Som en stor familj
En fallstudie om ett extraordinärt
bemanningsföretag
C-uppsats i Sociologi med socialpsykologisk inriktning (61-90)
Av: Hanna Zetterlund och Klara Niklasson Handledare: Tomas Kumlin
Examinator: Lennart Räterlinck Akademin för hälsa, vård och välfärd Mälardalens Högskola, vårterminen 2015
Sammanfattning
Bemanningsbranschen är idag ett etablerat område på den svenska arbetsmarknaden.
Bemanningsarbetets konsekvenser för individ och samhälle är ändå ett ämne som diskuteras flitigt i samhällsdebatten. Föreliggande studies syfte är att skapa förståelse för hur en
organisation på ett bra sätt kan lokalisera, rekrytera och utveckla personer som kan förmedlas som arbetskraft. Studiens övergripande frågeställning är; Vilka förutsättningar ligger bakom framgångsrikt personalarbete inom ett bemanningsföretag, med grupper som är
svårintegrerade på arbetsmarknaden? För att besvara frågeställningen har vi genomfört en kvalitativ fallstudie av ett bemanningsföretag som lyckas med detta arbete. Vi har intervjuat medarbetare och chefer, granskat dokument, samt genomfört direkta observationer på företaget. Empirin har analyserats i relation till teori om Human resource management. I resultatet har vi kunnat finna tio förutsättningar för framgångsrikt personalarbete inom bemanningsföretag, med grupper som är svårintegrerade på arbetsmarknaden. Samtliga förutsättningar handlar om att lägga ned mycket tid och kraft på arbetet med de mänskliga resurserna inom företaget. Studien visar att det är centralt att bry sig om de anställda, vilja att de ska må bra och samtidigt ge dem rätt förutsättningar att lyckas i arbetslivet. Välmående och tillfredsställda medarbetare presterar bättre och fungerar samtidigt som goda
ambassadörer för företaget.
Nyckelord; arbete, fallstudie, bemanning, personal, organisation, svårintegrerade grupper.
Abstract
The temporary agency work industry is an established area on the Swedish labor market. However, the consequences of the use of temporary agency work for the individual and society is still discussed widely in public debate. The aim of this study is to create an
understanding of how an organization, in a good way, can locate, recruit and develop people who can be mediated as labor. The study's overarching question is; What conditions underlie successful staff work in a temporary work agency, with groups that are difficult to integrate into the labor market? To answer this question, we conducted a qualitative case study of a temporary work agency that has attained success in this work. We have interviewed employees and managers, reviewed documents and conducted direct observations at the company office. The empirical data were analyzed in relation to the theory of Human
Resource Management. In result, we have been able to find ten conditions for successful staff work in temporary work agencies, with groups that are difficult to integrate into the labor market. The conditions are all about spending a lot of time and effort in the work that concerns the human resources in the organization. The study shows that it is central to care about the employees, their well-being and at the same time give them the right conditions for success in the workplace. Happy and content employees perform better and also serve as good ambassadors for the company.
Förord
Vi vill framföra ett stort tack till Bemannarna AB som har välkomnat oss och möjliggjort för vår fallstudie. Ert sätt att arbeta med personalfrågor och svårintegrerade grupper på
arbetsmarknaden är inspirerande. Vi vill även tacka vår handledare Tomas Kumlin för ditt stora engagemang under hela vår forskningsprocess. Ditt stöd har varit ytterst värdefullt.
Innehållsförteckning
Inledning ... 6
Syfte och frågeställningar ... 7
Studiens utgångspunkt ... 7
Tidigare forskning ... 7
Relationen mellan bemanningsföretag och bemanningskonsult ... 7
Relationen mellan kundföretag och bemanningskonsult ... 9
Relationen mellan bemanningsföretag och kundföretag ... 10
Bemanningsarbetets konsekvenser för individen ... 11
Sammanfattning av tidigare forskning ... 12
Teoretisk och begreppslig referensram ... 12
Human Resource Management ... 13
HR-‐cykeln 1 – Hur lokaliseras och rekryteras personal? ... 13
HR-‐cykeln 2 – Hur fungerar den process som är personalutvecklande? ... 14
Devannas matchningsmodell – Hur ser förmedlingsprocessen ut? ... 16
Metod ... 18
Metodens grundantaganden ... 18
Urval ... 19
Datainsamling och genomförande ... 20
Analys ... 22
Etiska ställningstaganden ... 22
Beskrivning av bemanningsbranschen och bemanningsföretaget ... 23
Bemannarna AB ... 24
Resultat ... 26
Hur lokaliseras och rekryteras personal? ... 26
Analytisk generalisering 1 ... 29
Hur fungerar den process som är personalutvecklande? ... 30
Analytisk generalisering 2 ... 36
Hur ser förmedlingsprocessen ut? ... 37
Analytisk generalisering 3 ... 41
Sammanfattning av resultatet ... 42
Diskussion ... 42
Reflektioner kring tidigare forskning ... 46
Reflektioner över fallstudien ... 48
Sociologiska reflektioner ... 49 Referenslista ... 52 Bilaga 1 ... 55 Bilaga 2 ... 57 Bilaga 3 ... 58 Bilaga 4 ... 59
Inledning
Arbetslöshet är ett av vår tids stora samhällsproblem och för unga i Sverige en allt viktigare fråga. En studie gjord av Svenskt näringsliv (2012) visade att det är svårare för ungdomar, lågutbildade och invandrare att komma in på den svenska arbetsmarknaden jämfört med vad det är för den övriga befolkningen idag. Svenskt näringsliv menar att detta kan bero på att dessa grupper inte har den utbildning som arbetsmarknaden kräver eller att de har för lite arbetslivserfarenhet. Enligt en undersökning gjord av Statistiska centralbyrån (2015) saknade ungefär hundratusen unga i Sverige sysselsättning år 2012 och att detta är en viktig fråga märktes även under stadsminister Stefan Löfvens 1 maj-tal år 2015. Han betonade där att unga aldrig ska behöva fastna i arbetslöshet, utan att de istället ska antingen arbeta, praktisera eller studera (Socialdemokraterna, 2015).
En rapport från Ungdomsstyrelsen (2013:16-21) visar att även de unga tycker att det är viktigt att komma in på arbetsmarknaden, framför allt för att få ekonomisk trygghet. Enligt rapporten ser de unga det som mycket viktigt att ha en fast anställning och bra arbetsvillkor för att känna trygghet i arbetet. Tyvärr upplever flertalet att de inte får den möjligheten. Många studerar istället vidare på universitet och högskola för att på så sätt hålla sig sysselsatta. Andra har inte någon sysselsättning alls, något som många gånger tär på deras välmående.
I den politiska debatten om arbetsmarknaden är de ökade kraven på individens flexibilitet ett hett ämne. Det talas om att det är upp till individen att själv anpassa sig till företagens krav och att arbetsgivare gör sig oberoende av individen. Detta kan sägas bottna i en ökad
konkurrens på arbetsmarknaden på grund av bland annat företags internationalisering (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson och Lundberg, 2006:12-16). Arbetstagarna blir utbytbara, vilket särskilt kan gälla för bland annat behovsanställda och bemanningspersonal där individer ofta anställs under kortare provperioder. Dessa individer får därmed svårt att ta sig in på arbetsmarknaden på allvar och det drabbar som tidigare nämnt främst unga, lågutbildade och invandrare. Hur dessa grupper kan ta sig in på arbetsmarknaden blir ett viktig ämne för samhället. Vi anser det därmed vara relevant att ställa sig frågan hur ett företag med fördel kan anställa och utveckla personer från svårintegrerade grupper på arbetsmarknaden. En bransch som många unga och personer med invandrarbakgrund arbetar i är
bemanningsbranschen. Det är en bransch som fortfarande växer på arbetsmarknaden och som flitigt förekommer i samhällsdebatten. I negativa ordalag talas det om personal som utnyttjas under otrygga anställningsvillkor med låga löner. Förespråkare lyfter istället fram de
möjligheter som bemanningsarbete kan ge i form av att få in en fot på arbetsmarknaden. Jonas Sjöstedt, partiledare i Vänsterpartiet sade i sitt 1 maj-tal år 2015 att de ”vill förbjuda
inhyrning från bemanningsföretag för att täcka permanenta behov” (Vänsterpartiet, 2015). Partiet vill alltså förbjuda att företag hyr in bemanningskonsulter för längre perioder då de anser att bemanningskonsulter har en sämre arbetsmiljö och upplever mer stress än de som är anställda direkt av kundföretag. Henrik Bäckström, verkställande direktör för
branschorganisationen Bemanningsföretagen, har försvarat branschen genom att säga att ”den värsta otryggheten är ju att inte har något arbete över huvud taget. Och att då arbeta via bemanning gör ju att du får flytta till ett annat företag om det du i dag är på lägger ner” (Sveriges radio, 2015).
