ÖREBRO UNIVERSITET HANDELSHÖGSKOLAN
Förra säsongen, hur gjorde vi då?
– en studie om hur ett säsongsbaserat företag tar tillvara på anställdas
kun-skap och blir en lärande organisation
Pettersson, Therese 840721 Rivas, Ellen 840322 Företagsekonomi C- Uppsats 15p
Handledare: Peter Langlott Examinator: Kerstin Nilsson HT 2010
2
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att beskriva om och hur ett säsongsbaserat företag, SkiStar, arbetar med lärande i form av kunskaps- och erfarenhetsutbyte och hur det påverkar organisationens arbete. Vi har analyserat insamlad kvalitativ empirisk data för att svara på våra frågeställning-ar. Tre semistrukturerade gruppintervjuer genomfördes med anställda i SkiStar som berättade om rutiner och arbetssätt inom affärsområdet SkiStarshop. Det insamlade materialet bearbeta-des och analyserabearbeta-des mot studiens teoretiska referensram. Den utgjorbearbeta-des av en kunskapsöver-sikt och teoretisk presentation av begreppen: säsongsarbete, lärande organisation, singel- och double- loop learning, tankemodeller, gemensamma visioner och organisationsminnesförlust. Det visade sig att det studerade affärsområdet inom det säsongsbaserade företaget till viss del lyckades ta till vara på medarbetarnas kunskap och erfarenheter och överföra dessa till nästa säsong. Däremot fann vi att det studerade affärsområdets förmedling av kunskap och erfaren-heter till SkiStars övriga affärsområden var begränsat. Resultatet är att vi har funnit att företa-get till viss del är en lärande organisation.
Nyckelord: Lärande organisation, SkiStar, SkiStarshop, säsongsarbete, säsongsbaserade
före-tag, kunskapsutbyte och erfarenhetsutbyte.
TACK!
Uppsatsarbetet har varit intensivt och lärorikt. Vi vill tacka vår handledare Peter Langlott som bistått med vägledning under processen. Vi har även fått mycket stöd från våra familjer och vänner som vi vill tacka för.
3
Abstract
The purpose of this study is to describe if and how a seasonal based company named SkiStar, learns through the exchange of experience and knowledge. We have analyzed gathered quali-tative and empirical data to explore this subject. We conducted three semi-structured group interviews with employees from the SkiStarshop division. They described their routines and procedures in SkiStarshop. The collected data was processed and analyzed through our theo-retical framework. This framework consisted of research and theotheo-retical presentations of the concepts: seasonal work, learning organization, single- and double-loop learning, mental models, shared visions and corporate amnesia. In conclusion this division, within this seasonal based company, was to some degree successful in acquiring and transmitting the employee’s knowledge and experience to next season’s employees. However, we found that the studied division’s transfer of knowledge and experience to other separate divisions within SkiStar was limited. Our final result is that this company has qualities of a learning organization with im-provement potential in this same area.
Keywords: Learning organization, SkiStar, Skistarshop, seasonal work, seasonal-based
4 1. Introduktion ... 6 1.2 Problembakgrund ... 7 1.3 Frågeställningar ... 9 1.4 Syfte ... 9 1.5 Avgränsningar ... 9 1.6 Uppsatsen struktur ... 11 2. Metod ... 12 2.1 Vetenskaplig ansats ... 12
2.2 Litteratur och artikelinsamling ... 12
2.3 Kontakten med SkiStar ... 13
2.3.1 Intervjuer för datainsamling ... 13
2.3.2 Urval ... 14
2.3.3 Gruppintervjuer ... 15
2.3.4 Sammanställning av empiriskt material ... 15
2.4 Metodkritik ... 16
3. Teoretisk referensram ... 17
3.1 Säsongsarbete ... 18
3.2 Kunskapsutbyte ... 19
3.3 Individerna skapar lärande organisationer ... 19
3.3.1 Lärande loopar i organisationer ... 21
3.3.2 Inlärningsdiscipliner för organisationer ... 22
3.4 Om organisationen glömmer vad den lärt sig ... 23
3.5 För vem är den lärande organisationen bra? ... 25
3.6 Synen på lärande organisationer utifrån det studerade företaget ... 25
4. Studiens objekt SkiStar AB ... 27
4.1 Destination Åre ... 27
4.2 Affärsområdet SkiStarshop ... 28
4.3 Så gick intervjuerna till ... 29
4.4 Resultat från genomförda intervjuer ... 30
4.4.1 SkiStar väljer ut sina medarbetare ... 30
4.4.2 Introduktionen ... 30
4.4.3 Nöjd gäst viktigast ... 33
4.4.4 Rutiner ... 34
4.5 Relevant empiri för frågeställningarna ... 36
5. Analys ... 37
5.1 SkiStar ett säsongsföretag ... 37
5.2 Hur de anställda skapar en lärande organisation ... 37
5.3 Lärande loopar i organisationen ... 38
5
5.5 Organisationens minnesförlust ... 39
6. Slutsatser ... 41
7. Reflektioner ... 42
7.1 Uppsatsens bidrag ... 42
8. Uppslag för fortsatta studier ... 43
Figur 1. Uppsatsens struktur ... 11
Figur 2. Vår vetenskapliga process ... 12
Figur 3 Organisationsschema SkiStar AB ... 27
Figur 4 Organisationsschema Destination Åre ... 28
Figur 5 Organisationsschema Affärsområdet SkiStarshop ... 29
REFERENSER ... 44 Bilaga 1. Hur vi har hittat litteratur
6
1. Introduktion
Flera av oss kan säkert känna igen sig i att sitta på möten och diskutera ett problem som har varit uppe på dagordningen tidigare. Arbetet för att bli en lärande organisation går ut på att lära sig av sina tidigare misstag och utveckla organisationen för att bli långlivad på en konkur-rensutsatt marknad1.
Stora företag lever sällan ens hälften så länge som en människa2. Ett sätt för företag att för-länga sin livslängd kan vara det som nedan kommer behandlas under namnet lärande organi-sation. Lärande organisation är ett begrepp som vi för första gången kom i kontakt med under C-kursen, Management- organisation och ledarskap. Vi, uppsatsskrivarna, tycker att det är ett intressant begrepp. Förutsättningen för att organisationer ska kunna bli lärande organisationer är att det sker ett kunskapsutbyte. När individer lär sig, lär sig även organisationer om de har förmågan att ta tillvara och lagra relevanta kunskaper individerna har3. Det krävs att organi-sationer lyckas i arbetet med att tillvarata individers kunskap, först då lär sig organisationen4. Det är betydelsefullt för företag att ta tillvara den kunskap som de anställda får tack vare sin närhet till kontexten. De som står närmast kontexten bör därför ges möjlighet att påverka be-sluten.5 Kontexten innefattas av omvärlden men definieras som mer begränsad. Den innefattar alla idéer, situationer, skeenden, händelser och all den information som är relaterad till orga-nisationen.6 Företag som lyckas ta tillvara anställdas engagemang och kunskap ökar sannolik-heten till att bli långlivade7, eftersom de lättare anpassar sig till den ständigt föränderliga kon-texten.
Företag och organisationer startas och drivs av människor. Enligt Nationalencyklopedin defi-nieras organisation som en planmässig samverkan mellan individer och grupper med gemen-samma intressen8. Företag definieras: organisation som samordnar bl.a. arbetskraft, realkapi-tal, teknik, information och kunskap för att producera varor och tjänster9. Vi kommer i denna uppsats att använda ordet organisation som synonym till ordet företag.
Utvecklingen i industriella länder har under de senaste 30 åren gått mot mer okonventionella arbetsformer, tillfälliga och icke standardiserade anställningar10. Däremot visar vår kunskaps-översikt att det inte finns mycket litteratur som beskriver säsongsbaserade företag utifrån teo-rierna om lärande organisationer. Tillfälliga arbetsformer finns inom olika grenar av närings-livet, bland annat inom jordbruket, industrin och turistnäringen. Turistnäringen och
1 Senge, Peter M (2006) The Fifth Discipline, The Art & Practice of the Learning Organization s.4 2 Ibid s.17
3 Argyris, Chris et.al (1978) Organizational learning, A Theory of Action Perspective s.19 4
Ibid s.9
5 Ahrenfelt, Bo (2001) Förändring som tillstånd s.73 6 Ibid s.69
7 Senge, s.4 8
http://www.ne.se/lang/organisation/276787, Nationalencyklopedin, hämtad 2010-11-24.
