Intervjustudie Skanska Sverige AB Väg och anläggning Norrbotten

Faktorer för framgångsrika byggprojekt

Madeleine Rörland

Luleå tekniska universitet Högskoleingenjörsprogrammet

Projektingenjör

EXAMENSARBETE

Faktorer för framgångsrika byggprojekt

Intervjustudie Skanska Sverige AB Väg och anläggning Norrbotten

Madeleine Rörland

Högskoleingenjörsprogrammet Projektingenjör Luleå tekniska universitet Institutionen för Samhällsbyggnad Avdelningen för Produktionsledning

är inne på sin sista termin är jag nu framme vid det som skall knyta ihop säcken, nämligen denna rapport som är resultatet av det avslutande examensarbetet på 15 poäng vid Luleå tekniska universitetet.

Under sju månaders praktik i produktionen har jag sett både bra och dåliga exempel på hur man väljer att arbeta i projekt. Som delaktig i detta vill jag kunna ta lärdom och förbättra mig själv till nästkommande projekt. Därav väcktes intresset för att hitta nya bättre vägar som gör att byggbranschen och jag själv kan bli effektivare i vårt framtida arbete.

Jag vill rikta ett stort tack till er alla som på ett eller annat sätt medverkat i detta arbete och bidragit till denna rapport.

Luleå i april 2008 Madeleine Rörland

SAMMANFATTNING

I och med Sveriges inträde i Europeiska Unionen (EU) 1995 blev det fri konkurrens mellan företagen inom EU-länderna. (Sveriges Riksdag 2007) Den fria konkurrensen medför att företag ständigt måste förbättra och effektivisera verksamheten för att inte halka efter konkurrenterna.

Det finns ett antal faktorer som har stor betydelse för effektiviteten i ett byggprojekt. Målet med denna studie är att komma fram till vilka faktorer som tjänstemän i Skanska Sverige AB Väg och anläggning Norr, distrikt Norrbotten anser skulle göra störst skillnad vid en förbättring. Det vill säga vilka faktorer som de anser är mest lönsamma för företaget att förbättra.

I det inledande skedet identifierades 6 problemområden som de intervjuade ansåg hade stor inverkan på projekteffektiviteten. Sedan identifierades tänkbara lösningar till problemen. Detta gjordes med hjälp av sju tjänstemän från Skanska Väg och anläggning Norr där öppna intervjuer användes som metodval. Resultatet av intervjuerna kan ses nedan:

Detta examensarbete har visat på sex faktorer som är viktiga för att få framgångsrika projekt.

Dessa faktorer är kalkyl, tidigt insatt i projektet, tydlig information, kundkontakt, engagerade medarbetare och resurser.

Dessa faktorer kan förbättras genom att Skanska blir duktigare på följande;

• Använda startmöte och kalkylgenomgång som ett styrmedel för att skapa samma målbild för projektdeltagarna.

• Vid byte av projekt bör det dokumenteras och klargöras vilken insats som förväntas av medarbetaren.

• Införa mötespedagogik och förmågan att leda effektiva möten i någon av de utbildningar som ges till nyanställda.

• Fortsätta sin fokus i affärsplanen till att skapa engagerade medarbetare.

• Fastställa vilken kompetens som behövs för projektet för att göra det möjligt att bemanna projekten rätt

VSAA (Vårt sätt att arbeta) Skanskas ledningssystem som består av två delar; Affärsplan samt verksamhetsmanual.

Entreprenad Åtagande från entreprenörens sida att enligt avtal utföra visst arbete, exempelvis byggnads- eller anläggningsarbete.

Entreprenör Företag som åtar sig och utför hela eller delar av en entreprenad.

KMA Kvalitets, miljö- och arbetsmiljö

VA Vatten och Avlopp

IME Industri, miljö och energi, är en sammanslutning av Hus Norr och Väg och Anläggning Norr som tillsammans skapat en IME- organisation med inriktning mot industrins behov.

Byggherre Den som för egen räkning låter uppföra exempelvis en byggnad.

Byggherren är beställaren av byggbranschens tjänster och produkter.

Totalentreprenad Entreprenad där entreprenören är ansvarig för projektering och utföra byggnadsarbete enligt byggherrens specifikationer.

Underentreprenör (UE) Entreprenör som utför delar av en entreprenad åt generalentreprenören. Exempelvis el- eller VVS-installationer i en byggnad.

Generalentreprenör (GE) Entreprenör, vanligen byggföretag, som ensam upphandlas av byggherre. GE upphandlar UE och är ansvarig för samordning av de olika yrkesgrupperna på byggarbetsplatsen. Vid generalentreprenad ansvarar byggherre för projektering.

ÄTA Ändrings- och tilläggsarbeten

PQM Står för Project Quality Management, vilket är en projektmetodik som ska hjälpa till att lyckas med projekten.

WBS Work Breakdown Structure, metod för att bryta ner ett projekt i olika faser.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 7

1.1 BAKGRUND ... 7

1.2 SYFTE... 8

1.2.1 Definition av ett framgångsrikt projekt ... 8

1.3 MÅL ... 8

1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 8

1.4.1 Byggprocessens inre och yttre faktorer ... 9

1.5 INTRESSENTER... 9

2 METOD ... 10

2.1 ARBETSPROCESS ... 10

2.2 FORSKNINGSDESIGN ... 11

2.3 KVALITATIV OCH KVANTITATIV FORSKNING ... 11

2.4 INDUKTIV OCH DEDUKTIV FORSKNING... 12

2.5 VALIDITET OCH RELIABILITET... 12

2.6 DATAINSAMLINGSMETODER ... 13

2.6.1 Intervjuer ... 13

3 TEORI ... 14

3.1 PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM) ... 14

3.2 TRADITIONELL PROJEKTSTYRNING... 14

3.3 PROJEKTSTYRNING MED PQM ... 14

3.3.1 Projektidé ... 15

3.3.2 Fas 0 –Projektdirektiv ... 15

3.3.3 Fas 1 –Projektanalys ... 16

3.3.4 Fas 2 –Välja väg... 16

3.3.5 Fas 3 –Planera ... 17

3.3.6 Fas 4 –Realisera... 18

3.3.7 Fas 5 –Överföra (överföring och avslut) ... 18

4 RESULTAT AV INTERVJUERNA... 20

4.1 SKANSKA SVERIGE AB... 20

4.1.1 Region Väg och anläggning Norr... 21

4.1.2 Befattningsbeskrivningar... 22

4.2 LEDNINGSSYSTEMET – VÅRT SÄTT ATT ARBETA ... 24

4.2.1 Affärsplanen ... 24

4.3 VERKSAMHETSMANUALEN... 25

4.3.1 Projektplanen... 26

4.4 VÅRT SÄTT ATT VARA ... 26

4.5 PROJEKTFÖRUTSÄTTNINGAR SOM ANSÅGS GÖRA STÖRSTA SKILLNADEN FÖR LYCKADE PROJEKT ... 27

4.5.1 Kalkyl... 27

4.5.2 Tidigt insatt i projekt ... 27

4.5.3 Tydlig information ... 29

4.5.4 Kundkontakt... 29

4.5.5 Engagerade medarbetarna ... 30

4.5.6 Resurser... 30

4.6 VSAA ETT HJÄLPMEDEL FÖR LYCKADE PROJEKT... 30

4.7 ”ORIMLIGA KRAV SOM STÄLLS PÅ PRODUKTIONEN”... 32

5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER ... 33

5.2.2 Tidigt insatt i projektet... 35

5.2.3 Tydlig information ... 35

5.2.4 Kundkontakter ... 36

5.2.5 Engagerade medarbetare ... 36

5.2.6 Resurser... 37

5.3 SLUTSATS ... 37

5.4 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER ... 38

6 REFERENSER... 39

6.1 TRYCKTA KÄLLOR... 39

6.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR ... 39

6.3 MUNTLIGA KÄLLOR... 40

FIGURFÖRTECKNING

FIGUR 2. ORGANISATION SKANSKA SVERIGE AB ...20

FIGUR 3. ORGANISATION REGION VÄG OCH ANL. NORR...21

FIGUR 4. BEFATTNINGSORGANISATION VÄG OCH ANL. NORR...23

FIGUR 5. VÅRT SÄTT ATT ARBETA...24

FIGUR 6. VSAA I SCHEMATISK MODELL...25

FIGUR 7. TRADITIONELL PLANERING OCH GENOMFÖRANDE AV PROJEKT ...14

FIGUR 8. PQM-WBS ”HORISONTELL STRUKTUR” ...15

BILAGOR

BILAGA 1. INTERVJUGUIDE, TJÄNSTEMÄN BILAGA 2.STARTMÖTE PRODUKTION

BILAGA 3.TIDNINGSARTIKEL –MEST POPULÄRA ARBETSGIVARNA

1 INLEDNING

I detta kapitel beskrivs bakgrunden, syften och mål samt avgränsningar för examensarbetet.