Bemanningsbranschen är idag etablerad på den svenska arbetsmarknaden men som vi kan se är förekomsten av bemanningsföretag också omdiskuterad och det är ett ämne som skapar debatt. Med bakgrund av detta vill vi med vår fallstudie redogöra för hur ett särskilt
grupper, det vill säga unga, lågutbildade individer med utländsk bakgrund ut på
arbetsmarknaden. Vi anser att besvarandet av vår frågeställning är av relevans både för enskilda organisationer och på en samhällelig nivå. Med vår studie får vi förståelse för hur bemanningsföretag med fördel kan arbeta med sin personal. Samtidigt bidrar vi med kunskap om hur företag kan hjälpa personer från svårintegrerade grupper ut på arbetsmarknaden.
Syfte och frågeställningar
Studiens syfte är att skapa förståelse för hur en organisation på ett bra sätt kan lokalisera, rekrytera och utveckla personer som kan förmedlas som arbetskraft. Genom att göra en fallstudie av ett extraordinärt välfungerande företag på detta plan, är vår intention att besvara frågeställningen: Vilka förutsättningar ligger bakom framgångsrikt personalarbete inom ett bemanningsföretag, med grupper som är svårintegrerade på arbetsmarknaden?
För att nå förståelse för detta delas huvudfrågan upp i tre delfrågor. Dessa är: Hur lokaliseras och rekryteras personal?
Hur fungerar den process som är personalutvecklande? Hur ser förmedlingsprocessen ut?
Studiens utgångspunkt
Studien riktas mot ett specifikt fall för att kunna studera hur personalarbete fungerar i
praktiken på ett bemanningsföretag. Fallstudien har genomförts i ett privat medelstort företag som vi fortsättningsvis benämner som ”Bemannarna AB”, vilket är ett fiktivt namn. Företaget grundades för ungefär tre år sedan och är beläget i en svensk storstad. De har erhållit priser för sitt driftiga företagande och för sitt engagemang med framför allt unga med
invandrarbakgrund, varpå vi finner det intressant att studera deras verksamhet. En fördjupad beskrivning av fallet och dess kontext genomförs under rubriken Beskrivning av
bemanningsbranschen och bemanningsföretaget.
Tidigare forskning
Under sökandet av tidigare forskning om bemanningsarbete har det visat sig finnas ett relativt litet utbud av genomförda studier som handlar om hur bemanningsföretag arbetar. Därför fick vi vidga vårt sökande till forskning om bemanningsbranschen i mer generella drag. De flesta studier som framkom vid sökningen handlar om användandet av bemanningskonsulter och vilka konsekvenser det har för kundföretagen. En hel del forskning handlar även om vilka konsekvenser bemanningsarbete har för de individer som arbetar som bemanningskonsulter. För att hitta forskning om bemanningsarbete användes sökord som temporary work
agency/temporary agency work, staffing agency och labour hire. De databaser som har använts är Sociological abstracts och Emerald.
De teman som vi fann dominerade forskningen handlar om den trepartsrelation som
förekommer mellan bemanningsföretag, bemanningskonsult och kundföretag, samt om vilka konsekvenser arbetet får för bemanningskonsulter. Nedan ges en övergripande bild av tidigare forskning under de fyra temana Relationen mellan bemanningsföretag och
bemanningskonsult, Relationen mellan kundföretag och bemanningskonsult, Relationen mellan bemanningsföretag och kundföretag samt Bemanningsarbetets konsekvenser för individen.
Relationen mellan bemanningsföretag och bemanningskonsult
bemanningskonsulter. Framför allt behandlas relationens konsekvenser för bemanningskonsultens engagemang i arbetet.
Toms och Biggs (2014) har genomfört en etnografisk studie i Storbritannien i syfte att redogöra för hur individer påverkas av att arbeta som bemanningskonsulter, samt vilka konsekvenser arbetet kan ge. I studien genomfördes 25 intervjuer med bemanningskonsulter, rekryterare på bemanningsföretag och representanter från kundföretag. Resultatet visar att bemanningskonsulternas engagemang för bemanningsföretaget varierar och att det beror på hur nära och regelbunden kontakten är, dem emellan. De bemanningskonsulter som hade lite kontakt med bemanningsföretaget när de var uthyrda upplevde ett lågt engagemang för bemanningsföretaget. Om bemanningskonsulten upplever sig behandlas som ett verktyg som bara skickas ut till kunder för att göra vinst riskerar relationen att undermineras. Dessa
personer tenderade också att visa mer engagemang gentemot det kundföretag som de arbetade hos. De bemanningskonsulter som hade en närmre relation med sitt bemanningsföretag uttryckte istället mer lojalitet och engagemang gentemot bemanningsföretaget. De konsulter som såg mer positivt på sin arbetssituation upplevde det som en säkerhet att
bemanningsföretaget skulle förse dem med nya uppdrag om de förlorade jobbet hos ett kundföretag. Detta till skillnad från om man förlorar jobbet som fast anställd och blir tvungen att själv ansvara för att söka nytt jobb.
I en enkätstudie gjord av Coyle-Shapiro, Morrow och Kessler (2006) undersöks hur upplevt stöd från både bemanningsföretaget och kundföretaget visar sig hos bemanningskonsulter i form av engagemang. I studien ingår drygt 200 bemanningskonsulter som vid tiden för
undersökningen var anställda av privata bemanningsföretag och som var uthyrda under längre perioder i offentlig sektor i Storbritannien. För att mäta upplevt stöd operationaliserades begreppet till frågor om huruvida företaget bryr sig om bemanningskonsultens åsikter och mående. Begreppet engagemang operationaliserades till deltagande beteende och känslor av lojalitet och förpliktelse. Resultatet visar på ett positivt samband mellan upplevt stöd från organisationerna och de anställdas känsla av förpliktelse och engagemang gentemot dem. När det gäller enkätsvaren om engagemang för bemanningsföretaget visar det sig främst genom att bemanningskonsulten är lojal och uppvisar en vilja att utföra arbetet på ett bra sätt.
Enkätsvaren gällande kundföretaget såg något annorlunda ut (det presenteras under nästa tema).
Även Liden, Wayne, Kraimer och Sparrowe (2003) har undersökt bemanningskonsulters engagemang till bemanningsföretag och kundföretag i relation till upplevt stöd. Detta genom en enkätstudie till 98 bemanningskonsulter som var uthyrda till en stor tillverkningsindustri i mellanvästra USA. Resultatet visar att bemanningskonsulters upplevelse av stöd från
bemanningsföretaget och kundföretaget är sprunget ur deras upplevelse av rättvisa på
företagen. Med rättvisa menas här huruvida beslut som tas av ledningen tillämpas konsekvent på alla anställda. Resultatet visar också, i likhet med Coyle-Shapiro et al. (2006), att det finns ett positivt samband mellan upplevt stöd från organisationerna och de anställdas känsla av förpliktelse och engagemang gentemot dem.
I en artikel av Walter (2012) beskrivs bemanningsbranschens utveckling och hur
bemanningsföretagens verksamhet har utformats under specifikt svenska förhållanden, under en period av tio år. I artikeln analyseras material från intervjuer med personer med operativa roller på tio olika bemanningsföretag. Intervjusvaren visar att respondenterna uppfattar rekryteringsprocessen som avgörande då bemanningsföretag i Sverige behöver erbjuda sina bemanningskonsulter fast anställning och viss garantilön. De menar att personer som anställs
behöver ha en bred kompetens så att de klarar av olika typer av arbete, för att inte riskera att de blir svåra att placera ut på uppdrag både på kort och lång sikt. Respondenterna uttrycker även att noggrann rekrytering är viktigt för att nå en balans mellan att ha tillräckligt med personal för att möta marknadens behov och att ta hänsyn till interna behov av att inte anställa så pass många att bemanningskonsulter blir utan uppdrag under längre perioder. Det verkar även bli viktigt att metodiskt kunna översätta bemanningskonsulters unika kompetenser och erfarenheter till mer generella sådana. Detta för att de enkelt och tydligt ska gå att paketeras och matchas mot möjliga uppdragsgivare. Respondenterna uttrycker att sökande kandidater vars kompetenser och erfarenheter inte går att översättas och kategoriseras väljs bort, då deras bakgrund inte går att marknadsföra till uppdragsgivare på ett bra sätt.
Relationen mellan kundföretag och bemanningskonsult
Nästa tema behandlar relationen mellan kundföretag och dess inhyrda bemanningskonsulter och vad den kan få för konsekvenser för bemanningskonsulternas beteende och integration på arbetsplatsen.
