Det outnyttjade verktyget för svensk krishantering : En kvalitativ studie om Försvarsmaktens interoperabilitet inom svensk krishantering

Full text

(1)Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. Självständigt arbete (30 hp) Författare Daniel Landin. Program/Kurs HOP. Handledare Tomas Müllern. Antal ord: 19972 Beteckning Kurskod Självständigt arbete 2HO013 mastersuppsats, krigsvetenskap. DET OUTNYTTJADE VERKYGET FÖR SVENSK KRISHANTERING. En kvalitativ studie om Försvarsmaktens interoperabilitet inom svensk krishantering. Sammanfattning: Att kunna agera tillsammans är en nödvändighet i ett krisläge (Regeringen 2020) vilket medför att vi därför måste ha förmågan och planeringen för att hantera en breddad hotbild i alla konfliktnivåer. Genom att stärka vår förmåga att hantera kriser, stärker i förlängningen vår motståndskraft inom ramen för totalförsvaret och gör oss mer förberedda inför en höjd beredskap. Syftet med studien är att skapa en överblick över förutsättningarna för civil-militär samverkan inom det svenska krishanteringssystemet. Detta sker genom att titta närmare på hur samarbetet gick till under hanteringen av skogsbränderna 2014 och 2018 i Västmanlands, Gävleborgs, Dalarnas och Jämtlands län. Studiens resultat visar på stora möjligheter att effektivisera Försvarsmaktens interoperabilitet inom svensk krishantering genom att möjliggöra vissa proaktiva åtgärder. Studien presenterar relevant insikt inför uppbyggandet av ett nytt totalförsvar och Sveriges väg framåt för att hantera kriser mer effektivt och därmed också stärka vår totalförsvarsmåga.. Nyckelord: TOTALFÖRSVAR - CIVIL-MILITÄR SAMVERKAN – KRISHANTERINGSSYSTEM. Sida 1 av 66.

(2) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. Innehåll 1 INLEDNING OCH BAKGRUND 4. 1.1 PROBLEMFORMULERING OCH SYFTE .............................................................................. 6 1.2 FORSKNINGSFRÅGOR..................................................................................................... 7 1.3 MATERIAL OCH AVGRÄNSNINGAR ................................................................................. 7 2 TEORI. 8. 2.1 FORSKNINGSÖVERSIKT .................................................................................................. 8 2.1.1 Krishantering ......................................................................................................................................................... 8 2.1.2 Interoperabilitet ..................................................................................................................................................12 2.1.3 Gränsöverskridande samverkan ..................................................................................................................14 2.1.4 Val av teoretisk referensram .........................................................................................................................16. 2.2 TEORETISK REFERENSRAM .......................................................................................... 17 2.3 SYSTEMKONTEXT........................................................................................................ 18 2.4 DRIVKRAFTER............................................................................................................. 19 2.5 SAMVERKANSDYNAMIKER .......................................................................................... 20 2.5.1 Deltagande på lika villkor ...............................................................................................................................21 2.5.2 Gemensam motivation ......................................................................................................................................22 2.5.3 Förmåga till gemensamt agerande ............................................................................................................23. 2.6 SAMVERKANSUTFALL ................................................................................................. 23 2.7 TEORIREFLEKTION ...................................................................................................... 25 2.8 KRITIK MOT STUDIENS TEORI ....................................................................................... 25 2.9 STUDIENS POSITIONERING INOM FORSKNINGSFÄLTET ................................................... 26 3 METOD 27. 3.1 FORSKNINGSDESIGN .................................................................................................... 27 3.2 OPERATIONALISERING................................................................................................. 29 3.3 DATAINSAMLING ........................................................................................................ 30 3.3.1 Data ...........................................................................................................................................................................31 3.3.2 Urval ..........................................................................................................................................................................31 3.3.3 Genomförande ......................................................................................................................................................32. 3.4 ANALYSMETOD ........................................................................................................... 32 3.5 ETIK ........................................................................................................................... 34 3.6 METODOLOGISK REFLEKTION ...................................................................................... 34 4 RESULTAT OCH ANALYS 36. 4.1 TEMA 1 SYSTEMKONTEXT ........................................................................................... 36 4.1.1 Lagar och förordningar ...................................................................................................................................36 4.1.2 Kultur ........................................................................................................................................................................38 4.1.3 Resurser ...................................................................................................................................................................40. 4.2 TEMA 2 DRIVKRAFTER ................................................................................................ 41 4.2.1 Kunskap ...................................................................................................................................................................41 4.2.2 Insikt .........................................................................................................................................................................42 4.2.3 Nyttan .......................................................................................................................................................................43. 4.3 TEMA 3 SAMVERKANSDYNAMIKER .............................................................................. 45 4.3.1 Tillit ...........................................................................................................................................................................45 4.3.2 Ledarskap ...............................................................................................................................................................46 4.3.3 Engagemang .........................................................................................................................................................47. 4.4 SAMMANSTÄLLNING AV RESULTAT .............................................................................. 48 5 DISKUSSION. 49. 5.1 RESULTATDISKUSSION ................................................................................................ 49 5.1.1 Systemkontext.......................................................................................................................................................49. Sida 2 av 66.

