GMPIPCDIETr
Nils Svensson
Flödesorienterad tillverkning
av stolar — Ett exempel på
förändrad
produktions-uppläggning
Förstudie
Trätek
Flödesorienterad tillverkning av stolar - Ett exempel på förändrad produktionsuppläggning Förstudie Trätek, Rapport P 9207043 ISSN 1102-1071 ISRN TRÄTEK-R--92/043--SE Nyckelord chairs efficiency furniture process control production management working conditions Jönköping juli 1992
forskningsresultat eller översikter, utvecklingar och studier. Publicerade rapporter betecknas med 1 eller P och numreras tillsammans med alla ut-g å v o r från Trätek i l ö p a n d e f ö l j d .
Citat tillåtes om källan anges.
Reports issued by ihe Swedish Institute for Wood Technology Research comprise complete accounts for research results, or summaries, surveys and
studies. Published reports bear the designation I or P and are numbered in consecutive order together with all the other publications from the Institute. Extracts from the text may be reproduced provided the source is acknowledged.
faktur (snickeri-, trähus-, m ö b e l - och övrig trä-bearbetande industri), träfiberskivor, spånskivor och plywood. Ett avtal om forskning och utveck-ling mellan industrin och Nutek utgör grunden f ö r verksamheten som utförs med egna, samverkande och externa resurser. Trätek har forskningsenhe-ter, f ö r u t o m i Stockholm, även i J ö n k ö p i n g och S k e l l e f t e å .
The Swedish Institute for Wood Technology Re-search serves the five branches of the industry: sawmills, manufacturing (joinery, wooden hous-es, furniture and other woodworking plants), fibre board, particle board and plywood. A research and development agreement between the industry and the Swedish National Board for Industrial and Technical Development forms the basis for the Institute's activities. The Institute utilises its own resources as well as those of its collaborators and other outside bodies. Apart from Stockholm, re-search units are also located in Jönköping and Skellefteå.
Sid 1. SAMMANFATTNING 3 2. T I L L K O M S T 4 3. INLEDNING 4 4. BAKGRUND 5 5. MÅL 6 5.1 Stolstillverkning i flödesorienterad layout 6
5.2 Utvecklingsmetodik 6 6. U T V E C K L I N G S M E T O D E R 6
7. PROJEKTFÖRSLAG 7 7.1 Policy och strategifrågor 7
7.1.1 Flödesgrupper 8
7.2 Marknad 9 7.2.1 Marknad, försäljning och konkurrenter 9
7.2.2 Kunder 9 7.3 Produkter 10
7.3.1 Produktionsvolym 10 7.3.2 Konstruktion och produktutveckling (Simultaneous Engineering) 10
7.4 Produktion U 7.4.1 Produktionsteknik 11 7.4.2 Ledtidsförkortning 14 7.4.3 Fysisk arbetsmiljö 15 7.5 Organisation 16 7.5.1 Organisationens uppbyggnad 16 7.5.2 Personal 17 7.5.3 Lönesystem 17 7.6 Administration 19 7.6.1 Kvalitetsstyrning 19 7.6.2 Material- och produktionsstyrning 20
7.6.3 Electronic Data Interchange 21 7.6 4 Beredning, kalkylering och metodutveckling 21
7.6.5 Ekonomistyrning 22 7.6.6 Företagsledning 22
8.1 Utvecklingsmetoden 24 8.2 Möjligheten att utveckla flödesorienterad tillverkning av stolar 25
9. L I T T E R A T U R 27 B I L A G O R
1. Förslag till utformning och bemanning av flödesgrupper 28
1.1 Idéskiss till automatisk flexibel tillverkning av bakben 29 1.2 Idéskiss till automatisk flexibel tillverkning av framben 34 1.3 Idéskiss till automatisk flexibel tillverkning av stolsitsar 38 1.4 Idéskiss till automatisk flexibel slipning av stolsdetaljer 41 1.5 Idéskiss till automatisk flexibel tillverkning av sargar 45
2. Principlayout 50 3. Faktauppgifter 51 4. Integration av kund och leverantör - E D I 53
5. Kanban 55 6. SMED-metoden 57
I denna rapport beskrivs hur man i ett produktionssystem skulle kunna tillverka t ex stolar på ett konkurrenskraftigt sätt, även med internationella mått mätt. Utformningen av den goda arbetsplatsen, som är utformad omkring flödesgrupper, är ett centralt begrepp, liksom ökad konkurrenskraft. En metod har också tagits fram som kan användas i arbetet med utveckling av produktion, arbetsplatser och arbetsorganisation.
Ett flödesorienterat produktionssystem för tillverkning av stolar kan se ut så här:
Utveckling sker utefter en helhetssyn. Alla intressenter, från leverantör till kund, från företagsledning till operatör, medverkar med sin kompetens under hela utvecklingsfasen. En kontinuerlig produktivitetsutveckling sker för att skapa ekonomiska förutsättningar för ökad konkurrenskraft.
Tillverkningen är koncentrerad till ett fåtal produktionsenheter, vilka ger möjligheten att samla resurser för kompetensutveckling och nödvändiga investeringar.
Ledtiderna har förkortats inom administration, produktframtagning och produktion. I det föreslagna produktionssystemet är tiden ett konkurrensmedel. Övergången från en
funktionell layout till en flödesorienterad sådan har varit av avgörande betydelse, liksom
det förenklade material- och produktionsstyrningssystemet. Det nära samarbetet mellan kund och leverantör reducerar ledtiden vid införandet av nya produkter.
För att reducera utvecklingskostnaderna och minska riskerna för att viktiga frågor hamnar "mellan stolarna" har kvalitetssystemet och materialadministration/logistik utvecklats
tillsammans och integrerats i MPS-systemet.
Sårbarheten har minskats genom ett ökat antal kunder.
Stora ansträngningar har gjorts för att reducera materialkostnaderna. Detta har kunnat göras genom ökade kunskaper om var kostnaderna uppstår utefter hela flödet leverantör -tillverkning - kund.
Det kompetenslyft som har skett inom hela organisationen har lett till en större öppenhet för
olika arbetsformer. Alla är medarbetare. Kompetensutvecklingen sker i stor utsträckning
inom arbetsgruppen, som också har stort inflytande på arbetsplatsens utformning och drift. Genom att uppfylla dessa förutsättningar kan ett företag för tillverkning av stolar både ha en acceptabel produktivitetsutveckling och vara en utvecklande arbetsplats.
2. TILLKOMST
Denna rapport är en förstudie och har finansierats av NUTEK och Träteks ramprogram. Pro-jektledare för projektet har Nils Svensson, Trätek, varit. Övriga som har medverkat är Tom
Nordquist, TN AB, Kjell Nilsson, SpecTeC AB, Anders Moosberg, Samhall Klintland, Johan Karltun, Trätek, samt Jörgen Eklund, Linköpings Tekniska Högskola.
Den del som har berört arbetsmiljö, arbetsorganisation samt framtagning och tillämpning av metoden med systemgrupper ingår även som en del i forskningsprojektet "stark träindustri -framtidens arbete" som pågår vid Trätek och Linköpings Tekniska Högskola. Projektet finansieras av Arbetsmiljöfonden och insatserna av Johan Karltun och Jörgen Eklund ligger inom detta projekt.
3. INLEDNING
Syftet med projektet har varit att med utgångspunkt från ett referensföretag studera förutsättningen för utformningen av ett framtidsinriktat sätt att producera stolar.
I förstudien har Samhall Klintlands fabrik i Linköping, och i begränsad omfattning fabriken i Mjölby, fungerat som referensföretag. I företaget har följande delområden bearbetats:
Policy och strategier för flödesorienterad tillverkning av stolar, för att klargöra möjligheter
och begränsningar vid utveckling av marknad, teknik, organisation, administration och kompetens.
Marknadsutveckling med inriktning på att minska sårbarheten genom att öka antalet kunder
och aktivt verka för ökad nationell och internationell konkurrenskraft hos företaget.
Produktutveckling med syfte att reducera produktutvecklingstiden och de totala
produktkost-naderna.
Teknikutveckling med inriktning på att radikalt minska tiden för framför allt
material-hantering, transport, slipning och montering genom en successiv övergång från funktionell till flödesorienterad uppläggning av produktionen och nya metoder för slipning av geometriskt komplicerade detaljer.
Verkstadsorganisation och löneformer som tar vara på människans egenskaper och förmåga
att utveckla kompetens. Förbättra individens och gruppens flexibilitet och förmåga att ta ett ökat ansvar för flera arbetsuppgifter.
Administrativ utveckling som utgår från en helhetssyn beträffande flödet av material och
information. Den administrativa insatsen, som är starkt inriktad på att minska leveranstiderna, förbättra leveransservicen och korta ner ledtiderna, ska hållas på en låg nivå. Här bör en enklare modell för materialstyming tillämpas och utformas med utgångspunkt från tillverkningssystemet.
arbetsplatsen.