Håkansson och Isidorsson (2012) har genomfört en flerfallstudie av tio svenska arbetsplatser som använder sig av bemanningskonsulter. Arbetsplatserna varierar i bland annat karaktär på det arbete som utförs, grad av kompetensnivå som krävs och längden på
bemanningskonsulternas uppdrag. Datamaterialet består av 63 semistrukturerade intervjuer med övervägande chefer och arbetsledare på kundföretagen men också med
bemanningskonsulter och anställda på kundföretagen. Även observationer på arbetsplatserna genomfördes för att få djupare förståelse för arbetsprocessen. Resultatet visar att hur
integrationen på arbetsplatsen ser ut beror mycket på fördelningen av arbetsuppgifter. På arbetsplatser där bemanningskonsulterna får utföra samma uppgifter som kundföretagets anställda är integrationen hög. Detta till skillnad från arbetsplatser där uppgifter skiljer sig åt mellan bemanningskonsulter och kundföretagets anställda, där är integrationen låg. Även längden på bemanningskonsulternas uppdrag kan inverka på detta. En bemanningskonsult som stannar i flera år på kundföretaget blir en integrerad del av arbetsplatsen. Det uppstår också svårigheter för kundföretaget när denne slutar, då man förlorar den kompetens som bemanningskonsulten besitter. Flera av de olika kundföretagens chefer uttrycker att det positiva med inhyrd personal är att arbetsplatsen blir flexibel då det blir enkelt att justera personalantalet. Det som ses som negativt är att det kan finnas en osäkerhet bland de anställda på kundföretaget, då de inte vet hur länge bemanningskonsulterna kommer stanna. När det kommer till användandet av ambulerande bemanningskonsulter (som hyrs in från dag till dag) skapar det svårigheter med utveckling av arbetsutövandet. Detta på grund av att det krävs att arbetsuppgifterna är enkla att utföra och lätta att ta till sig, i och med en ständig ruljangs av personal.
Toms och Biggs (2014) etnografiska studie, som presenterades under föregående tema, visar att det kan vara svårt för bemanningskonsulter att integreras i kundföretag och att det får konsekvenser för bemanningskonsulternas engagemang för arbetet. I samband med studien skickades en enkät ut till anställda på kundföretagen gällande deras uppfattning om
bemanningskonsulter. Svaren visar att en stor del anställda på kundföretagen uppfattade det som att bemanningskonsulter saknar engagemang för arbetet. Samtidigt uttryckte
bemanningskonsulter i intervjuer att det är svårt att upprätta relationer med anställda på kundföretag. Det som bemanningskonsulterna menade hindrar integration med anställda på kundföretag är bland annat alltför korta uppdrag och oregelbundna arbetstider. I de fall då uppdragen var längre uttrycktes större engagemang för arbetet då man som
Buch, Kuvaas och Dysvik (2010) har undersökt bemanningskonsulters upplevelse av att kundföretag satsar på deras utveckling i arbetet. En internetbaserad enkätstudie genomfördes med 2021 bemanningskonsulter från tre olika bemanningsföretag i Norge. Svaren visar att bemanningskonsulter som upplever att kundföretag satsar på deras utveckling tenderar att vilja ge tillbaka genom en ökad arbetsinsats. Studien visar även att bemanningskonsulter som inte upplever sig stöttade av sitt bemanningsföretag verkar vara mindre benägna att återgälda kundföretags satsningar på dem, vilket tyder på att båda företagen har inverkan på
bemanningskonsulters arbetsinsats.
Relationen mellan bemanningsföretag och kundföretag
En del studier har genomförts som undersöker samspelet mellan kundföretag och
bemanningsföretag. Temat behandlar vilka konsekvenser detta samspel får för företagens organisationer och för bemanningskonsulternas beteende på arbetsplatsen.
När det kommer till tidigare forskning om bemanningsföretags uthyrningsverksamhet är utbudet litet, men ämnet tas upp i Walters (2012) artikel som presenterades under första temat. Resultaten från intervjuerna som genomfördes med operativa personer inom
bemanningsföretag visar att de upplever att ju större konkurrensen är i bemanningsbranschen desto viktigare blir det att framställa sig som professionella matchare inför kundföretag. Det vill säga att kunna framställa sig som en mellanhand som kan matcha bemanningskonsulter med rätt kompetens till rätt typ av uppdragsgivare och arbetsuppgift. Respondenterna menar att bemanningsföretag erbjuder kunder en tjänst som de ska betala för och att
bemanningsföretag därför måste framställa sig själva som trovärdiga, värdefulla och funktionella.
I en studie av Håkansson, Isidorsson och Kantelius (2013) undersöks utbytesprocessen mellan bemanningsföretag och kundföretag. Detta genom en longitudinell fallstudie av ett
kundföretag och dess kontrakterade bemanningsföretag i Sverige. Vid tiden för studien var kundföretagets användande av inhyrd personal under förändring. Från att ha använt sig av bemanningskonsulter på kort sikt till att ha ett mer långsiktigt strategiskt användande där bemanningskonsulterna blev en kvasipermanent del av kundföretagets personalstyrka.
Studiens syfte är att beskriva den organisatoriska förändring som sker när ett kundföretag går över till ett sådant långsiktigt användande av bemanningskonsulter. Under åren 2008-2011 genomfördes 13 intervjuer med chefer och anställda på kundföretaget, bemanningskonsulter som arbetade på kundföretaget samt ett par chefer från bemanningsföretaget. Som uppföljning gjordes år 2012 en enkätstudie med 169 medarbetare, både bemanningskonsulter och
anställda på kundföretaget.
Resultaten visar att det från början kortsiktiga användandet av bemanningskonsulter gjorde att bemanningskonsulterna fungerade som en personalstyrka i periferin på kundföretaget. De fick inte delta i personalutvecklingsaktiviteter och upplevde en låg jobbsäkerhet. Då
bemanningskonsulterna inte deltog i jobbrotationen på kundföretaget uppfattades arbetet som oflexibelt och orörligt. En önskan om stabil flexiblitet i personalstyrkan ledde så småningom till en integration av alla medarbetare på kundföretaget, där de utförde samma arbetsuppgifter och deltog tillsammans i jobbrotation och kompetensutvecklingsaktiviteter. För att uppnå detta fick bemanningsföretaget tillgång till dokument om kundföretagets strategier för arbetet och ett tätt samarbete upprättades. För bemanningskonsulterna öppnade detta för en likartad arbetssituation som för kundföretagets anställda och för kundföretaget blev det smidigare att hantera personalfrånvaro i hela företaget. Konsekvenserna av detta nära samarbete blev att de
båda företagen blev beroende av varandra. Kundföretaget fick svårt att använda andra bemanningsföretag och bemanningsföretaget hyrde ut största delen av sin personalstyrka till detta enda kundföretag.
Bemanningsarbetets konsekvenser för individen
Detta tema beskriver hur individen påverkas av bemanningsarbete och omständigheter i arbetet. Inledningsvis presenteras forskning som visar positiva aspekter av att ta en anställning som bemanningskonsult vid arbetslöshet medan följande två studier beskriver upplevelsen av arbetet som uthyrd.
I en dansk studie av Jahn och Rosholm (2013) undersöks huruvida en anställning som bemanningskonsult kan fungera som en språngbräda till en ”vanlig” tillsvidareanställning. Resultaten bygger på en analys av rika mängder data från Danmarks Statistik (den centrala myndigheten för dansk statistik) om den danska arbetsmarknaden samt om socioekonomisk indelning. Data valdes ut gällande personer mellan 16-60 år som varit anställda hos ett bemanningsföretag minst en gång utan att ha någon fast löneinkomst (en sådan anställning inbegriper här endast timanställning) under en period av nio år. Denna data testades mot data om motsvarande personer som varit helt arbetslösa under samma period. Därefter
analyserades förloppet från att en person blir arbetslös fram till att denne ingår i en vanlig anställning och huruvida en anställning som bemanningskonsult under tiden kan snabba på detta förlopp. Resultaten visar att en tillfällig anställning som bemanningskonsult under tiden för arbetslöshet snabbar på övergången till att ingå en vanlig tillsvidareanställning. Den grupp som gynnas mest visade sig vara manliga invandrare från icke-västerländska länder, hela gruppen kvinnliga invandrare samt personer som ofrivilligt mist sitt arbete, alltså grupper som ses som svårintegrerade på arbetsmarknaden.
I Bellaagh och Isakssons (1999) studie undersöks hur uthyrda ambulerande
bemanningskonsulter i Sverige upplever sitt arbete och sina arbetsvillkor. I studien ingår intervjuer med 21 uthyrda bemanningskonsulter, varav tolv stycken är ofrivilliga (vill helst jobba stationärt) och nio stycken är frivilliga (vill helst jobba som uthyrd). Resultatet visar att motivet till varför man tar en anställning som bemanningskonsult är betydande för hur arbetet upplevs. De frivilliga värnar om den frihet och flexibilitet som kommer med att vara uthyrd, medan de ofrivilliga mer upplever det som en ekonomisk otrygghet att sakna kontinuitet i arbetet. Vidare ser alla respondenter bemanningsarbetet som en källa till en ständigt pågående indirekt kompetensutveckling i och med det föränderliga i arbetet. Samtidigt uttalas en brist på direkt kompetensutveckling i form av formell utbildning. När det kommer till den sociala delen av arbetet innebär det många sociala möten vilket respondenterna ser som positivt. Däremot kan detta skapa känslor av utanförskap i längden då det sociala präglas av bristande innehåll och kontinuitet i relationer.