(3) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 5.1.2 Drivkrafter .............................................................................................................................................................52 5.1.3 Samverkansdynamiker .....................................................................................................................................54. 5.2 RESULTATET GENOM FM DEFINITION AV INTEROPERABILITET ...................................... 56 5.2.1 Teknisk interoperabilitet .................................................................................................................................56 5.2.2 Procedurers interoperabilitet .......................................................................................................................57 5.2.3 Mänsklig interoperabilitet ..............................................................................................................................58. 5.3 MODELLUTVECKLING ................................................................................................. 58 6 SLUTSATSER 60. 6.1 SAMMANSTÄLLNING AV SLUTSATSER .......................................................................... 60 6.2 FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING INOM OMRÅDET .................................................... 61 7 KÄLLFÖRTECKNING. 62. Sida 3 av 66.

(4) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 1 Inledning och bakgrund Det svenska krishanteringssystemet har sedan totalförsvarets avveckling år 2000 utvecklats till att det idag utgår från tre principer; ansvarsprincipen, närhetsprincipen och likhetsprincipen. Ansvarsprincipen går ut på att den aktör i samhället som ansvarar för en verksamhet under normala förhållanden även gör så under kris- och krigssituationer (Lindgren & Ödlund 2015). Närhetsprincipen och likhetsprincipen är varianter av ansvarsprincipen och innebär att krisen ska hanteras av den som är närmast berörd och ansvarig, samt hanteras under ordinarie verksamhetsförhållanden (Asp et al. 2014). Genom detta förhållningssätt byggs den fredstida krishanteringsförmågan med ett nerifrån och upp perspektiv där man utgår från samhällets basförmåga som sedan kläs med succesiva åtgärder utifrån den specifika krisen (Andersson 2019). En succesiv åtgärd kan vara att begära hjälp från Försvarsmakten (FM).. Regeringen beskriver i propositionen Totalförsvaret 2021-2025 begreppet interoperabilitet som en nödvändighet för att kunna agera tillsammans i ett krisläge. Interoperabilitet förekommer främst när regeringen beskriver internationella samarbeten men begreppet används också av flera myndigheter för att beskriva nationell samverkan. Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap (MSB) beskriver att interoperabilitet är en förutsättning för olycks- och krishantering (MSB 2016a). FM använder begreppet interoperabilitet i bred omfattning och definierar det i doktrin för gemensamma operationer enligt följande: ”Förmågan att effektivt samordna personal, system, enheter, länder och organisationer i syfte att tillsammans uppnå formulerade strategiska, operativa och taktiska målsättningar. Interoperabilitet indelas i tre huvudområden, teknisk, procedurer samt mänsklig” (FM 2020:97).. FM har i perspektivstudien 2016-2018 Tillväxt för ett starkare försvar presenterat alternativa utvecklingar av myndigheten för att möta omvärldsutvecklingen i ett långsiktigt perspektiv med fokus på perioden 2021-2025. I perspektivstudien framgår det att interoperabiliteten mellan FM, totalförsvaret och tredje part1 kommer vara prioriterad under fokusperioden och att uppbyggnaden av ett motståndskraftigt civilt och militärt försvar bör ske parallellt och genom samråd. Att FM har resurser att stödja inom krishanteringssystemet är inte ifrågasatt. Historien visar att hantering av större kriser och katastrofer nästan alltid inkluderar FM. Så hur kommer det sig. 1. Annan stat Sida 4 av 66.

(5) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. att det finns en så tydlig tillit till FM när en större kris står inför oss? Är det den militära personalen som utstrålar trygghet och säkerhet eller är det den unika resursparken som skapar denna tillit? Det finns en vilja att FM resurser mer omfattande används praktiskt inom detta område. Inrikesminister Mikael Damberg sa till exempel i sitt tal vid Folk och Försvars rikskonferens 2021 att den dimensionerande hotbilden för totalförsvaret är att möta ett väpnat angrepp, samtidigt som vi måste ha förmågan och planeringen för att hantera en breddad hotbild i alla konfliktnivåer (Regeringen 2021). Denna hantering skulle således kunna omfatta både civila och militära enheter som jobbar gemensamt trots att inte totalförsvaret är aktiverat ur ett juridiskt perspektiv. Befintliga gränsytor där det civila försvaret samverkar med det militära för att tillsammans lösa uppgifter inkluderar krishanteringsområdet. FM besitter många av de förmågor en kris efterfrågar (Ödlund 2008), och att stödja samhället vid kriser och katastrofer är en av myndighetens huvuduppgifter (Regeringen 2020). Det finns dock externa faktorer som påverkar möjligheten för civil-militär samverkan. För FM del regleras detta genom lagar och förordningar och stödet som lämnas får inte utgöra ett hinder för ordinarie verksamhet och heller inte vara dimensionerande. I praktiken står FM helt utanför krishanteringssystemet tills dess att en förfrågan om stöd inkommer från annan civil myndighet. Problematiken kring externa faktorers påverkan har också gjort sig påmind under hanteringen av Coronapandemin. Lars Jonung och Joakim Nergelius skrev en artikel på DN debatt 200802 om att svaret på varför Sveriges ledare agerat som de gjort under Coronapandemin går att finna inom svensk lagstiftning. Till skillnad från flera andra länder har Sveriges regering inte stängt ner delar av samhället för att minska smittspridningen utan mer lämnat råd och rekommendationer tillsammans med sakkunniga myndigheter om hur vårt uppförande borde vara. ”Sammanfattningsvis har grundlagen bestämt Sveriges coronapolitik genom att den anger handlingsutrymmet för regeringen, myndigheterna och kommunerna. Den förklarar varför någon allmän nedstängning inte har kommit till stånd, varför Folkhälsomyndigheten styrt coronapolitiken och varför kommuner och regioner har svarat för skilda insatser i avsaknaden av en nationell strategi.” (Jonung & Nergelius 2020:3). Så vad är det då som möjliggör samverkan inom krishantering och hur motiveras den?. Sida 5 av 66.