1.1 Bakgrund

I början av år 2006 fanns det i Sverige drygt 2500 byggföretag. Svensk byggmarknad hade 2005 198 miljarder kronor i omsättning. Under 2006 ökade bygginvesteringarna med 12 procent till 225 miljarder kronor. Detta medför att denna bransch är en av de mest betydelsefulla för Sveriges ekonomiska utveckling. (Isaksson, 2007)

I och med Sveriges inträde i Europeiska Unionen (EU) 1995 blev det fri konkurrens mellan företagen inom EU-länderna. (Sveriges Riksdag 2007) Den fria konkurrensen medför att företag ständigt måste förbättra och effektivisera verksamheten för att inte halka efter konkurrenterna.

Kostnadseffektiva projekt innebär rimligtvis att företagen kan lämna lägre anbud vilket gör dem konkurrenskraftigare på markanden.

Denna utveckling skulle skapa rum för marginaler som kan påverka i alla led. Lägre byggpriser leder till att fastighetsägarnas marginaler ökar. Då marginalerna ökar för fastighetsägarna medför detta bland annat möjligheten till lägre hyror för såväl företag som privatpersoner. För att kunna åstadkomma en sådan utveckling är det vikigt att ta reda på vad som har störst påverkan på produktiviteten.

Skanska Sverige AB är ett av världens största byggföretag. Skanska koncernen består av ca 60 000 anställda varav 11 000 bara i Sverige. Ett av skälen till att det är så är att Skanska ständigt arbetar på att förbättra verksamheten. Grunden i det arbetet är ledningssystemet VSAA (Vårt Sätt Att Arbeta). Detta verktyg består av två delar. Den första är affärsplanen som beskriver de mål och åtgärder som Skanska har med sin verksamhet. Den andra är verksamhetsmanualen, som beskriver arbetssätt utifrån sex områden: Ledning, kund/marknad, projekt, medarbetare, inköp och teknik/produktutveckling.

Skanska Sverige AB, Väg och anläggning Norr, distrikt Norrbotten, var intresserad av vad personer i Skanska ansåg bidra till effektiviteten i ett projekt. Därav framkom detta arbete.

1.2 Syfte

Syftet med detta arbete är att utarbeta ett underlag för förbättringsåtgärder gällande Skanskas effektivitet i byggskedet.

Förväntat resultat av studien är kunskap om vilka faktorer som är bristande inom produktionsarbetet. Denna kunskap ger då ett underlag som sedan kan initiera en förändringsinriktad insats. Vilket i sin tur kan leda till att produktionsarbetet i framtiden kan bli effektivare och därmed konkurrenskraftigare på marknaden.

1.2.1 Definition av ett framgångsrikt projekt

Hur ett projekt anses som framgångsrikt eller ej kan variera beroende på vem man frågar. Ett framgångsrikt projekt, ur produktionssynpunkt, har jag definierat enligt följande; utlovad funktion och kvalitet levereras på utsatt tid till så låg kostnad som möjligt, samt att miljö och arbetsmiljö är utförd enligt gällande lagstiftning. Därtill att arbetet utförts enligt Vårt sätt att arbeta (VSAA).

1.3 Mål

Målet med denna studie är att komma fram till vilka faktorer som tjänstemän i Skanska Sverige Väg och anläggning Norr, distrikt Norrbotten anser skulle göra störst skillnad vid en förbättring.

Det vill säga vilka faktorer som de anser är mest lönsamma för företaget att förbättra.

1.4 Avgränsningar

Intervjuer görs med sju utvalda tjänstemän inom Skanska Sverige AB, Väg och anl. Norr distrikt Norrbotten. Material samlas in om hur produktionsskedet ska genomföras enligt de intervjuade.

I detta examensarbete förutsätts att arbetssättet VSAA följs och att studien pekar på de faktorer som påverkar produktionsarbetet för att uppnå de krav som ställs.

Denna studie kommer att beskriva rådande situation ”Är-läge”. Med ”Är-läge” menas att forskaren tittar på företagets inre situation, som den ser ut idag. (Borgbrant och Andersson, 1998) Detta för att kunna peka på de faktorer som bör förbättras för att kunna driva framgångsrika projekt.

1.4.1 Byggprocessens inre och yttre faktorer

Faktorer som påverkar byggprocessen kan delas in i inre och yttre. Yttre faktorer kan vara svårt för företaget att påverka såsom marknad och konjunktur. Inre faktorer är lättare för företaget att påverka. Exempel på sådana faktorer är planering och organisation.

1.5 Intressenter

Intressenter är i första hand Skanska Sverige AB, Väg och anläggning, Norr och avdelningen för produktionsledning vid Luleå tekniska universitet. Övriga intressenter är andra företag i byggbranschen, Luleå tekniska universitet samt de som arbetar eller har för avsikt att arbeta med byggprojekt i framtiden.

2 METOD

När ett projekt planeras måste man fundera över vad man vill uppnå och vilken metod man vill använda. I detta kapitel ges läsaren en sammanfattning av vilka metoder som har använts genom detta arbete fram till det slutgiltiga resultatet; denna rapport.

2.1 Arbetsprocess

Initieringen till detta examensarbete började vid idén om att försöka peka på faktorer som har betydelse för effektiviteten i projekt. Skanska Sverige AB, Väg och anläggning Norr, distrikt Norrbotten, var intresserade av en sådan undersökning.

Efter klartecken att gå vidare med idén skapades ett projektdirektiv. Projektdirektivet innehöll följande se även avsnitt Fas 0- projektdirektiv (3.6.2);

• Bakgrund till projektet

• Definition av problemet

• Vision

• Avgränsningar

• Sluttidpunkt

• Resurser

• Kriterier

• Uppdragsgivare

Teori om olika projektmetoder har studerats för att sedan komma fram till en metod som skulle kunna vara intressant för Skanskas del. Denna projektmetod kom senare att bli teoriavsnittet i denna rapport. I denna utredning har intervjuer används för att samla in data till empirikapitlet även kallat resultatkapitlet. Dessa kapitel har varit grunden till kapitel 5 diskussion och slutsatser.

Händelseförloppet och arbetets utförande beskrivs kortfattat enligt figur 1.

Figur 1 Arbetsprocess

2.2 Forskningsdesign

Det finns fyra typer av forskningsdesign;

• Förändringsinriktad

• Utvärderande

• Teori- och modellutvecklade

• Utprövande forskning

Förändringsinriktat forskning hörs på namnet vad det är. Huvudsyftet är att bidra till en förändring i den dagliga verksamheten som är naturligt knuten till en arbetssituation.

Utvärderande forskning syftar till att kartlägga vad problemet är genom utredningar och undersökningar. Resultatet ger en ökad kunskap om det studerade fenomenet.

Teori- och modellutveckling är en systematisk dokumentation av utarbetade begrepp, teorier och modeller.

Utprövande forskning syftar till att undersöka och förklara tex enskilda komponenters eller materials funktion.

Denna forskningsrapport kommer att bedrivas genom utvärderande forskning som syftar till att beskriva ”ÄR-läget” i Skanska. Av denna typ av utredning hoppas jag kunna öka kunskapen kring problemet och på detta sätt kan Skanska själv ta beslut om förändringar baserat på nyfunnen kunskap om problemet.