En annan studie av Isaksson och Bellaagh (1999) genomfördes i syfte att genom en kvantitativ analys av data beskriva arbetsvillkor och psykosocial arbetsmiljö för uthyrd personal. De genomförde en enkätundersökning av 257 bemanningskonsulter från ett av Sveriges största bemanningsföretag. Resultaten visar att en kombination av faktorer påverkar bemanningskonsulters upplevelse av trivsel i arbetet. Frivillighet i arbetet, känsla av trygghet i anställningen och att känna stöd från bemanningsföretaget, samt att se utvecklingsmöjligheter i arbetet visade sig öka individens upplevelse av trivsel. Känslor av otrygghet i anställningen, hög arbetsbelastning och brister i socialt stöd från chefer och kollegor förklarar istället låg trivsel bland uthyrda bemanningskonsulter.
Sammanfattning av tidigare forskning
Något som står klart efter denna genomgång är att bemanningsarbete innefattar en komplex trepartsrelation som skiljer sig från ett traditionellt anställningsförhållande mellan en arbetsgivare och en arbetstagare. Trepartsrelationen gör att man behöver ta hänsyn till flera parters inblandning i bemanningskonsulters arbetssituation.
Tre av studierna under temat Relationen mellan bemanningsföretag och bemanningskonsult visar att bemanningsföretag som har nära kontakt med sina bemanningskonsulter ger mer engagerade och lojala medarbetare. Den fjärde studien visar att bemanningskonsulter behöver ha en bred kompetens för att kunna klara av flera typer av arbetsuppgifter och kunna matchas mot olika uppdragsgivare. Det framkommer även att de bemanningskonsulter som har en mer positiv syn på arbetssituationen upplever en större säkerhet i att bemanningsföretaget kommer att hitta nya uppdrag till dem om det behövs. Om bemanningskonsulten istället känner sig som ett verktyg som bara skickas ut till kunder riskerar relationen att försvagas.
I temat Relationen mellan kundföretag och bemanningskonsult visar en av studierna att bemanningskonsulter i högre grad integreras på kundföretag om de får utföra samma
arbetsuppgifter som kundföretagets personal. Vidare framkommer att längre uppdrag främjar bemanningskonsulters möjlighet till integration på kundföretag. Den tredje studien visar att bemanningskonsulter som känner att kundföretaget satsar på deras utveckling ökar deras engagemang för arbetet.
Under temat Relationen mellan bemanningsföretag och kundföretag presenteras två studier. En av dessa visar att en ökad konkurrens i bemanningsbranschen gör att det bli viktigt för bemanningsföretag att framställa sig som professionella matchare inför kundföretag. Den andra studien handlar om utbytesprocessen mellan ett bemanningsföretag och ett kundföretag som upprättade ett nära samarbete. Studien visar att det kan finnas både för- och nackdelar med ett sådant samarbete. Bland annat integrerades inhyrd personal i högre grad på
arbetsplatsen, samtidigt som att båda företagen blev beroende av varandra.
Två av studierna under temat Bemanningsarbetets konsekvenser för individen visar att känslan av trivsel ökar om anställningen som bemanningskonsult är frivillig och om det finns
möjlighet till utveckling i arbetet. Studierna tar även upp faktorer som påverkar individens känslor av otrygghet i arbetet. Otryggheten är högre om det är en individ som hamnat i bemanningsarbete ofrivilligt. Känslan av otrygghet blir även större om bemanningskonsulten upplever brist på socialt stöd från chefer och kollegor. En av de två nämnda studierna ovan visar att bemanningsarbetet upplevs som en källa till ständig indirekt kompetensutveckling, men att det råder brist på direkt kompetensutveckling. Den sista studien visar att en
anställning som bemanningskonsult under en period av arbetslöshet kan snabba på övergången till en vanlig tillsvidareanställning.
I sökandet av tidigare forskningsbidrag har vi saknat forskning om framgångsrikt
personalarbete inom bemanningsföretag. Med tanke på detta är vår förhoppning att vår studie ska bidra med relevant kunskap på området om hur bemanningsföretag kan arbeta med personalarbete på ett framgångsrikt sätt.
Teoretisk och begreppslig referensram
analys av fallet. Det finns oss veterligen inte någon teori om bemanningsföretag och därför har vi valt att använda oss av mer generell teori om vad personalarbete innebär i
organisationer. I huvudsak använder vi oss av Anders Lindmark och Thomas Önneviks bok om Human resource management (HRM). Då vår frågeställning rör personalarbete inom bemanningsföretag har vi omformat teorin så att den blir mer relevant för vår studie. Vi inleder avsnittet med att beskriva vad begreppet Human Resource Management innebär. Därefter presenteras modellerna HR-cykeln och Devannas matchningsmodell för att tydliggöra teorins koppling till våra frågeställningar. Då HRM-teori ligger inom det
företagsekonomiska forskningsområdet vill vi tydliggöra att den i huvudsak används som en del av fallstudiemetoden. Vi kommer att diskutera fallstudiens resultat i relation till
sociologiska teorier om flexibilitet, social exkludering och prekarisering i uppsatsens avslutande diskussionsdel.
Human Resource Management
HRM-begreppet växte fram under 1980-talet i samband med att synen på arbete förändrades mot ett mer kunskapsbaserat arbetssätt och en växande medvetenhet om att medarbetarna inom ett företag är en viktig faktor för skapandet av en effektiv organisation (Lindmark & Önnevik, 2011:21). Det gick inte längre att bara se personalen som en rent mekanisk del av företaget utan man insåg att personalens agerande påverkades av arbetets kringliggande förhållanden som ledarskapet, belöningar och gruppens normer. HRM är den del av
ledarskapsprocessen som fokuserar på de anställdas roll i organisationen och som handlar om hur en organisation ska arbeta med personalen i syfte att effektivisera verksamheten och öka lönsamheten. Till skillnad från det kanske mer kända begreppet PA (personaladministration) som handlar om att administrera personalen gällande bland annat löner och scheman på en taktisk nivå, syftar HRM till att utveckla den enskilda individen och de olika arbetsgrupperna ute på arbetsplatsen på ett mer strategiskt plan. Vidare hänger ofta en organisations framgång på huruvida det finns en uttalad strategi för hur man hanterar sina anställda (Bolman & Deal, 2005:176).
För att beskriva HRM-begreppets innebörd kan det brytas ned i dess tre delar human, resource och management (Lindmark & Önnevik, 2011:23-27). Human betraktas som den mjuka delen av begreppet och handlar om att se den anställde som en unik individ med olika känslor och behov. Nästa del av begreppet är resource, vilken är den hårda delen där
människan ses som en mekanisk resurs i besittning av kunskaper och färdigheter som kan användas för att gynna verksamheten. Den tredje delen, management, handlar om det strategiska ledarskapet i organisationen. Framgångsrika ledare har en lämplig grund när det gäller kunskaper, färdigheter, praktisk förmåga att leda, känsla för oskrivna regler inom företaget och en förmåga att kontrollera och följa upp verksamheten. Sammanfattningsvis är grunden i HRM att utveckla individuella förmågor, verka för att medarbetare är motiverade, ha en god förståelse för arbetet och organisationen samt att ledningen kan anpassa ledarskapet efter individers och gruppers behov. För att begreppsliggöra vår studies frågeställningar används modellen HR-cykeln i relation till de två frågor som rör rekrytering av personal och den process som fungerar personalutvecklande. I förhållande till den tredje frågan om hur personal förmedlas ut i arbetslivet används Devannas matchningsmodell.
HR-cykeln 1 – Hur lokaliseras och rekryteras personal?
Modellen HR-cykeln består av fem delar som beskriver hur ett företag kan arbeta med HRM. Dessa delar är rekrytering och urval, arbetsprocessen, utvärdering, HRD och belöning. I relation till vår studies första delfråga kring lokalisering och rekrytering av personal inleder vi med delen om rekrytering och urval.
Rekrytering och urval
Bland det viktigaste för ett företag är att tänka på dess varumärke och rykte. Det är det som påverkar hur attraktivt företaget är och om många vill söka sig dit (Lindmark & Önnevik, 2011:79). Ryktet om företaget bygger till stor del på vad den egna personalen anser och vad företagets kunder har att säga. Därför blir det viktigt att driva en bra personalpolitik och att skapa goda relationer med kundföretag. Ett bemanningsföretag arbetar i regel mot ett flertal kunder och därför blir det viktigt att överenskomna avtal följs. Det kan också vara en god idé att bjuda in kunder till företagets julbord eller liknande för att stärka relationerna. Om den egna personalen och företagets kunder är nöjda fungerar de som utmärka marknadsförare åt företaget vilket är bra för att attrahera ny personal.
