Örebro universitet Örebro University Institutionen för naturvetenskap och teknik School of Science and Technology
701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden
Examensarbete 15 högskolepoäng C-nivå
UTVÄRDERING
PARTNERINGPROJEKT HOS
SKANSKA SVERIGE AB
- Örebrokontoret, Avdelning Hus
Linus Hagström och Per-Axel Pettersson Byggingenjörsprogrammet 180 högskolepoäng
Örebro vårterminen 2020
Förord
I denna rapport har vi undersökt för- och nackdelar med upphandlingsformen partnering. Tidigare exjobb har enbart sett på hur samarbetsformen fungerar men vi ville se hur det är i verkligheten. Detta var möjligt tack vare flertalet personer som ställde upp på intervjuer.
Vi vill ge ett stort tack till Skanska Sverige ABs Örebrokontor för all hjälp och stöttning under arbetets gång. Speciellt tack till Petter Hedin på Skanska och Peter Roots på Örebro Universitet för deras jobb som handledare.
Nyckelord
Partnering = Upphandlingsform
Fastprisentreprenad = Upphandlingsform AB 04 = Allmänna Bestämmelser
ABT 06 = Allmänna Bestämmelser Totalentreprenad ÄTA = Ändringar, Tillägg, Avgående
Abstract
Partnering is an increasingly common form of project in the construction industry. From its inception in the late 80's in the USA until today, the habit and knowledge are increasing about how to carry out an effective partnering project and what to look out for.
Previous reports have been focused on what partnering is and thoroughly how it is works. This report is written together with Skanska Sverige ABs Orebro Office. The purpose is to investigate the major practical pros and cons, when you manage a partnering project instead of a regular one with a fixed price. The selected areas of interest are Finance, Stress, Accidents & Incidents, the problem-solving process and what kind of project is best applicable. Facts are mainly taken from interviewed employees at Skanska and relevant clients they have been in contact with.
Finance is the most influential factor in which choice of contractor that gets the deal, in terms of fixed price projects. The sum for which the customer buys a contractor is including risk calculations and fee margins leading to the percentage margin can be quite high. It is up to the contractor to perform the work with the money which they have been bought. If the construction costs run high, the contractor still does not get paid more. If it costs less, the contractor saves more money than planned.
In a partnering project, the contract sum is stated between the two parties and a
reasonable percentage are generated as a fee for the contractor. The contractor earns this amount regardless of production cost. This can differentiate the total percentage of
earnings, if it will be greater or less than expected. The incentive is to create as good a product as possible and at the same time reduce production costs. The arrangement is positive for both parties as a stable income comes to the contractor and the client is able to influence the project more. The benefits are greatest in larger, longer and more complex projects where the risk is greater.
Stress generally decreases in partnering projects as it is based on creating one community and to helping each other. No conflicting discussions about whose fault it was but the focus is on how to solve the problem. This leads to an improved problem-solving process and an estimated reduction of Accidents & Incidents in the majority of individuals who are deeply familiar and accustomed to this type of partnering project.
The financial incentive promotes a company that wants to increase the percentage of its earnings for its shareholders instead of those that focus on current sales and the money flow. It creates more satisfied customers who realize that the company is not wasteful of their money. This means that companies that are listed on the stock exchange market can possibly get better results from partnering.
The conclusion is that the optimal projects for this type of cooperation are those with sales of more than 100 million SEK that last for a long time and have greater complexity. This is because smaller projects cannot use the systems which partnering has to offer because the project is already rounded off when the partnering is at its best. Partnering is a good, stable and secure form of cooperation for both client and contractor as it is a stable income for the contractor and that the client has a better opportunity to influence the project. This as well as the final cost for the client should be as low as possible.
Innehållsförteckning
Förord ... 2 Nyckelord ... 3 Abstract ... 4 Sammanfattning ... 6 1. Inledning ... 8 1.1 Bakgrund ... 8 1.2 Syfte ... 8 1.3 Avgränsning ... 8 1.4 Metodik ... 8 2. Intervjufrågor ... 9 2.1 Till Entreprenören ... 92.2 Till Byggherren / Beställaren ... 9
3. Intervjuer med fokus på fastpris-entreprenad ... 10
4. Intervjuer med fokus på partnering ... 12
4.1 Partnering ... 12
4.2 Strategisk partnering ... 13
5. Resultat och analys ... 15
5.1 Ekonomi ... 15
5.2 Stress ... 15
5.3 Olyckor och tillbud ... 16
5.4 Problemlösningsprocessen ... 16
6. Diskussion ... 17
7. Slutsats ... 18
8. Referenser ... 19
9. Bilagor ... 20
Transkribering av intervju med Peter Thorsén, distriktschef hus på Skanska. ... 20
Transkribering av intervju med Benny Fägerstad, upphandlingschef, Futurum ... 26
Transkribering av intervju med person anställd på ÖBO. ... 29
Transkribering av intervju med person anställd på Skanska. ... 32
Sammanfattning
Partnering är en allt mer vanlig projektform inom bygg och anläggningsbranschen. Från dess start på sena 80-talet i USA tills idag så ökar vanan och kunskapen kring hur ett effektivt partneringprojekt skall utföras och vad man bör se upp för. Tidigare examensarbeten har fokuserat på vad partnering är och grundligt hur det fungerar. Rapporten är skriven tillsammans med Skanska Sverige ABs
Örebrokontor. Syftet är att undersöka de större för och nackdelar som praktiskt sett sker i verkligheten när man hanterat ett partneringprojekt istället för ett vanligt projekt med fast pris. De valda intresseområdena är ekonomi, stress, olyckor & tillbud, problemlösningsprocessen samt vilket typ av projekt som är bäst
tillämpbar. Fakta är främst tagen från intervjuade medarbetare på Skanska och relevanta beställare de varit i kontakt med.
Ekonomi är den störst påverkande faktorn till vilket val av entreprenör som det blir
när det gäller fast pris. Summan som beställaren köper en entreprenör för är inklusive riskberäkningar och arvodesmarginaler vilket leder till att den
procentuella marginalen kan bli hög. Det är upp till entreprenören att sedan utföra arbetet med de pengarna som de är uppköpta för. Kostar det mer får
entreprenören inte mer betalt, kostar det mindre så sparar entreprenören mer pengar än planerat.
I ett partneringprojekt anges entreprenadsumman gemensamt mellan de två parterna och en rimlig procentsats tas fram som arvode för entreprenören. Arvodet tjänar entreprenören oavsett produktionskostnad, det som kan skilja är hur den totala arvodesprocenten blir större eller mindre. Incitamentet är alltså att skapa en så pass bra produkt som möjligt och samtidigt minska produktionskostnaderna. Upplägget är positivt för båda parter då en stabil intäkt kommer till entreprenören och beställaren får fler önskemål uppfyllda. Fördelarna är störst i större, längre och mer komplexa projekt där risken är större.
Stress minskar generellt i partneringprojekt då det bygger på att skapa en
gemenskap och att hjälpas åt. Inga motstridiga diskussioner om vems fel det var utan hur problemet ska lösa sig ligger i fokus. Detta leder till en förbättrad
Problemlösningsprocess och en uppskattning av minskade Olyckor & Tillbud
hos flertalet individer som är djupt insatta och vana med denna typ av partneringprojekt.
Det ekonomiska incitamentet främjar ett företag som vill öka arvodesprocenten för dess aktieägare istället för de som fokuserar på den nuvarande omsättning och pengaflödet. Det skapar fler nöjda beställare som inser att företaget inte är slösaktig med deras pengar. Det leder till att företag som är börsnoterade kan möjligtvis få ut bättre resultat av partnering.
Slutsatsen är att de optimala projekten för denna typ av upphandling är de med en omsättning på över 100 miljoner kronor som pågår under en längre tid och har större komplexitet. Detta på grund av att mindre projekt inte kan nyttja de system som partnering har att erbjuda då projektet redan avrundas när partneringarbetet är som bäst. Partnering är en bra, stabil och trygg samarbetsform för både beställare och entreprenör då det är en stabil intäkt för entreprenören och att beställaren har bättre möjlighet att påverka projektet. Detta samt att den slutliga kostnaden för beställaren bör bli så låg som möjligt.