9 http://www.ne.se/lang/företag, Nationalencyklopedin, hämtad 2010-11-24. 10Ainsworth, Susan et.al (2009) Same Time Next Year? s.217
7 dustrin har en hög personalomsättning vilket har utvecklats till en norm.11 Arnold Kransdorff skriver att det finns ett samband mellan personalstyrkans diskontinuitet och organisationers förmåga att lära sig av sina erfarenheter12. I ett företag där verksamheten är aktiv året om och har helårsanställda finns kunskapen alltid tillgänglig. Men i ett säsongsbaserat företag är per-sonalomsättningen hög och varje säsong kommer nya medarbetare in i verksamheten.
Den här uppsatsen handlar om hur ett säsongsbaserat företag arbetar med att spara kunskap inom organisationen beskrivet med hjälp av teorier kring lärande organisationer. Studiens objekt är SkiStar AB som är den enskilt största aktören inom skidturismen på den Skandina-viska marknaden13. SkiStar AB, i fortsättningen benämnt SkiStar, är ett företag verksamt på ett område där efterfrågan på tjänster och produkter är beroende av årstider. SkiStar säsongs-rekryterar varje år och ökar under vintersäsongen sin personalstyrka kraftigt eftersom kärnan i verksamheten är skidåkning.
Skidturistbranschen är växande, enligt Svenska Liftanläggningars Organisation (SLAO) ökade försäljningen av Skipass (liftkort) med 6 procent vintern 2009/2010. SkiStar hade under 2009/2010 en marknadsandel på ungefär hälften, 48 procent av den svenska marknaden. Till-sammans med de anläggningar som SkiStar har i Norge innehar de 39 procent av den skandi-naviska marknaden.14
Inom SkiStar har vi studerat affärsområdet SkiStarshop på destination Åre. Vi valde destinat-ion Åre eftersom en oss som skriver denna uppsats tidigare varit bosatt och arbetat inom af-färsområdet Aktiviteter inom SkitStar destination Åre. Hon kände till destination Åres verk-samhet vilket var bra för förförståelsen som var nödvändig när vi valde företag till studien. Värt att förtydliga är att hon inte arbetade inom samma affärsområde som studeras i uppsat-sen. Därför minskade risken för att studiens resultat påverkats av hennes tidigare erfarenheter. Som utgångspunkt till denna undersökning kan konstateras att SkiStar har en strävan efter att få medarbetarna att återvända år efter år15. Även om arbetet med att återfå medarbetare pågår, finns det varje säsong nya medarbetare. Vi tror att det borde ligga i SkiStars intresse att på ett effektivt sätt delge säsongens nya medarbetare lagrad kunskap, samt hjälpa återvändande medarbetare att påminnas om tidigare erfarenheter för att snabbt komma in i verksamheten igen efter uppehållet. Vi tror att organisationen bör ha nytta av ett arbete med att bli en lä-rande organisation och försöka spara anställdas kunskap inom organisationen.
1.2 Problembakgrund
I slutet av april varje år är skidsäsongen i full gång i den svenska fjällvärlden. Det är svårt att förstå att det en månad senare finns stora bruna jordfläckar i skidbackarna, liftarna har stannat och av all personal som varit verksam under vintern syns bara någon enstaka. Företag och
11
Iverson, Roderick D et.al (1997) Turnover culture in the hospitality industry s.71
12 Kransdorff, Arnold, (1998) Corporate Amnesia Keeping know-how in the company s.48 13 SkiStars bokslutskommuniké september 2009- augusti 2010
14
Ibid
8 organisationer verksamma i säsongsberoende branscher genomgår årligen ett uppehåll då verksamheten går ner på sparlåga. Våren har kommit och den stora strömmen av turister åter-vänder inte förrän i december.
Företag som är säsongsbaserade med mest verksamhet på vintern drar av naturliga skäl ner på verksamheten från maj till slutet av november varje år. Behovet av anställda varierar därför kraftigt under året. Till affärsområdet SkiStarshop återkommer endast cirka hälften av medar-betarna16 vilket visar på en tydlig diskontinuitet i personalstyrkan. Säsongsbaserade anställ-ningar leder till att säsongsanställda endera är arbetslösa när det inte är säsong eller tillfälligt flyttar från orten. Det är även svårt för säsongsföretag att upprätthålla kvalitén på tjänster vid avsaknad av helårsanställda.17 De återkommande medarbetarna riskerar att glömma och komma ur inlärda rutiner under sommaruppehållet, vilket gör att det pågående kunskapsskap-andet störs. Det är därför intressant att se om och hur organisationen samlar in kunskap från sina anställda och om den i så fall lagras i organisationen. Om det lyckas blir sannolikt orga-nisationen mindre känslig för personalomsättning.
I början av december kommer säsongsarbetare till fjällanläggningarna. Med säsongsarbetare avses i denna uppsats personer anställda under vintersäsongen mellan december och april. Benämningen säsongare används. Vissa av säsongarna har varit med tidigare men för ett stort antal är miljön ny. Inskolningen av framförallt ovana medarbetare måste göras effektiv på kort tid, liftarna har redan börjat transportera upp gäster på fjället. Turisterna skall helst inte märka att verksamheten haft ett uppehåll. Säsongarnas arbete med att bli en del av organisat-ionen börjar, det gäller för de anställda att förstå alla sina arbetsuppgifter och vad som förvän-tas av dem. Gästerna kan ha krav och förhoppningar grundade på tidigare kontakt med verk-samheten, reklam eller rekommendationer och de vill inte bli besvikna.
För att säsongsberoende branschers tjänster ska kunna nå samma kvalitet och service tidigt under säsongen som i slutet av föregående säsong är det intressant att se om det går att över-föra kunskaper och erfarenheter från säsong till säsong. Skistar upprepar varje år Introduk-tionen, som är benämningen på ett antal dagars utbildning, för att lära upp medarbetarna inför den kommande säsongen. Vi vill studera om och hur SkiStarshop arbetar för att överföra erfa-renheter och kunskaper mellan säsonger och hur de i så fall går tillväga. Vi anser att förmågan att överföra erfarenheter påverkar hur snabbt organisationens anställda uppnår nödvändig kompetensnivå.
SkiStar befinner sig på en konkurrensutsatt marknad där de anställdas kompetensnivå är en viktig konkurrensfördel. Enligt dokument från SkiStarshop i Åre, är anställdas värdskap det enda konkurrensmedlet.18 Anställdas kompetensnivå kan kopplas till deras förmåga att be-möta kunder. Kundbebe-mötande är viktigt för att vårda relationen till kunden. Ett gott
16 Powerpointpresentation från introduktionen för medarbetare i Åre. 17
Baum, Tom et.al Seasonality in Tourism: An Intrododuction, antologin Seasonality in Tourism, s.1
9 mötande ökar sannolikheten för att kunderna återkommer. Därav finns ett direkt ekonomiskt incitament för att vårda befintliga kundrelationer.19
Den av oss som tidigare arbetat inom SkiStar har personligen upplevt att det i början av varje säsong kan kännas som att börja om på ruta ett beträffande rutiner och tillvägagångssätt. Kän-nedomen om känslan att börja om på ruta ett ledde till att vi ville studera ett säsongsbaserat företag beskrivet utifrån teorier kring lärande organisationer och valde utifrån det vårt upsats-ämne.
1.3 Frågeställningar
Våra frågeställningar är:
Förekommer det överföring av kunskap och erfarenheter från anställda till den organi-sation, i vilken de är anställda?
Följdfrågor blir:
Om det sker en kunskaps- och erfarenhetsöverföring från anställda till organisationen, hur går det till och hur sparas den i organisationen till nästa säsong?
Överförs anställdas kunskap och erfarenhet även till andra affärsområden inom orga-nisationen?
1.4 Syfte
Syftet är att beskriva om de anställdas kunskap och erfarenhet tillvaratas av organisationen. Om det sker en kunskaps- och erfarenhetsöverföring från anställda till organisationen vill vi beskriva hur överföringen går till och hur den sparas samt eventuellt överförs till andra delar av organisationen.
1.5 Avgränsningar
Vi studerar i uppsatsen SkiStarshop ett affärsområde inom SkiStar på destination Åre och bortser från bolagets övriga destinationer. Affärsområdet SkiStarshop kommer att studeras ur de anställdas perspektiv.