2.3 Kvalitativ och kvantitativ forskning

Kvalitativ metod syftar till att undersöka av vilken karaktär en företeelse är och hur den skall identifieras. Med kvalitativ metodik avses exempelvis djupintervjuer, deltagande och observationer. Vid forskning relaterad till förändringsprocesser är ofta kvalitativa metoder väl lämpade, då denna typ av forskning berör frågor som beskrivs med ett stort antal variabler.

Kvantitativa studier avser att på ett tillförlitligt sätt undersöka det objekt som studeras. Genom att tillföra objektet numeriska värden kan en mätning genomföras och slutsatser dras.

Rapporten kommer att bygga på kvalitativ metod där öppna intervjuer sker med frågeunderlag byggande på teoridelen av rapporten.

2.4 Induktiv och deduktiv forskning

Det finns två påtagliga sätt att dra slutsatser. Den ena, induktion, bygger på empiri och den andra, deduktion, bygger på logik.

Använder man sig av induktion innebär det att man drar allmänna generella slutsatser utifrån kvantifierade empirisk fakta. Empirisk fakta bygger sällan på ett fullständigt material vilket gör att man aldrig kan vara 100 % säker på en induktiv slutsats.

Allt man gör kan inte prövas empiriskt vilket skapar ett behov av ytterligare en metod. Denna metod kallas deduktion. Vid deduktion drar man slutsatser utifrån en logisk struktur (teorier) och betraktas giltig om den är logiskt sammanhängande med dess giltighet.

Den deduktiva forskningsmetoden innebär att forskningen utgår från befintlig teori där slutsatserna dras om enskilda fall. Motsatsen till detta är den induktiva forskningsmetoden där teori formuleras utifrån enskilda fall (Borgbrant och Hansson, 1995).

Rapporten är deduktiv med tanke på att projektmetoden PQM har använts som modell.

Examensarbetet har även genomfört delar med en induktiv metod eftersom för en del slutsatserna gjorda på intervjuerna har inte PQM räckt till som teori.

2.5 Validitet och reliabilitet

Validitet innebär att man undersökt det man avsåg att göra och att man inte har fått med ointressant ”stoff”. Reliabilitet innebär att undersökningen är tillförlitlig. Detta uppnås tex om fler undersökare som använder samma metod kommer till samma resultat.

Utredningen som ska genomföras kommer inte vara representativa för hela Skanska Sverige AB utan endast Väg och anläggning Norr, distrikt Norrbotten. Det som talar för att denna utredningsrapport kommer att ha en hög validitet beror på två saker. Erfarenheten från min praktik i produktionen och de intervjuer som skall genomföras. Min utredning bygger på intervjuer med nya och gamla medarbetare som har en stor åldersvariation, vilket gör att det har varit möjligt att fånga upp ett brett kunnande hos individer med olika erfarenheter. Dock har ingen av de intervjuade varit anställd mer än 10 år hos Skanska. Det betyder att, om undersökningen skulle upprepas så bör samma resultat uppnås vilket innebär att en hög reliabilitet kan utlovas.

2.6 Datainsamlingsmetoder

Vid datainsamling finns det flertalet metoder att använda sig av. Beroende på vilken typ av utredning som skall utföras anpassas metoden för datainsamling därefter. De vanligaste är;

enkäter, intervjuer, källstudier, litteratur, experiment samt mätinriktade metoder mfl.

Denna utredning har använt intervjuer som metod för att beskriva rådande situation. Vid sammanställningen av samtliga intervjuer kunde man utläsa ett antal nyckelord som var återkommande vid alla intervjuer. Dessa nyckelord kom sedan att bli rubrikerna i kapitel fyra.

Ett medvetet beslut har tagits i denna utredning att inte utföra enkätundersökning pga.

svårigheten att formulera raka frågor som inte kan uppfattas på olika sätt av intervjudeltagarna.

Dessutom kräver enkäter många deltagare, vilket i detta fall inte har funnits underlag till.

Produktionsstyrning samt Skanskas ledningssystem har studerats och utgjort underlag för teoriavsnittet.

2.6.1 Intervjuer

I denna utredning har en kombination av strukturerad och ostrukturerad intervjuteknik används.

Den strukturerade intervjutekniken innebär att utredaren har en stor kontroll över frågornas utformning. Genom en i förväg uppgjord intervjuguide (se bilaga 1) har frågorna strukturerats i den ordningsföljd som forskaren önskat. Detta ger utredaren fördelen till en ”standardisering”

vilket i sin tur gör det relativt enkelt att analysera den data som framkommer vid

intervjutillfällena. Samtidigt har en ostrukturerad intervjuteknik används vid intervjuerna där utredaren har gett de intervjuade möjlighet att utveckla sina tankar samt fullfölja sina

tankegångar kring de frågor som ställts. (Denscombe Martyn 2000).

Vid framtagandet av intervjuguide utgick jag från VSAA (se figur 6, VSAA i schematisk modell).

Frågorna formulerades runt de olika områden som produktionsarbetet omfattar. Målet var dels att få fram hur de intervjuade själva arbetade men också vad de ansåg kunde förbättras i projekten. Magnus Granljung, projektchef på Skanska och handledare för detta examensarbete hade också ett antal frågor som finns med i intervjuguiden.

Valet av intervjudeltagare utsåg Magnus Granljung. Utöver dessa tillkom två personer som jag intervjuade. Detta för att några av de personer Granljung utsett inte hade möjlighet att deltaga vid intervjutillfällena.

3 TEORI

I detta kapitel behandlas begreppet PQM.

3.1 Project Quality Management (PQM)

PQM är en projektmetod som är framtagen för att klara av att bryta ner projekt så att det blir mer hanterbart. På ett strukturerat sätt går PQM metoden igenom projektets alla faser från början till slut av projektet. PQM har skapats för att möta de framtida krav inom projektstyrning, projektmetodik och projektledning, samt för att utveckla lösningar som kan integreras och fungera i en webbmiljö.

3.2 Traditionell projektstyrning

De traditionella projektmetoderna fokuserar på själva genomförandet av projektet utan att grunddefinitionen av problemet är fastställd. Projekt startas och fortskrider utan grundläggande förståelse för problemet.

Traditionell planering och genomförande kan se ut som i figur 7 nedan.

Figur 7 Traditionell planering och genomförande av projekt (Karlsson 2002)

3.3 Projektstyrning med PQM

PQM hanterar komplexitet i projekt med hjälp av Work Breakdown Structure (WBS). WBS bryter ner projektet i kronologisk ordning i avgränsade faser och har fyra nivåer för planering.

Figur 8 nedan visar hur PQM- modellen med hjälp av WBS delar in projektet i faser (längden på faserna är inte representativa då dessa varierar från projekt till projekt). Beslut (B) tas stegvis baserade på underlag som produceras i varje fas. Detta medger att projekt med bristfällig underbyggnad där projektidén vilar på felaktig grund, kan avbrytas på ett tidigt stadium. På så vis kan man stoppa projektet innan det gått för långt och fått för stora konsekvenser. Resultatet av varje fas ligger sedan till grund för vidare beslut.

Figur 8 PQM-WBS “horisontell struktur” (Karlsson 2002)

3.3.1 Projektidé

Inledningsvis börjar allting med en idé ”problemstadium”. Med problemstadium avser det som händer innan vi formellt börjar arbeta med att skapa ett projekt. Projektidén utvecklas och beskrivs på ett sådant sätt att den dels håller erforderlig kvalitet, dels väcker ett intresse hos (projektets) beställare att gå vidare till Fas 0 som innebär upprättandet av ett projektdirektiv. För projektmetoden PQM räknas projektidén inte till en fas utan ses som ett förstadium till projektet.

Enligt PQM grundare är det inte ovanligt att prestige, rivalitet och konflikter leder till att idéer aldrig kommer längre än till idéstadiet. Orsaken till detta menar författaren att det vanligtvis beror på en kombination av bristande rutiner, kompetens och mognad inom organisationen. PQM metoden är framtagen för att undvika att pröva nya idéer som är baserad på för lösa grunder.

