättningarna för ett gott samarbete samt förebyggande för att konflikter uppstår. Kunskaper i form av teoretiskt slag gällande konflikthantering ansågs bra att ha som verktyg men inte lika viktigt som att ha livserfarenhet, sunt förnuft, självkännedom samt självupplevda konflikthanteringar.

” Det är jag som sätter tonen, om jag stänger klimatet kommer ju ingen annan att ha ett öppet klimat...det är ju på något sätt jag som är förebilden på hur man behandlar varandra på arbetsplatsen...ingen uppför sig bättre än chefen gör...det vill säga, som jag behandlar andra kommer de behandla varandra och så....” (R6 Kvinna)

” Kommunikation, det är A och O. Att man har en bra kommunikation och kan prata om saker och ting...att man har högt i tak i fråga om kritik, både positiv och negativ....Kommunikation för ett gott samarbete.” (R10 Man)

”Den kunskap som krävs är självkännedom, det är jätteviktigt! Livserfarenhet, självkännedom....människokänsla lite....grundtrygghet som människa tror jag är den absolut viktigaste egenskapen.” (R11 Kvinna)

Ledarnas syn på och upplevelse av manliga respektive kvinnliga ledares värdering av samarbete. Av de åtta kvinnliga respondenterna valde två att inte ta ställning, tre talade om en känsla och tre respondenter hade klara åsikter kring skillnader och likheter i värdering av samarbete. Gemensamt för de sex kvinnliga respondenterna var att de ansåg att kvinnor värderar samarbete högre genom att rikta in sig på processen i arbetet, metoden att ta sig till målet samt vad som händer mellan medarbetarna på vägen. De gemensamma uppfattningarna om hur de manliga respondenterna värderade samarbete var att processen, alltså själva samarbetet, inte är lika intressant som slutresultatet.

” Om man har en dominans av kvinnor i ett möte så tror jag att det pratas mer och ventileras....på ett manligt möte tror jag det mer handlar om att dra dom där punkterna som finns och inte så mycket samarbete där utan bara att beta av de där punkterna på något sätt....men kvinnligt handlar nog mer om att förklara och berätta för att nå någon form av förståelse...och för män handlar det mer om fakta, fakta, fakta.” (R1 Kvinna)

Av de manliga respondenterna upplevde alla att kvinnliga och manliga ledare värderar samarbete lika högt och att eventuella skillnader i så fall är individberoende. Två manliga respondenter ansåg att beteendet kan te sig olika, att kvinnorna var mer måna om att alla ska komma till tals och att de vill kommunicera allas upplevelser gemensamt.

” Jag funderar på mina kollegor....och vad dom tycker, känner och diskuterar och nej, jag skulle inte vilja säga det....alla anser att det måste finnas ett brett och bra samarbete för att det här ska gå framåt, jag menar att...alla ser inte det....men det har inte med kön att göra.” (R8 Man)

Konflikthantering

Ledarnas upplevelse och hantering av konflikttyper. Samtliga respondenter har upplevt och hanterat konflikter mellan medarbetare på arbetsplatsen. Förekomsten av både sak- och relationskonflikter är ett faktum. Dock är frekvensen av de olika konflikttyperna varierande och relationskonflikter betydligt vanligare. Alla respondenter var eniga om att konflikter inte alltid behöver vara dåliga utan att de även kan leda till nytänkande, lärande och utveckling vid rätt hantering. Detta framförallt vid sakkonflikter och rent arbetsrelaterade meningsskiljaktigheter. Det som upplevdes som mer svårhanterligt, tids- och energikrävande var relationskonflikter rörande bland annat samarbetssvårigheter i gruppen och diskussioner kring sakfrågor som ledde till personangrepp. Ett vanligt förekommande var att de två

konflikttyperna interagerade, en konflikt som inledningsvis handlat om sakdiskussion och sedan övergått till mer personrelaterade dispyter. Majoriteten av respondenterna ansåg att vid en sådan typ av konflikt fanns risk för eskalering om den inte hanterades i tid.