Eftersom vår studie gäller den interna lärprocessen kommer vi inte att ta del av gästernas per-spektiv och inte heller de kundundersökningar som SkiStarshop gör. Vi kommer inte heller att intervjua gäster om hur de upplever att de blir bemötta av SkiStarshopanställda.
Att få medarbetare att stanna kvar i verksamheten är ett sätt att trygga och spara kunskap inom organisationen20. Hur arbetet med att få medarbetare att återkomma från säsong till sä-song bedrivs kommer inte att beröras i denna uppsats.
19
Gummesson, Evert (2002) Relationsmarknadsföring: från 4P till 30R
10 Vi kommer endast ytligt nämna de tekniska hjälpmedel som organisationer kan använda sig av för att lagra kunskap och erfarenheter. Anledningen att vi inte nämner de tekniska hjälp-medlen mer detaljerat är att det ligger utanför vårt valda ämnesområde.
11
1.6 Uppsatsen struktur
Metod
Hur vi genomfört studien
Teori
Här motiveras och presenteras den teoretiska referensram som
vi använt för att skapa en kun-skapsöversikt.
Empiri
Här redovisas den empiriska fångsten
Analys
Med hjälp av vår teoretiska re-ferensram analyseras det
empi-riska materialet.
Introduktion
Presentation av problem och studiens syfte
Slutsatser
Här presenteras slutsatser av studien och våra egna reflek-tioner som dykt upp under
stu-diens gång.
12
2. Metod
2.1 Vetenskaplig ansats
Genom att samla in data från vetenskapliga artiklar och böcker skapar vi en förståelse för teo-rierna kring lärande organisationer. Vi tar utifrån teoteo-rierna fram intervjufrågorna till datain-samlingen. Vi är öppna för att det empiriska tillämpningsområdet kan utökas under studiens gång. Detta visar sig bland annat genom att vi är öppna för att det under intervjuerna kan dyka upp annan information än den vi initialt söker. Efter insamlingen av empirisk data är vi öppna för att justera och förfina vår teoretiska referensram för att kunna göra en bättre analys av det empiriska materialet. Det är viktigt att efter intervjuerna vara öppen för fler teorier för att be-skriva den studerade organisationen.21 Av resursskäl är det svårt att gå igenom all tillgänglig teori innan intervjutillfället22. Vi har valt att i vår studie utgå från de anställdas perspektiv genom att intervjua säsongare och ledare. Nedan i Figur 2 syns en modell över vår vetenskap-liga process.
Vår vetenskapliga process
2.2 Litteratur och artikelinsamling
Vi börjar vår kunskapsöversikt med att läsa Lärande organisationer - vad och för vem? av den svenske forskaren Anders Örtenblad för att få överblick över olika tolkningar och synsätt på begreppet lärande organisation. Boken refererar till flera forskare som vi studerar vidare. De artiklar som vi väljer att studera för att göra en kunskapsöversikt utmynnar i vår teoretiska referensram. Samtliga är klassade som vetenskapliga och granskade av forskarsamhället. De
21
Alvesson, Mats et.al (1994) Tolkning och reflektion- vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod s.42
22 Saunders, Mark et. al (2007) Research Methods for Business Students s.57
Insamling av teorier kring begreppet lärande organisationer och säsongsbaserade företag.
Skapa frågeställningar kring lärande organisationer i säsongs-företag.
Samla in empirisk data genom intervjuer.
Med hjälp av teorier analyserar vi insamlad empirisk data för att svara på våra frågeställningar.
13 vetenskapliga artiklar vi studerar söks i databaser med hjälp av ett antal sökord. Vilka databa-ser och sökord som används redovisas i Bilaga 1.
2.3 Kontakten med SkiStar
I ett första skede skickade vi ett mail till destinationschefen för SkiStar destination Åre. I mai-let redogjorde vi för syftet med vår uppsats samt beskrev begreppet lärande organisation. Vi ringde sedan upp för att höra om vi hade möjlighet att få access att skriva om företaget i vår uppsats. Han kopplade oss vidare till Sebastian Thomasson som är ansvarig för affärsområdet SkiStarshop på destination Åre. Han blev vår länk till företaget. Sebastian Thomassons krav för att hjälpa till är att han får en förenklad och förkortad version av uppsatsen med slutsatser och eventuella rekommendationer.
För att få en förförståelse för företaget vi studerar har vi studerat dokument från SkiStar. Vi har läst bokslutskommunikén 2009/2010, Powerpoint-presentationer som används vid Intro-duktionen, En liten bok om Åre (SkiStars interninformation till medarbetarna i Åre) samt an-vändarmanualen (en handbok för SkiStarshops medarbetare). Saunders med flera argumente-rar för vikten av en förförståelse för organisationen undersökningen gäller23.
2.3.1 Intervjuer för datainsamling
Vår studie grundar sig på intervjuer. Vi genomför tre semistrukturerade gruppintervjuer för att samla in kvalitativ data. Kvalitativ data utgörs av data som inte kan mätas i värden och siffror, utan består av värderingar och inställningar hos individer24. Vi får vid intervjuerna de anställ-das berättelser om rutiner och arbetssätt inom affärsområdet SkiStarshop. Studien inriktar sig på innebörden av individers tolkning av sin omgivande verklighet i relation till tidigare erfa-renheter25. Kvalitativa intervjuer beskriver nuläget, men eftersom världen är föränderlig kan en upprepad intervju bli annorlunda eftersom situationen förändras26. Vi är medvetna om att upprepade intervjuer med samma respondenter kan ge olika svar. Vår avsikt i denna uppsats är att samla in anställdas upplevelser av situationen utan att ge någon persons tolkning före-träde. Det betydelsefulla i en kvalitativ intervju är hur respondenten upplever verkligheten. Vid en ny undersökning och intervjuer av andra anställda kan svaren bli annorlunda men, det behöver inte påverka reliabiliteten eftersom den enes version inte är mer verklig än någon annans. Alla har olika uppfattningar om verkligheten.27
Semistrukturerade intervjuer utgår från en intervjuguide med samtalsämnen och frågor som inte behöver ställas i någon specifik ordning och kan varieras från intervju till intervju. Inter-vjuguiderna visas inte för respondenterna utan är endast stöd för oss under intervjuerna. Vi kommer att tillåta oss att ställa följdfrågor under intervjun för att förtydliga det sagda. Med hjälp av förberedda frågor får vi respondenterna att tänka högt kring frågor de tidigare kanske
23
Saunders, s.320
24 Dahmström, Karin (2000) Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning s.24 25 Backman, Jarl (2008) Rapporter och uppsatser, s.54
26
Saunders, s.319
14 inte reflekterat över28. För att undvika att respondenterna missuppfattar frågorna eller att frå-gorna inte ger svar på den information vi söker, testar vi fråfrå-gorna innan intervjutillfällena på två personer. En av dessa är medarbetare hos SkiStar inom affärsområdet Aktiviteter och den andra är helt utomstående. Medarbetaren på SkiStar väljs för att hon har liknande referensram och kännedom om organisationen som våra respondenter. Den utomstående testpersonen väl-jer vi för att få en objektiv syn på frågeformuleringen.
Det är vid en semistrukturerad intervju lämpligt att spela in och/eller skriva ned samtalet29. Ljudinspelningar ger intervjuaren möjligheter att fokusera på respondentens kroppsspråk och uppfatta hur svaren ges, om tonläget till exempel är sarkastiskt. I vår undersökning använder vi oss av ljudinspelning och anteckningar. Stödanteckningar där kroppsspråket beskrivs kan vara till hjälp när materialet studeras30. Vi kommer att notera när respondenterna skrattar eller talar med sarkasm. Vi anser det är av vikt för att analysen inte ska bli missvisande.
Semistrukturerade intervjuer lämpar sig i en explorativ undersökning31. I vår undersökning strävar vi efter att undersöka hur respondenterna beskriver rutiner och arbetssätt med egna ord. Innan intervjuerna startar och inspelningen börjar, kommer vi att berätta lite om oss själva, varifrån vi kommer och vår bakgrund. Vi ska även beskriva vårt uppsatsämne och var-för de blivit tillfrågade att komma dit. När respondenten får en personlig kontakt med inter-vjuaren ökar förtroendet för undersökningen och därmed hans eller hennes vilja att dela med sig av känslig information32.