3.3.2 Fas 0 –Projektdirektiv

Resultatet av denna fas är ett projektdirektiv. I fas 0 skall det inte anges några lösningsförslag utan direktivet skall peka på problemet/problemområdet. Projektdirektivet anger ramarna för det vidare arbete, och vilka resurser som tas i anspråk. Detta skall vara tydligt, realistiskt och vägledande. Projektdirektivet skall ses som ett sätt att (initiera) omsätta projektidén i praktiskt arbete och utgör det sista steget i ett ”förstadium” till projektet. Av detta direktiv skall man kunna utläsa;

• Upprinnelsen till projektet

• Problemets art, omfattning och påverkan

• Den grundläggande idén projektet bygger på

• En uppskattning av de resurser som krävs i form av tid, kapital, personer m.m.

• De risker som initialt identifierats

• En initial projektorganisation

• Vad lösningen på problemet förväntas åstadkomma

• Ansvarsfördelning, personliga befogenheter, roller och beslutsgång i projektet framledes

• Kontrakt, avtal, patent eller andra handlingar som projektet initialt omfattas av

När projektdirektivet är fastställt och godkänt av beställaren kan ett beslut fattas där man väljer att gå vidare till fas 1. Det är i fas 1 det egentliga projektarbetet startar.

3.3.3 Fas 1 –Projektanalys

I denna fas formuleras problemet och kartläggs ”förutsättningslöst”. Syftet med denna fas är inte att komma med en lösning på problemet utan endast ge beställaren en fördjupad förståelse för problemets art, omfattning och komplexitet. Projektdirektivet ska behandla;

• Beskriva både det kända och det okända

• Lyfta fram och fokusera på rätt saker

• Klargöra orsaker och samband

• Säkerhetsställa riktigheten i antaganden ordna och lägga till rätta fakta och information

• Sammanställa ett beslutsunderlag som bygger på ”objektiva” fakta

En annan viktig anledning till att PQM analyserar problemet är att i ett tidigt skede kunna identifiera svårigheter och risker i projektet. När de stora riskerna är identifierade har man också skapat möjlighet att hantera dem. Resultatet av denna fas är;

• Problemanalys

• En första riskbedömning

• En preliminär bedömning av genomförbarhet

Med detta resultat som beslutsgrund kan beslut av beställaren tas att antingen;

• Välja att avbyta projektet

• Förbättra underlaget i nuvarande fas

• Byta angreppssätt

• Gå vidare till fas 2

3.3.4 Fas 2 –Välja väg

Vid fas 2 skall ett lösningsförslag presenteras. I denna fas bearbetar man ett antal lösningsförslag för att slutligen komma fram till ett förslag som sammantaget ”bäst” löser problemet. Detta ger kunden ett komplett beslutsunderlag för att ”välja väg”.

Det är inte alltid som det är möjligt att ta fram ett flertal alternativ pga av kostnadsskäl och/eller av andra orsaker. Dock är det till fördel för projektet om det finns fler alternativ att välja mellan, då det finns en fara att låsa sig för en ”viss lösning” i ett tidigt skede.

Beställaren skall i lösningsförslaget kunna utläsa;

• En rekommenderad lösning

• En beskrivning av konkurrenter, substitut, restriktioner

• En beskrivning av intressenter, intressekonflikter

• En tydlig och detaljerad definition av produkten/tjänsten

• Krav specifikationer om sådana påbörjats pga ex; iterering

• En beskrivning över planer/undersökningar som utförts som en del i skapandet av lösningsförslaget ex; marknadsundersökningar mm.

• En preliminär kostnadskalkyl

• Nödvändiga revideringar av projektdirektivet (om detta krävs)

3.3.5 Fas 3 –Planera

I tredje fasen skall en realiseringsplan framarbetas med hjälp av det underlag som finns att tillgå från tidigare faser. Med lösningsförslaget som utgångspunkt vet man vilka resurser som behöver tas i anspråk för att realisera lösningsförslaget. Tid och resursplan samt budget kan upprättas, metoder beskrivas, och kravspecifikationer av olika slag (tex; teknisk spec.) kan tas fram och fastställas. I detta skede av projektet upprättas kontrakt med underentreprenörer osv.

En övergripande realiseringsplan kan innehålla följande;

• Bakgrund/problemanalys

• Syfte

• Mål

• Avgränsningar

• Anpassning av projektet

• Metodval

• Översiktlig aktivitetsplan

• Tidsplan

• Projektbudget/kalkyl

• Projektorganisation

• Informationshantering

• Kvalitetssäkring

• Förväntat resultat

• Förväntade effekter

• Uppföljning

En riskanalys bör också ingå till planen. Den ska ta upp de risker som är kopplade till det aktuella projektet. Analysen av riskerna återger bara hur de ser ut just nu; riskerna måste hanteras fortlöpande under hela projektets fortlevnad.

Kvaliteten på planen speglar direkt förarbetets kvalitet, och i förlängningen också sannolikheten

3.3.6 Fas 4 –Realisera

Hittills har det planerats och analyserats. Nu skall projektet realiseras genom att förvandla planerna till verklighet. Nu när fas 1 till fas 3 är godkända har man fått klartecken att starta projektet. Det är dags att utse projektmedlemmar eftersom man fastställt vilken kompetens som krävs för att genomföra detta projekt. Om projektmedlemmarna slits mellan andra projekt bör det dokumenteras och klargöras vilken insats som förväntas av dem.

Det är lämpligt att inleda projektet med ett startmöte. Ett sådant möte behöver inte rimligtvis förläggas på arbetsplatsen utan kan med fördel flyttas till en ostörd och förhoppningsvis kreativ miljö.

De viktiga styrvariablerna i ett projekt är kvalitet, tid, omfattning och kostnad. I startmötet bör dessa variabler tas upp och diskuteras hur man strategiskt skall handla utifrån de givna förutsättningar man skapat. Från startmöte bör man utgå från problemanalysdokumentet och sedan fortsätta med planen för realiserandet. Dessa punkter bör ingå;

• Bakgrundsbeskrivning

• Mål, syfte och avgränsningar

• Metodval

• Översiktlig aktivitetsplan

• Tidsplan

• Projektbudget/kalkyl

• Projektorganisation

• Information

• Förväntat resultat och effekter

Under arbetet i fasen följer vi upp mot planen, identifierar avvikelserna och korrigerar dem.

Möten, statusrapportering, riskbedömningar mm. är fortlöpande inslag i projektarbetet.

Uppföljning sker kontinuerligt mot tidplan, resurser, kostnader och kvalitet. Fas 4 är avslutad då rapporten är godkänd av beställaren.

3.3.7 Fas 5 –Överföra (överföring och avslut)

Överföringsfasen resulterar i en rapport som beskriver projektet i sin helhet, vad projektet åstadkommit och hur det åstadkommits. Utvärderingar i olika former ska lyfta fram vad som gått bra och vad som har gått mindre bra. Erfarenheter från utvärderingen skall kunna återkopplas till den ordinarie organisationen för kommande projekt.

Ofta saknas det planering för hur projektets resultat skall överföras till beställare och projektets kund/slutanvändare. Av denna anledning har PQM-metoden skapat ett eget stadium för detta så kallade projektavslut, eftersom detta är en sådan viktigt fas. Projektets resultat skall alltid

användas på eller annat sätt (annars har projektet varit meningslöst). Bollen skall passas vidare och mottagaren måste vara förberedd på passningen.

För att avsluta projektet måste;

• Alla delar av projektet vara uppdaterade och godkända av beställare/kund enligt protokoll från leverans-/överlämningsmöte

• Projektets resultat godkänt för leverans (överföring) till beställare/kund

• Projektet i sin helhet vara väl dokumenterat i slutrapporten

• Alla projektkonton vara godkända genom revision för avslut

4 RESULTAT AV INTERVJUERNA

I detta kapitel ges läsaren en teoretisk grund för de övriga kapitlen i rapporten, bland annat tas befattningsbeskrivningarna upp och Skanskas ledningssystem VSAA. För den insatte läsaren inom Skanska och övriga byggbranschen kan första delen av detta kapitel emellertid verka som en uppslagsdel. Senare delen redovisas de resultat som har framkommit av de utförda intervjuer som gjorts. Sju intervjuer har genomförts, varav tre produktionschefer, två arbetsledare och två projektingenjörer på Skanska. En kvinnlig och sex manliga deltagare har intervjuats, dessa har varierande ålder och olika erfarenheter inom byggbranschen. Detta gör det möjligt att fånga upp ett brett kunnande hos individer med olika erfarenheter. De personer som intervjuats var delvis utvalda av Projektchefen (PrC) Magnus Granljung och delvis av mig själv. Intervjuguider som använts vid intervjutillfällena finns som bilaga 1

4.1 Skanska Sverige AB

Skånska Cementgjuteriet AB grundades år 1887 av ingenjören Rudolf Fredrik Berg. De allra första uppdragen var tillverkning av dekorativa cementdelar till offentliga byggnader.