” Jag har både haft personkonflikter, alltså svåra personalärenden eller människor i en arbetsgrupp som inte riktigt drar jämnt rent personkemimässigt eller rena sakfrågor där man står skilda från varandra hur man ska lösa en uppgift. En sakkonflikt är ju alltid mycket enklare att hantera än om det gäller personkemin eller svåra personalärenden...det är jätte, jätte svårt.” (R4 Kvinna)

” Jag upplever det som att många konflikter uppstår i en kombination av sakfråga och relation...tyngsta biten är realtionskonflikter....men det är ju ofta lättare att säga att det handlar om den där grejen än om själva relationen...” (R7 Kvinna)

Vid hanteringen av konflikter omnämns olika tillvägagångssätt i form av strategier. Olika typer kräver olika typ av hantering, ledaren har en mer eller mindre central roll som enligt respondenterna är situation och individberoende. Det vill säga ledaren anpassar sin hantering och ledarstil efter vad som krävs av situationen. Majoriteten av respondenterna ansåg att i en sakkonflikt kan ledaren agera mer tillbakalutad för att i första hand låta medarbetarna komma fram till en konstruktiv lösning. Om konflikten fortsätter och parterna inte kan enas ansåg respondenterna att situationen kan kräva ett auktoritärt ledarskap för att konflikten inte skall eskalera. I övrigt finns en enighet kring att så många konflikter som möjligt bör hanteras med ett demokratiskt ledarskap där alla parter får komma till tals. Vid konflikter som rör relationer mellan medarbetare ansåg dock en kvinnlig respondent att man inte bör blanda sig i som ledare och att relationskonflikter ska lösas av parterna själva. Den kvinnliga respondenten ansåg dock att det krävdes ett auktoritärt agerande om konflikten drabbade arbetet i stor utsträckning. Alla andra respondenter använder sig av samtal med de inblandade som metod för att försöka närma sig en lösning. Konstellationen för samtalen kunde se olika ut, där samtalet antingen skedde enskilt med parterna inledningsvis för att ledaren skulle kunna skapa sig en uppfattning om situationen, därefter skedde samtal med båda parter. En annan metod var att samtala med båda parter direkt för att undvika baktal och att undanröja risken för att ta någons parti. I en arbetsgrupp kan även de som inte är inblandade i konflikten bli påverkade, alternativt att flera avdelningar är inblandade, då ansåg de respondenter som hade erfarit detta att samtal med hela gruppen var nödvändigt. Ledaren agerade då moderator och ledde samtalet, vilket gav utrymme till en öppenhet och att alla får komma till tals. En manlig respondent har även använt sig av observatörer vid samtal i grupp, som avslutningsvis har sammanfattat samtalets innehåll. Majoriteten av respondenterna benämnde sin egen roll i sammanhanget som medlare, den som leder samtalet och att denne bör hålla sig objektiv och neutral. En lyckad hantering av en konflikt ska enligt respondenterna leda till att de inblandade parterna är nöjda och att allas ståndpunkter har tagits i beaktande. Med detta menas att utgången resulterar i en överenskommelse i att arbetet fortlöper och att individerna visar acceptans för varandra. En misslyckad hantering av en konflikt kännetecknades bland annat av att konflikten kvarstod, eskalerade och att någon part kände sig kränkt eller missförstådd. Andra åsikter var att ledaren har misslyckats då denne har tagit parti, ignorerat att konflikten finns eller ”lagt locket på.”

”Mot slutet behövde jag vara auktoritär...jag talade om vad jag ville, det har ju hänt fler gånger att man fått säga att ’jag upplever att du....och vad du tycker om det här, detaljer etc. är jag inte intresserad av. Om en månad vill jag se att det här beteendet är förändrat...oavsett

om jag har rätt eller fel så upplever jag det här och det är det som gäller - varsågod och skölj!’.” (R3 Man)

” Min strategi är att jag talar med båda parter....först var och en för sig....och förklarar för dom att här har vi ett problem som vi måste lösa på ett eller annat sätt...och så här ser problemet ut från den andra sidan....då har jag agerat som en neutral diskussionspart i ett första varv.” (R12 Man)

” Ja...en misslyckad hantering är ju när....någon känner sig oerhört kränkt....om nån...eller alla är fruktansvärt missnöjda eller att man inte gör något överhuvudtaget, utan bara försöker lägga locket på...skiter i det...det är ju nästan det värsta...att man liksom inte tar tag i problemen som är, det som påverkar jobbet och det dagliga.” (R2 Kvinna)