Företagets behov av att anställa, vilka kompetenser som eftersöks och vilka uppgifter som den anställde förväntas lösa styr rekryteringen (ibid., 69). Därför kan ledningen ha stor nytta av att ta fram både en arbetsbeskrivning som redogör för den framtida tjänsten och en
kompetensprofil som belyser vilka kompetenser den sökande bör inneha för att klara av arbetet. Hur man väljer att komma i kontakt med kandidater beror på vilken målgrupp som eftersöks, men det kan vara att annonsera i dagspress eller att gå genom arbetsförmedlingen. Det som är viktigt är att utforma annonsen korrekt så att man når fram till rätt personer (ibid., 88). Om man till exempel annonserar i dagspress når man ut till en stor del av befolkningen, vilket kan vara positivt. Samtidigt resulterar det i ett stort arbete när lämpliga personer ska väljas ut. Ett alternativ är att använda sig av headhunting och då kan det vara klokt att gå genom den egna personalen och undersöka vilka nätverk de har (ibid., 89). Det kan handla om kontakter via idrottsföreningar, släkt och vänner eller tidigare arbetsplatser.
När det kommer till att gallra bland sökande används ofta vissa urvalsmetoder där de vanligaste är betyg från skolor, intervjuer och referenser från tidigare arbeten. Bolman och Deal (2005:177) menar att framgångsrika företag anställer personer med ”rätt profil” och att vad ett företag ser som rätt kan skilja sig åt. Det kan handla om att passa in i företagets kultur, eller att ha en vilja att arbeta hårt. Lindmark och Önnevik (2011:86) framhäver dock att det är särskilt viktigt att reflektera över att ”våga rekrytera den kreativa olikheten, istället för den bekväma likheten”. Homogena grupper innehåller likartade människor med till exempel lika bakgrund eller samma kön. Istället bör man söka mångfald bland personalen genom att bilda heterogena grupper som innehåller en blandning av olika kön, åldrar och etniciteter.
Heterogena grupper fungerar bättre på sikt då det går att dra nytta av och kombinera människors olika kunskaper, färdigheter och erfarenheter (ibid., 87). Förutom att se över företagets behov bör man även fundera över kandidaternas egna förväntningar, behov eller krav på arbetet (ibid., 80). Det kan handla om att få inflytande över vilken typ av kundföretag den sökande ska hyras ut till eller att kunna avancera till högre positioner inom företaget.
HR-cykeln 2 – Hur fungerar den process som är personalutvecklande?
När det kommer till att utveckla personalen inom ett bemanningsföretag handlar det först om att nyanställda ska bli redo att hyras ut till kundföretag. Sedan handlar det även om att bemanningskonsulterna ska ges förutsättningar att kunna utveckla sina färdigheter i arbetet. För att begreppsliggöra detta används HR-cykelns delar arbetsprocessen, utvärdering, belöning och HRD.
Arbetsprocessen
Arbetsprocessen är en central utgångspunkt för hela HR-cykeln och den påverkar allt som har med arbetsutövandet att göra. När en individ börjar arbeta i företaget startar processer som ska förverkliga både företagets och individens mål och behov och därför är det viktigt att
ledningen ser till att individen gör rätt saker på rätt sätt. Det handlar om att utforma arbetet på rätt sätt, samordna och styra verksamheten, samt att det är tydligt vem som har ansvaret och tar besluten (Lindmark & Önnevik, 2011:110). Samtidigt är det viktigt att inte bara se utformningen av arbetet som ett verktyg för att effektivisera verksamheten, utan att även ta hänsyn till individen.
En av de viktigaste saker ett företag kan arbeta med är introduktion av nyanställda (ibid., 113). Den nyanställde bör orienteras i mål, visioner, normer, arbetsuppgifter och befogenheter och bör även ges möjlighet att få träffa chefer och medarbetare. Då bemanningsföretag kan ha sin personal utspridd hos olika kundföretag förutsätter detta alltså att ledningen upprättar någon slags rutin för hur bemanningskonsulterna kan komma i kontakt med varandra. När denna första introduktion är avklarad bör den anställde sättas in i arbetet och läras upp, dels praktiskt och dels genom att få stöd när den anställde väl ska arbeta på egen hand. För bemanningskonsulter kan introduktionen till själva arbetet ske hos ett kundföretag då det är där arbetet utförs. Att ha en god rutin för introduktionen leder till att nyanställda känner sig välkomna, kommer in i arbetet snabbare, lättare känner engagemang och det stärker även relationer, vilket är viktigt för gruppens effektivitet och utveckling (ibid., 71). Om en nyanställd istället kastas in i arbetet utan att vara förberedd och utan stöd från chefer och kollegor, både på bemanningsföretaget och på kundföretaget, kan det leda till motsatsen, en osäker och oengagerad medarbetare.
Utvärdering
För att få bekräftelse på huruvida arbetsprocesserna i företaget fungerar på ett bra sätt är det viktigt att utvärdera verksamheten. Ur ett HRM-perspektiv bör först och främst personalens prestationer och arbetsprocessen utvärderas. Detta kan göras genom exempelvis
utvecklingssamtal eller personalenkäter. När det gäller individen handlar det om att utvärdera utveckling, förändring och motivation (ibid., 145-146). Utvärderingen är även till för att chefer och ledare ska kunna ha kontroll över verksamheten. Den får dock aldrig bli ett verktyg för att kontrollera medarbetare genom övervakning, då det kan leda till att medarbetare känner att ledningen saknar förtroende för dem. Bratton och Gold (i ibid., 132) framhåller två syften med utvärdering. Dels bör företag utvärdera för att ha underlag för befordran och belöning, och dels kan utvärderingen synliggöra utvecklings- eller utbildningsbehov.
Belöning
Utifrån utvärderingen kan medarbetare belönas, som ett sätt att bibehålla deras motivation. Den vanligaste typen är monetära belöningar, det vill säga lön och pengar och Bolman och Deal (2005:178) menar att det är ett framgångsrecept att betala högre löner för att få en ökad produktivitet, då nöjdare anställda presterar bättre. Inom försäljningsarbete är det vanligt med provisionslön, att den anställde får lön eller bonus efter uppnådda mål och även detta
stimulerar till en hög produktivitet hos anställda då det finns tydliga kopplingar mellan prestation och belöning (Lindmark & Önnevik, 2011:158). Bra belöningssystem motiverar medarbetare att utföra arbetsuppgifter och förbättra färdigheter samtidigt som att det gör att anställda stannar kvar längre i företaget. Det sänder även ut signaler till omvärlden som ökar företagets attraktionskraft (ibid., 153-154).
HRD
Utvärderingen av arbetsprocessen kan också synliggöra behov av utveckling eller utbildning. Detta arbete kallas HRD, human resource development, och handlar om företagets förhållande till kompetens, förändring, lärande och kultur (ibid., 173). Att utveckla de mänskliga
när det kommer till att bli konkurrenskraftiga i en växande bransch. Utvecklingsarbetet signalerar även till medarbetarna att de är viktiga och tillfredsställer behov hos individen att lära och bli bättre. Arbetet ska resultera i en utveckling av medarbetares förmågor, kunskaper samt intellektuella och praktiska färdigheter (ibid., 195-196). Inom bemanningsarbete är det viktigt att kunna möta befintliga och framtida kundföretags behov av kunskaper och
färdigheter, vilket således också ställer krav på flexibilitet.
I HRD-arbete spelar lärande en viktig roll och ett sätt att lära är genom olika former av utbildning, vilket primärt handlar om att få kunskap och förbättra arbetsutövandet men det skapar också intresse av att lära sig mer (ibid., 177). Antingen skickar företaget iväg anställda på extern utbildning, eller så skapar de egna interna utbildningar. Fördelar med intern
utbildning är att många kan utbildas, det är billigare och det går att skräddarsy utbildningen så att den passar verksamheten. För bemanningsföretag kan detta vara bra för att så många som möjligt av bemanningskonsulterna ska kunna bemöta kunders behov på ett likvärdigt sätt. En låg personalomsättning och längre anställningar bäddar för ett bra livslångt lärande (ibid., 235). Det gör också att företaget själva kan dra nytta av de utbildningsresurser som läggs ned på personalen. Då personalomsättningen i regel är hög inom bemanningsbranschen bör det således hämma både lärandet och viljan hos bemanningsföretag att lägga ned resurser på utbildning.