Verksamheten breddades snabbt och företaget växte. Några år senare tar företaget emot sin första utländska order men det stora klivet ut på den internationella markanden skedde först i mitten av 1950-talet. År 1984 byter Skånska cementgjuteriet AB namn till Skanska.

Skanska har haft en mycket stor roll under 1900-talet i arbetet med att bygga upp Sveriges infrastruktur, kraftverk, industrier, kommersiella lokaler och bostäder. Skanskas svenska affärsverksamhet är en av Skanskas nio hemmamarknader. De andra åtta marknaderna är; Norge, Danmark, Finland, Polen, Tjeckien, Storbritannien, Argentina och USA. År 2006 omsatte koncernen ca 126 miljarder kr varav 24 miljarder i Sverige. (Skanska 2007)

Figur 2 Organisation Skanska Sverige AB (Skanska 2008)

4.1.1 Region Väg och anläggning Norr

Region Väg och anläggning Norr är uppdelad i geografiska distrikt enligt följande; Norrbotten, Västerbotten, Västernorrland/Jämtland, Gävleborg/Dalarna. Därutöver finns särskilda distrikt för anläggning av Botniabanan, IME, över hela regionen.

Väg och Anläggnings kärnverksamhet är att genomföra väg-, anläggnings- och industri projekt.

Verksamhetens vanligaste produktgrupper är; järnväg, tunnel, vägar, beläggning, mark, bro och broreparationer, VA, energi, hamn och sjö, tung industri, flygfält.

Förutom rena väg- och anläggningsarbeten har även en industrisatsning gjorts – IME. IME, som står för Industri, Miljö och Energi, är ett konsortium mellan Hus- och Väg- organisationen i norra Sverige. Några av Väg och Anläggnings stora kunder är Vägverket, Banverket, Luftfartsverket, kommuner, kommunala bolag, industribolag, hus- och bostadsentreprenörer.

(Skanska 2007)

Figur 3 Organisation region Väg och Anl. Norr (Skanska 2008)

4.1.2 Befattningsbeskrivningar

I varje organisation finns det olika befattningar. En befattning innebär som regel att innehavaren av befattningen har specifika uppgifter och ansvar. En befattningsbeskrivning av den specifika befattning man har kan användas för att ge en övergripande bild av ansvar och arbetsuppgifter.

Projektspecifik fördelning av ansvar, arbetsuppgifter och rapportförhållandet, som anges i projektplanen, kan variera från projekt till projekt. Detta anpassas till kompetens och erfarenhet hos respektive medarbetare och kan vid behov frångå befattningsbeskrivningarna. Nedan ges en kort beskrivning av de olika befattningar som är viktiga att förstå för kommande kapitel.

Distriktschef, DC Distriktschefen är distriktets ansikte utåt och är ansvarig för sin personal och även ansvarig för att upprätta och underhålla goda kundrelationer. Denne ansvarar för organisationens ekonomi och rapportering till regionchef.

KMA-ledare KMA-ledarens uppgifter är bland annat att se till att genomförandet av kvalitets-, miljö och arbetsmiljörevisioner utförs. Hjälper till att ta fram underlag till ledningsgruppen och har en stödfunktion i anbud, produktionsförberedelser, produktion samt kvalitets-, miljö- och arbetsmiljöfrågor.

Projektchef, PrC En projektchef skall leda och genomföra tagna projekt från projektering till överlämnande samt ansvara för projektet under garantitiden. Denne bär även huvudansvaret att projekten utförs på ett kvalitativt, affärsmässigt, miljömässigt och ekonomiskt sätt enligt Skanskas ledningssystem VSAA. I samråd med distriktschefen ansvara för personalplanering och ledning av personalen. Projektchefen skall upprätta och underhålla goda kundrelationer samt representera företaget vid besiktningar och kundmöten.

Projektingenjör I den nuvarande organisationen kan projektingenjörens ansvarsområden variera från projekt till projekt. På grund av detta definieras istället ansvarsområdet tydligt i starten av varje nytt påbörjat projekt.

Produktionschef, PC Produktionschefens ansvarområden är många, bland annat rapporterar denne till projektchef och skall ansvara och leda produktionen mot ställda projektmål. Har även tids- och resursansvar samt arbetsmiljöansvar enligt delegat.

Produktionschefen ansvarar för möten, besiktningar, dokumentation av avvikelser samt frågor och upprätta underlag till projektchefen för ekonomiska avstämningar. Denna skall även sköta erfarenhetsåterföringen från produktionen till kalkylfunktionen.

Arbetsledare, AL Arbetsledaren verkar ute på byggarbetsplatsen, där denna dagligen kontrollerar att arbetet rullar på och att de egna och underentreprenörerna vet vad de ska göra. Föra dagbok, dokumentera avvikelser och kontinuerligt avstämma inom sitt eget ansvarsområde.

Figur 4 Befattningsorganisation Väg och Anl. Norr, distrikt Norrbotten (Skanska 2008)

4.2 Ledningssystemet – Vårt Sätt Att Arbeta

Ledningssystemet VSAA är tillämpligt för alla projekt som har en projektvolym som överstiger ca 5 Mkr. Övriga projekt tillämpar verksamhetssystemet i tillämpliga delar. Integrerat i systemet finns de krav för de internationella standarderna ISO 9001 respektive ISO 14001 samt Systematisk arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1). Ledningssystemet är uppbyggt i två delar;

affärsplan och verksamhetsmanualen. Projektplanen är ett dokument av projektets tillämpning av VSAA. VSAA infördes år 1998 och har tillämpats av distrikt Norrbotten sedan dess.

Skanska ger utbildning i VSAA både på introduktionsutbildningen som de nyanställda får gå.

”Tre första åren” i Skanska är en utbildning som medarbetarna får gå efter att arbetat cirka ett år.

Den utbildningen har avsnitt som behandlar hur man tillämpar VSAA.

Figur 5 Vårt Sätt Att Arbeta (Skanska 2008)

4.2.1 Affärsplanen

Mål och åtgärder redovisas för Skanska Sverige AB i affärsplaner. I affärsplanerna finns åtgärder för att nå uppsatta mål, från bolagsnivå ner till regioner och distrikt. Dessa mål och åtgärder sätter Skanska upp för att verksamheten ska bli bättre. Affärsplanen följs upp löpande och revideras årligen.

Distriktets åtgärder arbetas fram vid ledningsgruppsmöten och kommuniceras vidare ut i organisationen vid möten i projektchefsgrupperna. Ansvarig för distriktets affärsplan är disktriktchefen. Projektchefen och produktionschefen ansvarar för att åtgärderna ute i projektet drivs i enlighet med distriktets affärsplan.

Projektplan Affärsplan Verksamhetsmanual

Vårt Sätt Att Arbeta

4.3 Verksamhetsmanualen

Verksamhetsmanualen kan förenklas och beskrivas enligt figur 6.

Figur 6, VSAA i schematisk modell

Verksamhetsmanualen beskriver Skanskas arbetssätt utifrån sex områden: ledning, kund/marknad, projekt, medarbetare, inköp och teknik/produktutveckling se figur 6. Området projekt är vad denna rapport kommer att avhandla.

Sedan för att bryta ner detta ännu ett steg så är projektområdet uppbyggt i fem områden: anbud, projektering, produktion, överlämnande och garantitid se figur 6. Denna uppbyggnad skiljer sig endast då projektformen är en totalentreprenad. Vid en totalentreprenad tillkommer tre områden och då ser uppbyggnaden ut så här: anbud, projektutveckling, projekteringsförberedelser, projekteringsstyrning, produktionsförberedelser, produktionsstyrning, överlämnande och garantitid.