Ledarnas syn och upplevelse av kvinnliga och manliga ledares sätt att hantera konflikter. Av de åtta kvinnliga respondenterna valde två att inte ta ställning på grund av bristande erfarenhet. Två av kvinnorna hade inte heller så stor erfarenhet men talade utifrån en känsla med reservation för fördomar. Dessa två menade att manliga ledare agerade chef och mer auktoritärt i en konflikt medan kvinnliga ledare vill reda ut, samtala och lösa konflikten på ett annorlunda sätt. De övriga fyra kvinnliga respondenterna ansåg att kvinnor har lättare att möta konflikter och tar tag i problemen snabbare medan manliga ledare gärna ”stoppar huvudet i sanden”, låter problemet passera och uppfattas mer konflikträdda. Av de sex manliga respondenterna valde tre att inte ta ställning, eventuella skillnader var helt individbaserade. En manlig respondent ansåg att manliga ledare inte är speciellt fokuserade på lösningen utan mer på att få undan problemet, medan kvinnor är mer måna om utgången. De övriga två upplevde att kvinnliga ledare tenderar att anta en auktoritär roll i en konflikthanteringssituation. Orsakerna till detta tros vara en osäkerhet i rollen som ledare och att det kan vara så att kvinnor tror att detta förväntas av dem i en mansdominerad ledargrupp. ” Det blir ju lite fördomsfullt nästan...men jag får den känslan att män är mer chefiga i sånt...inte lika mycket reda ut, utan säga ifrån bara, lite mer skälla...att man inte bryr sig så mycket om den bakomliggande orsaken, generellt sett då.” (R13 Kvinna)

” Jag tror att kvinnor försöker ta tag i det fortare...männen tror jag låter det passera, och ’det löser sig nog’...och har svårt att ta i det, det tror jag.” (R9 Kvinna)

” Jag tror att män försöker lösa det och sen går man vidare och med mycket skygglappar....min erfarenhet är att kvinnor är mer måna om att det ska landa på ett bra sätt...och inte bara vad utan mer fokus på hur, jag tror tjejer är bättre på det, rent generellt.” (R14 Man)

”Min upplevelse är att kvinnor ofta hanterar konflikter mer auktoritärt än män....och det finns olika orsaker till det tror jag....det beror på situation och var man är någonstans...ur ett kvinnligt perspektiv upplever man att man sätts på prov, och när det uppstår en konflikt ska det bli en tydlig lösning...för det är vad den manliga sidan förväntar sig va....då vill man göra en tydlig insats och då blir den rätt auktoritär...” (R12 Man)

Gällande respondenternas egna beskrivningar av sitt ledarskap var förekomsten av ett situationsanpassat ledarskap vanligt bland de kvinnliga respondenterna och ett delegerande ledarskap bland de manliga respondenterna. Gemensamt för de båda könen var att de själva upplevde sin stil som demokratisk. Gällande samarbete och kommunikation värderade samtliga respondenter samarbetet högt och att en fungerande kommunikation var en förutsättning för att kunna bedriva ett samarbete på arbetsplatsen. I ämnet konflikthanering beskrevs både sakrelaterade konflikter och relationsrelaterade konflikter som ett förekommande, dock var förekomsten av relationsrelaterade konflikter betydligt vanligare och mer tids och energikrävande för alla parter. Alla respondenter svarade att konflikter inte nödvändigtvis behöver vara dåliga, utan att de vid rätt hantering kan generera till nytänkande, lärande och utveckling.

Flera av respondenterna benämnde sin ledarstil med egenskaper som kan härledas till det som i teorin omnämns som demokratisk ledarstil. Några av egenskaperna som Eagly och Johannesen-Schmidt (2001) benämner är deltagande, samarbete, sympati och relationsinriktning. I Eagly och Johannesen-Schmidts (2001) redogörelse för den auktoritära ledarstilen omnämns egenskaper som uppgiftsorientering, kontroll, dominans och envägskommunikation. De hävdar även att den stilen kan förknippas med manligt ledarskap. De respondenter som talade om auktoritär ledarstil förknippade detta med egenskaper som ovan nämnts, samt att några av de kvinnliga respondenterna även förknippade auktoritärt ledarskap med manlig ledarstil. Med hänvisning till teorin framkommer att samtliga av ledarna ämnar bedriva ett demokratiskt ledarskap och benämner dess egenskaper, men alla använder sig inte av det teoretiska begreppet. Majoriteten av respondenterna skiljer på begreppen chef och ledare, där en chef är någon som bedriver det auktoritära mer hårda ledarskapet medan en ledare bedriver det demokratiska mer mjuka ledarskapet (Nilsson, 1993).