2.3.2 Urval
För att få en bredd i det empiriska materialet väljer vi att intervjua anställda som varit an-ställda olika lång tid i företaget samt har olika ålder, kön och hierarkisk nivå. Vi får vid inter-vjuerna höra hur åtta anställda inom affärsområdet SkiStarshop beskriver områdena som vi ställer frågor kring.
Vi genomför gruppintervjuer, en med två personer i ledarposition samt två intervjuer med tre säsongsanställda i varje grupp. Båda grupperna av säsongsanställda består av två manliga och en kvinnlig respondent. Vi vill intervjua både manliga och kvinnliga anställda eftersom det inom organisationen finns en jämn könsfördelning. Det är lämpligt att till gruppintervjuer välja personer som har likvärdig ställning inom organisationen, detta gör att det blir en mer jämställd dynamik inom gruppen och att alla vågar komma till tals33. Därför väljer vi anställda som har erfarenhet från tidigare säsonger till den ena gruppintervjun och medarbetare som gör sin första säsong till den andra. Valet av vilka säsongsarbetare som kommer att delta i inter-vjuerna görs av arbetsledaren. 28 Saunders, et al, s.315 29 Ibid s.312 30 Ibid s.334 31 Ibid s.315 32 Ibid s.316 33 Ibid s.337
15
2.3.3 Gruppintervjuer
Vid gruppintervjuerna kommer vi sträva efter att låta samtliga deltagare komma till tals. Ett sätt att involvera alla är att ställa direkta frågor till en person som pratar mindre än övriga34. Fördelar med gruppintervjuer är att det kommer fram åsikter som hela gruppen kan reflektera kring. I en dynamisk grupp kommer fler idéer fram som hjälper till att utforska det aktuella ämnet. En deltagare kan på det viset reflektera kring något som det inte är säkert att han eller hon själv tidigare har tänkt på. Det kan spontant uppstå intressanta diskussioner som inte före-kommer vid enskilda intervjuer.35 Deltagarna får chansen att bygga vidare på de idéer och uppslag som andra deltagare tagit upp36. Vid gruppintervjuer finns även fördelen att intervju-arna får möjlighet att träffa fler personer under en begränsad tid37.
Efter intervjuerna kommer vi låta respondenterna kontrollera texten för eliminering av fel-tolkningar. Syftet med att göra en respondentvalidering är att bekräfta att återgivelsen av re-spondenternas version är riktig38. Respondentvalideringen gjorde vi för att höja validiteten39. Vi kommer att e-postade de delar av empirin där den aktuella respondenten förekommer.
2.3.4 Sammanställning av empiriskt material
I presentationen av empirin återger vi respondenternas berättelser om hur de uppfattar områ-dena vi ställer frågor kring. Vidare i analysdelen återges vårt perspektiv av deras berättelse underbyggd med teoretiska resonemang. Valet av denna metod gjordes för att vi ville få höra respondenternas värderingar och uppfattning om hur de upplever situationen. Vi har hämtat inspiration från den narrativa metoden som inte beskriver själva händelseförloppet utan berät-telserna om detta40.
Tillsammans med den narrativa presentationsmetoden av vårt empiriska material har vi valt en sammanhållen fallbeskrivning som framställningsstrategi för vår empiri. Den samman-hållna fallbeskrivningen syftar till att presentera empiri som en sammanhållen helhet byggd på en logisk struktur. Det empiriska materialet ska förmedla en gedigen och tydlig bild av den studerade verkligheten.41 Intervjuerna genomförs veckan efter Introduktionen. Respondenter-nas olika roller i organisationen ger oss bredd till den sammanhållna fallbeskrivningen. Vår ambition är att förmedla en verklighetstrogen bild av den studerade organisationen till läsaren. Vi kommer att använda oss dels av redigerade citat men återger även i berättarform respon-denternas svar.
Med ljudinspelningarna som grund skriver vi ner respondenternas svar. Vid presentation av kvalitativ data kan man göra en strukturerad sammanfattning av det insamlade materialet42,
34 Saunders et. al, s.337-338 35 Ibid s.339 36 Trost, s.46 37 Saunders et al, s.339 38 Bryman et al, s.308 39 Merriam, s.178
40 Nylén, Ulrica, (2005) Att presentera kvalitativa data s.49 41
Ibid s.70
16 vilket vi gör. För att maximera nyttan av det insamlade materialet går vi, var och en för sig, igenom intervjuinspelningarna för att hitta likheter och skillnader i de tre genomförda grupp-intervjuerna. Detta för att försäkra oss om att vi inte påverkar varandra vid sammanställningen av materialet och för att minimera risken att missa något av värde. När vi gått igenom materi-alet sätter vi oss tillsammans för att sammanställa vad båda kommit fram till. Resultatet från vår gemensamma sammanställning från intervjuerna blir tolkade subjektiva upplevelser från respondenterna. Men genom ett noga genomförande av intervjuerna och noggrann genomläs-ning och bearbetgenomläs-ning av materialet anser vi resultatet bli trovärdigt. När vi använder oss av citat i texten återgår vi till inspelningen för att vara säkra på att respondenten blir citerad kor-rekt. Vi väljer att skriva om citaten från talspråk till skriftspråk.
Samtliga respondenter har tillfrågats om godkännande att delta och att deras namn står med i uppsatsen. Däremot väljer vi att inte skriva ut någon av säsongsarbetarnas namn. Eftersom säsongarna representerade en hel grupp anser vi det inte relevant att visa på vem som sagt vad. Av den anledningen kommer det efter varje citat endast stå vilken grupptillhörighet re-spondenten haft. Det finns ingen anledning att ledarna i efterhand får reda på vem av säsong-arna som sagt vad.
2.4 Metodkritik
Problemet med gruppintervjuer kan vara att urvalet är osystematiskt och inte överensstämmer med den gruppen studien säger sig omfatta43. Eftersom det totala antalet säsongsanställda i SkiStarshop, Åre inte är mer än 77 anser vi att två grupper med tre personer i varje räcker för att få en tillförlitlig uppfattning om populationens åsikt kring frågorna som ställs vid intervju-tillfället. Vi tycker även att två av sju ledare ger en tillförlitlig bild av ledningsgruppens åsikt. Reliabiliteten hos gruppintervjuer kan försvaras med argumentet att beroende på antal grupper i relation till populationen kan ett generaliserbart material erhållas om deltagarna i grupperna tagits ut från olika skikt i organisationen samt har olika bakgrund44.
Vid gruppintervju finns en risk med att respondenterna påverkar varandra, att respondenterna lätt samlas vid en åsikt. De tystlåtna kommer i skymundan och de mer dominanta responden-terna tar över så att endast deras åsikt kommer fram.45 För att undvika att någon dominerar under intervjun, ställer vi direkta frågor till de olika respondenterna för att få fram allas åsikt. Vi genomför samtliga intervjuer direkt efter varandra under samma dag. Vi träffar således bara respondenterna en gång vilket gör att det är svårare att hinna utveckla ett förtroende. Risken finns att det är något de missar att delge oss eller något vi undrar i efterhand. För att delvis minimera risken för detta frågar vi om lov att återkomma med följdfrågor om vi skulle upptäcka luckor i empirin.
43 Nylén, s.54
44
Bryman et al. s.391
17
3. Teoretisk referensram
Vi grundar vår uppsats på teorier kring lärande organisationer som också omnämns som orga-nisatoriskt lärande. Örtenblad nämner i sin bok att vissa teoretiker använder begreppen som synonymer. Han menar att andra så som Argyris och Schön menar att lärande organisationer är något för konsulter och praktiker medan organisatoriskt lärande är något för akademiker. Organisatoriskt lärande kan ses som de processer som existerar naturligt i alla organisationer. Den lärande organisationen ses däremot som en organisationsform som kan uppnås genom aktivt arbete.46 Vi har i denna uppsats valt att se på hur en specifik organisation kan arbeta för att komma ihåg och dra lärdom av tidigare erfarenheter och kunskaper. Av den anledningen har vi valt att använda uttrycket lärande organisation.
I den teoretiska referensramen tar vi upp hur kunskap skapas och överförs i organisationer samt hur organisationer kan arbeta för att bli lärande organisationer. Vi tar upp Chris Argyris och Donald Schöns teorier om singel- och double-loop learning. Dessa är grundläggande teo-rier om hur lärande går till i organisationer. Argyris och Schöns teoteo-rier presenterades i Orga-nizational Learning. De har citerats flitigt i senare publicerade artiklar inom ämnet, vilket är anledningen till att vi valt att utgå från dessa teorier.