(6) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 1.1 Problemformulering och syfte I takt med att vårt samhälle digitaliseras och knyts samman genom olika nätverk får samverkan en allt mer betydande roll. Krishanteringssystemet måste följa denna samhällsutvecklande trend för att inte hamna på efterkälke och därmed inte kunna hantera den bredare flora av kriser som ett modernt samhälle ställs inför (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019). Organisationsoch myndighetsstrukturer är ofta olika utformade samt det vardagliga arbetet förknippat med administrativa system som verksamheten bygger på. Detta bäddar för stuprörstänkande när olika organisationer och myndigheter måste samarbeta under knappa tidsförhållanden. Inom krishantering kan värdefull tid lätt gå förlorad i diskussioner kring vem som ska göra vad eller vem som bör bära ansvaret, istället för att se till helheten och jobba unisont för att krisen elimineras.. Rapporter och utvärderingar efter större kriser tenderar att lyfta fram koordinering och samverkan som felande länkar vilket resulterar i mindre bra agerande. Syftet med denna studie är att skapa en överblick över förutsättningarna för civil-militär samverkan inom det svenska krishanteringssystemet. Detta kommer att ske genom att titta närmare på två större kriser där både civila och militära enheter jobbat tillsammans för att nå ett gemensamt mål. Med hjälp av ett teoretiskt ramverk kommer studien att undersöka hur interoperabelt FM är inom det svenska krishanteringssystemet. Ramverket fungerar som ett par glasögon som hjälper till att lägga fokus på aspekter som annars inte är lika synliga. Genom att vetenskapligt undersöka området kan denna studie komplettera det praktiska intresset om civil-militär samverkan med ett teoretiskt uppbyggt resonemang. Denna teoretiska aspekt syftar till att skapa en värdefull reflektion som komplement till ett praktiskt intresse och gynna utvecklande tankar inom fältet framgent. På sikt kan detta stärka trovärdigheten med en gemensam krishanteringsförmåga mellan det civila- och det militära försvaret och bättre bidra med kunskap inför uppbyggandet av ett mer robust totalförsvar. Studien förväntas bidra till att öka förståelsen för hur interoperabelt FM är inom det svenska krishanteringssystemet. Därmed också underlätta för ett merutnyttjande av totalförsvarets resurser i fredstida kriser för att öka förmågan att hantera en breddad hotbild i alla konfliktnivåer.. Sida 6 av 66.

(7) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 1.2 Forskningsfrågor Utifrån ovanstående fört resonemang har en för denna studie övergripande forskningsfråga formulerats: Hur interoperabelt är FM inom det svenska krishanteringssystemet? För att besvara denna övergripande forskningsfråga används tre delfrågor: 1. Hur upplever aktörer inom krishanteringssystemet att externa faktorer influerar civil-militär samverkan? 2. Hur motiveras civil-militär samverkan inom krishanteringssystemet? 3. Hur influerar tillit och aktörers individuella egenskaper civil-militär samverkan inom krishanteringssystemet?. För att studera samverkan mellan myndigheter och organisationer inom krishantering finns många angreppsvinklar att utgå ifrån. Behovet av att studera interoperabiliteten mellan civila och militära enheter stöds bland annat genom FM perspektivstudie som i den utpekade fokusperioden framhäver just betydelsen av interoperabilitet mellan det civila och militära försvaret. En tydligare militär närvaro inom den svenska krishanteringen är dessutom inte otänkbar inom ljuset av dagens totalförsvarsplanering (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019). Vidare finns politiska signaler som antyder ett ökat användningsområde för totalförsvarets ingående resurser vilket kan motivera denna studie ytterligare.. 1.3 Material och avgränsningar Materialet består i första hand av intervjuer med personer på den operativa nivån som varit delaktig vid krishanteringsarbete där både civila och militära enheter varit ingående aktörer. Utöver detta kompletteras studien med utvärderingar och erfarenhetsrapporter och utgör tillsammans med intervjuunderlaget studiens empiri. Studien redovisar erfarenheterna utifrån aktörers perspektiv på den operativa nivån och gör inga anspråk på att återge en heltäckande bild av krisernas händelseförlopp.. Sida 7 av 66.