Väl framme vid produktion bryts även detta område ner i tio mer detaljerade områden: startmöte, etableringsmöte, säkerhetsintroduktion, projektplan, produktionssamordning, tid- och resursstyrning, ekonomisk styrning, UE-styrning, logistik/inköp och kvalitets, miljö- och arbetsmiljö (KMA) se figur 6.

Syftet med Verksamhetsmanualen är att;

• Internt vara en handledning om Skanskas verksamhet i entreprenader och på ett enkelt sätt beskriva för medarbetare hur det dagliga arbetet ska genomföras.

• Ge kunderna information om hur Skanska arbetar med entreprenader för att uppfylla uttalade och underförstådda behov.

4.3.1 Projektplanen

En projektplan upprättas till varje projekt för att styra projektet med avseende tid, ekonomi, kvalitet, miljö och arbetsmiljö. Projektplanen beskriver projektets tillämpning av ledningssystemet VSAA (Vårt Sätt Att Arbeta) efter det att kontrakt tecknats. Projektplanen tar även med projektorganisationens ansvar och befogenheter. Denna plan utvecklas successivt genom projektets olika skeden.

4.4 Vårt sätt att vara

Code of Conduct är Skanskas koncernövergripande policy för miljö, arbetsmiljö, socialt ansvar, värderingar och gäller i alla länder där Skanska är verksamt.

Skanska koncernen består av ca 60 000 anställda varav 11 000 bara i Sverige. Detta är ett stort antal individer, som tillsammans har ansvaret för hur Skanska som företag uppfattas. Det är hur var och en av dessa medarbetare uppträder i sitt dagliga arbete som avgör hur kunder och omvärlden ser på Skanska.

Vårt sätt att vara är framtaget för Skanska Sverige. Det beskriver Skanskas värderingar och vad medarbetare bör tänka på för att uppfattas som engagerade, kompetenta och pålitliga. I Vårt sätt att vara har Skanska tagit hänsyn till det som sägs i Skanskas Code of Conduct.

Skanska har tagit fram sex teser med tillhörande mönster som ska associerar till budskapet Vårt sätt att vara. Dessa är;

• Vi är öppna, ärliga och lyhörda

• Vi hjälper varandra

• Vi tar ansvar

• Vi utvecklas ständigt

• Vi är lönsamma

• Vi är engagerade

4.5 Projektförutsättningar som ansågs göra största skillnaden för lyckade projekt

Samtliga av de intervjuade ansåg att förutsättningarna för lyckade projekt är en god planering inför och under projektet. Nedan har de intervjuades synpunkterna strukturerats i ett antal rubriker. Valen av rubriker har gjort efter att alla intervjusvaren har sorterats i olika grupper. På det sättet har jag kunnat täcka in alla synpunkter som framkom vid intervjutillfällena. En god planering innebar för de intervjuade en verklighetsförankrad kalkyl, tidigt insatt i projektet, tydlig information i starten och fortlöpande, bra kundkontakt, engagerade medarbetare, rätt resurser på rätt plats. För att klara av att uppfylla dessa förutsättningar hade de intervjuade olika förslag hur detta kunde göras.

4.5.1 Kalkyl

De intervjuade menade att en bra kalkyl ger rätt förutsättningar från början. En dålig kalkyl kan innebära att de innan produktionsstart vet att projektet kommer gå minus eftersom kostnader för vissa moment inte är medtagna i kalkylen. En bra kalkyl tar upp alla kostnader som produktionschefen måste ha för att kunna utföra jobbet på ett bra sätt. Dessutom bör kalkylatorn ha erfarenhet från att arbeta i produktion, så att denne använder denna kunskap i sitt kalkylarbete.

Samtliga av de intervjuade tog upp problematiken kring en ej verklighetsförankrad kalkyl. Bland intervjudeltagarna var det flertalet som upplever att det ofta felar i kalkylen. Ett av förslagen till hur man kan undvika dåliga kalkyler är att produktionschefen och kalkylator tillsammans går igenom kalkylen innan anbudet överlämnas till kund. På detta sätt blir produktionschefen både tidigt insatt i projektet och kan dessutom bidra med egen erfarenhet och smarta lösningar.

I nästa skede, efter att beställningen är gjord, ska projektet startas. Projektmedlemmar ska utses samt ett internt startmöte ska äga rum. Vid intervjuerna framkom det att en av arbetsledarna aldrig hade deltagit på ett internt produktionsstartmöte med kalkylgenomgång. Sex av sju intervjuade hade varit med om att ett internt startmöte innehöll kalkylgenomgång, men det var ingenting som var givet att kalkylgenomgång tillhörde startmötet.

4.5.2 Tidigt insatt i projekt

Sex av sju tjänstemän som intervjuades upplevde att det ofta brister i början av projekten då medarbetare får väldigt kort tid att avsluta sina nuvarande arbetsuppgifter för att påbörja ett nytt projekt. Deras erfarenheter var att de sällan får avsluta sina pågående projekt.

Vid en bestämd tidpunkt skall det nya projektet igång och det är dags att börja producera. Här var många missnöjda med att förberedelsetiden är allt för kort. Ett exempel är att förberedelse för materialleveransplaner blir svårt då produktionschefen ej har klart för sig vad som redan är inköpt. I projekt där medarbetarna kommer sent in finns ingen tid att detaljstudera ritningar,

medarbetarna från början har möjligheten att delta i ett tidigt skede projektet hinner de med produktionsförberedelserna. Dessutom har produktionschef och kalkylator möjlighet att samråda med varandra i kalkylarbetet.

Att sammanställa slutdokumentation blir ett tungt arbete när det finns brister i förarbete, för att dokumentation av det löpande arbetet aldrig planerades på ett korrekt sätt. Den som ska sammanställa slutdokumentationen kan då upptäcka att foton, viktiga anteckningar inte har utförts i tid. När man är väl påläst om projektet kan man redan från början samla på sig efter vägen det som krävs till slutdokumentationen. ”Man kan aldrig spara för mycket papper” är en kommentar från en av de intervjuade. Ett förslag som framkom var att under förberedelsetiden bör det finnas möjlighet att hinna med att dra nytta av liknande projekt genom exempelvis studiebesök.

En av de intervjuade ansåg att det var bättre förr då man själv räknade på jobbet och gjorde alla inköp. Fördelen är att man slipper komma till en ny arbetsplats och man vet inte vad som har kommit eller vad som är på väg. Denna koll går man ofta miste om idag då man inte är med i ett tidigt skede i projektet.

Rätt produktionsförberedelse ger mer tid till att använda VSAA fullt ut menade den ena av projektingenjörerna. Detta hänger ihop med god framförhållning vilket genomsyrar hela projektet om man gör det rätt från början.

Hur man skall komma ifrån dilemmat med att bli för sent insatt i projekten var det ingen som kunde svara på. Det är svårt eftersom det är fler än bara en aktör som bestämmer menade en av produktionscheferna. Extra svårt är det med dagens högkonjunktur i landet och vi i Norrbotten har stor rekrytering på folk för att klara av att driva de projekt vi har. Fjolåret (2007) var ett tufft år för många av medarbetarna då de varit underbemannade på flera av projekten i Norrbotten.

Då det är ont om folk och man får pussla för att få ihop bemanningen på projekten är det ännu tuffare att få rätt bemanning på projekten. Vid många projekt har man många gånger inte löst hur man skall bemanna projektet, vilket gör det omöjligt för dem som sedan ska producera att vara tidigt insatta. Det verkar som det är nästan ännu svårare att få avsluta sina projekt på ett bra sätt, eftersom man vill vara så kostnadseffektiva som möjligt. Detta medför att medarbetare flyttas till nya projekt då de gamla inte behöver samma bemanning som tidigare.

Man kan alltid sträva efter att uppnå målet att avsluta och starta upp projekt på ett bra sätt menar en av produktionscheferna, men han tror inte man kan till 100 procent komma dit.