I undersökningen finns ett intresse för skillnader och likheter mellan könen. En viss tendens har påvisats att respondenterna föredrar att uttala sig om det motsatta könet. Ett generellt drag i denna undersökning var att de kvinnliga respondenterna uttalade sig mer om könsskillnader och likheter medan männen inte tog ställning lika ofta. En intressant aspekt och gemensam åsikt för de manliga och kvinnliga respondenterna var att kvinnliga ledare tenderade att anamma ett så kallat manligt ledarskap, detta framförallt i mansdominerade ledningsgrupper. Båda könen upplevde att detta är något som sker outtalat och inte är att föredra om denne frångår sin personlighet. Då det gäller könsskillnader finns en tendens att vilja generalisera utifrån givna könsroller. Det bör tas i beaktande att oavsett kvinna eller man, kan människan anta ett mer maskulint, feminint eller androgynt sätt att vara (Brewer et al, 2002). Under tolkningsarbetet tydliggjordes att fler frågor rörande konstellationen av kön på arbetsplatsen, både gällande respondentens ledarkollegor och de underanställda hade varit av relevans. Dock framkom aspekter om detta genom respondenternas svar som användes under tolkningsarbetet. Könssammansättningen på arbetsplatsen visade sig vara av vikt då svaren tenderade att variera beroende på den rådande konstellationen av män och kvinnor.

Samtliga respondenter i undersökningen bedrev någon form av konflikthanteringsstrategi men alla benämnde det ej som strategi utan beskrev det mer i grova drag som ett sätt för hur de hanterade konflikter som uppstår. Den allmänna uppfattningen var att situationen och individen var avgörande för vilken typ av ledarstil som krävdes i konflikten. Deras beskrivningar kan till viss del kopplas till Rahims (2002) teori om konflikthanteringsstrategier. Majoriteten av respondenterna agerar med något som påminner om en integrerande stil med influens av en förpliktande stil i en relationskonflikt, då den integrerande stilen anses som effektiv vid komplexa problem som inte kan lösas av en part och den förpliktande stilen är användbar när någon part lägger större vikt vid en lösning än

den andra. Vid en sakkonflikt kan respondenternas agerande tolkas som en mer dominerande stil med auktoritära drag, detta gällande framförallt vid rutinfrågor, snabba beslut och när parterna inte kan enas. Då parterna inte kan enas anser Rahim (2002) att den dominerande stilen inte är att föredra då detta kan leda till att processen går i baklås. I frågan om respondenternas syn på kvinnliga och manliga ledares sätt att hantera konflikter är det svårt att göra en generell tolkning på grund av att så få av respondenterna uttalade sig. Det författarna kunde se var att några av de manliga respondenterna ansåg att kvinnor kunde ta till ett auktoritärt sätt medan några av de kvinnliga ledarna ansåg att männen agerade chef och på ett undvikande sätt och därmed var mer auktoritära vid konflikter. Detta går emot den traditionella könsstereotypen om att kvinnor är mer empatiska, mjuka och omvårdande samt att de kvinnliga ledarna benämnde sig själva som väldigt mjuka, lyssnande och diplomatiska i konflikthanteringssituationer. Att männen benämndes som ”chefiga” talar dock för könsstereotypen om män, som förknippas med egenskaper som dominanta, resultatinriktade och självsäkra, vilket också förknippas med begreppet chef (Vecchio, 2002).

Författarnas uppfattning är att det fanns en enighet om att konflikter var vanligt förekommande och energikrävande, dock var kunskapen om hur och varför de agerar som de gör oreflekterande och relativt omedvetet. Kan det vara så att ledare fokuserar mer på konfliktens innehåll och hur man fort ska eliminera den, snarare än på vilken strategi som lämpar sig för att hantera konflikten på bästa sätt? En annan av författarnas reflektioner är att en ökad kunskap om konflikter, från högsta ledning ut i leden, kan vara ett sätt att föregå med gott exempel och på så vis markera att konflikter är något som tas på allvar i organisationen och från ledningen (De Dreu & Beersma, 2005).