4. BAKGRUND
Att kunna tillverka av marknaden efterfrågade, konkurrenskraftiga produkter har varit och kommer än mer i framtiden att vara en viktig förutsättningen för en framgångsrik industriell utveckling. Medlet för framgång är ökad effektivitet i hela systemet. Med system menas här från marknad, produktutveckling, produktion till och med försäljning, och målet med denna samverkan är att nå en säkrad marknad med nöjda kunder.
De viktigaste framgångsfaktorerna i framtiden kommer bl a att vara: - snabbhet.
- kvalitet.
Medlen för att lyckas kommer i framtiden att koncentreras på: 1. kompetensutveckling för att kunna tillgodogöra sig nya rön. 2. utveckling av nätverk för att snabbt få tillgång till dessa rön.
Utvecklingen av företag i nätverk har visat sig vara mycket framgångsrik i dansk möbelindu-stri.
Att förkorta genomloppstidema för produktutveckling, administration och tillverkning i kundorderstyrd verksamhet har visat sig vara ett mycket framgångsrikt sätt att arbeta för internationellt inriktade företag. Även svenska företag börjar ta till sig dessa erfarenheter III. Flera utredningar visar att s k "lean production" eller på svenska "resurssnål företagsamhet" har givit mycket god lönsamhetsutveckling 121.
Med resurssnål företagsamhet menas att med minsta möjliga insats av kapital, maskiner, mänskligt arbete och energi tillfredsställa kundens behov. Medlet för utveckling av "resursnåla företag" är att angripa och ta bort allt onödigt spill som överproduktion, kassationer, onödiga transporter, väntan och lagring. Till onödigt spill får också ett dåligt utnyttjande av de mänsliga resurserna hänföras. En vanlig målsättning är en halvering av alla ledtider i företaget. Att fokusera sig på tiden har visat sig vara betydligt effektivare än att enbart koncentrera förändringsarbetet på kvalitetsförbättring. Tid är lätt att förstå och lätt att mäta. Genom att koncentrera sig på tid tvingas problemen fram och måste lösas successivt. Resultatet blir att man får bättre kvalitet och lägre kostnader på köpet genom att utveckla företagen så att alla aktiviteter går snabbare.
Detta synsätt ligger till grund för det förslag till flödesorienterad tillverkning av stolar som presenteras i denna rapport.
För att erhålla en mer kostnadseffektiv produktion vill vårt referensföretag koncentrera tillverkningen av stolar till en anläggning. En sådan uppläggning skapar ekonomiska och volymmässiga förutsättningar för att erhålla högre flexibilitet, högre tekniknivå, effektivare arbetsorganisation med ökat arbetsinnehåll samt en förbättrad arbetsmiljö. Om tillverkningen
konkurrensen med Syd- och Östeuropa. Flera företag i dessa länder kan producera stolar till betydligt lägre priser.
Produktionen är idag i huvudsak manuellt betjänad. Operatörer laddar maskinerna och avsynar de bearbetade detaljerna. Slipningen, som är arbetsintensiv i den traditionella stolstillverk-ningen och svarar för 30-40% av den totala arbetsinsatsen, sker manuellt.
5. MÅL
5.1 Stolstillverkning i flödesorienterad layout
Projektet, som är en förstudie, hade som huvudmål att studera hur man i ett flödesorienterat produktionssystem kan tillverka stolar på ett konkurrenskraftigt sätt, även med internationella mått mätt. Studien utgår från en helhetssyn där stor vikt läggs vid val av flexibilitetsnivå, rationaliseringsgrad, kostnadssnivå och arbetsmiljö. Utformningen av "den goda arbetsplatsen" är ett centralt begrepp för att öka de anställdas engagemang och arbetsinnehåll. Utvecklingen sker i målstyrda flödesgrupper med stor påverkan på alla som involverats i arbetet.
5.2 Utvecklingsmetodik
Önskemålet om att ta fram en metod som kan användas i arbetet med utveckling av produktion, arbetsplatser och arbetsorganisation har legat som ett delmål i förstudien.
Kraven på en sådan metodik är naturligtvis många. Ett av de viktigaste kraven har varit att skapa förutsättning för deltagande och påverkan från alla gmpper i företaget.
6. UTVECKLINGSMETOD
Vid förstudien har en förkortad form av en metod kallad för systemgrupper använts. Metoden är ursprungligen framtagen för produktutveckling vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm, men har sedan också använts vid utveckling av produktionssystem. Gmndtanken i metoden är att låta samtliga intressentgrupper i utvecklingsarbetet komma till tals i en seminarieserie /3, 4/.
Till grund för hela arbetet ligger en behovsanalys och de kriterier som är avgörande för att starta processen.
Ett "idéutvecklingsseminarium" anordnades där representanter för företagsledning, verkstadsledning, arbetsledare och kollektivanställda deltog tillsammans med konsulter och personal från Trätek. Arbetet delades upp i tre gmpper: företagsledning, verkstadsledning och representanter för de kollektivanställda. Varje grupp fick olika förutsättningar för att bäst ta tillvara den kompetens som fanns. Gmppema fick sedan var för sig diskutera fram vilka hinder som finns för att utveckla företaget. Denna del av utvecklingsarbetet kan även kallas
kan överbrygga hindren samt till att bedöma om dessa idéer är realistiska. Denna del var en kombination av ett idéseminarium för att generera idéer och ett idétestseminarium för att välja ut de idéer som bäst motsvarar behoven. Denna del redovisades av gmppema och utvärderades under en gemensam diskussion. Tillämpningen av systemgruppsmetoden inom förstudien har varit starkt förkortad och avslutas med detta.
I metoden ingår dessutom ett idéutvecklingsseminarium för att utveckla de valda idéerna utifrån användarens behov samt idéutformningsseminarier för att utforma idéerna i detalj. Dessa båda steg ryms dock inte i den här genomförda förstudien. Metoden ger också friheten att använda och att utforma seminarier enskilt eller i serie allt efter behov. Det väsentliga i metoden är att vid varje seminarium se till att samtliga intressenter ges tillfälle att deltaga för att få den helhetssyn i arbetet som eftersträvas.
7. PROJEKTFÖRSLAG
De kostnader och kostnadsbesparingar som anges i rapporten för olika dellösningar ska ses som ganska grova uppskattningar. De kan emellertid vara en vägledning vid framtida prioriteringar och beslut. Vid bedömningen av möjliga besparingar måste det vägas in att kostnadseffekten av genomförda åtgärder kan bli olika om en, alternativt flera, åtgärder genomförs samtidigt.
7.1 Policy- och strategifrågor
Vissa grundläggande frågor måste klarläggas för att man ska kunna fastställa vilken policy och vilka strategier som ska gälla vid utformningen av ett framtidsinriktat sätt producera stolar. Dessa frågeställningar redovisas nedan och utgör underlaget för projektets utformning. En viktig fråga som berör den framtida stolstillverkningen är vilken förutsättning som finns att koncentrera tillverkningen till ett fåtal produktionsenheter. En sådan uppläggning ökar möjligheterna att bära framtida investeringar.
En förutsättning är att IKEA även i fortsättningen kommer att vara den dominerande kunden, men strävan ska vara att skaffa alternativa kunder.
Företaget får i framtiden räkna med ökad konkurrens på grund av nya produkter, nya bättre och snabbare konkurrenter.
Trämaterialet ska vara det dominerande konstruktionsmaterialet.
Tillverkningen av produkter i knock-downutförande ligger fast och är ett kundkrav.
Produktionstekniken utformas till att bli mer effektiv och flexibel för att man ska kunna
Strategin för:
- material- och produktionsstyrning är förenkling med minsta möjliga antal planeringspro-dukter.
- kvalitetsstyrning är tillämpningen av SS-ISO 9002 och dess integration i MPS-systemet. - ekonomistyrning omfattar införandet av målstyrning understödd av nyckeltal.
Materialförsörjningen kommer att vara en nyckelfråga eftersom materialkostnaden utgör ca halva tillverkningskostnaden. Effektivisering av materialförsörjningen och förbättring av materialutnyttjandet ska ha hög prioritet. Kännetecknen ska vara kontinuitet och systematik. IKEA ställer höga krav på kundanpassning, kort leveranstid och stor leveranspålitlighet. För att klara dessa krav bör bl a kompetensen inom produktutveckling förstärkas med inriktnig på produktionsanpassning.
Företaget måste i framtiden kunna ställa upp på korta utvecklings- och genomloppstider och korta framställnings- och omställningstider. IKEA förvarnar dessutom om en kortare planeringshorisont vilket ställer ökade krav på kapacitetsflexibilitet, dvs att man snabbt ska kunna förändra kapaciteten.
Lagstiftningen har redan en stor inverkan på utformningen av produktionssystem. Företaget ska bl a ha tillgång till kompetens beträffande yttre miljöfrågor.