1.
Inledning
1.1 Bakgrund
Projektformen ”partnering” eller ”samverkan” skall undersökas med avseende på dess resulterande för/nackdelar mot vanlig upphandling med fast pris. Tanken är att se på genomförda projekt samt intervjua medarbetare som verkat i sådana projekt. Målet med rapporten är att få en bild av partnering i verkligheten med dess för/nackdelar och inte enbart som en teoretisk upphandlingsform. Tidigare exjobb har främst fokuserat på vad partneringprojekt är och hur det fungerar.
Historiskt sett startades olika former av samverkan/partneringprojekt i USA på slutet av 1980-talet för att undvika tvister och höga kostnader i statliga
anläggningsprojekt. Då började man fokusera på att hjälpa varandra istället för att lägga stora mängder pengar på kostsamma konflikthanteringar (Offrell, Nordlund, & Dahlberg, 2017).
1.2 Syfte
Denna undersökning ska utreda de resulterande för och nackdelar med
upphandlingsformen partnering hos Skanska Sverige ABs Örebrokontor. De valda intresseområdena är; Ekonomi, Stress, Olyckor & Tillbud,
Problemlösningsprocessen samt vilka typer av projekt som är bäst tillämpbara.
1.3 Avgränsning
Rapporten avgränsar sig till Skanska Sverige ABs Örebrokontor, avdelning Hus och deras kontakter samt medarbetare, för att få deras professionella syn kring hur partnering har fungerat hos dem, kontra fastprisentreprenader. Frågor ställs i intervjuer kring ekonomi, stress, problemlösning och olyckor & tillbud för att få en bredare bild av projektformen. Då majoriteten av partneringprojekt är
totalentreprenader, alltså använder ABT06, så resulterar det i att andra projektformer som använder AB04 inte nämns. De intervjuades professionella åsikter lägger basen till de resultat som tas fram.
1.4 Metodik
Dokumentation av intervjuer spelas in och sedan transkriberas i bilagorna. Grundlig information tas från Skanskas intranät. Intervjuerna sker med Skanskas medarbetare samt relevanta beställare.
2.
Intervjufrågor
2.1 Till Entreprenören
Hur är partnering/samverkan uppdelad? Hur skiljer det sig från ett projekt med fast pris? Ingående.
Omsättning / anbud på projektet Arvodesmarginalen i %
Upplevd stress i partneringprojekt jämfört med ett projekt som har fast pris? Statistik på olyckor/tillbud, skiljer det sig mellan partneringprojekt och projekt som har fast pris?
Hur upplevde du problemlösningsprocessen jämfört med en “vanlig” upphandling?
2.2 Till Byggherren / Beställaren
Hur har de uppfattat projekthanteringen i partnering jämfört med ett projekt med fast pris?
Blir man mer nöjd med resultatet i ett partneringprojekt kontra ett med fast pris? Dök det upp fler konflikter/problem till skillnad från ett vanligt projekt?
3.
Intervjuer med fokus på
fastpris-entreprenad
En så kallad fastprisentreprenad är ett begrepp som används hos Skanska, enligt (Thorsén, 2020), vid traditionell upphandling av olika projekt som berörs av AB04 och ABT06. Det är när entreprenören lägger ett fast anbud för att producera en produkt till beställaren.
Majoriteten av partneringprojekt är en form av totalentreprenad, där av kommer inte utförandeentreprenader nämnas så mycket, alltså de berörande AB04. Totalentreprenadens process börjar med att byggherren/beställaren har ett behov och vill ha en produkt byggd eller renoverad. Byggherren skapar de korrekta upphandlingsdokumenten, tidigare kallat ”förfrågningsunderlag”, för att olika entreprenörer skall få chansen att lägga ett anbud. Detta skapar en rivalitet och drivkraft till att göra bra och säkra kalkyler med fokus på att minimera kostnaderna och fortfarande skapa en produkt som uppfyller byggherrens krav. Varje krona räknas då priset oftast är den största anledningen till att entreprenören får projektet.
Vid vunnet projekt lämnar byggherren över ansvaret av produktionen till
entreprenören. Detta gör att entreprenören har större frihet att lösa problem som dyker upp, bara de uppfyller de ställda kraven. Friheten bidrar till att byggherren inte kan ha för specifika önskemål, så som vilket märke av vitvaror, enbart vilken funktion de ska fylla. Dessa önskemål går dock att ta upp under ÄTA-hanteringen, då en ändring hos byggherren får leda till en ändring på anbudet. Detta är ett känsligt område ifall byggherren använder statliga medel så som kommun och landsting då det finns en risk att strida mot LOU.
I en totalentreprenad med fast pris så har inte beställaren rätt att se hur
entreprenören fördelat ekonomin i projektet, till exempel vilken säkerhetsmarginal de räknat med. Säkerhetsmarginalen är inte bara hur mycket pengar
entreprenören vill ha utöver produktionen, utan mer av en säkerhet ifall dyra riskmoment skulle påverka resultatet negativt. Ett projekt där alla förutsättningar är svåra att få fram, t.ex. om en ny typ av stomme ska användas så brukar
entreprenören höja marginalen för just det. Det är i sådana fall där oväntade moment sker utan att de är medräknade som projekt med fast pris kan gå back. Det är alltså inte 100% säkert att varje projekt går med vinst, men det finns även möjlighet att tjäna större summor per projekt. Detta är upp till entreprenören att beräkna samt försöka följa sin kalkyl. Varje inarbetad krona ger ett större arvode, vilket är incitamentet i dessa projektformer. Uppskattningsvis kan ett projekt med fast pris resultera i ett arvode mellan -15% till +15% (Thorsén, 2020).
I vissa fall vill beställaren göra en blandning mellan totalentreprenad och
partnering. Det brukar nämnas som en totalentreprenad med öppna böcker, vilket börjar med de vanliga upphandlingsdokumenten och att entreprenörerna lägger anbud, men när projektet drar igång ska all ekonomi redovisas öppet med
beställaren. Det finns vissa som anser att det är en partnering, men i själva verket är det en hybrid av olika projektformer (Svensson, 2020).
4.
Intervjuer med fokus på partnering
Idag finns det lika många olika typer av partnering som det finns projekt, då varje byggledning tillsammans med beställare anpassar en partnering efter projektet. Skanska använder sig av två olika “huvudtyper”, gemensamt för de olika partneringmodellerna är att de alltid används på stora och ofta mer komplexa projekt (Thorsén, 2020). Den ena kallas bara partnering och den andra kallas strategisk partnering.
4.1 Partnering
Under fas 1 av ett partnering-projekt sker en projekterings- och kalkylfas där beställaren kommer överens med entreprenören om ett riktpris på vad man tror att bygget kommer kosta samt en bestämd procent som entreprenören ska ha i arvode. Efter att det är klart startar entreprenörens “100 första dagar” där man dels ska handla upp UE och leverantörer, klargöra beställarens önskemål, förbereda dokumentering av risker och möjligheter mm.
En fördel med partnering är att beställaren får vara med och bestämma tidigt i projekteringen så de får vissa detaljer precis så som de vill ha dem. Det leder till att beställaren så gott som alltid blir nöjd med resultatet.
En annan fördel med denna upphandlingsform är att beställaren bara betalar för de faktiska kostnaderna som entreprenören har, plus den bestämda procenten för arvodet. De risker som räknas med i budgeten på en fastprisentreprenad läggs i en partnering istället bredvid budgeten och behöver bara betalas om de faller ut. Entreprenören tar med andra ord ingen risk utan den står beställaren för. Med detta upplägg finns också stora möjligheter för beställaren att spara pengar då det inte är säkert att alla risker faller ut. Beställaren sparar också pengar om
entreprenören lyckas jobba snabbare än planerat eller köpa in material till billigare pris än beräknat.