(8) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 2 Teori. 2.1 Forskningsöversikt Utifrån problemformuleringen presenteras forskningsöversikten i form av tre delar:   . Krishantering Interoperabilitet Gränsöverskridande samverkan. Samtliga tre delar är relevanta utifrån studiens syfte och presenterar tillsammans en bra utgångspunkt inom aktuellt forskningsområde. Översikten används för att få en förståelse för området och för att bistå med fler perspektiv vid studiens resultatredovisning. Baserat på forskningsöversikten har ett teoretiskt ramverk valts ut som appliceras som lins mot studiens empiriska resultat. Kapitlet avslutas med en reflektion om studiens teori samt hur studien positionerar sig inom forskningsfältet.. 2.1.1 Krishantering Krishanteringsområdet är svårt att generalisera. Varje händelse som klassas som kris är en unik och specifik företeelse. Som en följd av detta är också forskningen inom området differentierad och specifik. Det finns gott om skrivet material kring krissamverkan men då ofta kopplat till en specifik kris eller händelse. Näst intill all dokumentation efter en kris eller katastrof pekar ut bristfällig koordination som den kritiskt felande faktorn (Boin & Bynander 2015, Boin, Kelle & Whybark 2010). Aldrich (2019) för ett resonemang där han menar att koordinations- och kommunikationsproblematik på grund av krisers komplexitet har blivit så vanligt förekommande att de är att räkna med. I artikeln Challenges to Coordination exemplifierar Aldrich hur denna problematik kan komma att bli allt mer förekommande eftersom extrema väderförhållanden som orsakats av klimatförändringar sker mer frekvent. Detta menar Aldrich, för med sig ett ökat behov av att överkomma denna problematik för att öka effektiviseringen av krishantering.. Kriskomplexiteten beskrivs också av Uhr (2021) där han menar att en av anledningarna till varför den svenska krishanteringen inte fungerar bättre än den gör är att vi tenderar att fastna i. Sida 8 av 66.

(9) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. administrativa frågor. Vidare förutspår Uhr att Sverige sannolikt efter diverse utredningar kommer komma fram till att offentliga aktörer inom krishanteringssystemet behöver ta hänsyn till för många geografiska indelningar. Geografiska indelningar och områdesansvar tenderar att smälta ihop vid kriser eftersom en kris inte tar hänsyn till dessa uppdelningar. Den svenska förvaltningsmodellen är till huvuddel uppbyggd kring tre olika nivåer: kommunal, regional och den statliga riksnivån. Många funktioner i dagens samhälle har också privatiserats vilket innebär att privata aktörer blir en del av förvaltningsmodellen. I en strävan om effektivisering, som närmast kan liknas en samhällstrend, syns också en utveckling av administrativt arbete som uppstår när enheter av olika slag ska göras kompatibla med varandra (Forsell & Westerberg 2014). För att komplicera saken ytterligare har ett mer globaliserat och digitalt samhälle påverkat vårt sätt att leva genom att ta handlingsfrihet och rörlighet för givet. Näst intill all verksamhet är på något sätt uppkopplad mot internet vilket medför stora fördelar för den enskilde konsumenten som enkelt kan beställa och betala varor som levereras hem till dörren. Näringslivet bedriver dessutom sin verksamhet i mångt och mycket enligt planeringsfilosofin ”just in time” vilket innebär att varor produceras och levereras i precis den mängd och vid den tidpunkt som de behövs (Jönsson 2019). Baksidan på detta mynt är ett sårbart samhälle som är beroende av en kedja av aktörer som förväntas lösa sina uppgifter. Därför kan även mindre störningar få stora utfall, om det finns en svag länk i denna kedja.. När en kris inträffar agerar folk. Forskning inom området har återkommande dokumenterat fall där grupper samverkar med varandra utan att vara ombedda att göra så (Boin & Bynander 2015). Fenomenet beskrivs som ”bottom-up” och innebär att samverkan sker mellan människor och grupper, utan att någon bestämmer det, i syfte att lösa komplexa problem (ibid). Utifrån närhetsprincipen ansvarar lokala enheter för det initiala arbetet inom ett krisområde. Beroende av situation och påverkande omständigheter som till exempel utrustnings- och resursbrist kan dock en överlämning till större myndigheter bli nödvändig och ett mer top-down förhållande tar vid. Brytpunkten för överlämnande av ansvar beror på flera olika faktorer och följer inga standardiserade mallar. Det är en form av bedömning av situationen där och då som ligger till grund för ett sådant beslut, som beskrivs som ”upscaling dilemma” inom forskningen och utgör en nyckel inom krissamverkansområdet (Parker et al. 2020). Ju längre en kris fortskrider desto mer övergår verksamheten till ett ”top-down” förhållande, som innebär ett motsatt förhållnings-. Sida 9 av 66.