Den fysiska arbetsmiyön ska vara sådan att risker för ohälsa och försämrad arbetsförmåga undvikes.
Den psykosociala arbetsmiyön är tätt sammanlänkad med arbetsorganisationen. Arbets-platserna utformas i andan "människan i centrum".
7.1.1 Flödesgruppcr
Projektet har inriktats på att bygga upp produktionssystemet omkring flödesgrupper. Fördelama med flödesgrupper är flera. Några kan nämnasr
- Antalet planeringspunkter kan reduceras. - Produktionsplaneringen kan förenklas.
- Produkterna färdigställs i stor utsträckning inom gmppen - Arbetet kan organiseras relativt självständigt inom gmppen.
- Utformningen av flödesgrupperna ökar behovet av kompetensutveckling.
I en flödesgrupp anses materialflödet och genomloppstiden viktigare än maskinbeläggningen. En viktig utgångspunkt vid utformningen av en flödesgrupp är förenkling av arbetsupp-läggningen. Se vidare bilaga 7.
7.2.1 Marknad, försäljning och konkurrenter Nuläge
Då kunden, IKEA, har ett kontinuerligt behov av att öka sin produktionsvolym ökar också riskerna att nya konkurrenter dyker upp på scenen. På lång sikt kan konkurrensen från Syd-och Östeuropa bli allvarlig. Arbetare i de baltiska staterna har i dag en timlön som motsvarar ca 5 kr per arbetad timma. Från Sydeuropa kan stolar köpas som är billigare är svensktillver-kade. Även inom Sverige börjar konkurrensen skärpas. Nuvarande lågkonjunktur kan ge IKEA fler alternativ att välja mellan.
Strategi
Företagets roll som underleverantör till möbelindustrin ska förstärkas och utvecklas. Målsätt-ningen är att att bibehålla och förstärka rollen som A-leverantör till IKEA. Den nuvarande försäljningsstrategin, med inriktning på ett smalt standardproduktprogram, bibehålls.
Förslag
På kort sikt krävs kraftfulla insatser för att man ska kunna leverera i rätt tid, till rätt kvalitet och till rätt pris. Det gäller framför allt att minska orderledtider och ställtider i verkstaden. Det gäller också att säkra produktkvaliteten och tillverka "rätt kvalitet", dvs förhindra att produkter som IKEA kan godkänna blir klassade som sekunda.
I samband med projekteringen byggs funktioner för att säkra ovannämnda krav in i produktionssystemet redan från början. Organisatoriskt innebär det att någon har det övergripande ansvaret för materialflödet leverantör - tillverkning - kund. Se vidare avsnitt 7.6.2.
7.2-2 Kunder Nuläge
Den nuvarande koncentrationen på en enda kund, IKEA, är ur kostnadssynpunkt gynnsam eftersom tilJverkningssatsema kan bli relativt stora. Risken för framtida avsättningsproblem om IKEA hittar andra underleverantörer är emellertid stora.
Strategi
För att minska sårbarheten bör marknaden bearbetas för att utöka antalet kunder. IKEA bör även i fortsättningen vara den klart dominerande kunden. Hur företaget ska agera om IKEA försvinner som dominerande kund måste vägas in i den framtida strategin.
Förslag
Inom företaget förekommer redan tillverkning av stolar direkt för fackhandeln; denna del kan utvecklas vidare och utgöra ett komplement. Andra möjligheter kan vara försäljning till etablerade möbelkedjor samt på exportmarknaden och då framförallt EG.
Kostnad och intäkter för marknadsutveckling
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./ 3 år Intäkter
1———
0,5 150.000 50.000 200.000 600.000 3 milj (Se bilaga 3.) Aktiviteter: - Informationsmaterial. - Marknadsföringsaktiviteter. 7.3 Produkter 7.3-1 ProduktionsvolymDen totala tillverkningsvolymen i företagets olika verkstäder motsvarar en årsproduktion av 220.000 stolar fördelade på tre modeller.
7.3.2 Konstruktion och produktutveckling (Simultaneous Engineering) Nuläge
Företaget har i dag små möjligheter att påverka utformningen av nya produkter eftersom kunden svarar för konstruktion och produktutveckling. Man ställs oftast inför fullbordat faktum. Givetvis finns möjligheten att i efterhand påpeka ett och annat, men då kan det vara för sent att få produkten produktionsanpassad.
Strategi
I ett nytt utvecklingskoncept knyts produktutvecklare inom företaget och kunden tätare samman både produktmässigt, tekniskfoch ekonomiskt. Man gör tillsammans den bästa stolen, från början anpassad för företagets produktionssystem, på kortast möjliga tid och till lägsta möjliga kostnad.
Förslag
Kontakten med IKEAs utvecklingsavdelning måste förbättras, bl a genom att man deltar i produktutvecklingsprojekt på ett tidigt stadium i utvecklingsfasen. Detta är nödvändigt med tanke på att 80% av produktionsförfarandet bestäms vid själva konstruktionen av produkten. En produktionstekniker, med kunskap om produktutveckling, kan bidra med mycket kunnande som kan reducera tillverkningskostnaderna. Produktionsteknikern kan samtidigt starta operationsberedningen av produkten vilket väsentligt reducerar ledtiden från utvecklingsstart till första färdiga produkt. Bland annat kan vissa verktyg, fixturer och instruktioner färdigställas. Andra fördelar är att produkten når marknaden tidigare än vid gängse förfarande. Dessutom kan de totala utvecklingskostnaderna hållas låga tack vare färre konstruktionsänd-ringar. Produktutvecklare kan frigöras på ett tidigare stadium. Ett samarbete av denna typ knyter samman kund och leverantör på ett fastare sätt och ökar det ömsesidiga beroendet. En utveckling av komponenter som är gemensamma för de olika produktvariantema sker, för att antalet stolsvarianter snabbt ska kunna ökas vid behov. Produktframtagningen utgår från en produktplan som görs upp i samarbete med kunden. Framtagningen av nya produkter sker i projektform med deltagande från både kund och leverantör. Både IKEAs och Samhalls kostnader för projektet följs upp och redovisas och ligger till grund för förbättrade utvecklingsmetoder. Produktionsanpassningen sker med stöd av planerade konstruktions-genomgångar. Produktframtagningen utgår från de krav som gäller enligt ISO 9002.
Resultatet av nämnda förslag är starkt relaterat till projektdeltagarnas, individemas, förmåga och kompetens. Det är dock rimligt att nå mål som halverad utvecklingsledtid, konstruktions-ändringstid och produktionsberedningstid.
7.4 PRODUKTION
7.4.1 Produktionsteknik Nuläge
Kraven från IKEA att leverantören ska kunna leverera i rätt tid, till rätt kvalitet och till ett konkurrenskraftigt pris ställer krav på en effektiv produktionsapparat. Med den befintliga produktionsapparaten, som består av en funktionellt organiserad verkstad med inslag av flödesorientering och en planeringsfilosofi enligt traditionella principer står nämnda krav i motsatt förhållande till varandra.
Verkstadsorganisationen med den funktionellt organiserade verkstaden är föråldrad och skapar bland annat många planeringspunkter med en stor mängd produkter i arbete. Detta medför långa genomloppstider och omfattande administration eftersom mycket information ska behandlas.
Förekommande problem:
- Produktionen sker dagtid med för lågt utnyttjande av tillverkningssystemet. - Produktiviteten är låg i verkstäderna.
Metodbeskrivningama för tillverkning är inte särskilt väl utvecklade. De är antingen inte tillräckligt noggrant fastställda eller så följs de inte.
Fabriken har låg beredskap för att kunna genomföra tekniska förändringar. Planeringsförfarandet är föråldrat med planering av veckovisa partier. Återrapporteringen är bristfällig.
Uppföljningen av resultat är dålig.
Planeringsförfarandet enligt MRP-principen är störningskänslig då en avvikelse från planen fortplantas genom hela processen och resulterar i leveranssvårigheter.
En mycket stor andel av den totala genomloppstiden fördelas på hantering, transport och lagring. De maskinbundna cykeltidema för enskilda operationer är som regel korta. Manuellt styrda cykeltider, t ex slipning och montering, tar förhållandevis längre tid.
Strategi
Förslag till produktionsstrategi för ett nytt produktionskoncept:
- Teknik: Högautomatiserade specialmaskiner och utmstning med begränsad flexibilitet för serietillverkning parallellt med manuella flödesgrupper för småparti-produktion. Insatser för att kraftigt begränsa kostnaderna för slipning prioriteras.
- Layout: Inriktning mot flödesgrupper för att möjliggöra kraftigt reducerade genom-loppstider.
- Hantering,
transport: Ökad satsning på automatisk transport- och hanteringsutrustning komplette-rad med en mindre andel manuella transporter.