De förutfattade meningar som finns om partnering att det blir dyrare än om man har fast pris stämmer inte, snarare tvärtom. T.ex. om man kommer fram till ett riktpris om 100 miljoner och entreprenören ska ha ett arvode om 10% så kommer entreprenören sträva efter att färdigställa bygget för 90 miljoner, deras arvode kommer fortfarande vara 10% av riktpriset vilket leder till att arvodesmarginalen blir högre och det ser bättre ut i rapporterna inför aktieägarna. Med andra ord om entreprenören lyckas förbättra sin arvodesmarginal så sparar beställaren samtidigt pengar. I ett projekt med fast pris finns det ingen möjlighet för beställaren att få det billigare än det fasta pris som vinner upphandlingen, och det priset är förmodligen högre än det riktpris man kommer fram till i en partnering eftersom entreprenören måste räkna med alla möjliga risker i det fasta priset.
Så även om man går över riktpriset i en partnering är det mycket troligt att det ändå blir billigare än samma projekt blivit med fast pris (Anonym 2. , 2020). I en
entreprenad med fast pris hade beställaren dessutom fått betala för de oväntade kostnaderna man inte kommer överens om, men då i form av ÄTA.
Risken för konflikter i en partnering kontra en entreprenad med fast pris är olika beroende på i vilken fas man befinner sig i. Under fas 1 finns det ibland en misstänksamhet från beställarsidan om att entreprenören inte har alla kort på bordet, att entreprenören t.ex. handlar upp UE på fast pris eller om UE också handlas upp med partnering så kan de utnyttja rabatter hos materialleverantörer som inte beställaren får ta del av, där finns en risk till konflikter (Fägerstad, 2020). Under fas 2 när man är överens om riktpris och arvodesmarginal är konflikterna nästintill obefintliga då alla jobbar mot samma mål.
I de flesta fall går Skanska in i ett projekt med en arvodesmarginal runt 9% men det slutgiltiga arvodet kan komma att ändras till det bättre om man lyckas arbeta in tid eller om man lyckas köpa in material billigare än man beräknat, det kan även ändras till det sämre om material blir dyrare än beräknat eller om något misstag skulle ske i produktionen. (Anonym 1. , 2020)
Den upplevda stressen i partneringprojekt är oftast lägre än i en entreprenad med fast pris då man vet att man kommer få betalt för allt man gör. Antalet olyckor och tillbud minskar därmed också tack vare den extra tid det finns för
arbetsberedningar. Sen finns inte samma stress för alla att man måste klara sin budget, utan man jobbar mer tillsammans för projektets bästa och det skapar en mindre stress vilket leder till färre olyckor och tillbud (Sjölander, 2020)
Om någon har upplevt stress är det möjligtvis när någon beställare gått in i en partnering utan att veta hur mycket engagemang och jobb det krävs från
beställaren jämfört med i en vanlig totalentreprenad med fast pris där beställaren lämnar över allt ansvar till entreprenören. (Svensson, 2020)
4.2 Strategisk partnering
Strategisk partnering är upplagd på samma sätt som en vanlig partnering med den skillnad att projektet innehåller flera återkommande projekt i projektet där
entreprenören kan dra nytta av kunskaper och erfarenheter som samlas längs vägen. Ett exempel på strategisk partnering är Skanskas projekt i Vivalla utanför Örebro, där första etappen pågick mellan 2012-2018 och andra etappen ska pågå mellan 2018-2021, där man rustar upp och förnyar tre kvarter med bostadshus från miljonprogrammet.
De optimala partneringprojektet är oftast en strategisk partnering i storleken mellan 100-300 miljoner, (Sjölander, 2020). Även komplexiteten och längden spelar roll, ju längre och ju mer komplext projektet är ju bättre passar
upphandlingsformen partnering. Då det är ett långt projekt ges möjlighet till ordentligt förarbete samt tid att samla lärdomar och erfarenhet som kan nyttjas till nästkommande etapper i projektet. (Thorsén, 2020).
De företag som bäst lämpar sig för partnering är de som är börsnoterade då de strävar efter att få ett bra arvode sett i procent, lyckas de slutföra ett projekt billigare än riktpriset så kommer deras arvodesmarginal se högre ut och det ser bra ut i rapporterna inför aktieägarna. Ett mindre företag som inte är börsnoterat kollar bara på pengarna och kommer inte bry sig om att göra bygget billigare då de kommer vara nöjda med sitt arvode ändå. (Anonym 2. , 2020)
5.
Resultat och analys
5.1 Ekonomi
Partnering till skillnad från en fastprisentreprenad har ett stabilt ekonomiskt incitament där entreprenören inte tar några större risker. Intäkterna kan vara löpande eller som en klumpsumma beroende på hur det bestämts i fas 1 av upphandlingen. Entreprenören har en säkerhet att luta sig tillbaka mot för att skapa den bästa produkten för så lågt pris som möjligt då beställarens omdöme egentligen är det största incitamentet. Ifall beställaren är nöjd ökar möjligheten att entreprenören får delta i nästkommande projekt. Inom Skanska Hus ligger
marginalkraven mellan 8-10%. Dessa bestämda marginaler kan fortfarande variera då entreprenörers och beställares åsikter kan skilja sig kring vem som ska betala vad. Ex: Resor, data, traktamente och liknande.
För beställarens sida blir fördelen med partnering att en större procent av deras investering läggs på själva byggnationen och inte som ett större arvode hos en entreprenör. Denna investering kan givetvis bli större än den först beräknade andelen, men i jämförelse till vad en potentiell entreprenör skulle ge för anbud i en fastprisentreprenad så framkommer skillnaden.
Exempel:
Partnering. Ett relativt svårberäknat partnering projekt för 100kr ska byggas och entreprenören får 8% i arvode. Beställaren får betala 108kr. Projektet stötte på ett fel och byggnationen kostade 110kr. Den slutliga kostnaden blev 118kr för beställaren och ett arvode på 6,7% hos entreprenören.
Fastpris. Samma projekt men entreprenören beräknar fram en byggnationskostnad på 105kr och lägger en säkerhetsmarginal på 15%.
Beställaren får betala 120,7kr oavsett ifall entreprenören bygger det för 100kr eller 130kr.
Denna form av resonemang kräver många ”om och men” vilket är svårt att fastställa i verkligheten då projekt antingen gör det ena eller det andra. Därav detta teoretiska exempel (Anonym 2. , 2020)
5.2 Stress
Då Partnering bygger på en gemenskap mellan beställaren och entreprenören så skapas en ”vi-känsla” i projektet. Allting ska ske för projektets bästa och fokuset läggs på rätt ställen. Istället för att tvista om vem som ska ta skulden för
uppkomna problem så löser man det gemensamt och därav skapar en betydligt bättre problemlösningsprocess. Arbetsmängden kan vara mer eller mindre i jämförelse med en fastprisentreprenad men känslan att vara med och styra ett partneringprojekt är betydligt roligare och mer engagerande (Svensson, 2020). Detta skapar mer tid för arbetsberedning och kontroller att allt går rätt till. Den ekonomiska pressen byts ut mot välbehag tack vare vetskapen om att man gör det bästa för projektet.
5.3 Olyckor och tillbud
Olyckor och tillbud sker oftast på grund av bristande säkerhetsutrustning, felaktiga skyddsanordningar eller felanvändning av redskap och verktyg. Då ett
partneringprojekt har inställningen att göra det bästa för projektet så kan mer energi läggas på just arbetsberedning och säkerhet.
Den största anledningen till att det upplevs ske fler olyckor och tillbud i en fastprisentreprenad är förmodligen att det ekonomiska incitamentet i en fastprisentreprenad skapar en drivkraft till att alla anställda jagar timmar och försöker göra allt så fort som möjligt för den största ekonomiska vinnings skull. Även tidspress som om man ligger efter schemat och har en slutbesiktning som närmar sig, kan självklart också ligga bakom fler missöden. Statistik och fakta kring just detta område kan kräva ett helt eget arbete då betydligt större mängd data krävs för att få konkreta resultat i frågan.