En som citerat Argyris och Schön är Peter Senge i sin storsäljare, The Fifth Discipline. Vi valde att ta upp Senge eftersom boken vill visa på hur företag, för att överleva på konkurrens-utsatta marknader, kan använda sig av något han kallar inlärningsdiscipliner47. Senges bok har hjälpt oss förstå hur en organisation kan arbeta för att bli en lärande organisation, vilket är ytterligare en anledning till att Senges inlärningsdiscipliner finns med i den teoretiska refe-rensramen. Vi vill nämna att Senges inlärningsdiscipliner inte består av grundläggande teorier för lärande organisationer utan är en förenkling av dessa. Arnold Kransdorff påstår i sin bok, Corporate Amnesia att han inte vill frångå den traditionella synen på lärande organisationer som han anser har gjorts i Senges bok48.
Begreppet Corporate Amnesia, vilket vi valt att översätta till organisationsminnesförlust tas upp. Avsnittet finns med eftersom det kompletterar beskrivningen av lärande organisationer. Organisationsminnesförlust kan utgöra ett hinder för en organisation att bli lärande.
Eftersom vi i denna uppsats studerar begreppet lärande organisation i ett säsongsbaserat före-tag tar vi nedan upp en förklaring på vad säsongsarbete innebär. Teoridelen avslutas med ett stycke om för vem den lärande organisationen är bra.
46 Örtenblad, Anders, (2009) Lärande organisationer – vad och för vem? s.11 47
Senge (front flap)
18
3.1 Säsongsarbete
Företag inom turistbranschen som är beroende av en viss säsong på året dras med flera pro-blem. Ett av dem är att de inte har möjlighet att ha sin personalstyrka helårsanställd.49 Sä-songsbaserade företag inom skidturismen kräver årligen en utökning av personalstyrkan under vintern medan det under resten av året finns ett lägre personalbehov. Det är oftast de säsongs-anställda som har direktkontakten med kunderna. Därför har de stort inflytande över service-kvalitén och har möjlighet att uppfatta kundernas förväntningar och behov. Skidanläggningar står inför utmaningen att år efter år hantera och motivera en stor grupp säsongsanställda sam-tidigt som en hög standard hållas vad gäller kvalitén. Tillfälligt arbete eller säsongsarbete klassas som arbete under en kort och tidsbestämd period. Däremot kan samma person åter-komma till säsongsarbetet år efter år. Återåter-kommande medarbetare kan hjälpa till med inskol-ningen av de nyanställda.50
Säsongsarbetare inom turistnäringen är ofta yngre, majoriteten är mellan 20 och 30 år51. De karakteriseras ofta som mindre motiverade, engagerade och pålitliga än helårsanställda och de visar större engagemang mot sina kollegor än mot organisationen. Tidigare undersökningar skiljer sig åt, vissa menar att tillfälligt anställda har sämre attityd till arbetet och lägre presta-tion än de som har helårsanställning, medan andra inte finner någon skillnad. En av anled-ningarna till att det kan finnas en olikhet är fördelningen av arbetsuppgifter mellan permanent och tillfälligt anställda.52 Tillfälligt anställda får ofta enklare arbetsuppgifter53 och de har säll-an samma grad av säll-ansvar54.
Generellt sett är det svårare för säsongsanställda att skapa en nära relation till sin arbetsgi-vare55. Anställningstrygghet och kontinuitet i arbetet krävs för att stärka de sociala relationer på arbetsplatsen som är nödvändiga för kunskapsutveckling56. Vi ser det som att vetskapen om att arbetet är tidsbegränsat kan innebära att anställda engagerar sig mindre i varandra ef-tersom de vet att de snart kommer att skiljas åt.
Företag som använder sig av tillfälligt anställda tenderar att ha betydligt lägre personalkost-nader än de som har helårsanställda57. Företag som använder tillfälligt anställda och har högre personalomsättning kan få andra kostnader istället. Stor omsättning av personal kan leda till ökade kostnader för till exempel rekrytering och upplärning av nyanställda. Dessutom kan det kosta organisationer i form av lägre kunskapsnivå och sämre kvalité på servicen.58 Det finns risker med att använda sig av tillfälligt anställd arbetskraft för att spara pengar, strategin kan få avgörande, negativa konsekvenser för organisationens prestationer. En hög
49
Butler, R, W, (1994) Seasonality in Tourism: Issues and Implications, antologi: Seasonality in Tourism, s.4
50 Ainsworth et.al, s.218-222 51 Ibid s.218
52de Gilder, Dick (2003) Commitment, trust and work behavior: The case of contingent workers, s.589 53 Hinking, Timothy R et.al (2000) The Cost of Turnover, s.14
54 de Gilder, s.589 55 Ibid s.590 56 Ainsworth et.al, s.220 57 de Gilder, s.589 58 Hinking, s.14
19 sättning kan äventyra organisationens kunskapsbas och följsamhet gentemot omgivningens förändringar.59
Även om tidigare litteratur ofta utelämnar att säsongsarbetare ofta kommer tillbaka till samma företag säsong efter säsong, finns många gånger förväntningar från säsongsarbetarna att få komma tillbaka nästa säsong. Anställda som återkommer år efter år kan till slut identifiera sig med organisationen även om anställningen alltid bara är tidsbestämd.60
Säsongsbaserade företag som verkar inom turistnäringen försöker utöka verksamheten till åretruntbaserad, men skidanläggningar är generellt sett beroende av säsongsarbetare för en fungerande och framgångsrik verksamhet61. I säsongsbaserade företag där verksamheten gör uppehåll störs det löpande kunskapsutbytet. Delvis på grund av att personalomsättningen är hög men även på grund av att medarbetarna som väljer att komma tillbaka nästa säsong är ifrån verksamheten under uppehållet.
3.2 Kunskapsutbyte
För att kunskapsutbyte ska kunna äga rum krävs minst två parter, en som ger kunskap och en som tar emot. Kunskapen kan kommuniceras genom agerande, muntligt eller i skrift. Den som förmedlar kunskapen behöver inte alltid vara medveten om att denne lär ut eller ens vara medveten om den egna kunskapen. För att överta kunskapen krävs att motparten tar emot och rekonstruerar kunskapen i sig själv. Det är avgörande att anställda är motiverade att dela med sig av kunskap om det ska kunna uppstå någon kunskapsöverföring. Ett sätt som företag an-vänder för att stärka motivationen till att dela med sig av kunskap är ekonomiska medel62. En anställd kan till exempel få extra betalt när han/hon håller ett föredrag för sina kollegor. Mängden av kunskapsutbyte kan möjligen påverkas av ekonomiska medel men det får inte någon effekt på kunskapens kvalité63. Om kunskapsutbyte sker finns det möjlighet för organi-sationen att bli en lärande organisation.
3.3 Individerna skapar lärande organisationer
För att en organisation ska bli lärande krävs förståelse för hur kunskap uppstår. Kunskap skapas av en individ i en arbetsgrupp, senare utvecklas kunskapen och blir implementerad i arbetet. Detta kan senare leda till grundläggande förändringar inom organisationen som ex-empel förändring av företagets regler och policies.64
För att en lärande organisation ska kunna uppstå krävs att individer inom organisationen lär sig. Den enskildes lärande är däremot ingen garanti för att organisationen lär sig.65 Kunskap kan lagras i människor, men det kan även lagras i dokument, kultur eller i rutiner, det organi-satoriska minnet. När kunskapen lagras i någon av de sista tre blir organisationen en lärande
59 Ainsworth et.al, s.220 60 Ibid s.221
61
Ibid s.222
62 Hedriks, Paul (1999) Why Share Knowledge? s. 91- 92 och 99 63Ibid s.99
64
Mulholland, Paul et. al (2001) A Methological Approach to Supporting Organizational Learning s.3
20 organisation.66 För att spara kunskapen kan organisationens anställda använda sig av olika hjälpmedel. Paul Hendriks redogör för tekniska hjälpmedel för att underlätta lagring och över-förande av kunskap inom en organisation till exempel genom intranät. Tekniska hjälpmedel kan väsentligen förbättra förutsättningarna för att lagra kunskap, detta förutsatt att organisa-tionen verkligen använder sig av hjälpmedlen.67
Det krävs att organisationen på något sätt lagrar kunskap i det organisatoriska minnet för att den ska bli en lärande organisation. Det organisatoriska minnet är en tillgång för företaget, det kan bevaras och förvaras oberoende av individerna som skapade och utvecklade kunskapen i företaget. Finns endast kunskapen i de anställda är det i stället en form av mänsklig tillgång.68 Om individerna lämnar organisationer tar de med sig erfarenhet och kunskap som går förlorad för organisationen69.