- Ekonomi: Realtidsbaserad intern uppföljning. - Planering,
styrning: Ett övergripande realtidsbaserat MPS-system understött av enkla planerings-och stymingsmetoder typ kanban, se bilaga 5.
- Lönesystem: System med prestations- och målrelaterade inslag.
- Organisation: Individanpassad organisation med tyngdpunkt på arbetslag samt arbets-rotation i och mellan flödesgrupper.
En viktig förutsättning är att man är flexibel beträffande utnyttjandet av arbetstiden. Man måste t ex kunna tillåta skiftgång.
Den föreslagna tillverkningsvolymen förutsätter även ett planerat förebyggande underhåll, då volymökningen till stor del bygger på en ökad automatisering som är stömingskänslig.
Det är nödvändigt att radikala mål sätts, väl förankrade och mätbara - för lågt satta mål leder sällan till något resultat.
Förslag
Detaljtillverkningen i referensföretaget delas upp i sex flödesgrupper och dimensioneras för en normal kapacitet på 200.000 stolar per år fördelat på två skift (totalt 14 timmar/dag).
Aktuella flödesgupper: 1. Bakben. 2. Framben. 3. Sarg. 4. Ryggbrickor. 5. Sits. 6. Övrigt.
Montering, ytbehandling och packning integreras i ett flöde med gemensamt transportsystem och bildar en flödesgrupp.
Lösningsförslag för respektive grupp finns beskrivna i bilaga 1 (gäller ej montering, ytbehandling och packning).
Investeringsplaner görs upp på kort och lång sikt. Representanter från gmppema deltar i investeringsplaneringen.
Gmppema tar ansvar för planering, underhåll, kvalitetsuppföljning, driftsuppföljning, transport etc. Arbetsuppgifterna varierar inom gmppen genom ett rotationsschema.
Utbildningen integreras i gmppens verksamhet med utgångspunkt från en personlig utvecklingsplan.
System för förebyggande underhåll testas och utvärderas i det befintliga produktionssystemet. Erfarenheterna kan sedan ligga till gmnd för utveckling av ett väl anpassat system vid projekteringen.
Kostnader och besparingar för teknikutveckling
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./ 3 år Besparing
1,0 300.000 120.000 340.000 1.020.000 1-3 milj (Se bilaga 3). Aktiviteter - Projektering. - Konstruktion. - Upphandling. - Externa tjänster.
7,4,2 Ledtidsförkortning Nuläge
IKEA ökar kraven på kortare ledtider hos sina underleverantörer. Motiven är flera, några kan nämnas:
- IKEAs volymökning ska ske utan att lagerkapaciteten utökas i samma omfattning, vilket förutsätter mindre orderstorlekar.
- Kortare ledtider minskar riskerna för kvalitetsbrister och av dessa förorsakade störningar vid leveranser.
Strategi
Genom återkommande uppföljning av företagets totala ledtider erhålls beslutsundedag för en kostnadseffektiv ledtidsreduktion. En halvering av ledtiden sätts som arbetsmål.
Eörskg
Skapa ett större projekt för att minska ledtiderna. Delprojekten behandlar ledtiderna vid: - produktutveckling (Simultaneous Engineering) 151.
- order från kunder och order till leverantörer (Electronic Data Interchange), se bilaga 4. - drift i den egna verkstaden (ställtidsförkortning med hjälp av SMED-analys), se bilaga 6.
Ett alltid pålitligt sätt att minska ledtiderna är att reducera ställtiderna. Man bör starta ett projekt som syftar till att minska ställtidema i de befintliga verkstäderna för att skaffa sig erfarenheter inför projekteringen av en framtida stolfabrik. En systematisk metod som har rönt stor framgång är den s k SMED-metoden. En orderledtid på fem dagar är realistisk då systemet bygger på materialförsörjning med stöd av kanban i flödesgrupper, se bilaga 5. Ordertiden kan räknas från montering fram till packning och leverans.
Ledtidsförkortning
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./3 år Besparing
1,0 300.000 300.000 400.000 1.200.000 2-3 milj
Aktiviteter
- Simultaneous Engineering. - Elektronic Data Engineering. - Ställtidsförkortning.
7.4.3 Fysisk arbetsmiljö Nuläge
- Den fysiska arbetsmiljön i de olika fabriksenhetema är relativt bra. Taken är försedda med buUerabsorbenter och starka bullerkällor är inbyggda. Vissa kompletterande ljuddämpningar är önskvärda.
- Spånutsuget kan förbättras.
- Ventilationen upplevs inte som något problem.
- Många arbeten innebär stora risker för belastningsskador och här finns kanske de största bristema i den fysiska arbetsmiljön.
- En hel del satsas på arbetsplatsanpassning. En särskild arbetsgrupp arbetar också med detta. - Skriftliga och enkla arbetsinstruktioner och skyddsföreskrifter saknas vid arbetsplatserna. - Ett olycksfall med bestående men samt en rad tillbud har inträffat de senaste åren. En
systematisk riskanalys av arbetsplatserna saknas.
- Man har regelbundna skyddsronder och besök av skyddsingenjör.
Strategi
Den fysiska arbetsmiljön utformas så att inga risker finns för försämring av hälsotillståndet och arbetsförmågan.
Förslag
En riskanalys genomförs i befintliga verkstäder för att kartlägga riskerna för olycksfall och bestående belastningsskador. Analysen ligger sedan som grund vid projekteringen av det nya flödesorienterade produktionssystemet.
Riskarbetsplatserna kan på så sätt redan från början systematiskt byggas bort genom förändringar i produktionstekniken, införandet av olika hjälpmedel och skydd samt lokal anpassning av arbetsorganisationen.
Samtliga arbetsplatser förses med lättförståeliga arbetsinstruktioner och klara skyddsföreskrifter med bilder och text. Dessa anslås vid respektive arbetsplats så att de inte går att missa. Upphandlingen måste karakteriseras av en helhetssyn på arbetsplatserna. Systematiska krav på tillämpning av känd teknik, gällande t ex effektiva spånhuvar och andra starkt miljöpåver-kande maskindelar, ligger till grund för att rätt utrustning upphandlas från början.
7.5 Organisation
7.5.1 Organisationens uppbyggnad Nuläge
Under förstudien har två verkstäder besökts. Dessa skiljer sig åt beträffande arbetsorganisatio-nen. I en verkstad har man påbörjat en omorganisation, som innebär att man ska arbeta i arbetslag om 2-5 personer, medan man i den andra i huvudsak har kvar en mer traditionell arbetsorganisation med fasta arbetsplatser. Erfarenheterna från arbete i lag är ännu ganska få, men ersättare har ofta problem med att bli accepterade i grupperna.
Rotation och arbetsbyten förekommer på bägge verkstäderna i begränsad omfattning och framför allt vid frånvaro. Synen på detta sätt att arbeta varierar bland arbetstagarna då vissa personer har svårt att ändra sina vanor, medan andra är mer öppna för förändringar. En kraftfull stimulans genom lönesystemet saknas, vilket gör det svårare att övervinna motståndet.
Strategi
Verkstadsorganisationen ska utformas som en flexibel grupporganisation för att kunna ta tillvara och utveckla de anställdas varierande arbetsförmåga på ett bra och effektivt sätt.
Förslag
En lokal modell av flexibel grupporganisation utvecklas tillsammans med personalen och gärna med systemgrupper som utvecklingsmodell.
Marknads- och kundkontakter flyttas så nära flödesgrupperna som möjligt. Alla kundkrav (externa och interna) görs tydliga och ges rätt nivå genom pedagogiskt väl utformad information (godkänd respektive icke godkänd kvalitet med hjälp av likare etc). De externa kraven bildar grund för de interna för att undvika suboptimeringar.
Flödesbilden görs tydlig både vad gäller varor, tjänster och information, vilket är viktigt att tänka på när det gäller produktionsstyrning och åtcrrapportering. Datorsystem måste ha mycket tydliga gränssnitt mot människan (kännas naturliga och enkla att använda), jämför t ex med kanban (se bilaga 5).
En horisontell styrning införs för att underlätta informationsflödet vid genomförande av förbättringsarbete. Kontakterna bör vara täta och upprättas från person till person. De ska ge svar på varför arbetet ska göras på ett visst sätt. Rutiner tas fram för arbetsgången vid problemlösning. Vid problemlösningen ska man gå till roten med problemet. Dvs ge förutsättningen för en ständig förbättringsprocess. Mätbara och tydliga mål tas fram inom flödesgruppen.
7.5,2 Pcreonal Nuläge
Utgångspunkten för denna förstudie är att ta fram ett förslag till ett framtida produktions-koncept för tillverkning av stolar, oberoende av vilka personalkategorier som ska bemanna systemet. I de undersökta företagen varierar arbetsförmågan mer än i industrin i genomsnitt beroende på olika grader och former av handikapp. Detta kan mer ses som en utmaning än ett hinder, då det tvingar fram förenklade lösningar och bra tekniska hjälpmedel som ska skapa förutsättningar för en jämn och säker produktion och förbättrad produktivitet.