Uppskattningsvis kan enbart ett resultat hos de intervjuade visa att partnering bidrar till att minska skador på arbetsplatsen på grund av tidigare nämnda anledningarna. (Thorsén, 2020) (Anonym 2. , 2020) (Sjölander, 2020)
5.4 Problemlösningsprocessen
I ett partneringprojekt handlar det främst om att beställaren och entreprenören har en öppen och kontinuerlig kommunikation. Det börjar efter steg 1 i projektet när priset på arbetet är fastställt och samtliga är överens. De bygger en stark bas där problemen som dyker upp, lätt kan hanteras och lösas under en kortare tidsperiod. Samtliga medarbetare, oberoende av yrkesgrupp eller vilket företag de arbetar för, vill samtliga lösa problem för projektets bästa. Uttrycket ”projektets bästa”
framkommer mycket i problemlösningsprocessen då det beskriver vad fokuset ligger på. Optimering, förbättring och hjälpas åt är grundstenarna till processen och leder till en snabbare, effektivare och mer lättsam arbetsmiljö i
problemlösningsprocessen.
Under intervjuerna framkom det att flertalet anser att just
problemlösningsprocessen är en av de största fördelarna med att arbeta i partnering. (Thorsén, 2020) (Anonym 1. , 2020)
6.
Diskussion
Vilka för- och nackdelar finns det då med partnering? Enligt oss finns det bara fördelar så länge projektet är tillräckligt stort och långt. Är det ett mindre projekt ser vi ingen direkt fördel med partnering, då är det bättre att köra fast pris då man ändå inte hinner nyttja fördelarna med en partnering.
De företag som vi anser lämpa sig bäst för partnering är de som är börsnoterade då de strävar efter att göra ett bra arvode sett i procent till skillnad från mindre aktörer som räknar sin vinst i kronor. Det leder till att de större företagen kommer jobba hårt för att göra bygget så billigt som möjligt för då ser deras
arvodesmarginal större ut medan de mindre företagen förmodligen inte kommer jobba lika hårt för att bygget ska bli billigare för de kommer vara nöjda med den vinst de får ändå. Ett icke börsnoterat företag skulle kunna ta på sig ett
partneringprojekt bara för att hålla verksamheten igång, de skulle kunna jobba sakta och ändå få betalt för allt utan att det syns som röda siffror i någon rapport. Den tveksamhet som finns hos vissa kring partnering verkar vara tron att ett projekt blir dyrare om man använder sig av partnering. Det är fel enligt vår uppfattning, allt tyder på att entreprenören får bäst resultat av att göra bygget så billigt som möjligt. Inställningen kan komma då partnering oftast används i komplexa projekt med större chans att oväntade problem uppstår.
Partnering kan ibland framstå som att upphandlingen sker partiskt. Till exempel så kan beställaren mer eller mindre välja vem den vill som ska få jobbet, inte enbart på anbudet utan även relationer och erfarenheter kan vara flera faktorer. Detta är ett av de luddigare områdena kring partnering och är mycket svåra att strukturera med regler och kontroller.
7.
Slutsats
Partnering är en allt vanligare upphandlingsform som används i byggbranschen. Därav finns det intresse att undersöka de resulterande för och nackdelarna med att använda upphandlingsformen. De valda intressenterna är ekonomi, stress, olyckor & tillbud, problemlösningsprocessen samt vilka projekt som bäst tillämpbara.
Resultaten har framtagits från intervjuer med relevanta entreprenörer och beställare som arbetat inom området och har en djupare kunskap kring upphandlingar och att bedriva ett aktivt projekt.
Det visar sig att partnering har fördelar i samtliga intresseområden. Den stabila ekonomin och gemenskapen bidrar till att samtliga inom det aktiva projektet upplever en viss mån av mindre stress och större fokus på relevanta problem. Konsekvenser av detta kan leda till minskat antal olyckor & tillbud på
byggarbetsplatsen samt en förbättring av problemlösningsprocessen. De optimala projekten som är lämpade för partnering bör ha en omsättning på över 100 miljoner kronor, sträcka sig över en längre tidperiod och ha större moment som är komplexa, vilket gör de svåra att beräkna.
Partnering är en bra samarbetsform för både entreprenör och beställare då entreprenören kan jobba tryggt med vetskapen om att bygget resulterar i ett bra arvode. Beställaren blir nöjd då den får vara med under projektets gång och komma med åsikter och vara delaktig i bestämmelserna.
8.
Referenser
Anonym, 1. (den 23 04 2020). Entreprenör. (L. Hagström, & P.-A. Pettersson, Intervjuare) Anonym, 2. (den 30 04 2020). Fastighetsförvaltare. (L. Hagström, & P.-A. Pettersson,
Intervjuare)
Fägerstad, B. (den 29 04 2020). Futurum. (L. Hagström, & P.-A. Pettersson, Intervjuare) Offrell, P., Nordlund, T., & Dahlberg, A. (2017). Tillsammans för en bättre slutprodukt.
Stockholm: Byggherrarna Sverige AB.
Sjölander, T. (den 29 04 2020). Regionen. (L. Hagström, & P.-A. Pettersson, Intervjuare) Svensson, M. (den 30 04 2020). Skanska. (L. Hagström, & P.-A. Pettersson, Intervjuare) Thorsén, P. (den 20 04 2020). Skanska. (L. Hagström, & P.-A. Pettersson, Intervjuare)
9.
Bilagor
Transkribering av intervju med Peter Thorsén,
distriktschef hus på Skanska.
22 April 2020 kl. 13:00
Vi ska skriva om vad Skanska använder för typ av partnering i olika projekt och vad som egentligen blir dess fördelar och nackdelar. De större ekonomiska fördelarna, blir det en värre stress, arbetsmiljöfrågor osv.
Från början bad Petter Hedin oss att vi skulle enbart skriva om de ekonomiska fördelarna med partnering, men sen ändrades det lite när universitetet bad oss ha med fler delar kring området.
Skriver ni ur Entreprenörens synvinkel då?
Precis, ja.
Vi ska prata sen med Futurum, Öbo osv för andra perspektiv.
Det blir intressant!.
Då skulle vi uppskatta bra kontakter, gärna via Skanska för att få en bra kontakt med rätt personer.
Det kan ni få namn av mig.
Det vore supersnällt så vi får kontakt rakt in. Kan du berätta mer om din position?
Jag jobbar som distriktschef på verksamhetsgrenen hus. Vi har Hus, väg o anläggning och betong kan man säga. Jag ansvarar över anläggningen här (Örebro) och även i Skaraborg. Så kontoret i Örebro och i Skövde.
Mitt jobb är att i stora hela vara ytterst ansvarig över stora helheten, från att det ska finnas en organisation på plats som ska funka, till att vi ska vinna jobb. Se till att vi utför projekten ”the Skanska way” och att vi tjänar pengar på slutet. Kort och gott.
Det är allt ifrån att rekrytera chefer till att skriva rekvisitioner på hålfotsinlägg, och allt där emellan.
Du är även med på anbud också?
Ja det är jag.
Hur många är det som är partnering av de projekt du har koll på?
Det är ganska mycket ändå.
Jaa det är för mycket egentligen, vi brukar säga att vi vill ha ungefär hälften. Och i våran region det som är våra urval både bakåt och framåt så ligger vi på ungefär 50%. Men vi har lite för mycket partneringprojekt just nu.
Har du koll på omsättningen på projekten, är alla över en viss summa och skiljer det sig väldigt mycket i storlek mellan partneringprojekten.
Neej, det gör det inte. Är det väldigt små jobb i volym och pengar så är det sällan partnering.
Det finns ju också två typer av partnering, det finns strategisk partnering och sen partnering.
Partnering är ett enskilt projekt som man handlar upp medans strategisk partnering är oftast flera projekt som man handlar upp ihopklumpade. Det är kanske 5-6 projekt under några år där man som entreprenör är med och gör förstudier och utredningar tills man bygger det.
en enskild partnering kan egentligen vara att man vill köpa en viss organisation eller en viss kompetens. Så det är lite olika, de två kan man skilja lite på.
Vad är det som skiljer det mest åt?
Entreprenörens involvering. I en strategisk partnering är man mer involverad i början och man är med och planerar och tillför en organisation. Vi kan vara med och styra och bestämma vilken ordning man gör det i så att det inte kommer 6st på varandra. Så att de kommer i lagom takt så att vi kan utföra dem här.
En vanlig partnering projekt är som en vanlig entreprenad fast man har ett tätare samarbete.
Sen ska man veta att partnering är fortfarande en upphandling, en ABT i de flesta fall med ett entreprenadkontrakt. Så vi är entreprenörer.