(10) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. sätt där beslut och direktiv som leder verksamheten framåt fattas högt upp i organisationshierarkin. Övergångstiden mellan bottom-up till top-down benämns transformationstid och sker momentant över tid (Uhr och Petterson 2018). Bottom-up verksamhet kan åskådliggöras genom frivilligverksamhet inom krishanteringssystemet. I proposition 2007/08:92 lämnar regeringen sin syn på frivilliga förstärkningsresurser där det framgår att erfarenheterna av frivilligt engagemang vid olyckor och kriser är mycket goda och att det är viktigt att omhänderta den kompetens frivilliga har. Frivilligheten framträder i olika former, det finns organiserad frivillighet så som frivilliga försvarsorganisationer, ideella organisationer och oorganiserade spontanfrivilliga (MSB 2018). Användningsområden för frivilliga är många. Allt ifrån generellt stöd till specifikt expertstöd kan erbjudas beroende på vilken organisation som finns att tillgå. Under skogsbranden i Västmanland 2014 hjälpte ett flertal organisationer till med bland annat personal, bandvagnar, lednings- och sambandsstöd (Asp et al. 2014). I en utvärdering av krishanteringen under skogsbränderna i Ljusdal 2018 (Asp et al. 2018) beskrivs flera positiva aspekter med de frivilligas roll i sammanhanget. Dock påtalar författarna bristen på offentlig kunskap kopplat till vilka förmågor frivilliga kan bidra med, både avseende vilka organisationer som finns, vad de har för kompetens och hur ett strukturerat samarbete skapas.. Trots oenighet inom forskningsområdet kring vilket förhållningssätt som är mest effektivt finns det aspekter i en kris där det ena trumfar det andra. I den inledande fasen av en kris är det inte rimligt att förvänta sig tydliga styrningar genom ett top-down perspektiv. Det finns nämligen en inneboende problematik med geografiska indelningar som kan innebära svårigheter med detta förhållningssätt då regionala jurisdiktioner kan sätta käppar i hjulet. Däremot finns det områden inom krishanteringen som förordar ett top-down förhållande, logistikområdet är ett exempel. Logistikområdet inom krishantering kan utvecklas mer genom samverkan mellan civila och militära enheter (Tatham & Rietjens 2016). Enligt författarna har det visat sig att civila organisationer i större krissammanhang inte löser de logistiska utmaningar som träder fram under en kris på ett adekvat sätt. En konsekvens av detta blir att flertalet länder förlitar sig på militärt stöd för att komma vidare.. Förmåga att samverka inom krishantering är centralt för att ta kontroll över krisens utveckling. Sammanhanget kan, enligt tidigare resonemang, både vara komplext och omfattas av flera aktörer med olik kulturell bakgrund. Beslutsfattandet sker ofta i ett högt tempo och under stor Sida 10 av 66.

(11) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. osäkerhet och kriser tar sällan hänsyn till administrativa indelningar eller förberedda planer. Ledare eller företrädare för en organisation arbetsleder sin egen personal samtidigt som de samverkar med andra för att tillsammans nå gemensam framgång. Detta dualistiska förhållningssätt beskrivs av Uhr (2017) som ”management paradox”. I artikeln Leadership Ideals as Barriers for efficient Collaboration During Emergencies and Disasters menar Uhr att de individuella egenskaperna hos ledare i krissammanhang har stor påverkan på det gemensamma utfallet. Enligt Uhr finns det forskning som pekar på specifika egenskaper hos individer som särskilt betydelsefulla för funktionell samverkan både under normala förhållanden och i krissammanhang. Det finns också stöd för att katastrof- och krishantering kräver andra egenskaper än de vardagliga. Problemet är att organisationer inte ger dessa egenskaper tillräcklig vikt när de rekryterar ny personal på ledarpositioner. Tendenserna är snarare att man fokuserar på extroverta och tävlingsinriktade individer som med ett karismatiskt sätt förmedlar intellektuell stimulans och individuell omtanke, främst mot sin egen personal, vilket kan vara en negativ egenskap sett till samverkansförmåga (Uhr 2017).. Organisationers kultur- och utbildningssystem kan också föra med sig utmaningar för krissamverkan. MSB beskriver i dokumentet Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar hur framgångsrikt samarbete bygger på kunskap, förtroende och ömsesidig respekt. Goda samarbetsrelationer växer ofta fram över tid och när kriser eller samhällsstörningar inträffar krävs ofta mer tillfälliga och spontana samarbeten. Kriser som kräver snabba beslut på grund av situationens allvar och tidsbrist är inte ideala förhållanden för att skapa nya samverkansförhållanden eller utveckla existerande överenskommelser (Boin & Bynander 2015). I likhet med Uhrs resonemang om vikten av att ta hänsyn till den individuella kunskapen trycker MSB här på samma sak om hur betydelsefullt det är att uppmuntra människor att komma med synpunkter vid samverkan. Vidare så lyfts också vikten av den sociala och kulturella kompetensen när det gäller att samarbeta över aktörsgränser. Att besitta kulturell kompetens innebär enligt MSB att vara medveten om den egna organisationens syn på omvärlden och dess attityder till andra aktörer samt att kunna anpassa sin kommunikation med dessa utifrån givna förutsättningar (MSB 2018). Att se sin egen och andras roll i ett tydligt sammanhang kan också hjälpa till att motverka grupptänkande som beskrivs som förödande för beslutsfattandet och som lätt kan uppstå i sammansättningar och grupperingar där önskan om samstämdhet överstiger motivationen att arbeta fram det mest lämpliga handlingsalternativet. Denna gruppbias-variant är. Sida 11 av 66.