Slutsatser

Resultatet av denna undersökning antyder att respondenterna upplever att de använder sig av en demokratisk ledarstil över lag. I valet av sätt att hantera konflikter fanns kopplingar till valet av ledarstil, en ledare som var demokratisk i sitt sätt att leda visade också på en demokratisk stil i sitt sätt att hantera relationskonflikter. Dock upplevde respondenterna att det vid vissa specifika konfliktsituationer, såsom till exempel sakkonflikter, krävdes en annan hantering och därmed en annan ledarstil.

Angående specifika kännetecken för kvinnliga respektive manliga ledares sätt att hantera konflikter har inga tydliga skillnader kunnat påvisas. Undersökningen visar att skillnaderna är mer individbaserade och inte direkt kan härledas till det biologiska könet. En annan aspekt är att ett auktoritärt ledarskap kan härledas till osäkerhet i ledarroll eller en specifik situation som kräver den formen av ledarstil snarare än det biologiska könet. Oavsett kön ansåg de intervjuade respondenterna att ett demokratiskt sätt att leda var att föredra, att samarbete och kommunikation var av högsta relevans för en fungerande organisation samt att konflikter bör hanteras i en demokratisk anda. Däremot fanns tendenser till stereotypa åsikter rörande det motsatta könet, vad dessa åsikter grundar sig i kan bero på olika faktorer såsom ledarnas erfarenheter, arbetsgruppens konstellation, generationsvariationer samt arv och miljö.

Undersökningens validitet

Gällande validiteten i undersökningen finns flera faktorer att ta hänsyn till. De utvalda respondenterna visar på lång och rik kunskap inom ledarskap vilket styrker undersökningens validitet. Följden av detta kan vara att erfarna ledare ofta är vana att verbalt representera sig själva och sitt företag. Detta kräver god intervjuförmåga gällande uppföljning av svaren för att

på så vis nå kärnan. Ämnet konflikter kan upplevas som känsligt, likaså könsfrågor kan till viss del leda till ett obehag som gör att respondenterna väljer att uttala sig neutralt. Detta medför en viss begränsning i frågornas karaktär. Trots detta upplever författarna att intervjuerna gav ett rikt material. Alla intervjuer utfördes enligt samma mönster och på respondenternas arbetsplatser. Intervjuerna skedde bakom slutna dörrar, utan insyn, vilket bidrog till hög konfidentialitet och enligt författarna en upplevd trygghet hos respondenterna. Något som kan ifrågasätta tryggheten är att båda författarna var närvarande under intervjuerna. Nackdelen med tillvägagångssättet kan vara att intervjupersonen upplever en viss nervositet i och med att denne blir observerad av två personer, vilket inte upplevdes under något av intervjutillfällena. Fördelen med att vara två personer var att den som intervjuade fullt ut kunde koncentrera sig på det, medan den andre kunde föra kompletterande anteckningar och agera observatör. Detta upplevdes som mycket positivt under analys och tolkningsarbetet då de båda författarna har diskuterat, resonerat och tolkat kring varje enskild intervju. Att undersökningen var representerad av både privat och offentlig sektor var för att öka generaliserbarheten. Undersökningens generaliserbarhet är relativt låg eftersom antalet respondenter på 14 personer inte ger grunder för generella slutsatser dessutom grundar sig undersökningen på respondenternas egna upplevelser. För att kunna uttala sig om könsaspekterna i större utsträckning är även där antalet för få och dessutom övervägande kvinnliga respondenter.

Framtida forskning

Det skulle vara intressant för framtida studier att fokusera på en organisations kunskap kring konflikter. Vad kan kunskap i konflikthantering egentligen ge en organisation rent praktiskt? Ett annat förslag skulle kunna vara att närmare studera högre chefer i ledningsgrupper och konflikter som kan uppstå inom den gruppen samt hur de hanteras. Detta för att arbetet där ofta sker bakom stängda dörrar och inte exponeras på samma sätt. Det skulle också vara av intresse att kvalitativt undersöka medarbetarnas upplevelser av konflikter på arbetsplatsen samt hur de upplever att ledarna agerar kring detta.

Referenser

Brewer, N., Mitchell, P., Weber, N. (2002). Gender role, organizational status, and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 13, 78-89.