Partnering är inte en entreprenadform, det är en samarbetsform. Det finns bara Generalentreprenad, utförandeentreprenad och totalentreprenad. Man brukar misstro och säga att partnering är en av dem med det är en
samarbetsform 6:00
Det är nästan exklusivt totalentreprenader. Det finns undantag men inget jag har på minnet.
Sen är det inte bara volymen på projektet som avgör ifall det blir partnering. Det är även komplexiteten på projektet. Desto större komplexitet ju större anledning finns det att göra partnering.
Om det bara är att bygga ett hus på ett gärde så finns det ingen anledning att göra det i partnering. Då kan man lika gärna be beställarna om lägsta pris. Men om man skulle bygga 10 hus så kan det vara lämpligt att göra det som en strategisk partnering. För att föra med sig erfarenheter och göra det bättre och bättre och bättre.
är det ett komplext ombyggnadsprojekt eller ett komplext tekniskt projekt då kan jag säga att det finns stora fördelar med partnering.
Vi tänkte att vi vill jämföra vinstmarginal i jämfört med vanliga projekt och tänkte
ifall vi kunde dela upp med en vinst på 0-5% är dåligt. En vinst på 5-10% är ok och en vinst på 10+ är bra. Vi pratade med Petter och han tyckte att vi inte skulle använda oss av rena siffror utan mer i % form.
Det beror på vad du menar i vinst. Jag tror ni får tänka vinst på arbetsplats. Den entreprenadmarginalen vi har på arbetsplatsen. Vinst för mig är de pengar jag lämnar över till bolaget. Det är inte den vi pratar om utan ”Arbetsplatsresultat” ska ni kalla det.
Finns det att vi skulle kunna få sådana siffror på typ 10 projekt där vi har dem här olika lönsamheterna.
Inte så att jag skulle kunna lämna över det i ett dokument men jag vet hur det exakt ligger till.
Nej men mer ifall vi skulle kunna få material så som 4-5 st där vi använder de jag nämnde förut med bra, osv.
Man säger såhär att de är lite olika på hus och väg och anläggning. Vi har lite olika marginalkrav. De på väg och anläggning har högre marginalkrav. De har nog över 10,11,12 för dem är bra medans för oss är det 8,9,10. Under 8 är rätt dåligt.
9:00
Såhär är det, att i en partneringentreprenad är ersättningsformen en löpande räkning. Vilket innebär att vi tävlar oftast med en organisation, arbetssätt, kanske tävlar med ett referensprojekt och sen tävlar vi om ett arvode. Vad får vi för arvode i entreprenaden. Det är ju den som ger våran vinst sen. Och det är den som skiljer lite grann. Det går att se direkt ifall vi lämnar 10% i arvode har vi 9% i marginal så som vi räknar. Sen kan man se på saker som är marginalätare. Dvs att beställaren säger de här kostnaderna kommer inte vi betala för, de ingår i din vinst. Ex:
datakostnader, resor, traktamente och sånt där som ligger lite vid sidan om. Så lämnar vi 10% i marginal kan inte vi ta betalt i det utan beställaren tycker att det ingår i våra 10%.
För oss gör det inte det, de äter alltså på våran marginal så att våran vinst sjunker, det får vi ta höjd för när vi lämnar anbud.
Vi skulle hinna göra så att jag lämnar ut 8-10 projekt med såhär mycket vinst har vi. Jag vet inte vad det ger er egentligen.
Vi skulle vilja jämföra det mot vanliga projekt.
Det man kan säga är att i ett vanligt projekt finns det en stor uppsida på vad man kan tjäna pengar men otroligt mycket större risk att förlora pengar. Det är ett stort spann, medans ett partneringprojekt är ett mindre spann. Man vet vad man tjänar från dag ett. Det är en stabil intäkt. Då kan du också sänka din marginal lite, för om du lämnar ett fast pris så får du med dig en massa risker som du inte har på samma sätt i partnering.
Det är det här spannet vi pratar om, då på partnering vi pratar om 7,5-10%.
Är det bra?
7,5 är dåligt och 10 är bra och med en flytande skala där emellan.
Medans i ett fast pris kanske det ligger mellan -15 och + 15. Det är så stora skillnader så det är svårt att dra en rak parallell.
12:45
Det kanske är mer lägligt att prata med dem andar om hur den upplevda stressen är. Vi fick höra enligt våran lärare att när partnering dök upp så var det många som gick in i väggen. Vi har pratat runt lite och det är inte många som håller med i det påståendet. Hur upplever du det?
Nee, det tycker jag inte stämmer, snarare motsatsen. Jag vet inte riktigt vart det kan komma ifrån. 13:10
Den ekonomiska pressen & stressen i ett partneringprojekt är ju lägre. När det är partnering är allt löpande så du får betalt för allt. Ifall något går fel så får
beställaren betala och om det går bra får de tillbaka. I ett fast pris så är det Skanska som får betala.
Jag tror att det är extremt mycket mer ekonomisk och organisatorisk stress med i ett fast pris än i partnering.
Sen kan det vara så att är man är närmare med beställaren i ett partneringprojekt. Och det kan ju vara en stress ifall det samarbetet inte fungerar. Men det kan ju hända i vilket projekt som helst men det kan uppfattas viktigare i partnering då man förväntar sig ett bättre samarbete från början.
Det är inte alltid förväntningarna i ett fastprisjobb, då förväntas det nästan att det ska vara lite motstånd.
Men annars så har jag ingen aning om vart den uppfattningen kommer ifrån.
Nej vi förstår det och därför tycker det är intressant att få svar på det.
Jag upplever nog att organisationen mår bättre under partnering både på beställarsidan, entreprenörer och underentreprenörer. När det funkar bra i ett partneringprojekt så mår man jävligt bra faktiskt. 15:00
Vi hade även en fråga kring skador och hälsa. Ifall det är tydligt att se en skillnad mellan projektformerna, antingen hos dem som arbetar, eller på byggnaderna. Om människor blir mer skadebenägna eller om den minskade stressen resulterar i mindre slarv under produktionen vilket leder till mindre skador på byggnaden.
Jag kan inte ge några siffror på det men vad jag tror och nästan kan garantera så är skadefrekvensen hos människor är nog lägre i ett partneringprojekt. Det är inte samma press med tid, pengar och oftast en mycket bättre planeringstid. Det brukar leda till en bättre arbetsmiljö. Sen händer det saker där också, tror nog inte skillnaden är jättestor egentligen.
Vad det handlar om kvalitet på byggnader så tror jag att det kan hända mindre slarv i ett partneringprojekt än vad det gör i ett fast pris. För i ett fast pris kan det finnas ett incitament för entreprenören at fuska. Inte lägga ner så många timmar, slå i varannan spik så blir det lite billigare, så blir det ju inte i ett partneringprojekt. Då gör du det så bra som möjligt, Då är det ett större incitament att göra det så bra som möjligt, eftersom att vi ändå får betalt för det och beställaren betalar för kvalitén så har vi mindre garantikostnader efteråt om vi gör det bra från början. Det är ju korkat att fuska och sen få äta upp det efter 5 år när garantibesiktningen sker.
Så egentligen det du säger är att man har med planeringstid i ett partneringprojekt, så man gör det bättre och mer noggrant.
Jaa det skulle jag säga, men sen händer det att vi också har garantifel och skado på partneringprojekten också men inte i samma utsträckning.
Ska man lyckas med en bra jämförelse här så måste man ha tillgång till en massa projekt, så det kan bli lite svårt att få ihop något bra.
18:00
Hur upplever du skillnaden i problemlösningsprocessen mellan partneringprojekt och vanlig upphandling? Alltså hur smidigt det är från att upptäcka ett problem, ringa konstruktör osv till att problemet är löst.
Det är absolut den största skillnaden. Det är det som är fördelen med partnering,
här sitter man i samma båt. Om vi satt i en fastprisentreprenad, vilket vi kallar det för, kan man rent entreprenadjuridiskt sitta och sätta armarna i kors och få betalt utan att lösa problemet och invänta svar. Så funkar det inte i verkligheten men rent juridiskt går det. Medans man i partnering strävar mot samma mål och man gör det bästa för projektet. Det är faktiskt den största skillnaden. 19:17
Det låter klart trevligare att jobba inom det.