En av arbetsledarna berättar om sina 22 år i byggbranschen och till stor del av denna tid har han varit egenföretagare. Med sin erfarenhet vet arbetsledaren hur viktigt det är att vara med i ett tidigt skede. Arbetsledarna ska helst vara insatta i kalkylarbetet så att de från början vet vad som skall läggas krut på. Det händer att kalkylatorn kan ha räknat skarp på vissa moment för att få jobbet. Finns kunskap från början om hur kalkylatorn har tänkt och han i sin tur får möjlighet att ta del av hur produktionen tänker. Viktigt att alla tänker likadant annars kan det bli negativa projektresultat.

4.5.3 Tydlig information

Tydlig information inför starten och fortlöpande i projektet är A och O menade en av projektingenjörerna. Bäst åstadkommer man detta med möten. I intervjuerna var svarsfrekvensen angående möten varierande. Tre av sju ansåg att det är för mycket möten och resterande tyckte precis tvärtom. Många ansåg att veckomöten kan man ha vid fikabordet utan att behöva göra det formellt. Veckomöten var mer en diskussion än ett traditionellt möte med sekreterare som för protokoll. De som var positiva kring att ha veckomöten för att tydliggöra och förmedla information hade goda erfarenheter från veckomöten. De ansåg att det var ett utmärkt styrmedel i den dagliga produktionen. På det interna veckomötet var det bra att ha med en lagbas från yrkesarbetarna. På projektet Haparandabanan var det geografiska området 12 mil långt. Av den anledningen blev det viktigt med veckomöten som styrmedel för att tydliggöra och förmedla information. Eftersom projektmedlemmarna var utspridda längs efter den 12 mil långa järnvägs- sträckan. De startade mötet med en timmes interna veckomöten, andra timman hade de veckomöte för underentreprenörerna. På så sätt hanterade de att informationen kom fram till var och en trots att de inte sågs dagligen.

4.5.4 Kundkontakt

Bra kundkontakt är när man har en god relation och förståelse för varandras arbete. Har man detta kan det underlätta framtida diskussioner gällande ekonomi samt att man dessutom har bättre framförhållning gentemot varandra. Det innebär i praktiken att projektet blir mer kostnadseffektivt då man slipper gå tillbaka och göra om jobb som man redan har gjort.

Framförhållning gör att båda parter kan tjäna pengar på detta. Man kan dessutom slippa dilemman som att behöva ha allt på papper som kunden beställer, för att det skall vara gällande vid en slutreglering. Om entreprenören driver detta pappersarbete för långt så kan det skapa dålig stämning menade en av produktionscheferna. I slutänden kan det skapa dålig kontakt med beställaren som gör att samarbetet blir tyngre. Det gäller för beställare och entreprenör att hitta ett sätt att dokumentera ändringsarbete som båda parter godtar utan att samarbetet försämras.

4.5.5 Engagerade medarbetarna

Samtliga intervjudeltagare betonar hur viktigt det är med engagerade medarbetare. Utan detta spelar det ingen roll hur bra kalkyl man har eller hur tidigt insatt i projektet man är eller hur bra kund man har så kommer man ändå inte kunna genomföra ett lyckat projekt. En bra engagerad medarbetare är en som ställer upp för projektet/företaget tänker framåt och ser vad som behöver göras. Genom att delegera ansvar och inte vara rädd om att fråga råd och hjälp av varandra skapar man ett engagemang eftersom medarbetare då känner sig delaktiga och har förmågan att påverka sitt arbete. Bra arbetsmiljö är något som också kan bidra till att medarbetare trivs att komma till jobbet. Enkla saker som att arbetsplatsen bjuder på kaffe, frukt ger intryck av ett välkomnade till arbetet. Sedan ”personalförmåner” som exempelvis möjlighet att låna verktyg eller släp privat kan göra att man värderar sitt arbete lite extra. Med medarbetare menas både yrkesarbetare och tjänstemän.

4.5.6 Resurser

Resurser är något de intervjuade gärna pratar om. Med resurser menar de intervjuade att medarbetare och maskiner räknas till projektets resurser. Rätt bemanning samt resurser på rätt plats är viktigt för att kunna uppfylla de krav som ställs på produktionen. Utan tillräckliga resurser kan man inte driva ett framgångsrikt projekt. För att uppnå detta är det en fördel om chefen har god kännedom om medarbetarnas personliga egenskaper och kvalitéer. De flesta ansåg att arbetsledare eller projektingenjör är de befattningarna som kan avlasta produktionscheferna. Produktionschefen kan ta hjälp med det man tycker att man inte hanterar bäst.

4.6 VSAA ett hjälpmedel för lyckade projekt

När fråga fyra ställdes till en av de intervjuade: ”Vad är förutsättningarna för att göra ett bra jobb/projekt?” besvarades frågan att förutsättningarna finns att göra bra jobb, dock har vi orimliga krav på oss att få projekten att gå bra ekonomiskt.

När de fick frågan om hur VSAA påverkar dem i deras arbete skiljde sig svaren åt. En av produktionscheferna hade fått erfara att beställare blivit imponerad av slutdokumentationen Skanska redovisat. Slutdokumentationen följde VSAA och kunden fick en mer omfattande slutdokumentation än vad som efterfrågades. Motfråga ställdes av produktionschefen; är detta bra?

En av arbetsledarna svarade att det bara var positiv påverkan. Skanska kräver mycket av oss medarbetare men ger oss också verktygen genom VSAA att jobba med för att uppnå dessa krav.

Samtliga sju intervjudeltagare betraktade överlag VSAA som ett bra verktyg för att klara av det dagliga arbetet i produktion.

Fördelen med VSAA är att alla medarbetare i Skanska arbetar efter samma system. Detta medför många fördelar. Medarbetare inom Skanska koncernen kan arbeta efter samma system utan att behöva lära sig nya system och arbetssätt oberoende geografiskt område i världen. En åsikt var att det inte är svårt att tillämpa VSAA om man hinner, men ”att produktionen går före än att lägga ner tid på att producera arbetsberedningar och checklistor”.

Samtliga sju intervjudeltagare använde VSAA i mycket stor utsträckning. De mallarna de arbetade efter var mallar som var hämtade från VSAA och sedan omarbetade för att anpassas till nuvarande projekt. En av de intervjuade säger att ”om man inte använder VSAA tappar man poängen att arbeta åt Skanska. VSAA genomsyrar hela mitt sätt att tänka och bygga”. Många av de anställda i Väg och anläggning Norr, distrikt Norrbotten är gamla medarbetare som tidigare arbetade åt byggföretaget JM (John Mattson) innan Skanska köpte upp dem. Inte en enda av de intervjuade arbetade efter gamla system och mallar från exempelvis JM tiden och tiden innan VSAA. Det finns dock äldre medarbetarna som är lärda på gammalt sätt innan datorernas tid och som fortfarande har en negativ inställning till VSAA som de överför på de nyanställda.

I frågan om det ligger för mycket ansvar gällande VSAA pappershanteringen på produktionen gick åsikterna isär. En produktionschef tyckte att mindre projekt där projektet inte har en projektingenjör att tillgå läggs det för mycket ansvar på arbetsledaren och produktionschefen.

Det krävs samma dokumentation i mindre projekt som i stora. Skillnaden är ofta att man är mindre bemannade. Därför är det viktigt att även i små projekt få tillgång och hjälp med den administrativa uppbackningen av en projektingenjör samt KMA. Den andra produktionschefen tyckte inte att det låg för mycket ansvar på produktionen gällande VSAA och det arbetet som krävs. För denna person var det ett måste för att ha koll själv på dessa saker. Skillnaden som han såg det var att man kan antingen ha det i huvudet eller på papper.

Arbetsledarna ansåg inte att det låg för mycket ansvar kring VSAA på dem, detta faller på produktionschefen om inte projektingenjörerna gör jobbet åt denna chef. Arbetsledarna tyckte att de ska sköta produktionen så att PC kan koncentrera sig på planering och pappershantering såsom ÄTA, inköp, osv. Arbetsledarna ska leverera underlaget och produktionscheferna styr.