Den kultur som råder kan antingen möjliggöra eller försvåra lärande och därför är det klokt att fundera över hur företagets kultur påverkar verksamheten. Begreppet organisationskultur är mångtydigt men kan definieras som en grupps inlärda gemensamma grundläggande
antaganden om hur saker och ting ska vara (ibid., 266-267, Bolman & Deal, 2005:297-298). Kulturen är ofta självklar för gruppens medlemmar och den kommer till uttryck i olika symboliska former. En sådan är ritualer, vilka innefattar sociala aktiviteter som att belöna en anställd i samband med en ceremoni, eller genom att ha återkommande företagsarrangemang, fester och konferenser. Dels fungerar detta som sammanhållande för personalen men det sänder även budskap till omvärlden och främjar uppbyggandet av företagets varumärke. För att kulturen ska främja utveckling krävs god kommunikation. En viktig del i det är
utvecklingssamtal, där medarbetare och chef möts i enrum och diskuterar verksamheten utifrån medarbetarens perspektiv (Lindmark & Önnevik, 2011:181-182). Ett sätt att ytterligare stimulera kommunikationen är att skapa naturliga mötesplatser på arbetsplatsen, som
gemensamma fikaställen, soffgrupper och öppna kontorslandskap. Då uthyrda
bemanningskonsulter inte träffar bemanningsföretagets medarbetare i det dagliga arbetet bör ritualer, symboler och mötesplatser bli särskilt viktiga för sammanhållningen i
bemanningsföretag.
Devannas matchningsmodell – Hur ser förmedlingsprocessen ut?
När det kommer till bemanningsföretagets uthyrning av bemanningskonsulter väljer vi att bildligt betrakta och tala om bemanningsföretaget som en del av de olika kundföretag som företaget hyr ut personal till. Detta eftersom bemanningsföretaget förser kunderna med personal och på så sätt hanterar en del av deras personalstyrka. Vi menar på så vis att bemanningsföretaget fungerar som en extern personalavdelning för kunderna. När vi beskriver matchningsmodellen (se figur 1), gör vi det alltså med utgångspunkt i de kundföretag som använder sig av bemanningsföretag.
Figur 1. Devannas matchningsmodell (Devanna’s matching model) Figur 1 beskriver hur en välfungerande organisation (firm) kännetecknas av god
överensstämmelse mellan organisationens inre och yttre faktorer (Lindmark & Önnevik, 2011:43). De inre faktorerna är mål och strategier (mission and strategy), struktur
(organization structure) och de mänskliga resurserna (human resource management). De yttre faktorerna är företagets kontext och omvärld, såsom politiska eller kulturella omständigheter (economic forces, political forces & cultural forces).
Om organisationen lyckas med att få de inre faktorerna att samspela samtidigt som att de gör rätt saker i relation till sin omvärld, kommer det att resultera i en effektiv organisation. För att ge klarhet i detta redogörs nedan för hur kundföretag kan arbeta för att nå överensstämmelse i alla delar av organisationen.
Mål, strategier och struktur
En viktig del i skapandet av en framgångsrik och effektiv organisation är att sätta upp tydliga mål och strategier som är välkända och implementerade i organisationen (ibid., 46). För att inhyrd personal ska känna till detta bör det rimligtvis bli viktigt att kundföretaget förmedlar mål och strategier till bemanningsföretaget. Vissa mål kan nämligen uppnås effektivare genom ett bra samarbete, så att anställdas kompetenser kan utnyttjas fullt ut (ibid., 59). Det är även viktigt att analysera omvärlden gällande yttre faktorer som kan påverka, såsom
exempelvis låg- och högkonjunktur. Om till exempel efterfrågan på marknaden ökar behöver företaget rekrytera nya medarbetare eller hyra in mer personal (och vice versa om efterfrågan sjunker). I ett sådant läge bör det vara fördelaktigt att ha nära kontakt med bemanningsföretag så att denna process blir smidig, och det bör även bli viktigt för bemanningsföretaget för att kundföretaget ska välja dem i en sådan situation.
HRM - Bemanningsföretaget
Den tredje viktiga komponenten i matchningsmodellen är de mänskliga resurserna, vilken vi har redogjort för under rubriken Human Resource Management. För att organisationen ska kunna nå de mål som sätts upp krävs att de utnyttjar de mänskliga resurserna på bästa sätt, genom bland annat introduktion av ny personal, belöningssystem och utvecklingsinsatser. När ett företag hyr in personal ser dock HRM-delen av företaget annorlunda ut än när det gäller företag som endast använder sig av egen anställd personal. För ett företag som använder sig
av inhyrd personal förflyttas HRM-arbetet delvis till det bemanningsföretag som företaget hyr personal av. Utgångspunkten för matchningsmodellen är att en välfungerande organisation kännetecknas av en god överensstämmelse mellan mål, strategier, struktur och HRM. Därför bör det krävas att kundföretag och bemanningsföretag upprättar ett samarbete när det kommer till att hantera bemanningskonsulterna. Att hantera en sådan trepartsrelation kan ses som en utmaning och det kräver en tydlig och god kommunikation.
Genom att utgå från teori om HRM har vi skapat oss en förståelse av vad vi med denna fallstudie undersöker. Det teoretiska ramverket har gett oss en bild av hur ett företag kan arbeta med personalfrågor och på så vis också väglett oss i vår datainsamling (Yin, 2006:48).
Metod
I detta kapitel presenteras hur vi metodologiskt gick tillväga för att undersöka vilka
förutsättningar som ligger bakom framgångsrikt personalarbete inom ett bemanningsföretag. Motivering av metodval
Då vårt syfte är att svara på vilka förutsättningar som ligger bakom framgångsrikt personalarbete med grupper som är svårintegrerade på arbetsmarknaden, har vi valt att undersöka hur ett bemanningsföretag som lyckas med detta fungerar i praktiken. Att välja fallstudien som metod föll sig naturligt för oss eftersom att vi intresserar oss för ett specifikt företag, Bemannarna AB. Företaget är ett unikt och avgränsat system som har valts ut för att det är framgångsrikt och det är just därför vi intresserar oss för det. Inom fallstudiemetoden är man intresserad av att undersöka en aktuell företeelse i dess verkliga kontext och därmed anser vi att metoden är särskilt lämplig för vår studie (Yin, 2006:31)
Ett grundläggande mål med fallstudiemetoden är att bidra till den samlade kunskapen om bland annat organisatoriska, sociala och politiska företeelser och att dessutom kunna utmana och utveckla rådande teorier (ibid., 17, 28). Detta stämmer också överens med föreliggande studies mål, att kunna bidra med kunskap om hur företag på ett bra sätt kan arbeta med personal som tillhör en grupp som anses svårintegrerad på arbetsmarknaden. Fördelen vi ser med metoden i vårt fall är att vi kan fokusera på ett fall som vi undersöker på djupet i dess egen miljö, för att kunna beskriva det mot bakgrund av relevant teori på området.
Metodens grundantaganden
I redogörelsen för fallstudien som metod blir det direkt av vikt att beskriva vad som utgör ett ”fall”. Att studera ett fall är att studera någonting verkligt i dess faktiska miljö. Det kan röra en sak, en person eller en företeelse, bara själva fallet går att tydligt avgränsa i tid och rum. Vad som helst kan alltså inte klassas som ett fall, utan det krävs att fallet är verkligt och specifikt, till skillnad från något abstrakt och generellt (Stake, 1995:2). Det är något som har en början och ett slut, som exempelvis en organisation eller en beslutsprocess. Ett
bemanningsföretag kan vara ett fall, men vi kan inte kalla bemanningsarbete för ett fall då det blir för generellt. På så vis är det ett fall av något som studeras. Vi studerar ett fall av
bemanningsföretag. Därmed möjliggörs för generalisering av det vi lär av vårt fall till andra bemanningsföretag. Ett fall är alltid en del i en större kontext och forskaren behöver därmed vara noga med att dels beskriva och dels skilja kontexten från fallet.
När det gäller kvalitativ forskning i allmänhet och fallstudieforskning i synnerhet har det riktats kritik mot dess generaliserbarhet. Yin (2006:28) bemöter denna kritik genom att förklara att målet med fallstudier inte är att beskriva frekvenser och generalisera till
av det vi redan vet för att kunna fatta bättre beslut framöver. Det är genom en sådan teoretisk generalisering som fallstudier kan bidra till och utveckla vetenskaplig kunskap. I och med detta blir det viktigt att formulera en teori som är kopplad till fallstudiens tema (ibid., 47-48). Teorin ska bidra till ett hypotetiskt seende av fallet och genom att ställa frågor till fallet ska sedan insamlad data utmana rådande teorier för att hitta luckor att fylla med ny kunskap och förståelse.