Jo men det är det. Men det som är lite ”scarry” för beställaren är att de inte vet vad det kommer kosta när de handlar upp någon.
Det var det Petter sa, att de hade mycket svårt att sälja in partnering eller
samverkan som de kallar det inom mark. Men det kanske är mer oväntade saker som kan dyka upp i de typen av projekten?
De får ju betala för det iallafall, det är bara dumt så det fattar jag inte.
Vi har hört tidigare att kunder kan ha uppfattningen att ”det tar bara längre tid och kostar mer” när man har partnering.
Nej men det finns ingen exakt vetenskap för att veta om det ena eller andra blir dyrare eller billigare. Det finns en tro att vi bara går och drar benen efter oss när det är partnering. Men så jobbar vi inte.
Det beror ofta på hur vår ersättningsmodell ser ut. Oftast sätter vi en budget tillsammans med kunden och i den budgeten ligger vårat arvode. Säg att det är 10%, om det kostar 100 miljoner så får vi 10 miljoner i arvode, då lägger vi undan dem, och om vi gör det här för 90 miljoner istället för 100 miljoner så behåller vi
våra 10 miljoner, men om det kostar 120 miljoner så är våran vinst densamma i kronor, men det som ändras då är procenten.
Det finns alltså inget incitament för oss att det ska bli dyrare, utan tvärt om, att det ska bli billigare. Det största incitamentet är att kunden ska bli så jävla nöjd att de vill beställa oss Skanska igen.
21:50
Det var egentligen de frågorna vi hade.
Men på hussidan är partnering vanligare, sen går det här i cykler vad som är populärt och inte. I Örebro går det lite neråt med partnering. Jag tror, i alla fall med dem jag pratat med, så använde man förr partnering bara för att få tag på en entreprenör. Det fanns så mycket jobb att räkna på och göra så man orkade inte göra anbud. Ska jag lägga ner 300 tusen på att räkna på ett jobb när man kan få det gratis.
Det var ett sätt för dem att få ngn att göra jobbat. Nu går i in i lite sämre tider, då är det svårare att få en entreprenör, då kan man gå ut med fastpris så får de andra kriga om det.
Å andra sidan så vet jag att i Karlstad, Halmstad, Vänersborg, de områdena känner jag till väldigt bra, där är partnering väldigt vanligt. Men inte så här i Örebro. Det gick ner för några år sen, om man pratar med öbo och sådana nu så känner de att de lite har någon anledning att handla parering nu.
Men ändå har ni 75% i Partnering nu?.
Ja men det är många gamla projekt, sen några nya nu i partnering. Det är väldigt mycket på hur kunden är. Vissa är ”vi kör i partnering, vi kör tillsammans och hittar den bästa lösningen och sätter projektet i fokus”, sen har vi några kunder som använder det mer för att få välja vilka dem vill handla upp och sen kör på som vanligt, ingen riktig känsla mot vad partnering är. Det kommer egentligen ner till mognaden hos våra kunder.
Fördelen är också att kunden använder våran erfarenhet ifall de väljer partering. Om vi får komma in i ett tidigt skede så kan vi anpassa skapandet till ett mer kostnadseffektivt alternativ. Tex välj den här stommen så behöver man inte platsbygga vilket blir mycket dyrare. Man hittar tekniska lösningar från början som gör det mycket billigare i slutändan.
Ifall vi kommer in i ett senare skede och de tycker ”fy faan vad dyrt” då får de ju skylla sig själva för det är ju dem som ritat det dyrt. Ju tidigare vi kommer in desto billigare blir det för kunderna. Men de litar inte alltid på oss. Det ligger bakom en gammal kultur om att entreprenörerna bara är ute för att blåsa en på pengar. 26:00.
Intervjun fortsatte till 31 minuter 42 sekunder, men konversationen fortsatte till andra områden som inte är relevanta för arbetet, så som utbildningar osv.
Transkribering av intervju med Benny Fägerstad,
upphandlingschef, Futurum
29 April 2020 kl. 13:00 Vill du berätta om ditt yrke, tjänst?
Jag har jobbat med fastigheter i 30 år, i olika konstellationer. Jag har jobbat som chef för service anläggning i ca 25 år av det. Och sen de sista åren har jag konsulterat mer på upphandling. Alltså LOU lagen om offentlig upphandling. Och då allt från byggentreprenader till vanliga serviceupphandlingar. Jag är ingen expert på upphandling men har jobbat mycket med det.
Sedan 2012 har jag haft ca 20st partneringprojekt, från allt mellan/förskolor till ombyggnationer på befintliga fastigheter.
totalt har jag hanterat ca 70–80 upphandlingar. Men vad det gäller byggentreprenader så har kanske 80% varigt partnering, Enligt ABT06.
Hur upplever du processen gällande partnering eller traditionell upphandling?
Processen är ganska lika vad det gäller att göra själva upphandlingen, men vad som skiljer sig är parametrarna vid utvärderingen av partnering. Alltså blir det en hel del mjuka värden som är svåra att någon annan har en åsikt om. Om jag tycker att du är en sjua och din kompis är en femma, så kan någon annan ha en annan åsikt. Det finns inte något konkret om jag uttrycker mig så.
Det är nog det som är svårt om man utgår ifrån entreprenören att se ifall man blivit rättvist behandlad och vi som handlar upp, att vi har likformighet i hur vi tittar på de olika parametrarna som vi utvärderar. För det är ju de parametrarna i grund och botten som resulterar i vem vi väljer, för det är sällan pengar man pratar om när det gäller partnering. För då gör man ju själva produkten tillsammans, allt från projektering och byggnation. 6:00
Det är skillnad ifrån att jag gör en vanlig upphandling med ABT06, då kanske jag sitter på alla handlingar som jag vill ha fram och jag talar om att såhär vill jag att den här fastigheten ska fungera med alla de krav på värme och ventilation osv. Då har ju jag lämnat över själva rollen till byggarna att komma med ett förslag som lösning och ge ett exempel på en penningsumma. Den är lättare att jämföra mellan varandra, om jag har tre anbud som kommer in på en förfrågan så är det ganska enkelt att se vilken som är billigast och fortfarande uppfyller kraven. Då tar man det.
Men i partneringupphandlingar så handlar det om att man sitter tillsammans och gör själva byggnationen på pappret först, och sedan sätter ett pris på det. Då handlar det om att ta fram ett riktpris, budgetpris eller ett fast pris med incitament och det är lite vad man väljer att använda sig av i processen. Vi har jobbat med samtliga av dessa. Tex budgetpris, partnering är ju kan man säga en löpande räkning, det kommer kosta vad det kostar medans du gör en ABT06 som du får ett pris på vad det kommer kosta. Då är vi överens om att det kommer kosta så mycket och jag har ingen insyn på hur entreprenören har fördelat pengarna, jag har ingen insyn på hur stor vinstmarginal de har satt. Jag kan bara jämföra anbud
X med anbud Y och se vilken som är billigast. Jag har ingen rätt till att gå in bakom siffrorna.
Man får alltså mer insyn när det gäller partnering?
Absolut och man kan vara med till viss del och påverka, men man måste komma ihåg att de flesta partneringupphandlingarna sker med ABT06 i grund. ABT06 är alltså att man lägger över i princip hela ansvaret på entreprenören.
8:30
Det som kan bli diskussion med ABT06 och partnering är vem som ska står för själva utförandet. Om jag påverkar min entreprenör för mycket är hen fortfarande villig att ta ansvar för den lösning jag kommer med. Det är ju nämligen där det ligger i juridiken, att entreprenören ska ansvara för produkten.
10:40
Om man handlat upp en entreprenad i partnering så är det fortfarande
entreprenören som ska stå för garantier utifrån ABT06. Och det har kanske inte alla uppfattat alla gånger. Det finns vissa omognader som tror att bara för att beställaren gjort ändringar så har hen tagit över ansvaret. Så är det inte.
Kan man känna någon skillnad till resultatet och slutprodukten mellan partnering och upphandling?
Både ja och nej.
Om vi börjar med en partneringupphandling så sitter vi tillsammans och bestämmer hur vi ska utföra det här, vilka ingående material vi ska ha, vilka maskiner som ska ingå osv.