(12) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. förekommande när gruppkonstellationer är allt för homogena och likformiga (Jones & Roelofsma 2000).. 2.1.2 Interoperabilitet Adam Lockyer ger i artikeln The Logic of Interoperability en historisk exposé över begreppets framväxt. Lockyer beskriver hur begreppet interoperabilitet efter kalla kriget blev synonymt med USA-Europeiska relationer där militärt tekniska system hamnade i fokus. Likt Sverige genomförde NATO under 1990-talet en fokusskiftning från territoriellt försvar till multinationella insatser för att bättre svara upp mot globalt uppkomna kriser. USA hade då sedan länge adekvat kapacitet för insatser långt utanför landets egna gränser vilket många av de Europeiska medlemsländerna saknade. Allt eftersom multinationella insatser ökade i omfång ökade också betydelsen av interoperabla samarbetspartners varvid interoperabilitetskonceptet kom att bli den vägledande principen inom NATO-samarbete (Lockyer 2012). Begreppets definition har inte varit entydig sedan dess introduktion. Dessutom är interoperabilitet numera ett vanligt förekommande begrepp i flera olika kontexter och sammanhang, både civila och militära. Definitionerna skiljer sig därför på flera olika sätt beroende av vilken kontext och i vilket sammanhang det används. Det amerikanska försvarsdepartementet definierar interoperabilitet enligt följande: ”The ability of systems, units, or forces to provide services to and accept services from other systems, units, or forces and to use the services so exchanged to enable them to operate effectively together.” (Ford et. al 2007:6). Den rent teknologiska delen av begreppets omfattning berör informationsflöden och förmågan att förmedla dessa mellan system eller mellan komponenter av system (Enos & Nilchiani 2018). Begreppet används såväl inom militära enheter så som inom industrier världen över och har kommit att bli standard inom elektronikområdet genom The Institute of Electrical and Electronics Engineers, IEEE. Även på den svenska elektronikmarknaden är begreppet vedertaget. Tidningen Infrasverige (2021) beskriver hur en mjukvaruuppdatering säkerställer interoperabilitet för hela järnvägssystemet. I artikeln framgår det att de elektriska lokomotiven uppdateras enligt den senaste europeiska standarden för järnvägsinteroperabilitet.. Forskningsområdet visar en relativt ensidig bild av den civila användningen av interoperabilitet. På den militära sidan finns tankar och idéer om att begreppet bör vidgas, från att enbart kopplas Sida 12 av 66.

(13) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. till den tekniska delen, till att omfamna fler aspekter för att förstå helheten om huruvida interoperabiliteten är adekvat. Paget (2016) för ett sådant resonemang där han beskriver interoperabilitetsområdet som ett komplext och multidimensionellt koncept som berör samtliga operationsnivåer och lyfter därför också betydelsen av de mänskliga aspekterna inom begreppet. Paget menar att interoperabilitet handlar om hur olika organisationer eller individer är kapabla att arbeta tillsammans för att nå gemensamma målsättningar. Vidare så förklarar Paget att i takt med att multinationella operationer blir mer och mer förekommande så ökar också den kulturella interoperabilitetens relevans. Författaren ger ett exempel genom att beskriva hur USA fattade det välmenande beslutet under Koreakriget att byta ut de Etiopiska styrkornas äldre vapen mot nya amerikansktillverkade. Detta visade sig problematiskt eftersom det, enligt den etiopiska kulturen, ansågs vara ett tecken på nederlag att komma hem utan sitt orginalvapen. ”Cultural interoperability can be grounded in a common language, asimilar ethos and comparable principles” (Paget 2016:42).. Ruffa (2017) argumenterar för att den militära kulturen, dess värderingar, normer och de attityder som organisationen representerar, tillsammans utgör ett grundläggande och undervärderat koncept för att förklara variationer av militärt uppförande inom fredsoperationer. Ruffa menar att militära kulturer påverkar militära beteenden så som hur soldater uppfattar den omgivande operationsmiljökontexten och att större vikt borde läggas vid förståelse av varandras kulturella bakgrund för att bättre kunna välja ut rätt enheter för en insats. Inom svensk krishantering återspeglas bristen av den kulturella interoperabiliteten genom ingående aktörers kunskapsbrist om andras förmågor och organisationer. Uhr (2021) exemplifierar hur kulturella skillnader mellan organisationer inom krishanteringssystemet kan uppenbara sig genom att beskriva utbildningstiden för att nå högre nivåer inom FM, så som överstelöjtnant och uppåt. Tiden likställer Uhr med utbildningar för att bli domare eller specialistläkare. För att nå högre befattningar inom samtliga av dessa professioner krävs också rätt erfarenhet och att dugligheten testats i olika steg under resans gång. Formella krav för att nå centrala positioner inom den civila delen av Sveriges krishanteringssystem saknas för det mesta helt (Uhr 2021). Paget (2016) hävdar att kulturell interoperabilitet kan utvecklas på flera olika sätt men lyfter särskilt fram gemensam utbildning som en metod för att motverka negativa stereotyper och stärka befintliga samband mellan parter. Paget beskriver hur utbytesprogrammet för det militära utbildningssystemet sammankopplar både elever och lärare och utgör en plattform för det han beskriver som kognitiv interopera-. Sida 13 av 66.