Strategi
En lokal personalidé utformas, förankras och görs allmänt känd. Personal- och informations-frågor hanteras i linje med den övergripande personalidén.
Förslag
En personalekonomisk uppföljning startas för att lättare kunna följa upp frånvarokostnader och lönsamhet i de åtgärder som genomförs för att minska frånvaron.
Arbetsregler beträffande tidsdisciplin, ordning och uppförande tas fram av de anställda själva på respektive avdelning.
Samtlig personal får utbildning som berör arbetsplatsutvecklingen.
Samplanering av deltiderna görs så att arbetsstyrkans numerär är så konstant som möjligt under dagen. Detta kan utnyttjas för att ge anställda flextid.
7.5.3 Lönesystem Nuläge
Dagens lönesystem bygger på en fast månadslön. Det finns en ingångslön och fem löneklasser i vilka man blir inplacerad efter facklig förhandling en gång per år. Placeringen sker efter kompetens. Det finns även möjligheter att få extra kvalifikationstillägg, ålderstillägg och tillägg för tekniskt kunnande.
Strategi
Ett nytt lönesystem utformas. Det ska stödja den utveckling av produktionssytstemet som man vill ha och bygga på företagets värderingar av arbetet i framtiden.
Förslag
Ett nytt lönesystem som bygger på en merit- och arbetsvärdering skapas. Jämför Verksadsin-dustrins meritvärderingssystem av VF och Metallindustriarbetarförbundet och Arbetsvärdering av fabriksyrken; SAF och Svenska fabriksarbetarförbundet.
Genom lönesystemet värderas varje arbetstagares flexibilitet. På så sätt fungerar systemet som en "morot" för individen att öka sin kompetens och därmed ökar även nyttan för företaget. Beroendet av nyckelpersoner kan på sikt reduceras. Förslagsvis skapar man en lönetrappa där kunskap i olika arbetsmoment ger vissa poäng som motsvarar en viss lönedel. Poängen ska påverka lönen upp till en bestämd, maximal nivå.
Följande arbeten kan till exempel ligga till grund för en poängvärdering: - Arbetsmoment A - Ö i egen flödesgrupp.
- Materialhantering (truckförare). - Underhåll av utrustning.
- Omställning av maskiner.
- Arbetsmoment utanför gruppen i annan flödesgrupp.
I verkstadsindustrin förekommer ofta en lönedel som bygger på individens eller gruppens prestation. Parametrar som minskade kassationer, ledtider och leveranssäkerhet kan också läggas in. Förändringar som inte understöds av lönesystemet är av erfarenhet näst intill omöjliga att genomföra.
Effekten av ett ändrat lönesystem ses över en period av tre år, där första året innebär en ren kostnad för företaget. År två bedöms lönesystemet ge positivt resultat och år tre ska full effekt ha uppnåtts.
)ch besparingar för verkstadsorganisation och lönesystem
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Totalt/år Besparing
0,5 250.000 250.000 450.000 400.000 7-800.000
(Se bilaga 3).
Aktivitet
- Utveckling av grupporganisation. - Utveckling av lönesystem.
7.6 Administration
7.6.1 Kvalitetsstyrning Nuläge
Flera utredningar inom träindustrin visar att produktionsutrustningens ojämna kvalitet, kombinerat med otillräcklig yrkeskunskap och brister i kvalitetskontrollen ger höga kvalitetsbristkostnader. Även brister i samband med beredningen av nya produkter ger motsvarande problem. Kvalitetskostnader motsvarande 10% av omsättningen är mer regel än undantag. Tunga kostnadsposter är kassation av material, omarbete och reklamationer /6/.
Strategi
Med utgångspunkt från företagets MA-strategi utformas kvalitets verksamheten enligt följande: - Grunden för kvalitetsverksamheten är kvalitetssystemet SS-ISO 9002. Kunden kräver att
företaget styr sin verksamhet med hjälp av detta system.
- Upplägget för kvalitetskontroll omfattar även uppföljningen av kvalitetsbristkostnader. - Kvalitetssystemet integreras i MPS-systemet.
- Att arbeta med kvalitetsförbättring blir en del av gruppemas ansvarsområden.
Förslag
I samband med projekteringen av det nya produktionssystemet utarbetas tillsammans med kunden en leverantörshandbok vilken beskriver relationerna mellan kund och leverantör. Med leverantörshandboken som underlag utformas den interna pol icy n inom området samt nödvändiga mtiner och instruktioner.
Vid utformningen av den interna kontrollverksamheten identifieras de kontrollpunkter som är viktiga för att säkerställa produktkvaliteten. Feltyper och kostnadsslag identifieras och ligger till gmnd för uppföljningen av kvalitetsbristkostnaderna. Både avvikelser och bristkostnader registreras på samma informationsbärare. Systemen för kontroll och uppföljning av kvalitets-bristkostnader integreras i MPS-systemet. Som ett led i gmppens kompetensutveckling utbildas och tränas gmppen i förbättringsmetodik, för att successivt själv kunna ta hand om problemlösningen och kvalitetsäkringsarbetet.
Kostnad och besparingar för kvalitetssystem.
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./ 3 år Besparing
1,0 300.000 500.000 467.000 1.400.000 6,5 milj
7.6.2 Material- och produktionsstyrning Nuläge
Ett fungerande MPS med återrapportering, styrning, prioritering m m saknas ofta. De försök med målstyrning som gjorts har misslyckats, bl a på grund av för högt satta mål och svårigheter med att få ut budskapet till dem som verkligen berörs.
Strategi
Med utgångspunkt från en övergripande MA-strategi, som tar hänsyn till det totala flödet leverantör - tillverkning - kund, utformas en MPS-strategi som bygger på förenkling. Uppföljning och reduktion av de totala MA-kostndema prioriteras. Utveckling av ISO 9002 sker i MPS-systemet.
Förslag
Ett PC-baserat MPS-system i nätverk med integrerade kontinuerliga beordnings- och återrapporteringsfunktioner är lämpligt att använda här. Från systemet ska det vara möjligt att ta ut ritningar och arbetsinstruktioner. Man ska t ex kunna knyta autocadfiler till systemet. Det ska också vara möjligt att ta ut statistik och få en redovisning över beläggningen.
Kanbankort för "Just-in-time"-tillverkning (JIT) förs in i de föreslagna flödesgruppema. Kanbankorten används för detaljstyrning tillsammans med MPS-systemet, som används för beläggningsplanering, överordnad kapacitetsplanering och tilldelning av resurser, se bilaga 5. Fördelen med att kombinera ett traditionellt MPS-system med kanban-kort och JIT-principen är att man kan utnyttja de funktioner som är bra hos båda systemen och utesluta dem som är mindre bra.
I MPS-systemet utnyttjas behovsberäkningsfunktionen, vilken är nödvändig för att JIT-principen ska fungera. Den direkta styrningen sker med kanban-kort. Det ger en större följsamhet med förändringar och materialet flyttas inte längre i processkedjan än vad behoven kräver. Organisatoriskt tillsätts en MA-logistikansvarig som ansvarar för materialflödet leverantör-tillverkning-kund samt för uppföljning och reduktion av MA-kostnader, Kvalitets-systemet SS-ISO 9002 byggs in i Kvalitets-systemet för material- och produktionsstyrning.
MA-MPS utveckling
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./2 år Besparing/
3 år
1,0 200.000 300.000 350.000 700.000 1 milj
Aktivitet
- Reduktion av MA~kostnader.
- Införande av MPS~system understött av kanban.
7.6.3 Elektronic Data Engineering (EDI)
Det av IKEA startade EDI-projektet knyter ihop företagen i syfte att minska ledtiden från order till verkställande av order. Med EDI kan utbytet av information mellan de båda företagens MPS-system ske elektroniskt via telenätet, se bilaga 4.
7.6.4 Beredning, kalkylering och metodutveckling Nuläge
Varje verkstad är projekterad för att producera en eller högst två produktvarianter. Nuvarande uppläggning gör det svårt att snabbt ta in och bereda nya produkter. IKEA ställer här ökade krav på underleverantörerna. Endast ett fåtal av företagets produkter är tillfredsställande beredda trots att antalet produktvarianter är få. Den beredning som förekommer sker på alltför bristfälliga underlag.
Brister finns beträffande den interna återrapporteringen, vilket försvårar uppföljningen av enskilda produkters lönsamhet. Detta får anses särskilt anmärkningsvärt då man från kundens sida anser att prisnivån är för hög. Som exempel kan en stol som tillverkas för 215 SEK köpas för 150-160 SEK i konkurrerande länder. Risken för att nya konkurrenter arbetar sig in på marknaden är uppenbar. Tendenser i denna riktning finns redan.