Om jag istället sitter i en vanlig ABT06 och säger att den här lägenheten ska ha en spishäll med 4st plattor och en ugn som klara 250 grader. Då har inte jag någon styrning på vilket fabrikat som hamnar där. Entreprenören kommer räkna på det absolut billigaste hen kan hitta, för det är deras grund och de vill ha upptaget. Då kan jag bli sittande med en entreprenör som räknat med det billigaste de kan hitta när det gäller vitvaror, mattor osv för de vill verkligen ha den här entreprenaden. Vi säger att vi blir överens.
Sen kommer en annan som då kollat på bättre kvalitet, men det står inget i papperna om utan det är bara ytliga restriktioner. De var dyrare så de vann inte anbudet.
Då när jag sitter med den billigaste entreprenaden så ser vi att de bestämt det billigaste som går som inte ens har reservdelar. Då börjar vi med ÄTA hantering. Jag säger då att jag vill ha Husqvarna, Electrolux eller bosch. Då ändrar de priset och lägger på mellanskillnaden på produkterna på anbudet.
Där kommer LOU in, för jag får inte göra hur mycket ändringar som helst utifrån det pris jag kommit överens om. För det kanske hade lönat sig att ta det andra anbudet när ÄTA hanteringen var klar.
Det är det som är svårt för jag får inte ge restriktioner att jag vill ha
siemenskylskåp eller Electrolux spis. Utan bara likvärdigt, och vad är då likvärdigt? Då kan bli en diskussion om det osv. Det är då ett dilemma när man sitter med en totalentreprenad, för då kan jag inte styra till exakt så jag vill ha.
Men om jag suttit i partnering så kan man sitta med öppna handlingar vid bordet sitta och säga att vi har haft 100 fastigheter med FM blandare i och med ett bra pris på dem så vill vi ha det i den 101a också, för då blir det billigare för oss att hålla reservdelar med service och underhåll under husets livslängd. Det är en stor fördel med partnering. 15:40
Detta vi pratat dock är ju nettopriser, vad vi handlar in de för. Men i partnering så bestämmer vi att man ska få en viss % i vinst. Så säg att man bygger en skola för 200 miljoner så vill man ha 10% i vinst. Då får jag budgetera för 220 miljoner. Men det har ni koll på.
Det jag kan tycka man generellt är mindre bra på är att handla upp
underentreprenörer likadant. Man har oftast partnering med byggarna, men sen vet inte jag ifall byggarna har partnering med målning. Det kanske är fastpris på målning eller mattor etc. Då har man inte gått hela vägen, och det kan inte vi påverka för vi har ju avtalet med själva byggaren.
Den andra nackdelen som vi ser är att vi inte har några påtryckningsmedel på byggarna. När vi väl sitter där så har man inget förhandlingsläge. Man kan ju inte byta ut byggarna mitt i allt men man kan ju säga att de ska fråga minst tre elfirmor som UE vad de kan tänkas vilja ha för att göra det här jobbet. Så man kan säga att man utsätter byggarna första gången för konkurrens med mycket mjuka
parametrar men när man kommer till nästa led sen så får byggarna utsätta UE för konkurrens. Och det kan man göra på olika sätt.
Det som också är svårt för oss som byggherre är alla bakbonusar. Kort och gott att exempel elektrikern hör av sig till sin materialleverantör och vill ha en ”netto” prislista med 5% över det faktiska värdet som de kan lämna in till oss och få betalt för. Sen få tillbaka de där extra 5 procenten när de är klara med projektet av leverantören. Det ledet är mycket svårt att komma åt och det är inte så partnering är tänkt. Det är tänkta att ha öppna kort och det märker vi att det inte har
Transkribering av intervju med person anställd på ÖBO.
30 April 2020 kl. 09:15
Skulle du vilja berätta lite om dig själv.
Yes, jag gick byggnadsingenjör på örebro universitet. Sedan började jag jobba som projektör på WSP, sen PEAB och sen kommunen i 3 år på stadsbyggnad. Sen här har jag varit nu i 1,5 år.
Jag blev anställd egentligen för Vivalla-projekten, deras ombyggnationer. Det är som sagt partnering med Skanska. Sen slutade en person på projektet
norrstjärnan, vilket jag då också blev inslängd i som projektutvecklare. Så då har jag haft två partneringprojekt parallellt. De enda två partneringprojekt vi har här på öbo för tillfället. Jag vet att vi körde partnering även på Karlslund som gick väldigt bra ekonomiskt.
Men annars så är partnering mycket lärorikt. Man blir insatt i alla delar och allt är mycket transparent. Precis som tanken är. Projektets bästa som är i första hand.
Så bara för att klargöra, vilka var dina aktiva projekt du jobbar med nu?
Vivalla, Norrstjärnan och två stycken på studentgatan som är en vanlig totalentreprenad.
Hur upplever du den allmänna projekthanteringen i partnering?
Det ska genomsyras med transparens, ärlighet, projektets bästa och långsiktighet. Kvalitet vet jag var en stor anledning till att det uppkom i usa på 70-talet. Då var det problem med vanliga upphandlingar blev slarviga. Då ville man utarbeta den här samverkan och skaffa ett incitament istället för vanlig löpande räkning. Det går inte pga LOU. Men skapa en samverkan där man köper upp ett samarbete i stort sett. Och sen vidare till fas två som är då själva produktion.
Men det är i stort sett en löpande räkning med ett incitament att få så stor procentsats som möjligt för entreprenören. Det låter jättebra i teorin och i min uppfattning så har båda mina partneringprojekt haft ett väldigt stort fokus på att få ner kostnader och göra det så bra som möjligt. Eftersom att det blir så transparant så går det inte att göra det halvdant. Det blir tydligt på vart fokusområdena blir.
Så du tycker att partnering har gått bra över från teorin till verkligheten.
Ja. 4:00
Sen ska man ju se att se till risken är ju mer till beställaren, den ekonomiska risken såklart. Men om man leker med tanken att norrstjärnan t.ex. har blivit 4% dyrare än vad riktpriset sa, då är det ju fortfarande så att om det är upparbetade
kostnader med incitamentet att få så bra procent som möjligt, då är det fortfarande så att om det varit en vanlig totalentreprenad, speciellt med en trästomme hade de lagt på en riskpeng på 10-15%. De har ju aldrig gjort ngt liknande förut så vad är då 4% i rena kostnadsökningar. Vad hade de konkurrerat med i en upphandling, vilka riskpengar hade de haft?
Förmodligen över 4%.
5:00
Ja absolut, förmodligen. Men det är något man aldrig kommer få veta, dock
mycket intressant. Liknande saker sker ju med sjukhus-byggnationer. Det är ju inte ovanligt att de skulle öka med exempel 50 %. Men i en upphandling skriver man med vilka maskiner som ska vara med, men ett sjukhusbygge tar ju några år. Och den utvecklingen inom de typer av maskiner går superfort, så tekniken har gått mycket längre och kostar mer. Man köper ju självklart in den senaste tekniken så då kostar det mer. Plus att det ofta är under en så lång tid och då har även ftx systemen utvecklats osv. Så det är mycket svårt att ta höjd för sånt i ett riktpris.
Men då måste det vara mycket bättre att göra så än att lägga in den här stora säkerhetspengen?
Ja. Då måste man ju också räkna med att det faktiskt är dem kostnaderna och att alla är med på partneringtåget. Att även underentreprenörerna är på samma nivå. Absolut.