Argyris och Schön menar att en lärande organisation uppstår när medlemmar agerar som lä-rande agenter för organisationen. Agenterna reagerar på förändringar i organisationens interna och externa omgivning, de upptäcker och korrigerar fel i handlandet och lagrar resultatet både i det egna och i organisationens minne.70
Det gäller att uppskatta individers eventuella strävan efter ständig förkovran eftersom det kan bidra till den lärande organisationens fortsatta utveckling71. Organisationen bör värdesätta sina anställda eftersom de ses som den viktigaste källan till erfarenhet och kunskap i organi-sationen, tack vare medarbetarnas nära kontakt med omgivningen72. Organisationer försöker öka sin kompetens genom kurser för anställda. Organisationen vill fylla det gap som finns mellan dagslägets kompetens och önskad kompetensnivå. Dessa kurser visar sig ofta vara ineffektiva om kunskapen sedan inte implementeras i arbetet. En annan negativ aspekt med kurser utformade av organisationen är att de ofta är framtagna av högre chefer och inte av dem som befinner sig närmast kontexten. Resultatet blir att den kunskap som medarbetarna besitter inte kommer fram och deras inflytande undermineras. Det är stor skillnad på att lära sig genom en extern kurs och att lära sig under arbetets gång, i den miljö anställda vanligtvis arbetar.73
En organisation kan bli lärande genom, intuition, interpretation, integrerande och institutional-isering. Intuition sker på det individuella planet, och består av fingertoppskänsla som grundar sig på tidigare erfarenheter. Om individens fingertoppskänsla har ett värde för andra i organi-sationen och individen delar med sig av sin intuition som organiorgani-sationen kan interpretera, det vill säga tolka in, bidrar det till organisationens lärande. Genom dialog med andra anställda kan individen förfina och utveckla sina insikter. I nästa process integreras de gemensamma
66Blackler, Frank (1995) Knowledge, knowledge work and organizations: An overview and interpretation s.27 67 Hedriks, s.91
68 Mulholland et. al, s.2 69
Argyris et.al Organizational learning s.17
70 Ibid s.29 71 Senge, s. 131 72
Ahrenfelt, s.144
21 tankarna i organisationens handling. Är dessa nya handlingar framgångsrika upprepas dessa för att på sikt bli permanenta i organisationen. Genom integrationen sammanförs gruppens nya tänk med organisationen. I det sista steget, institutionalisering, blir lärandet infört i orga-nisationen och påverkar dess struktur, strategier, procedurer och kultur. Det sista steget gör organisationen oberoende av individen som var grunden till den lärande processen.74
3.3.1Lärande loopar i organisationer
Argyris och Schön har med sina teorier om singel- och double-loop learning påverkat synen på hur organisationer och individer lär75. De börjar med att redogöra för theory of action och theory-in-use. Theory of action är de bakomliggande teorier som individen påstår sig handla efter och theory-in-use är de teorier som personen faktiskt agerar efter. Det finns inte alltid en medvetenhet om att dessa teorier skiljer sig åt.76 Vi tolkar Argyris och Schöns teorier som att en person kan påstå och tro sig agera efter vissa teorier (theory of action) men att verkligheten inte stämmer överrens med de teorier (theory-in-use) som styr individens handlingar. Nedan redogör vi för Argyris och Schöns syn på singel- och double-loop learning.
Singel-loop learning handlar om att förbättra den kunskap som organisationen redan har. In-dividerna i organisationen reagerar på fel och korrigerar misstag och tillvägagångssätt. Det kan ske genom modifiering av strategier och antaganden inom organisationens normer.77 Vi tolkar det som att organisationen inte gör grundläggande förändringar i verksamheten som påverkar existerande värderingar utan endast strävar efter att bli bättre genom att rätta till fel. Singel-loop learning uppstår dock inte om individen som upptäcker felen inte delar med sig av informationen utan behåller den för sig själv eller att han/hon försöker förmedla informa-tionen men att deras överordnade inte lyssnar. Lärandet kan även utebli om upptäckten av felen kräver samarbete mellan olika individer som inte är intresserade av eller har förmågan att samarbeta. Om något av ovanstående har inträffat kan den enskilda individen ha lärt sig men inte organisationen. Det individerna har lärt sig blir i så fall kvar i individerna, som en för organisationen outnyttjad resurs.78
Doubel-loop learning handlar om att anställda i organisationen, när fel uppstår, reflekterar över rådande rutiner och sedan strävar efter att påverka den bakomliggande orsaken till att problem uppkommer79. Vi tolkar det som om den korrigering, som sker i singel-loop learning inte är tillräcklig och organisationen inser att en mer grundläggande förändring måste ske finns förutsättningar för att double- loop learning kan uppstå. I double-loop learning omarbe-tas normerna i organisationen. Omarbetningen sker med hjälp av theory of action som kom-mer utifrån. Förespråkare av, för organisationen nya teorier (theory of action) hamnar i mot-sättning med dem som anser att nödvändiga teorier och tillvägagångssätt redan finns inom organisationen (theory-in-use). Vinner de senare har de fått en singel-loop lösning på något
74 Othman, Rozhan, et.al (2004) Typologizing organizational amnesia s.279 75
Örtenblad, s.59-62
76 Argyris et.al Organizational learning, s.11
77 Argyris, Chris (1992) On Organizational Learning s.8 78
Argyris et.al Organizational learning, s.19
22 som till synes var ett double-loop problem.80 Det kan även vara så att de anser sig lösa upp-komna problem med teorier, theory of action, som kommer utifrån men att så inte är fallet, de har i själva verket använt sig av theory-in-use81.
Vanligtvis ägnar sig organisationer endast åt single-loop learning82. Argyris menar dock att alla organisationer borde sträva både efter singel- och double-loop learning. Argyris påpekar att personer ofta kan motarbeta double-loop learning eftersom de har svårt att uppfatta egna bakomliggande tankar som orsakar problem, trots att de ofta kan se bakomliggande orsaker hos andra.83 Det finns en skala för hur mycket och med vilken kvalité organisationen har lyckats med singel- eller double-loop learning.84 Det är alltså inte en fråga om antingen eller utan snarare hur mycket en organisation har singel- och double-loop learning.
Peter Senge är en författare som refererat till Argyris och Schöns teorier om single- och double-loop learning. Senge har på ett mer konkret vis förklarat hur organisationen kan gå till väga för att bli en lärande organisation och i nästa stycke presenteras hans sätt att beskriva dessa teorier.
3.3.2 Inlärningsdiscipliner för organisationer
Peter Senge redogör för hur organisationer bör arbeta om de vill bli lärande organisationer. Boken är skriven för att på ett lättillgängligt sätt kunna användas av konsulter som arbetar med att utveckla lärande organisationer. Senge menar att gemensamma visioner, tankemo-deller, personligt bemästrande och teamlärande är inlärningsdiscipliner som organisationer bör fokusera på om de vill bli en lärande organisation. Nedan följer en förklaring till vad de olika inlärningsdisciplinerna innebär. Denna uppsats behandlar inlärningsdisciplinerna ge-mensam vision och tankemodeller. Vi har dock valt att även presentera övriga inlärningsdi-scipliner kortfattat för att visa på en helhet i Senge resonemang.
Individer har en personlig vision som de anser är sin egen. Om fler människor delar samma vision blir den mer intensiv och levande. Den gemensamma visionen är länken som binder samman anställdas individuella visioner.85 Den gemensamma visionen bidrar till att skapa inbördes engagemang som är önskvärt eftersom människor normalt eftersträvar samhörighet. Gemensamma visioner formar en samlad identitet och gör det möjligt för individerna inom organisationen att stäva mot samma mål. Människors tillit till varandra påverkas positivt när gemensamma visioner är tydliga. Det leder till större tillhörighet och delaktighet i företagets verksamhet86.