Strategi
Alla nya produkter ska förkalkyleras och noggrant beredas. Regelbunden efterkalkylering ska utföras.
Förslag
Beredning och kalkylering görs normalt i MPS-systemet. I systemet ska finnas modeller av typen tidsformler och kalkylformler för beräkning av tider och kostnader. Om det framtagna produktionsunderlaget ska vara användbart är det nödvändigt att lägga relativt stora insatser på insamling och utvärdering av data vid förkalkylering och beredning. Samtidigt krävs också att tillverkningsmetoderna fastställs tydligt vid beredning, annars är riskerna stora för väsentliga avvikelser mellan förkalkyl och efterkalkyl.
Kostnader för beredning, kalkylering och metodutveckling
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./ 3 år Besparing
1,0 300.000 80.000 327.000 980.000 2-3 milj
(Se bilaga 3.)
7,6.5 Ekonomistyrning Nuläge
I de undersökta företagen liksom i de flesta företag i industrin, fungerar den ekonomiska och administrativa styrningen mindre bra. En viktig orsak är att de företagsekonomiska regler och system som tillämpas i de flesta företag har som huvudmål att tillfredsställa myndighetemas, styrelsens och ägarens krav på uppföljning. Behovet av intern uppföljning och styrning tillfredsställs i mindre omfattning eller inte alls då de ekonomiska systemen inte är så utformade.
Strategi
Den ekonomiska redovisningen kompletteras med en fungerande intemredovisning.
Förslag
Personalen utbildas för att få en helhetsyn på företaget. Viktiga inslag i denna utbildning är att ge förståelse för sambandet mellan kvalitet, kassation, sortering, hantering, arbetsmiljö, frånvaro etc och företagets ekonomi. Ett system för produktivitetsuppföljning införs och integreras i ekonomi- och MPS-systemet. Systemet skall göra det möjligt att följa upp utvecklingen inom för företaget kritiska områden. Systemet ska ha en sådan uppbyggnad att det är enkelt att mata in data, beräkna och ta ut information. Informationen ska också kunna ses och förstås av alla på företaget.
Realistiska mål, som är möjliga att uppnå, införs vid målstyrningen.
7.6.6 Företagsledning Nuläge
Den industriella organisation som referensföretagen ingår i är komplex. Den består av en lokal linjeorganisation och en centralt styrd matrisorganisation för affärsområden och affärssegment. Denna organisationsstruktur är inte relevant för övriga svenska stolstillverkare, som oftast är små familjeföretag.
Strategi
Decentraliserat beslutsfattande med ökat inflytande från målstyrda flödesgrupper.
Förslag
Ledningen utvecklar en i företaget väl förankrad affärsidé som görs tydlig för samtliga anställda.
Ledningen svarar också för att policys för olika områden utformas och att nödvändiga stymingssystem utvecklas och implementeras i företaget.
Ledningen verkar för att krympa avståndet mellan marknaden och de enskilda flödesgruppema och även mellan flödesgruppema. Kund->/leverantörsrelationer säljs in på alla nivåer i företaget.
Ledningen åtar sig en aktiv roll i företagets förändringsarbete. Realistiska mål, som är möjliga att uppnå, införs vid målstyrningen.
7.7 Utbildning
Nuläge
Utbildningsbehovet är stort för de kollektivanställda inom företaget.
Strategi
Alla anställda erbjuds en anpassad kompetensutveckling som genomförs i samverkan med förekommande arbetsuppgifter (lära genom att göra).
Förslag
Individuella utvecklingsplaner för varje anställd tas fram. En ökad förändringstakt kräver kontinuerlig utbildningsverksamhet och ständig kompetenshöjning för att bibehålla konkurrensnivån och klara målen.
Exempel på utbildningsbehov som kan föreligga:
- Kunskaperna om materialet trä behöver ökas och kontinuerligt hållas uppdaterade. - Kunskaperna om modern materialstymingsteknik behöver förbättras.
- Utbildning behövs också i materialhantering och handhavande och betjäning av olika maskiner.
- Utbildning i praktiskt kvalitetsarbete behöver också genomföras.
Utbildningen kan i vissa fall ske med modern teknik vid eller i närheten av ordinarie arbetsplats. På senare tid har ett effektivt utbildningshjälpmedel utvecklats och benäms ofta
multimediateknik. Denna teknik kan många gånger ersätta konventionella utbildningsformer och i flera fall utgöra ett bra komplement till lärarledd undervisning.
Fördelar med multimediateknik: - Halverad inlärningstid i många fall.
- Utbildningen kan ske vid arbetsplatsen, dyra resor och frånvaro från arbetsplatsen kan undvikas.
- Utbildningen kan ske när som helst och vid den tidpunkt som passar företaget och den anställda samt helt i individens takt.
Några exempel på tänkbara utbildningsområden där multimediatekniken kan vara särskilt intressant:
- Kontrollmetoder. - Maskinunderhåll.
- Problemlösning vid slipning och ytbehandling. - Felsökning.
Kostnad för kompetensutveckling
Bemanning Kostnad Aktivitet Totalt/år Tot./3 år Besparing
0,2 60.000 500.000 226.000 680.000 1,3 milj
(Se bilaga 3.)
Aktivitet
- Framtagande av utbildningsprogram (multimedia). - Genomförande av utbildning.
8. SLUTSATSER
8.1 Utvecklingsmetoden
Deltagarna i seminariet var starkt engagerade på alla nivåer och en mycket stor del av analysen och förslagen i denna rapport kom fram under seminariet eller fick en kompletterande belysning. Seminariet gav också klara belägg för att synen på vissa problem skiljer sig starkt mellan olika grupper i företaget. Skillnaden pekar också på att en del av den väsentliga information som behövs för att genomföra projekt på ett effektivt sätt går förlorad om inte samtliga grupper i företaget är inblandade. Genom att använda en metod som gör de anställda delaktiga i resultatet av projekteringen blir själva förändringen mycket lättare att genomföra.
Den förkortade metoden har i förstudien visat sig effektiv och givit mycket användbara resultat. Den kritik som förekom vid användningen av metoden grundade sig på brister i informationen och i tidspressen.
Vid framtida användning av metoden är det väsentligt att samtliga intressenter ges möjligheter att närvara från början. Ett aktivt engagemang och en för deltagarna trovärdig process bygger på delaktighet och lika yttre förutsättningar för dem som deltar.
8.2 Möjligheten att utveckla flödesorienterad tillverkning av stolar
1980-talet har kännetecknats av högkonjunktur och stark tillväxtekonomi. Under 1990-talet kommer det att ske stora strukturella förändringar bland annat beroende på den kraftiga lågkonjunkturen. För att kunna försvara marknadsandelar och om möjligt utöka dem, tvingas många företag till insatser som måste leda till en kraftig produktivitetsförbättring. Detta gäller även stolstillverkning där konkurrensen från Syd- och Östeuropa kan förväntas öka. Möbelindustrin i dessa länder kan tillverka stolar till kostnader som klart understiger svenska företags.
Följande slutsatser kommer att ha avgörande betydelse för hur det i studien använda referensföretaget ska agera vid utformningen av ett nytt flödesorienterat produktionskoncept:
1. Utvecklingen av ett nytt produktionskoncept måste ske utefter en helhetssyn. Alla intressenter från leverantör till kund, från företagsledning till operatör, måste medverka med sin kompetens under hela utvecklingsfasen. Kostnader uppstår i alla led och endast när man utgår från en totalsyn undviks suboptimering med kostnadsförhöjningar som följd.
2. Företaget måste i framtiden klara en kontinuerlig produktivitetsförbättring för att skapa ekonomiska förutsättningar för att uppfylla ovannämnda krav. Redan under projekteringsfasen ska man kunna bedöma om det är möjligt att nå de önskvärda produktivitetsmålen.
3. Vid projektering av ett nytt produktionskoncept blir tiden ett konkurrensmedel. Hur man lyckas med ledtidsförkortning inom administration, produktframtagning och produktion får avgörande betydelse. Med stöd av det presenterade förslaget är det möjligt att utforma produktionssystemet så att man klarar en orderledtid som understiger fem dagar. Här blir
övergången från en funktionell till en flödesorienterad layout viktig. Satsningar på att ta
bort manuella arbetsuppgifter som t ex slipning är en nödvändighet. Vidare är det nödvändigt att ersätta direkt manuellt betjänade maskiner med hanteringsautomater och magasin för att minska risken för att de anställdas varierande arbetsförmåga ska försämra kapaciteten. 4. Nuvarande MPS-system har inte givit den förbättring som man har förväntat sig. Ett
förenklat material- och produktionsstyrningssystem som understöds av kanban och
dessutom integreras med kundens planeringssystem (EDI) reducerar de administrativa ledtiderna. Ett närmare samarbete mellan kund och leverantör måste till för att reducera ledtiden vid införandet av nya produkter.