(14) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. bilitet. Blandningen av internationella elever och lärare skapar ett brett spektra av kulturell interaktion. Personliga relationer och nätverk utvecklas som kan stärka interoperabiliteten i en framtida multinationell insats (Paget 2016). 2.1.3 Gränsöverskridande samverkan Att samverka inom krishantering kan innebära att man organiseras in i en tillfällig stab för att tillsammans med andra organisationer och myndigheter arbeta mot en gemensam målsättning. Bemanning av en stab i kris berör inte enbart uniformerad personal såsom räddningstjänst, sjukvårdstjänst och polis som ofta arbetar efter en hierarkisk organisation, utan inkluderar även representanter från flera olika enheter och områden med helt andra organisationsstrukturer och arbetsrutiner. Curnin och Owen (2014) belyser problematiken genom att beskriva den tillfälliga staben som en egen organisation med medarbetare som sällan eller aldrig arbetat med varandra. Genom att tillfälligt samordnas på detta sätt finns risken att ingående aktörer har dålig koll på varandras organisationer och förmågor. Författarna till artikeln lyfter fram betydelsen av en samverkansperson som interagerar mellan olika organisationer och myndigheter och beskriver funktionen som en boundary spanner. Boundary spanning beskrivs som utövandet av en länk där en person från en individuell organisation är placerad på en annan extern organisation och länkar mellan de två (Curnin & Owen 2014).. Samverkan mellan olika företrädare för organisationer och myndigheter inom krishantering är en förutsättning för att minimera konsekvenserna av en kris eller katastrof (Curnin, Owen & Trist 2014). Koordinering sker på olika nivåer och komplexiteten nästintill kräver förberedda samverkanskanaler som övats i ett förstadie (ibid). Rollen som samverkansperson i krissammanhang innebär en hel del utmaningar som till viss del kan neutraliseras med god kunskap om den egna organisationens förutsättningar samt att ha god inblick i andras. Samarbetspersoner behöver interagera med människor, roller och områden som dels kan vara främmande och obekanta, samt att denna interaktion kan komma att ske under hektiska omständigheter. Detta medför en ökad sannolikhet att interaktionen karaktäriseras av frekventa konflikter eftersom organisationer under stressiga omständigheter i första hand främst agerar utifrån sina egna behov och inte enligt den ömsesidiga och gemensamma målsättningen. Nyckeln för att motverka detta ligger i den förberedande fasen där samverkanspersoner har möjligheten att nätverka och skapa kontakter. Detta kan till exempel ske vid övningar eller besök hos andra organisationer och. Sida 14 av 66.

(15) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. myndigheter. Likaså finns mycket att vinna genom att bekanta sig med de tekniska system som organisationer inom krissamverkan använder sig av (ibid).. Steigenberger (2016) för ett liknande resonemang kring vikten av övning i den förberedande fasen och presenterar fyra positiva mekanismer som aktiveras vid övning. Först och främst påtalas att övningar i sig utgör en plattform för att utveckla individuella egenskaper som gynnar beslutsfattandet i kritiska situationer samtidigt som man lär sig av och om andra organisationer. Övningar blir också ett tillfälle för deltagare att bekanta sig med handlingsplaner och se vilka roller olika organisationer spelar inom krishanteringen. Vidare så påtalar Steigenberger hur övningar också knyter band mellan individer som representerar olika organisationer som kan underlätta ett framtida samarbete i skarpa situationer. Den sista positiva mekanismen som enligt Steigenberger aktiveras vid övning är hur övningar också fungerar som ett instrument för att utveckla sina planer och arbetsmetoder. Därför bör övningar också medge tid för noggrann utvärdering efter genomförandet. Övningar bör också omfattas av vanligt förekommande problematik relaterat till förutbestämda planer så som bristande telekommunikation, personalbrist och oförutsedda omfattningar av krisens utveckling (Steigenberger 2016). En bra plan tydliggör roller och ansvarsområden och omhändertar också oförutsedda aspekter genom en ”tänk om” anda. Det är samtidigt av stor vikt att det endast finns en plan och att alla ingående aktörer känner till den så att ingen agerar efter en egen agenda. Huvudsyftet med planen är inte att handleda vilka åtgärder som ska vidtas utan snarare att informera om vilka roller och ansvarsområden som råder. Den bör vara så enkel som möjligt för att minimera mängden träning som behövs för att befästa dess innehåll (ibid). Steigenberger beskriver vidare hur tillgänglighet till robust kommunikation genom teknisk infrastruktur kan komma att bli en avgörande faktor för huruvida ett krisarbete lyckas eller misslyckas. Olika typer av kriser kräver olika informationsflöden. Det kan vara av vikt för samtliga aktörer vid mindre kriser att ha konstant medhörning på all kommunikation medan samma förhållande skulle kunna orsaka ett överflöde av kommunikation vid en större kris. Här gäller det att ha arbetat fram en tydlig kommunikationsplan som tydligt talar om vilken typ av kommunikation som ska spridas och i vilken kanal. En sådan plan bygger dock på att organisationen är konstant och fullt bemannad (ibid). Brist på kommunikationsplan kan till viss del kompenseras genom personlig kännedom och tillit mellan nyckelbefattningsinnehavare.. Sida 15 av 66.