Inlärningsdisciplinen tankemodeller, grundar sig på att människor skapar generaliseringar, som kallas tankemodeller, för att kunna förstå världen och hur de ska agera. Sällan är
80 Argyris et.al Organizational learning s.26-29 81 Ibid s.11
82
Ibid s.26
83 Argyris, Chris On Organizational Learning s.9 84 Argyris et.al Organizational learning s.25 85
Senge, s.197-198
23 skor medvetna om hur stor påverkan dessa tankemodeller får för deras beteende eller att de ens ägnar sig åt generaliseringar. Tankemodeller som delas av flera individer i en organisation kan hämma utvecklingen kraftigt. Om tankemodeller skall kunna förändras krävs det att den enskilda individen blir medveten om sina modeller av verkligheten och vågar delge dem till omvärlden, för att få dem värderade av andra.87 För att skapa en lärande organisation är det avgörande att veta vilka tankemodeller om verkligheten som dominerar i organisationen och att de belyses och värderas för att när det behövs revideras. Om organisationen stannar kvar i invanda beteendemönster och tankebanor hämmas utvecklingen.88
Om en person har ett kunnande och en förmåga att bemästra olika situationer på det privata och det yrkesmässiga området har personen ett personligt bemästrande89. Eftersom individens lärande är grunden för organisationens lärande är det viktigt att organisationen blir medveten om det som Senge nämner som personligt bemästrande. Personligt bemästrande belyser att det är viktigt för organisationen att stimulera individers lärande och vilja att lära90.
Teamlärande belyser att människor som arbetar tillsammans i grupp har en förmåga att pre-stera på en högre nivå än vad enskilda individer kan prepre-stera. Gruppmedlemmarnas utveck-ling går fortare när olika åsikter i gruppen förs fram på ett sätt som inte handlar om att vinna eller vem som har rätt eller fel.91
De olika inlärningsdisciplinerna måste enligt Senge utvecklas gemensamt, trots att det är en svårare uppgift än att implementera dem var och en för sig. Inlärningsdisciplinerna knyts samman med den som Senge kallar den femte disciplinen, systemtänkandet. Systemtänkande handlar om strävan efter att se helheten. När organisationen lär sig se helheten kan de olika disciplinerna för inlärning ge synergieffekter. Disciplinen systemtänkande handlar om att för-stå att varje händelse är en del av en helhet och att delarna påverkar varandra. Det räcker inte att förstå varje enskild händelse. Om företagen kan komma över sina inlärningssvårigheter tror Senge att företag kan ha en chans att nå en högre kapacitet.92 Även om företagen över-kommer sina inlärningssvårigheter så finns även risken att glömma vad de lärt sig.
3.4 Om organisationen glömmer vad den lärt sig
Ofta måste organisationer, när de stöter på problem, börja om från ruta ett eftersom dess för-måga att kunna dra lärdomar från tidigare erfarenheter är begränsad. Flera av oss kan säkert känna igen sig i att sitta på möten och diskutera ett problem som har varit uppe på dagord-ningen tidigare. Anleddagord-ningen är att kunskapen om lösningarna på problemen har lämnat orga-nisationen med personal som har slutat och tagit med sig lösningarna eller att den tidigare kunskapen fallit i glömska.93 Kransdorff säger att det finns ett samband mellan 87 Senge s.8 88 Ibid s.163 89 Ibid s.132 90 Ibid s.7 91 Ibid s.9-10 92 Ibid s.6-11 93 Othman et.al, s.273
24 kans diskontinuitet och organisationens förmåga att lära sig av sina erfarenheter94. Eftersom denna uppsats utgår från ett säsongsbaserat företag där personalomsättningen är hög finner vi dessa teorier relevanta.
Vidare menar Kransdorff att organisationer, för att bli lärande organisationer måste de vara skickliga på att systematiskt lösa problem. Det genom att experimentera med nya lösningar och dra nytta av all erfarenhet för att skapa kunskap som sedan skall spridas snabbt i organi-sationen. Detta skall ske genom att på ett effektivt sätt dra lärdom från egna erfarenheter vil-ket kräver förmåga att på ett objektivt sätt återge både framgångar och misslyckanden för att kunna värdera dem och kommunicera dem på ett öppet och tillgängligt sätt95. Företag som upprepar samma misstag, igen och igen tappar konkurrenskraft. Kransdorff skiljer på två olika orsaker till att Corporate Amnesia, vilket vi valt att översätta till organisationsminnesförlust, uppstår. En orsak är att individerna i organisationen vill glömma, de är motiverade att
glömma. Individerna förskjuter minnen de tycker är pinsamma eller väcker negativa känslor. Den andra formen, är den mer klassiska minnesförlusten. Då individer helt enkelt inte kom-mer ihåg, även om de vill minnas.96
Othman och Hashim har refererat till Kransdorff i en vetenskaplig artikel där de definierar organisationsminnesförlust som, organisationens oförmåga att dra nytta av tidigare lärande för att kunna anpassa sig till omvärlden och öka sitt värde. Det handlar inte om att organisationer inte lär, utan att de inte kommer ihåg vad de lärt sig. Othman och Hashim delar in organisat-ionsminnesförlust i två typer, tidsbaserad och lägesbaserad. Tidsbaserad minnesförlust inne-bär oförmåga att dra nytta av tidigare erfarenheter. Lägesbaserad minnesförlust relaterar till oförmågan att dra nytta av och förflytta kunskap mellan olika avdelningar inom organisation-en.97
Om organisationen drabbas av tidsbaserad eller lägesbaserad minnesförlust är det svårare att vara en lärande organisation och det tar längre tid att öka organisationens värde98. Det är lämpligt att särskilja tidsbaserad och lägesbaserad minnesförlust eftersom det krävs olika stra-tegier för att överkomma dessa. För att förbättra den tidsbaserade minnesförlusten krävs en effektivisering av organisationens minne. Det kräver att medarbetarna är motiverade att koda och dokumentera den insamlade kunskapen för framtiden. Även om organisationen lyckas med att undkomma den tidsbaserade minnesförlusten kan den drabbas av lägesbaserad organi-sationsminnesförlust. Denna kan uppstå även om medarbetarna kodar och dokumenterar den insamlade kunskapen men inte sprider den vidare till andra delar inom organisationen. Sprid-ningen av kunskapen till olika delar inom organisationen kräver en medveten plan för kom-munikation mellan olika delar inom organisationen.99
94 Kransdorff, s.48 95 Ibid s.65 96 Ibid s.47-48 97 Othman et.al, s.276 98 Ibid 99 Othman et.al, s.278
25
3.5 För vem är den lärande organisationen bra?
Vi har valt att beskriva uppfattningen om lärande organisationer ur två perspektiv; medarbe-tarnas och företagsledningens. Det går att utläsa både positiva och negativa aspekter med den lärande organisationen ur dessa två perspektiv. Det finns även ett samhällsperspektiv som vi tycker är nämnvärt. För samhället är inte den enskilda organisationen viktig, organisationer kommer och går. Senge menar att det kanske till och med är bra att bara de starkaste företagen överlever.100 När organisationer dör ges det plats för nya idéer och tankar, vilket skapar nya arbetstillfällen. Trots att lärande ofta förknippas med något positivt betyder inte det att allt lärande är bra101. Det kan vara när företag lär ut kunskaper som inte är bra för samhället, till exempel när organisationer lär ut hur de ska marknadsföra och sälja mer produkter som är ohälsosamma för befolkningen.
Ur företagsledningens perspektiv kan lärande leda till en högre kapacitet och att organisation-en lever längre102. För företagsledningen är det positivt att de anställdas kunskap lagras och sparas i organisationen eftersom det gör organisationen oberoende av enskilda medarbetare. Medarbetarna styrs att lära det som är relevant för organisationen vilket är en fördel för före-tagsledningen. Men om medarbetarna upplever att de tappar inflytande och känner sig utbyt-bara kan de reagera med att inte vilja dela med sig av sin kunskap till organisationen.103
Det traditionella sättet att se på arbete har varit att arbeta för att få pengar till sitt uppehälle men det finns även ett djupare syfte nämligen att arbeta för den personliga tillfredställelsen. Det betyder att individen vill ha ett arbete med möjligheter till personlig utveckling.104 Indivi-der som tycker om att kontinuerligt lära sig saker kan tänkas trivas i en lärande organisation. Negativt med lärande organisationer sett ur medarbetarnas perspektiv är att de kan uppleva stress när det förväntas att de ska ha ett aktivt lärande. Vissa medarbetare vill göra som de alltid gjort och ha tydliga direktiv om vilka arbetsuppgifter som ska utföras och på vilket sätt. Om organisationen blir en lärande organisation och lyckas lagra kunskap minskar medarbe-tarna inflytande, de blir utbytbara. Detta är inte en fördel vid löneförhandlingar, sett ur de anställdas perspektiv. Reaktionen från medarbetarna kan vara en minskad vilja att dela med sig av sin kunskap.105
3.6 Synen på lärande organisationer utifrån det studerade företaget
Det går att fråga sig om lärande organisation är en lämplig syn på alla typer av organisationer. Den frågan ställer sig bland annat Örtenblad.106 Vi skriver om ett säsongsbaserat företag verk-samt inom skidturismen där det är intressant att lagra kunskapen eftersom det är viktigt för att kunna bemöta gäster på önskvärt sätt. Örtenblad skriver att ingen lärande organisation är den andra lik vilket gör det svårt att beskriva begreppet alltför detaljerat. Vad begreppet lärande 100 Senge, s.17 101 Örtenblad, s.110 & 120 102 Senge, s.18 103 Örtenblad, s.109-110 104 Senge, s.134 105 Örtenblad s.104 och 109-110 106 Ibid s.120
26 organisation innebär måste anpassas till varje enskild organisations förutsättningar.107 Vi kommer i analysen att ta upp de teorier som hjälper oss att beskriva hur lärandet och erfaren-hetsutbytet går till i det studerade företaget. Men först följer i kapitel fyra en redogörelse för den insamlade informationen om företaget.