Jag kan ju lägga till att även UE brukar dras med i incitamentet. Om procenten går ner så följer vanligtvis även UE också med. Då blir det en jämn fördelning då alla ska jobba åt samma håll. Sen finns det även vanliga ABTU upphandlingar på i mina fall målare och rivare brukar vara uppköpta. De UE vi brukar ha på samma incitament är el, data styr, ventilation och rör. Målare och andra har lite andra system med ackord och grejer, så det kan vara svårt att förstå sig på deras system. Sen bara se till att bygget inte är i vägen och låter dem göra sin grej. Jag vill även lägga till att om man vill ha en huvudentreprenör i partnering så är det fördelaktigt om det är de stora. Inte bara för den kunskap det sitter på utan även det här incitamentet med procent räknar de stora på. Medans de mindre lokala entreprenörerna mer räknar pengarna. Det har ofta med att göra att de stora är börsnoterade. Då vill man visa en procent uppåt i organisationen som i slutändan syns i rapporten. Medans de lokala räknar pengarna. Så man kan hävda att det blir ärligare när man jagar procenten enbart. För om huvudentreprenören har ett riktpris ser till att bygget går så bra som möjligt vid inköpsvinster, de gör
inarbetningar, då höjs procenten och det är det dom är ute efter. Deras vinst ändras inte oavsett men vinsten i procent är beroende på dess omsättning. Tjänar de in att det kostade 150 miljoner istället för 200 så är incitamentet på 20 miljoner högre än om det kostat 250 att bygga. Det är procentsatsen man jagar.
När en produkt är klar, blir man mer nöjd med den när man haft partnering?
Man har som sagt mycket mer att säga till om utan att det blir för stora extrakostnader. Vi som beställare kan säga att vi vill ha Sverigetvätten och
Sverigetorken då vi har det på våra 23 000 andra lägenheter. Då är det lämpligt att vi har dem nu också istället för att det blir en ÄTA som blir högre än normalt. Det behöver inte bli så men det händer att det blir lite saltade ÄTAor.
Kan ni ändra hur mycket som helst i en ÄTA?
Ja det kan vi egentligen. Man säger mer eller mindre vad man vill ha. Men det är också lite oklart med funktionsansvaret. Om jag som beställare säger en sak, och de har räknat med en sak i deras anbud så kan de hävda att det här
krångligt enligt ABT att säga vem som har funktionsansvaret för det här. Men i en partnering ska det ju vara i projektets bästa mening. Går de i god för att det uppfyller en funktion för den här lösningen så borde det inte spela någon roll. Men det är lite oprövat det där tycker jag.
Märker du om det dyker mer eller mindre konflikter eller problem i partnering än en vanlig upphandling?
Det är en harmonisk process. Man gör ju en partneringdeklaration som man skriver under att dessa punkter går vi alla i god för att vi ska följa. Gott
samarbetsklimat, jobba tillsammans för projektets bästa. Sen kan det bli att man behöver fortfarande argumentera för vad man tycker är det bästa för projektet men de ska iaf gynna det.
Det som blir motsvarigheten till ÄTA diskussionen är egentligen det hära påslaget, ifall det är grundande för påslag eller inte vid förändringar. Men det brukar inte vara några problem.
Känner du ifrån din position att arbetsmängden blir mer eller mindre med partnering eller vanlig upphandling?
Partnering ställer mer krav på beställar-representanten att den ska vara med mer i att ta fram lösningar, mer i produktion och genomsyra den mer en bara vanlig totalentreprenad. Det trycker på att beställaren ska ha mer kompetens, och att delta samt ha kunskaper därefter.
Transkribering av intervju med person anställd på
Skanska.
23 April 2020 kl.10:30
-
Berätta om projektet i Vivalla.
-
Vivalla är en strategisk partnering, det har vi hållit på med sedan 2012 och
första etappen var klar 2018, sen vann vi ytterligare en etapp 2018 så nu är
vi inne i de första två projekten i den strategiska upphandlingen, det
bygger på ett samarbetsavtal i botten utan incitament, bara öppen
redovisning, löpande kostnader och beställaren betalar. Allt eftersom vi
handlar upp våra samarbetspartners så växer projektet fram. Det som
sticker ut med Vivalla är att det inte finns några incitament i kontraktet,
det är egentligen löpande räkning, det enda sättet vi kan öka våran
marginal på är att köpa saker billigare än vad vi räknat med i kalkylen.
Därmed inte sagt att vi går in i kalkylen med höga kostnader för att när vi
väl jobbat fram ett riktpris går vi igenom den med våran beställare, och
eftersom det här är en strategisk partnering och vi har hållit på sedan 2012
så har vi flera år att dra erfarenhet från så finns det ingen luft i våra
kalkyler, beställaren känner sig väldigt trygg med att t.ex. om vi säger att
fönstren kostar en miljon kronor så litar de på oss, sen om det i slutändan
visar sig att vi får köpa fönstren för 950 000 kr, då får vi marginalen om
10% på de 50 000 kronorna och Öbo för behålla resterande 45 000kr.
Utifrån det sett finns inga incitament utan det är rakt och tydligt med vad
som gäller.
-
Hur blir det med motivationen i projektet då?
-
Dels är det motivationsfaktor att tjäna in marginal, t.ex. fönsterexemplet,
så även om vi bara sparar 5000 så har vi gjort en bättre marginal, och vi
mäts på marginalen och inte på kronor. Sen har Vivalla gått så långt och
det bygger på förtroende och tillit, vi vill göra allt för att göra beställaren
nöjd, så det är inte så att vi blir någon ”lazy cat” och sitter och rullar
tummarna.
-
Vad har ni för vinstmarginal?
-
Vi går in med en marginal om 9.1%, historiskt har den varit högre, tack
vare våra inköpsvinster samt våra yrkesarbetare som jobbat snabbare än vi
beräknat och därmed sparat timmar. Vivalla håller ju fortfarande på, men
jag gissar att vi kommer sluta på 9,2-9,4%.
-
Hur upplever du stress i partneringsprojekt? Vi har fått höra att när
projektformen partnering kom så var det många som gick in i väggen.
-
Min spontana reaktion på det är att när partnering var nytt var det många
som tyckte att det var väldigt roligt och skapade ett väldigt engagemang
och folk jobbade väldigt mycket, det skulle kunna vara kärnan till att folk
gick in i väggen. Engagemanget gjorde att man jobbade för mycket och
inte projektet i sig. Jag kan inte se att partnering ska skapa mer stress än
en vanlig upphandlingsform.
-
Har du sett ett större antal skador eller tillbud i partneringprojekt?
-
Jag kan inte se att det är mer eller mindre olyckor oavsett vilket
partneringprojekt det är, det är klart om du hypotetiskt har ett
fast-pris-jobb där man vet att man har kniven mot strupen och två veckor kvar till
slutbesiktning så ser jag det som att risken för olyckor är större där än i ett
partneringprojekt, annars ser jag ingen skillnad i olycksfall oavsett vilken
projektform det är förutsatt att stressnivån är densamma.
-
Hur är mängden fel på utförandet i partneringprojekt?
-
Det beror på hur ersättningsmodellen ser ut, om det är en partnering med
löpande räkning så ligger riskpengen hos beställaren. T.ex. i Vivalla så står
inte vi för några risker, däremot har vi varit med och talat om alla möjliga
risker vi sett. Istället för att risken räknas med i budgeten så ligger den
bredvid och beställaren får bara betala om risken faller ut.
-
Det dyker aldrig upp något som ni inte har räknat med?
-
Det är klart att ibland dyker det upp saker som vi inte räknat med men i
mångt och mycket fångar vi upp riskerna bra innan. Men av den
anledningen, i projekt där man får betalt för det man gör kan man kanske
lägga 20 sevinster extra på att göra ett bra jobb istället för att mosa på och
göra klart så fort som möjligt, det blir som ett slags mindset hos alla och då
blir det mindre fel i entreprenaden.
-
Hur ser problemlösningsprocessen ut? från att problem uppstår till kontakt
med konstruktör till att man får en lösning på problemet.
-
I dem fel där beställaren är involverad upplever jag att det går fortare i en
partnering, t.ex. om en konstruktör eller installationsexpert ska ändra på
något så går det smidigare när man har en bra partnering.
-
Har du enbart jobbat inom partnering?
-
Under tiden på Skanska har jag bara jobbat med partnering, det är drygt 3
år. Men innan det så satt jag som biträdande arbetschef på Peab i Örebro
och då satt jag bara på fast-pris-entreprenader.
-
Hur ofta var det såna projekt gick minus?
-
Jag har nog haft tur i min karriär och haft bra beställare, projekten jag var
med i gick bra och t.o.m. bättre än vad partneringprojekten på Skanska har
gjort.
Transkribering av intervju med Torbjörn Sjölander,
fastighetschef på Regionen
29 April 2020 kl. 16:00