Cellar, D., Sidle, S., Goudy, K & O’Brien, D. (2001). Effects of leader style, leader sex, and subordinate personality on leader evaluations and future subordinate motivation. Journal of Business and Psychology, 16, 61-72.

De Dreu, C.K.W., & Beersma, B., (2005). Conflict in organizations: beyond effectiveness and performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14, 105-117.

De Dreu, C., Evers,A,. Beersma,B,. Kluwer,E,. & Nauta,A,. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in workplace. Journal of organizational behaviour,

22, 645- 668.

Eagly, A.H., & Carli, L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, 14, 807-834.

Eagly, A.H., Makhijani, M.G., & Klonsky, B.G. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta analysis. Psychological Bulletin, 111, 3-22.

Eagly, A.H., & Johnson, B.T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233-256.

Eagly, A.H., & Johannesen-Schmidt, M.C. (2001). The leadership styles of women and men. Journal of Social Issues, 57, 781-797.

Engquist, A. (1994). Kommunikation på arbetsplatsen: Chefen, Medarbetaren, Gruppen. Smedjebacken: Rabén Prisma.

Guerra, J,. Martinez, I,. Medina, F,. Munduate, L,. (2005). A contingency perspective on the study of the consequences of conflict types: The role of organizational culture. European

journal of work and organizational psychology,14, 157- 176.

Guerra, J,. Martinez, I,. Medina, F,. Munduate, L,.Dorado,M. (2005). Types of intragroup conflict and affective reactions. Journal of Managerial Psychology, 20, 219-230.

Foels, R., Driskell, J., Mullen, B., & Salas, E. (2000). The effects of democratic leadership on group member satisfaction. Small Group Research, 31, 676-701.

Hammarberg, R., & Wilsby, Å. (2003). Information, Kommunikation och samspel. Stockholm: Docendo Sverige.

Hendel, T., Fish, M., & Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of Nursing Management, 13, 137- 146.

Heilman, M.E. (2001). Description and Prescription: How gender stereotypes prevent women´s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57, 657-674.

Jehn, K,. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative science quarterly, 42, 530-557.

Kaufmann, G. & Kaufmann, A (2005). Psykologi i organisation och ledning. Lund: Studentlitteratur.

Korabik, K., Baril, G.L., & Watson, C. (1993). Managers conflict management style and leadership effectiveness: the moderating effects of gender. Sex Roles, 29, 407-420.

Kvale,S . (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur

Lennéer-Axelson, B., & Thylefors, I. (2001). Om konflikter Hemma och på jobbet. Stockholm: Natur och Kultur.

Ljungström, K,. Sagerberg, T,. (1991). Konflikter på jobbet? Om vardagslivets konflikter på arbetsplatsen och hur de kan hanteras. Uppsala: Konsultförlaget.

Lorenzi,P. (2004). Managing for the common good: Prosocial leadership. Organizational Dynamics, 33, 282-291.

Luthar, H.K. (1996). Gender differences in evaluation of performance and leadership ability: Autocratic vs. democratic managers. Sex Roles, 37, 209-225.

Maltén, A. (1998). Kommunikation och konflikthantering - en introduktion. Lund: Studentlitteratur.

Markham, U. (1996). Konflikthantering, så handskas du med svåra situationer på arbetsplatsen. Malmö: Richters.

Mossboda, B-M., Peterson, M., Rönnholm, I. (2002). Att vara chef och ledare: Dina verktyg för praktiskt ledarskap. Falun: Ekerlids.

Nilsson, B. (1993). Individ och grupp: En introduktion till grupppsykologi. Lund: Studentlitteratur.

Nilsson, B.,& Waldemarson A-K. (2005). Kommunikation för ledare. Lund: Studentlitteratur. Portello, J.Y., & Long, B.C. (1994). Gender role orientation, ethical and interpersonal

conflicts and conflict handling styles of female managers. Sex Roles, 31, 683-701. Rahim, A,. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. International

journal of conflict management, 13, 206- 235.

Vecchio, R.P. (2002). Leadership and gender advantage. The Leadership Quarterly, 13, 643-671.

Xin, K., & Hope-Pelled, L. (2002). Supervisor-subordinate conflict and perceptions of leadership behaviour: a field study. The Leadership Quarterly, 14, 25-40.