5. Kvalitetssystem och MA/logistik har stora gemensamma gränsytor. Systemen måste utvecklas gemensamt och integreras i MPS-systemet. Resultatet blir reducerade utvecklings-kostnader och minskade risker för att viktiga frågor "hamnar mellan stolama".
6. Sårbarheten måste minskas genom en utökning av antalet kunder.
7. Tillverkningen måste koncentreras till ett fåtal produktionsenheter, för att göra det möjligt att samla resurser för kompetensutveckling och nödvändiga investeringar.
8. Stora ansträngningar måste göras för att reducera materialkostnaderna, som för närvarande är den dominerande kostnadsposten. En fömtsättning för att lyckas är kunskap om var kostnader uppstår utefter hela flödet leverantör - tillverkning - kund.
9. En annan viktig faktor är att det finns en gemensam kvalitetssyn utefter hela materialflö-det. Leverantören ska veta vilka krav slutkunden ställer för att ha möjlighet att uppfylla dem. 10. Att realisera ett nytt produktionskoncept fömtsätter ett kompetenslyft för hela organisatio-nen.
11. Goda möjligheter till kompetensutveckling är förutsättningen för en ny tekniksatsning. Kompetensutvecklingen måste i stor utsträckning ske inom arbetsgmppen. Gmppen måste även få ett stort inflytande på utformningen och driften av arbetsplatsen.
9. LITTERNrUR
III Gustavsson, L. (1991). Snabbare företag genom klokare arbete. Stockholm; Sveriges
Verkstads industrier.
ai Helling, J. (1991). Världsmästama. Sellin & Partner föriag.
73/ Andersson, R. (1988). The use of system groups in product development. Tekniska Högskolan i Stockholm.
74/Andersson, R. (1990). Ergonomic problem solving: further application of system structured group participation. Tekniska Högskolan i Stockholm.
757 Gustavsson, L. (1991). Snabbast vinner. Stockholm; Sveriges Mekanförbund. 767 Svensson, N . (1989). Kvalitetskostnadsuppföljning i träindustrin.
Trätek, Rapport P 8903009. Trätek.
777 Svensson, N. Rudolfsson, L. (1992) Kvalitetskostnadsuppföljning i träindustrin, några praktikfall. Trätek, Rapport P 9207040. Trätek.
787 Palmkqvist, J. (1992) Styrning av kontakttryck mellan arbetsstycken och verktyg vid automatisk slipning. Trätek, Rapport 9207039. Trätek.
Bilaga 1 1(1)
FÖRSLAG T I L L UTFORMNING O C H BEMANNING AV FLÖDESGRUPPER Problemställning
Grundproblemet är att tillverkningen av stolar är för arbetsintensiv och materialkostnaderna är för höga i jämförelse med länderna i östra Europa och Italien.
Framtagningen av stolar enligt dagens tillverkningsmetod förutsätter relativt stora satsstorlekar (idag 1000-1500 st).
Företagets inrikting mot större flexibilitet, kortare genomloppstider, mindre kapitalbindning och jämnare kvalitet samt möjligheten att bereda nya produkter på kortare tid förutsätter ett nytt tillverkningskoncept och mindre satsstorlekar.
Materialförutsättning
Utgångsmaterialet (furu och björk) levereras från komponentleverantörer i form av längd och dimensionsanpassade ämnen med önskad fuktkvot (alternativt torkar man själva på företaget). En kravspecifikation för inköp upprättas så att en högre och jämnare kvalitet erhålls.
Lönsamhetsbedömning
I rapporten redovisas de tekniska och ekonomiska villkoren för de föreslagna åtgärderna. Däremot redovisas ingen lönsamhetsbedömning, eftersom den helt relateras till de med-verkande referensföretagen.
Bilaga 1.1 1(5)
IDÉSKISS T I L L AUTOMATISK F L E X I B E L T I L L V E R K N I N G AV BAKBEN Mål
Målet är att ta fi-am en produktionsmetod för detaljtiiiverkning av 400.000
bakben/år. Flexibilitetskrav: Kort omställningstid mellan fyra produktvarianter och möjlighet till snabbt införande av nya produkter.
Nuvarande operationsföljd: Dimensionshyvling Längdkopiering Borming/fräsning/limning/avsyning Putsning/bredband 2 sidor Profilputsning Idéskiss Produktionsupplägg
För att klara den föreslagna tillverkningsvolymen tillverkas bakbenen i två parallella gmpper för hög respektive låg volym. Gemensam utmstning för båda gmppema är riktlisthyveln. Hanteringen runt hyveln utformas så att en person kan betjäna hyveln, kvalitetssortera ämnen och fördela materialet till de båda gruppema.
Då flexibilitetskraven är måttliga väljs traditionella längdkopierfräsar, vilka utmstas med inställningshjälpmedel för korta ställtider. Samtidigt måste spånstömingar vid fräsmallen elimieras. Vid arbetet med ställtidsreduktion kan SMED-analysen användas, se bilaga 6. Vid ökade krav på korta ställtider väljs en CNC-styrd längdkopierfräs.
I direkt förbindelse med längdkopierfräsen placeras en transportmodul. Transportmodulen har till uppgift att transportera detaljema till ett antal bearbetningsenheter som är placerade utefter den. Varje bearbetningsenhet är anpassad för de detaljer som ska tillverkas i produktions-gruppen och innehåller utrustning för fixering, kapning/sågning, borming och fräsning. Bearbetningsenhetema är utformade med gemensamma gränssnitt för kommunikation med styrsystem och kan placeras fritt utefter transportmodulen. Vid högre krav på flexibilitet utformas utrustningen så att omställningen mellan olika detaljer sker med datorstöd.
Operatörerna vid sortering och spackling laddar en magasinsmatad, dubbelsidig brcdbandputs, som är bestyckad med slipverktyg för att klara alla förekommande kvalitetskrav. Därefter sker en automatisk överföring till en flexibel, kurvlinjestyrd profilslipmaskin.
1.1 2(5) Alternativt kompletteras den kurvlinjestyrda profilslipmaskinen med utrustning för att klara slipningen av detaljemas sidor. Därefter sker slutavsyning av detaljen och vidare transport till nästa operation.
Lågvolymgrupp
Varje bearbetningsenhet (samma grundkonstruktion som för högvolymgruppen) förses med magasinsmatning för att kunna placeras enskilt i lågvolymgruppen.
Kontroll och avsyning sker före och efter dimensionshyvlingen, varefter detaljerna orienteras i magasin.
Bemanning
Bemanning av högvolymgrupp (två till tre operatörer):
En operatör betjänar kopierfräsen, en operatör avsynar och laddar slipmaskinen samt tar emot och staplar detaljer.
Bemanning av lågvolymgrupp (två till tre operatörer):
En operatör betjänar kopierfräsen, en operatör betjänar bearbetningsenhetema och en operatör ansvarar för sortering och spackling samt efterföljande maskinslipning.
Kapacitet
För både låg- och högvolymgruppen är de båda längdkopierfräsama styrande. Kapaciteten för låg- och högvolymgrupp vid ett skift (åtta timmar/dag)
(procentsatsen anger tillgänglig tid, exklusive ställtid):
80 st/timme x 0,60 x 8 timmar x 220 dagar = 84.000 120 st/timme x 0,75 x 8 timmar x 220 dagar = 158.000
Totalt antal bakben/år 242.000 Kapaciteten för låg- och högvolymgruppen vid två skift (14 timmar/dag)
(procentsatsen anger tillgänglig tid, exklusive ställtid):
80 st/timme x 0,60 x 14 timmar x 220 dagar = 148.000 120 st/timme x 0,75 x 14 timmar x 220 dagar = 277.000
Investeringsbedömning Investeringskostnad, högvolymgrupp: Hyvel, begagnad Längdkopierfräs Transportmodul, ca 5 m Buffertbana, ca 2 m Två bearbetningsmoduler Profilslip Styrsystem Diverse kringutrustning Summa Investeringskostnad, lågvolymgrupp: Längdkopierfräs Två bearbetningsmoduler Profilslipmskin Transportbana, ca 3 m Buffertbana, ca 2 m Diverse kringutrustning Summa Total investering Pris SEK 1.1 3(5) 100.000 500.000 30.000 20.000 400.000 500.000 50.000 30.000 1.630.000:- 500.000:- 400.000:- 500.000.- 30.000:- 20.000:- 45.000:-1.495.000: 3.125.000:
1.1 4(5) i . C :0 QJ U - - Q Jr: Q . Ö C L X ! S_ > C D Ö in c cn o c w S in JU i/i 0^ -5 i . -C 0. O 2: t3 1—' t3 1—' Q.4-> O ) Q. c :5' Q. 5 -?=8 - t i ö -Q Q. cn cn cn ,c ,c= j -in ^ o C O S-i_ o i_ P3 Li_ 1 2 1/1
I i
i_ > > 3 CD cr^zz, " Ö 3 " i in C > ^ O J > -C a i/i +> o -t-* °- ^ in CJ c o-t . 3 C2 t— —J Li-OJ n LO vn1.1 5(5) t*. ^ ö Q . - Q Q . 3 > i . ö CD C C7) O C V) O C Vi ^ od u • O 4- •=; Q - • f '
©
in K 3 1- **-t . QJ C L +> O O ) CD / v C g U , CD 1- Ul C D c5 -Q + » e e Q . t -cu Qj i n + ^ CD W cr in -(-» • a w K 3 —> o C L LO 3 . c J O t . O D e > p q - J m L u C O P Q I — l — O ) 1 0 OJ S2 13Bilaga 1.2 1(4)
IDÉSKISS T I L L AUTOMATISK F L E X I B E L T I L L V E R K N I N G AV F R A M B E N Mål
Målet är att ta fram en produktionsmetod för detaljtillverkning av 400.000 framben/år. Flexibilitetskrav: Kort omställningstid mellan fyra produktvarianter och möjlighet att snabbt föra in nya produkter.