Fallstudieprotokoll
Som förberedelse inför genomförandet av en fallstudie är det önskvärt att utforma ett fallstudieprotokoll, i syfte att styra forskaren under datainsamlingen och för att öka
möjligheten till en systematisk och väl genomtänkt undersökning. Yin (2006:94) beskriver de generella delar som protokollet ska bestå av: en översikt av projektet, procedurer under fältarbetet, fallstudiefrågor och slutligen en skiss av hur rapporten ska se ut. En av de första saker vi gjorde var att utforma ett fallstudieprotokoll (se bilaga 1). Det har fungerat som en slags dagordning för hur vi skulle ta oss an vår fallstudie. Förutom att protokollet har väglett oss i forskningsprocessens olika moment så har det även synliggjort vissa detaljer som vi behövt fundera över, speciellt inför datainsamlingen. Vi insåg till exempel att vi behövde få möjlighet att besöka företaget under deras arbetstid men att det skulle kunna gå bra att genomföra intervjuer på kvällstid, beroende på vad som passade respondenterna. Efter att vi hade utformat det övergripande upplägget för fältarbetet och våra fallstudiefrågor slutade vi att använda vårt fallstudieprotokoll. Vi utformade alltså aldrig en skiss över hur rapporten skulle se ut.
I protokollet formulerade vi våra fallstudiefrågor som delades upp i de tre temana
Rekrytering, Arbetsprocessen och Förmedling, utifrån studiens frågeställningar. Frågorna användes sedan som underlag för vår datainsamling. Samtidigt som att fallstudieprotokollet har varit viktigt för vår vägledning och översikt av fallstudien har det även varit viktigt att inte låsa sig vid protokollet, utan att vara flexibel (ibid., 103). Som exempel visade det sig under datainsamlingen att företaget inte hade formulerat alla de typer av dokument som vi hade förväntat oss. Vi fick då ändra i vår ursprungliga plan och istället genomföra fler och längre intervjuer för att få en så allsidig bild som möjligt av fallet.
Urval
Vårt fall består av ett bemanningsföretag som har lyckats extra väl med att rekrytera
människor från grupper i samhället som anses vara svårintegrerade på arbetsmarknaden, och förmedla dessa som bemanningskonsulter till företagets kunder. Urvalet är ändamålsenligt i överensstämmelse med Patton (2002:230), det vill säga att valet av fall grundar sig i vad ändamålet med studien är. Vi har valt ett fall som ska kunna ge oss så rik information som möjligt om den företeelse som undersöks och den urvalstyp vi har valt är ett extremt urval. Tanken med det extrema urvalet är att välja ett fall just för att det är ovanligt och står ut från mängden, i vårt fall ett ovanligt bra bemanningsföretag, Bemannarna AB. Företaget har tilldelats utmärkelser för sitt arbete med unga personer som på grund av namn, härkomst eller utbildning kan ha svårt att ta sig in på arbetsmarknaden.
Meningen är att studier av extrema fall ska kunna belysa och tillföra rik information till mer typiska fall som då kan lära av det unika (ibid., 232-233). Det extrema urvalet stämmer även bra överens med fallstudien som metod, där syftet är att tillföra ny kunskap till den rådande. Det var i sociala medier som en av oss fick upp ögonen för Bemannarna AB och det visade sig även att en av oss hade en tidigare bekant som arbetar på företaget. Denna person ingår inte i studien som respondent men det är genom denne som vi har fått tillträde till företaget
och möjlighet att genomföra vår datainsamling. Vi kontaktade personen och beskrev vår studies syfte och efter att ha rådgjort med företagets ledning så bokade vi in ett första besök på Bemannarnas arbetsplats.
Eftersom att syftet med studien rör personalarbetet inom bemanningsföretaget är inte hela företaget av intresse för oss. Vi studerar exempelvis inte de ekonomiska eller strukturella delarna i företaget och därför har vi även gjort urval inom fallet. För att kunna belysa de aspekter som är av vikt för vår studie har vi avgränsat oss till de delar som rör företagets personalärenden, som rekrytering, utveckling och uthyrning av personal. Detta gav att tre av respondenterna har chefsroller i företaget som alla rör personalarbetet och att fem av
respondenterna arbetar som bemanningskonsulter. Utöver detta ingår även dokument som företaget använder i hanteringen av personalen. I enlighet med fallstudiemetoden har våra frågeställningar väglett oss i vår undersökning och därmed styrt vårt urval inom fallet. Vår utgångspunkt har varit att vara öppna för vad fallet har att erbjuda oss i form av datakällor som rör personalarbetet, eftersom att olika källor som belyser samma fenomen ger oss en bättre helhetsbild.
Datainsamling och genomförande
Under denna rubrik redogörs för studiens insamlade datamaterial, samt hur vi har gått tillväga under fältarbetet.
Datamaterial
För att besvara våra frågor har vi använt oss av datatriangulering, vilket innebär att en
variation av dataformer används för att bekräfta eller styrka information om samma företeelse och på så vis stärka resultat och slutsatser (Patton, 2002:247, Yin, 2006:125-126). I denna studie har vi använt fyra olika dataformer och dessa är direkt observation, intervju,
fokusgruppsintervju och dokument. Datamaterialet har samlats in under tre besök på Bemannarnas kontor. Tanken är att datatrianguleringen ska bidra till att de olika källorna kompletterar varandra och öka samstämmigheten i resultatet för att på så sätt komma närmare sanningen.
Inför vårt första besök på Bemannarnas kontor hade vi endast en idé om vilken typ av information vi ville samla in, utan att direkt veta vilka personer som kunde svara på våra frågor och som vi skulle få möjlighet att prata med. Vid besöket talade vi först med vår kontakt och beskrev mer specifikt vilka områden våra frågor rörde och blev därefter
presenterade för chefer som kunde vara värdefulla för oss att tala med. Under dagen fick vi genomföra intervjuer med två manliga chefer som tillhör företagets ledningsgrupp. Den ene har rollen som kvalitetsansvarig, medan den andre arbetar som rekryteringsansvarig och ’key account manager’. Den senare ledde oss vidare till en grupp anställda, vilka vi genomförde en fokusgruppsintervju med.
Fokusgruppsdeltagarna består av fyra anställda bemanningskonsulter i åldrarna 20-30 år, med varierande erfarenhet av bemanningsarbete och med olika långa anställningar hos
Bemannarna AB. Alla deltagare arbetar med telefonförsäljning för ett kundföretag och de är placerade på Bemannarnas egna kontor. Under besöket, som varade i ungefär sex timmar, fick vi även möjlighet att direkt observera arbetet på kontoret vilket genererade en del
fältanteckningar där vi skrev ned sådant som vi noterade under dagen, bland annat hur
möbleringen såg ut och hur gruppklimatet kom till uttryck. Fältanteckningarna består av cirka två datorskrivna A4-sidor och de har underlättat vår beskrivning av fallet och hjälpt oss minnas hur vår känsla av arbetsplatsen var.
Vid vårt andra besök på företagets kontor genomfördes ytterligare två intervjuer. Den första med en manlig chef som tillhör ledningsgruppen och arbetar som försäljningsansvarig. Den andra intervjun var med en bemanningskonsult som är uthyrd till ett kundföretag där hen arbetar. I anslutning till besöket fick vi tillgång till två dokument som består av en
intervjumall för rekrytering och ett underlag för utvecklingssamtal med anställda (så kallat one-to-one-möte).
Vid ett tredje besök genomförde en av oss de två sista intervjuerna. Dessa med två uthyrda bemanningskonsulter som arbetar på varsitt kundföretag. Cheferna har väglett oss till samtliga av de medarbetare vi har intervjuat. Vi är medvetna om att detta inte är optimalt och att det kan ha fått konsekvenser för medarbetarnas svar, vilket vi tar upp i uppsatsens diskussionsdel. Intervju
Fallstudieintervjuer är i regel av öppen karaktär, där forskaren är intresserad av både fakta och respondenters åsikter (Yin, 2006:117). Det är också detta förhållningssätt vi har haft. Vår uppgift under intervjuerna blev att dels i grova drag följa de fallstudiefrågor som utformats och dels se till att formulera frågorna på ett tydligt sätt i samtalet så att målet med frågorna uppnåddes. Intervjusättet vi har använt är därmed semistrukturerad intervju (Bryman, 2011:416). Genom att inte styra samtalet för mycket och låta respondenterna tala fritt kring våra frågor gav det oss möjligheten att lyssna uppmärksamt och ta del av deras kunskaper, tankar och upplevelser.
Samtliga intervjuer genomfördes i ett konferensrum på Bemannarnas kontor och under de intervjuer där vi båda medverkade, fördelade vi oss så att en av oss ledde intervjun medan den andre lyssnade och ställde följdfrågor. Alla respondenter samtyckte till att intervjuerna
spelades in, vilket gav oss möjligheten att vara mer närvarande i samtalen. Inför varje inspelning och i bearbetningen av datamaterialet har vi även följt Vetenskapsrådets (2002) etiska riktlinjer om information, samtycke, konfidentialitet och nyttjanderätt. Detta kommer att diskuteras mer utförligt under rubriken Etiska ställningstaganden. De fallstudiefrågor som vi har formulerat i fallstudieprotokollet under de tre temana Rekrytering, Arbetsprocessen och Förmedling användes som underlag för en intervjuguide i tre delar. Vi valde dock att
formulera två olika intervjuguider, en för chefer och en för medarbetare (se bilaga 2 och bilaga 4). Detta då frågorna naturligt behövde formuleras olika beroende på vem i företaget som skulle intervjuas. Inledningsvis ställdes några övergripande frågor om företaget för att kartlägga organisationen och respondenternas roll i den.