107 Örtenblad s.13
27
4. Studiens objekt SkiStar AB
SkiStar AB är ett börsnoterat företag med säte i Malung-Sälens kommun, Dalarnas län. Före-taget delar in sin verksamhet i två affärsområden: Fastighet och Destinationer.
Affärsområdet Fastighet ansvarar för logifastigheter, hotell, exploateringsmark samt ägaran-delar i olika fastighetsbolag verksamma på SkiStars destinationer. Affärsområdet Destination-er drivDestination-er alpin vDestination-erksamhet i Sälen, Åre och Vemdalen i SvDestination-erige samt Trysil och Hemsedal i Norge. Kärnverksamheten består av alpin skidåkning med gästens skidupplevelse i centrum. De olika destinationerna ägnar sig i huvudsak åt logiförmedling, skidskola, skidåkning och skiduthyrning.108
SkiStars vision är:
”SkiStar ska skapa minnesvärda vinterupplevelser som den ledande operatören av europeiska alpindestinationer. ”(www.skistar.com)
Nedan, i Figur 3, visas ett schema över SkiStars organisation. Vi skriver om destination Åre som i Figur 3 är inringat.
Figur 3 Organisationsschema SkiStar AB från En liten bok om Åre (SkiStars interninformation till
medarbetar-na i Åre) Omarbetad av oss.
4.1 Destination Åre
Åre ligger i den jämtländska fjällvärlden cirka tio mil väster om Östersund. I destinationsom-rådet fanns det säsongen 2009/2010, 93 helårsanställda och 525 säsongsanställda. Medelål-dern är 29 år och 48 procent av de anställda är kvinnor. Åres alpina anläggning har 47 liftar och 102 nedfarter. Säsongen 2009/2010 såldes 1 088 000 skiddagar. Varje dag ett liftkort re-gistreras i liftkortsspärrarna räknas som en skiddag. Destinationen leds av en destinationschef. Det finns även en person huvudansvarig för utveckling och en annan för ekonomi.
28 tionens verksamheter är uppdelade på fem affärsområden; logi och fastighet, uthyrning och butik, aktiviteter, skidområdet och försäljning.109 Varje affärsområde har en affärsområdes-chef. Figur 4 visar ett organisationsschema över destination Åre. Vi har intervjuat anställda från affärsområdet uthyrning och butik som nedan i Figur 4 är inringat.
4.2 Affärsområdet SkiStarshop
Butikerna inom affärsområdet uthyrning och butik heter SkiStarshop, det är även den benäm-ningen anställda använder, varför även vi valt att kalla affärsområdet SkiStarshop. SkiStarshop ansvarar för all försäljning på plats i Åre, det vill säga den försäljning som inte sker via SkiStars hemsida. SkiStarshop har i uppgift att sälja Skipass, hyra ut skidutrustning, sälja sportartiklar och konfektion, sälja och utföra skidservice, boka och sälja skidskola och SkiStar Experience. De ansvarar även för information till gäster samt en skadetelefon.110 Affärsområdet har en ledningsgrupp på sju personer som alla bortsett från en av arbetsledarna är helårsanställda. Affärsområdeschefen heter Sebastian Thomasson. Förutom honom består ledningsgruppen av tre arbetsledare och tre specialister. Arbetsledarna ansvarar för medarbe-tare och verksamheten i butikerna. Specialisterna har till syfte att avlasta arbetsledarna och ge dem tid att arbeta med den dagliga driften. En av specialisterna ansvarar för butikssup-port/inköp, en för lager/lokaler/verkstäder samt en för Skipass/Backoffice.
I området i och runt Åre finns elva SkiStarshop som är uppdelade mellan de tre arbetsledarna som ansvarar för tre eller fyra shopar per person. Under arbetsledarna finns i varje butik en dagligledare. Dagligledarna lägger scheman men ansvaret för schemat ligger hos arbetsledar-na. Dagligledarna tar fram rutiner för arbetet i respektive SkiStarshop. Totalt arbetar under säsongen 2010/2011 cirka 100 personer inom affärsområdet inräknat ledningen. Säsongarna är 77 personer exklusive extraanställda. Inför säsongen 2010/2011 är ungefär hälften av sä-songsarbetarna nya.111 I Figur 5 visas ett organisationsschema över SkiStarshop.
109 Powerpointpresentation från introduktionen för medarbetare i Åre. 110
Intervju med ansvariga SkiStarshop, Åre
111 Ibid
Figur 4 Organisationsschema Destination Åre från den Powerpointpresentation som används vid
29
Figur 5 Organisationsschema Affärsområdet SkiStarshop från den Powerpointpresentation som används vid
introduktionen för medarbetare i Åre.
4.3 Så gick intervjuerna till
Det är viktigt att intervjuaren strävar efter ett neutralt kroppsspråk för att undvika påverkan på respondenten. Det är även av vikt att tolka in respondenternas kroppsspråk i svaren.112 Vi upplevde att både vårt kroppsspråk och klädval var avslappnat vilket vi tror bidrog till att re-spondenterna kände sig avslappnade. Några av rere-spondenterna hade på sig termokläder när de kom till intervjun (ett mycket vanligt klädval i Åre), en av respondenterna hade även pjäxor och hjälm. Vår förståelse för företagets kultur gjorde att vi visste att klädkoden skulle vara avslappnad och sportig vilket gjorde att vi valt kläder därefter. Vi ville inte riskera att bli upp-fattade som byråkratiska och stela. Jan Trost skriver i sin bok, Kvalitativa intervjuer att en alltför elegant klädsel kan uppfattas lätt löjlig113.
Vi genomförde tre intervjuer den 13 december 2010. Vi intervjuade affärsområdeschefen till-sammans med en av arbetsledarna. Efter det intervjuade vi tre säsongare som gjorde sin första säsong som anställda inom SkiStarshop. Slutligen intervjuade vi tre säsongare som gjort en säsong tidigare som anställda inom SkiStarshop. Fortsättningsvis kommer vi att benämna dessa tre intervjugrupper som ledarna, förstasäsongarna och andrasäsongarna. Citat skrivs med indrag från marginalen och mindre teckenstorlek.
Alla intervjuer spelades in med godkännande från samtliga respondenter. Inspelning av inter-vju kan göra respondenterna nervösa vilket kan som gör att vissa respondenter endast fokuse-rar på inspelningen, detta kan leda till att intervjun inte ger så intressanta svar som förvän-tats.114 För att motverka att respondenterna blev nervösa förklarade vi att inspelningarna en-dast var till för oss, för att vi skulle slippa göra så mycket anteckningar. Stämningen vid inter-vjuerna blev snabbt avslappnad och vi märkte inte av någon återhållsamhet i svaren.
Vi upplevde att alla respondenterna deltog aktivt i intervjun. Flera gånger under intervjutill-fällena upprepade vi respondenternas svar för att förtydliga men också för att få de andra del-tagarnas åsikt. Det är bra att upprepa svaren för att säkra att respondenten uppfattas korrekt115.
112 Saunders et. al, s.318 och 333
113 Trost, Jan (2010) Kvalitativa intervjuer, s.77 114
Bryman et al. s.375