Fråga 14 handlade om det anses saknas utbildning (kunskap) i hur man skall tillämpa VSAA.

Svaren skiljde sig åt och tre av sju ansåg att det saknades utbildning till viss del. En av sju ansåg att det absolut saknas utbildning medan återstående tre svarade att det inte saknas kunskap och utbildning. Utan det ligger på varje individ att lära sig själv att söka den mall man är i behov av.

Trots att samtliga erbjudits utbildningar var det fyra av sju som aldrig gått en kurs i VSAA utan dessa personer var självlärda.

En av arbetsledarna ansåg att man behöver dels en introduktionskurs inom VSAA för att sedan själv arbeta och lära sig hitta i forumet. Efter en tid skulle en fördjupningskurs vara bra. Hans egen erfarenhet var att han hamnade på sitt första projekt med en produktionschef som själv inte kunde söka i VSAA. Produktionschefen visste att det underlag han behövde fanns att hitta på VSAA, men hade inte intresset att lära sig hämta materialet på egen hand, vilket resulterade i att arbetsledaren lärde sig hitta i VSAA genom att han fick hämta allt underlag åt

menade en av projektingenjörerna. Att sätta sig in i VSAA måste prioriteras tidigt när någon är nyanställd.

De vanligaste man använde VSAA till var kontrollplaner, brevmallar, dagordningar till möten, rullande tidplaner, avisering om ÄTA, byggväder, telefonnummer, AMA regler, arbetsberedningar checklistor löneblanketter. En av arbetsledarna tyckte att kvaliteten på det man gör håller en hög standard utan att man själv behöver vara duktig på att formulera sig. Många av mallarna är färdigifyllda och det är bara att välja vad man vill ha kvar eller ska ta bort. Det skapar en trygghet att veta att korrekt information finns ifylld när det är många som ska kunna ta del av den. Dessutom får man mycket gratis information och vinner tid till arbetsledning.

Samtliga av de intervjuade ansåg att VSAA var ett system som var lätt att navigera i. Dock var alla överens om att det ibland var svårt att hitta vissa dokument som de letade efter. Sökmotorn behöver uppdateras ansåg många. Ingen av de sju intervjudeltagarna har känt att de saknat någon mall för någonting. Snarare att de fanns för mycket att välja på. Städa, standardisera och strukturera var åtgärder man behöver göra för att lösa detta problem.

4.7 ”Orimliga krav som ställs på produktionen”

I avsnitten om kalkyl (4.5.1) och resurser (4.5.6) tas det upp att en bra kalkyl och rätt resurser på rätt plats är förutsättningar för att kunna lyckas med ett projekt. Det ställs dock krav på att ha relativt små marginaler för att kunna räkna hem ett projekt. Produktionscheferna har fått projekt på sina bord som inte har haft förutsättningar att gå ihop ekonomiskt. För att kunna genomföra dessa projekt måste produktionschefen ha klart för sig vad det långsiktiga målet är, till exempel att ta marknadsandelar eller få kontakt med en ny kund. Detta är förutsättningar som företagets ledning måste kommunicera med sina produktionschefer.

5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER

I detta kapitel analyseras och diskuteras de svar som de utförda litteraturstudier och

intervjuerna resulterade ifrån tidigare kapitel. Kapitlet innehåller även ett resonemang kring erhållna resultat och slutligen presenteras de slutsatser som dragits ur detta examensarbete samt förslag till vidare forskning.

5.1 Metod

Insamling av empirisk data med intervjuer som vald metod har fungerat bra. Genom de öppna intervjuerna har jag kunnat låta de intervjuade själva förmedla fritt deras tankegångar kring de frågor som ställts. På så sätt har jag lyckats få fram information som annars inte skulle ha framkommit om jag strikt hållit mig till frågeunderlaget. Fördelen med att inte bygga hela intervjun på öppna intervjuer har varit att sammanställningen av data förenklats.

Det var tråkigt att inte fler än en av de sju intervjudeltagare ville bli bandupptagna. Resterande var det endast anteckningar för att dokumentera det som sades. Problemet blir att man aldrig får med sig allt som sägs och det påverkar också slutresultatet.

Vid intervjuerna så har de intervjuade tjänstemännen tolkat frågor olika, detta har inte gjort någon större påverkan då det har varit möjligt att ställa följdfrågor och på så sätt fått svar på frågorna. Vid en enkätundersökning hade detta inte varit möjligt.

Vid upprättandet av intervjuguiden var storleken och omfattningen en svår avvägning. Jag valde att ha med många frågor som berörde samma ämne för att täcka upp misstolkningar av frågan.

Det visade sig senare att informationsmättnad uppnåddes halvvägs genom frågorna. Detta för att de öppna frågorna ger utrymme att diskutera runt omkring de ställda frågorna. Vid de två sista intervjuerna framkom inget nytt. Detta tyder på att antalet intervjuade var lämpligt. Dock bör tilläggas att för en mer övergripande slutsats om hela Skanska distrikt Norrbotten bör fler undersökningar göras vid andra projekt.

Om jag fick möjligheten att göra om samma arbete igen skulle jag inte göra några stora förändringar. Möjligtvis att jag skulle gruppera in tjänstemännen efter befattning, ålder, utbildning, erfarenhet. I detta arbete finns det dock inte flera representanter för var och en av dessa grupper. En sådan precisering skulle möjliggöra en ännu djupare analys där skillnader mellan och inom de olika grupperna kan studeras. Dock skulle detta kräva ett större antal respondenter för att en kvantitativ analys skall möjliggöras.

Avgränsningarna har varit svårast. Att hitta en balans för vad som ska behandlas. Vid intervjutillfällena hamnar man i intressanta diskussioner som kanske avviker från det man hade tänkt sig från början. Därför är det svårt att endast beröra ett eller två områden när det egentligen

hör ihop med samtliga områden. Det är viktigt att veta hur man ska avgränsa så man inte tar bort viktiga pusselbitar för att förstå helheten.

5.2 Jämförelse med PQM

5.2.1 Kalkyl

Samtliga intervjuade är överens om vad en bra ”verklighetsförankrad” kalkyl ska innehålla. Här tar man upp hur kalkylator skall ha erfarenhet att arbeta i produktion och ett av förslagen var att produktionschefen skall samråda med kalkylatorn innan kalkyl överlämnas. För att kunna komma med ett förslag hur jag ser på det hade jag behövt intervjua en kalkylator för att få dennes version. Nu känns det som jag bara har en sida av problemet, vilket gör att jag inte vill komma med förslag på förbättringsåtgärd.

Det framgick av intervjuerna att kalkylgenomgång på startmöte inte var något som var självklart på dagordningen. Det var en av de intervjuade som aldrig medverkat i ett startmöte där kalkylgenomgång var med på dagordningen. Resterande hade medverkat på ett startmöte med kalkylgenomgång på dagordningen, men detta var inte något de ansåg tillhöra det självklara.

Anledningen till detta är fortfarande oklart varför man i startmötena väljer att hoppa över punkt 5 (kalkylgenomgång) på dagordningen (Se bilaga 2). I detta skede enligt VSAA är det tänkt att kalkylöverlämnandet sker av kalkylatorn som räknat på projektet. Kalkylen presenteras samt omfattningen av arbetet.

Här har projektmedlemmarna möjlighet att få skapa sig känsla för projektet som de skall driva.

Ett sådant startmöte ger kalkylatorn möjlighet att gå igenom taktik och tänkearbete som ligger bakom kalkylen. På detta sätt finns det en möjlighet att komma runt problemet där uppfattningen om att det är vanligt med ej verklighetsförankrade kalkyler. Kanske är det så att kalkyl och produktion har två olika sätt att tänka på och vid ett kalkylöverlämnade finns möjlighet till att klargöra dessa frågetecken.

PQM metoden tar upp i fas 4 realiseringsfasen, fyra styrvariabler som är viktiga att diskutera samt hur man strategiskt skall lägga upp arbetet i projektet. Dessa fyra variabler var;

• Kvalitet

• Tid

• Omfattning

• Kostnad

Samtliga av dessa variabler återkommer i Skanskas VSAA mall för produktionsstartmöte (se bilaga 2)