Fokusgruppsintervju
Gruppintervjuer handlar om att stimulera till diskussion och brainstorming. Tanken är att forskaren ska fokusera på samspelet i gruppen för att se hur deltagarna reagerar på varandras yttranden (Bryman, 2011:447-448). Även under denna intervju användes fallstudiefrågorna, men vi fann det nödvändigt att justera intervjuguiden för medarbetarna så att den skulle passa gruppintervjuns karaktär (se bilaga 3). Istället för att täcka alla frågor så fick deltagarna tala och diskutera mer fritt, då vi snarare var ute efter deras upplevelser och erfarenheter än konkret information om hur personalarbetet går till.
Dokument
De skriftliga källornas primära roll är att styrka data som hämtats från andra källor (Yin, 2006:113) och i linje med detta har de dokument som ingår i vår studie fungerat som komplement till intervjuerna. Dokumenten är interna datafiler som används av ledningen i rekryteringsprocessen och under utvecklingssamtal med anställda. Dokumenten har varit
viktiga då de har bidragit med mer specifika detaljer kring det som respondenterna har berättat. Vi har dock haft i åtanke att dessa är framställda av företaget i ett speciellt syfte och därmed har de granskats med kritiska ögon (ibid., 115).
Analys
Som fallstudieforskare kan man välja mellan olika analysmetoder, men Yin (2006:140-143) tar upp vikten av att utforma en generell analytisk strategi. Vår strategi utgörs av en
kombination av de två olika strategierna: att utforma en fallbeskrivning och att följa fallstudiens teoretiska hypoteser.
Att utforma en fallbeskrivning innebär att forskaren utvecklar en beskrivande ram för hur fallstudien skall utföras. Vår ram består av de tre temana Rekrytering, Arbetsprocessen och
Förmedling, vilka formulerades i fallstudieprotokollet. Det är dessa teman som har väglett oss
i undersökningen. För att utforma beskrivningen har vi i analysen försökt hitta kopplingar i olika data som kan ge en samstämmig bild av fallet. Detta har vi gjort genom att söka efter mönster som kan beskriva återkommande händelser och gemensamma betydelser hos de olika dataformerna, i enlighet med datatrianguleringen. Förutom att utforma en fallbeskrivning har vi även tillfört ett teoretiskt element i analysarbetet, för att kunna genomföra den teoretiska generalisering som redogjordes för under Metodens grundantaganden. HRM-teorin har således bidragit med ett hypotetiskt seende av fallet som har styrt oss i analysarbetet.
Vidare talar Yin om att forskaren behöver en mer specifik analytisk teknik som kan användas tillsammans med eller som en del av den generella strategin. Vi har använt oss av tekniken mönsterjämförelse, vilken är en av de mest önskvärda inom fallstudiemetoden (ibid., 145-146). Tekniken innefattar en jämförelse mellan det genomarbetade empiriska materialet och ett förutsagt eller förväntat mönster. Detta innebär att vi har använt oss av vår teoretiska referensram för att jämföra med de förutsättningar som vi hittat i vår empiri. På detta sätt kunde vi se i vilken grad förutsättningarna stämde överens med eller utvecklade teorin. Det är utifrån denna jämförelse som vi har dragit de slutsatser som presenteras i resultatet.
Alla intervjuer transkriberades var för sig, noggrant i sin helhet, kort efter att de genomförts för att inte speciella intryck skulle glömmas bort. I steg ett ordnade vi våra data genom att sortera dem utifrån de frågor vi ställt och vad respondenterna svarade. Sorteringen utmynnade i ett antal olika temaområden som beskrev vad materialet handlade om. I steg två letade vi efter samstämmigheter i de olika dataformerna för att på så sätt nå triangulering. Vi sökte alltså efter svar där olika dataformer gav en samstämmig bild. I steg tre kategoriserades temaområdena utifrån vår teoretiska referensram. Dessa kategorier lades sedan till grund för presentationen av vårt resultat. Slutligen, i steg fyra, genomfördes mönsterjämförelsen, där vi försökte hitta överenstämmelser eller motsägelser mellan HRM-teorin och det empiriska materialet.
Etiska ställningstaganden
Kvalitativ forskning innefattar ofta undersökning av sårbara eller utsatta grupper, och särskilt forskning som innehåller intervju och observation i deltagarnas vardagsmiljö medför vissa etiska risker (Nygren, 2012:29). Temat för vår studie är inte av direkt känslig karaktär och det handlar om företaget och vad som sker där, inte om enskilda personer. Med det sagt så har vi ändå varit tvungna att reflektera över och ta hänsyn till de etiska problem som kommer med att vi har intervjuat och observerat medarbetare i företaget. Cheferna hänvisade oss till de medarbetare som deltar i studien och då dessa har en underordnad position i förhållande till sina chefer kan de inte förväntas delta fritt från detta beroende.
Vi har tagit hänsyn till de forskningsetiska principer som finns inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, vilka är informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). I enlighet med dessa har vi informerat deltagarna om syftet med deras deltagande, att deltagande är frivilligt och att de har rätt att avbryta sin medverkan. Detta gäller framför allt deltagare med aktiv insats i studien genom intervju och där har även samtycket varit viktigt gällande ljudinspelning. Då studien inte innefattar inslag av privat eller etiskt känslig natur har samtycke för observation på företaget inhämtats via arbetsgivaren (ibid.). Ljudinspelningar lagras på ett säkert sätt för att skydda deltagarnas identitet och eventuella uppgifter om personer har avidentifierats. De uppgifter som används nyttjas endast i ändamål av denna kandidatuppsats.
Beskrivning av bemanningsbranschen och bemanningsföretaget
Nedan görs en presentation av bemanningsbranschen i Sverige, som den har vuxit fram och som den ser ut idag. Därefter görs en beskrivning av fallet, Bemannarna AB.Uthyrning av arbetskraft i Sverige har i någon form funnits ända sedan 1800-talet, men år 1935 förbjöds uthyrning av personal och privata arbetsförmedlingar stoppades (Walter, 2012). År 1993 avreglerades dock statens monopol på förmedling av arbete och det blev åter tillåtet med privata arbetsförmedlingar och personaluthyrning. Fackförbunden i Sverige var dock bekymrade över utbredningen av bemanningsföretag, då de ansåg att det skulle leda till en mer osäker arbetsmarknad med sämre arbetsvillkor och lägre löner. Vissa fackliga företrädare var oroliga för att utsatta människor, såsom de arbetslösa, skulle bli utnyttjade av
bemanningsföretagen. LO och Almega tecknade emellertid år 2000 ett kollektivavtal som innebar att även fackförbunden började acceptera bemanningsbranschen. Förutsättningarna efter avregleringen har för bemanningsbranschen förändrats i grunden till att vara en erkänd och accepterad bransch, även om den fortfarande är omdiskuterad. Genom användningen av kollektivavtal har anställda på bemanningsföretag samma rättigheter som övriga anställda på den svenska arbetsmarknaden. Internationellt sett är den svenska modellen unik, då de anställda har rätt till garantilöner och tillsvidareanställningar. Därefter fortsatte utvecklingen av bemanningsbranschen och ytterligare kollektivavtal har slutits för bland annat läkare som arbetar som bemanningskonsulter (ibid.).
Bemanning används inom en mängd olika branscher på arbetsmarknaden där några av de vanligaste är inom försäljning, byggindustrin och vården. Uthyrning, rekrytering och omställning är de tre verksamheter som bemanningsföretag idag kan syssla med (Bemanningsföretagen, 2014). Uthyrningen innefattar personalentreprenad och
personaluthyrning där längden på uthyrningen kan variera, från ambulerande bemanning (korta uppdrag från dag till dag) till uppdrag som varar i flera år. Rekryteringsverksamheten handlar om att lokalisera personer som kan anställas hos kundföretag, till skillnad från att hyra ut. Omställningsverksamheten, slutligen, handlar om att hjälpa människor till nytt jobb och att stödja företag i förändringsarbete genom bland annat coachning och utbildning.
Vidare är bemanningsbranschen till för att hjälpa kundföretag att anpassa sig efter de variationsbehov som finns på den svenska arbetsmarknaden, för att på så sätt kunna vara konkurrenskraftiga. Branschorganisationen Bemanningsföretagen har tecknat ett avtal med LO som gäller för samtliga LO-förbund och detta avtal gäller från år 2012 fram till år 2015 (Bemanningsföretagen, 2012). De två parterna var överens om behovet av ökad flexibilitet på arbetsmarknaden och att bemanningsbranschen både på lång och kort sikt kunde vara