Nuvarande operationsföljd: 10. Ströläggning och torkning 20. Kap- och lamcllsåg 30. Riktlisthyvei
40. Justersåg (längd justering) 50. Justersåg (spetsning, 2 sidor) 60. Special borrning
70. Spackling (maskinell) 80. Bredbandputs
90. Bordsfräs
100. Vertikalputs (fasning ned/över) 110. Fladderputs
Idéskiss
För att klara den föreslagna tillverkningsvolymen tillverkas frambenen i två parallella flödesgrupper för hög- respektive lågvolym.
Längdanpassade ämnen hyvlas på fyra sidor i en magasinsmatad riktlisthyvei. Hanteringen runt hyveln utformas så att en person både kan betjäna hyveln och kvalitetssortera ämnen samt ladda magasin tillhörande sågutrustning för spetsning.
Högvolymgrupp
Efter hyvling och kapning (längdjustering) placerar operatören kvalitetssorterade ämnen i magasin tillhörande bearbetningsenheten för spetsning. Enheten är flexibelt ansluten till en transportmodul (transportbana) till vilken även efterföljande bearbetningsenhet (borrning och fräsning) kan anslutas. Bearbetningsenheten förses med magasinsmatning.
Ämnet fixeras mekaniskt i läget för spetsning. Fasthållning sker med hjälp av vakuum (grepp på två sidor). Spetsningen utförs med hjälp av två sågenheter som rör sig horisontellt. Dessa kan ställas in i olika vinklar. I borrnings- och fräsenheteraa bearbetas två sidor. Utrustning för fixering är inbyggd i enheten. Standardborr- och -fräsenheter används för att erhålla en flexibel uppbyggnad.
1.2 2(4) Utefter transportmodulema finns plats för ytterligare bearbetningsenheter alltefter de flexibilitetskrav som ställs. Spackling och sortering utförs manuellt av en operatör som efter avsyning placerar detaljerna i slipfixturer. Slipfixturema transporteras genom en smal, enkelsidig slipmaskin med hjälp av en transportbana försedd med återmatning. Alternativt kan en specialmaskin byggas för samma uppgift. Operatören placerar de färdigslipade detaljerna i magasinsmatade specialmaskiner för fräsning av frambenets nederände och överände. Om rätt verktyg och skärdata för radiefräsning används kan fladderslipningen förmodligen tas bort.
Bearbetningsenhetema är utformade med gemensamma gränssnitt för kommunikation med styrsystem och kan placeras fritt utefter transportmodulen. Vid högre krav på flexibilitet utformas utmstningen så att omsättningen mellan olika detaljer kan ske med datorstöd. Kontroll och avsyning sker före och efter dimensionshyvling. Avsyning och sortering sker även efter fräs- och borroperationen.
Bemanning: två - tre operatörer.
Lågvolymgrupp
Lågfrekventa detaljer kan bearbetas i fristående moduler placerade i en manuellt betjänad gmpp. Varje modul kan förses med magasinsmatning om man så önskar.
Bemanning: två - tre operatörer.
Kapacitet
Kapacitet för låg- och högvolymgmpp vid ett skift (åtta timmar/dag) (procentsatsen anger tillgänglig tid, exklusive ställtid):
80 st/timme x 0,60 x 8 timmar x 220 dagar = 84.000 120 st/timme x 0,75 x 8 timmar x 220 dagar = 158.000
Totalt antal framben/år 242.000 Kapacitet för låg- och högvolymgmpp vid två skift (14 timmar/dag)
(procentsatsen anger tillgänglig tid, exklusive ställtid):
80 st/timme x 0,60 x 14 timmar x 220 dagar = 148.000 120 st/timme x 0,75 x 14 timmar x 220 dagar = 277.000
1.2 3(4) Investeringskostnad, högvolym grupp:
Hyvel, begagnad Kapautomat Transportmodul ca 5 m Buffertbana ca 2 m Två bearbetningsmoduler Bredbandslipmaskin Transportbanor
Utrustning för ändfräsning alt. stansning Styrsystem Diverse kringutrustning Summa Investeringskostnader, lågvolymgrupp: Två bearbetningsmoduler Transportbana ca 3 m Buffertbana ca 2m Diverse kringutrustning Summa Pris SEK 100.000 — 100.000
-30.000:-20.000: -500.000
.-250.000
:-75.000:
-75.000: -50.000: -30.000:
- 1.230.000:-500.000 30.000
-20.000
-45.000
- 595.000:-Total investering 1.825.000: Exemplet bygger på att:
- högvolymgruppen producerar 250.000 bakben (spetsade). - lågvolymgruppen producerar 150.000 framben (raka).
1.2 4(4)
©
©
e o -a >7i i . : 0 +> ^ t . O OJ Q . > in ? •h' i -Ln + • ^ i-^ > c2 O ) c != c c +> I ^ > v> CL a _ c ^ c c £ £ ö ö 1/1 c c J 3 J 3 . Q + » J - w = i ö = ; Qj i - -cs 3 c : 3 C L o J_ Q; C o Cki CX) P3 u. C7) O ) c n O ) ^ O) u £ Ö c C75 Q . Q . C 1/1 ^ C \ I/O 0 1 t. ^ pBilaga 1.3 1(3)
IDÉSKISS T I L L AUTOMATISK F L E X I B E L T I L L V E R K N I N G A V STOLSITSAR Mål
Målet är att ta fram en produktionsmetod för detaljtillverkning av 200.000 stolsitsar/år. Flexibilitetskrav: Kort omställningstid mellan fyra produktvarianter och möjligheter att snabbt föra in nya produkter.
Nuvarande operationsföljd:
- Bearbetning i karusellfräs (inklusive manuell spackling och avsyning). - Putsning.
Idéskiss
Tillverkningen sker i en produktionscell som utformas för begränsad bemanning (PBB). Produktionscellen består av:
- En karusellfräs utrustad med hjälpmedel för snabb omställning samt ett bandslipaggregat. Som alternativ kan en CNC-styrd överfräs användas som utrustas med verktyg som klarar att bearbeta materialet så att behovet av kantslipning elimineras.
- En enkelsidig bredbandslipmaskin med anpassad bredd.
- En beskiktningsautomat, som kan hämta detaljer från en hämtaposition.
Automaten placerar sitsen i karusellfräsen samtidigt som den hämtar en färdigbearbetad detalj. Ett gripdon konstrueras för att klara denna uppgift. Därefter hanterar beskiktningsautomaten detaljen till en buffertplats (utformad som en kassett med laddning ovanifrån och lossning underifrån) för avsyning/spackling. Efter avsyning/spackling hanteras detaljen av en transportbana till ett lämnaläge. Lämnaläget är en buffertplats utformad som en kassett med laddning underifrån och hämtning ovanifrån. Beskiktningsautomaten hämtar detaljen och lämnar den för slipning, hämtar den efter färdigslipning och placerar den i ett lämna läge för borttransport.
Bemanning: en operatör som svarar för övervakning, materialtransport samt avsyning/-spackling.
Kapacitet/år
(Cykeltid i karusellfräs: 1 min/st. Två skift, 14 timmar)
Investeringsbedömning
1.3 2(3)
Alt l(SEK) Alt 2(SEK)
Karusellfräs alternativt
500.000:-överfräs
1.500.000:-Bredbandputs 250.000:-
250.000:-Linjeportal med
magasin och gripdon 500.000:-
500.000:-Transportbanor 12 m 50.000:-
50.000:-Transportbanor, 120°, 8 m 50.000:-
50.000:-Styrsystem 50.000:-
50.000:-Diverse omkostnader 30.000:-
2.430.000:-1.3 3(3) u -= > 1/1 cr^ OJ OJ U 1 C D C i -u C 3 Q . 5 £ O ) - v UT t- i n 2 "O D. c ö O J ro LO viD CO