(16) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. En överarbetad nyckelspelare som får hantera för mycket information kan innebära ett ledarskapsproblem eftersom denne inte hinner bearbeta informationen i tillräcklig omfattning för att kunna fatta rätt beslut. Steigenberger (2016) utvecklar problematiken med att beskriva hur frånvaron av ledarskap leder till reaktiva beslut och ineffektiv koordinering av resurser. Detta fenomen tenderar att vara mer förekommande i inledande faser av en kris när roller och strukturer inte riktigt blivit etablerade och tempot generellt är högre. Effektiviteten av ett ledarskap beror också på den personliga förmågan att fatta beslut och Steigenberger (2016) hävdar att dessa ska utföras av välutbildade professionella utövare och inte av politiker eller motsvarande icke-professionella. Litteraturen inom gränsöverskridande samverkan har identifierat flera möjliga fördelar med gemensamt åtagande så som förbättrad koordinering av agerande och ett större utbud av ingående resurser. Likväl visar litteraturen på stora utmaningar för att nå dessa fördelar, till exempel genom frånvaron av standardiserade metoder för mätning av en samverkansorganisations utgående effekter. 2.1.4 Val av teoretisk referensram Forskningsöversikten visar att krishanteringsområdet är komplext och svårt att generalisera. Komplexiteten orsakas av en mängd faktorer som bygger en specifik och unik situation för varje kris som inträffar. Eftersom denna studie strävar efter att komplettera det praktiska intresset om civil-militär samverkan med ett teoretiskt resonemang har sökandet efter ett lämpligt teoretiskt ramverk att förhålla sig till skett på bred front. Baserat på Curnin och Owens (2014) resonemang kring hur tillfälliga staber kan ses som en egen organisation har flera organisationsteorier prövats för att bättre förstå den inre dynamiken inom krissamverkan. Dessa teorier har dock inte visat sig tillräckligt bärande eftersom de inte omhändertar krishanteringsområdet med tillräcklig bredd för att presentera en tillräcklig tydlig bild av problematiken. Därför gick sökandet över till att leta efter lämpliga samverkansteorier istället. Teorier och forskning om samverkan sträcker sig brett över forskningstraditioner och discipliner (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019) och bedöms lämpligt för denna studies ändamål.. Författarna van Veelen, van Aart och Storms presenterar i en artikel (2014) sin samverkansteori som bygger på att krishanteringsenheter inte består av hierarkiska organisationer utan snarare av dynamiska samlingar av resurser som kan koordineras efter deras framtagna koordinerings-. Sida 16 av 66.

(17) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. modell. Resonemanget stämmer väl överens med komplexiteten som beskrivits i forskningsöversikten. Men efter övervägande valdes dock modellen bort för denna studies ändamål eftersom den i mångt och mycket baserade utfallet på statistiskt underlag enligt matematiska modeller vilket inte faller i linje med bakomliggande metodologiska vägval. Sökandet gick vidare till Berth Danemark som i boken Samverkan- himmel eller helvete? beskriver hur man inför och under en samverkansprocess identifierar och tydliggör kunskapsmässiga olikheter och hur dessa hanteras. En central aspekt i Danemarks (2000) resonemang är förhållandet och relationen mellan aktörerna och ledningen. Detta återspeglas inte med tydlighet inom det svenska krishanteringsområdet där aktörerna i ledningsfunktioner på den operativa nivån inte är direkt understödda en högre enad ledningsgrupp och därför valdes även denna teori bort.. Val av teori landade till slut på Kirk Emerson och Tina Nabatchis (2015) teoretiskt ramverk Collaborative Governance Regimes. Ramverket ansågs lämpligt då det med brett omfång greppar gemensam nämnare inom samverkanskonstellationer vilket gynnar möjligheten att få fram en förståelse för samverkansprocessens inre dynamik. Ramverket är tydligt och enkelt uppbyggt vilket gör det användarvänligt. Emerson och Nabatchis teoretiska ramverk är också väl citerat inom forskningsområdet. En av de initiala vetenskapliga artiklarna som författarna publicerade angående deras teori tillsammans med Stephen Balogh (2012) är enligt databasen Web of Science ett Highly Cited Paper med mer än 800 citeringar. I boken Att samverka i kris tar författarna Bondesson, Bynander och Hermansson hjälp av Emersons och Nabatchis ramverk för att åskådliggöra krissamverkan i en svensk kontext. Samtliga begrepp inom det teoretiska ramverket har i boken översatts och denna studie kommer vidare att benämna delarna inom teorin efter deras översättningar. Utifrån detta resonemang bedöms ramverket passa väl in i studien och fungera som en teoretisk lins för att skåda det empiriska utfallet genom ett uppbyggt analysverktyg.. 2.2 Teoretisk referensram För att förstå en stor mängd information kopplat till ett särskilt område appliceras en teoretisk referensram för att belysa problematiken från olika utgångspunkter. Kirk Emerson och Tina Nabatchi tar i sitt första kapitel i boken Collaborative Governance Regimes upp nobelpristagaren Elinor Ostroms syn på skillnaden mellan teori, ramverk och modeller särskilt när det som Sida 17 av 66.

(18) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. studeras är institutioner och sättet som människor fattar beslut på och samverkar med varandra. Ett teoretiskt ramverk tillhandahåller generella variabler och tydliggör också relationen mellan dessa. Enligt Ostrom är en teori mer specifik och tillhandahåller tolkande strukturer för ramverk. Teorier tillhandahåller förklaringar, förutsägelser eller diagnoser om hur pusselbitar i ett ramverk integrerar och passar ihop med varandra. Modeller är ännu mer specifika än teorier och låter forskaren utveckla och testa hypoteser om ett begränsat antal variabler och deras förhållande gentemot varandra i ett ramverk (Emerson & Nabatchi 2015). Emerson och Nabatchi baserar sitt teoretiska ramverk på flera olika forskares teoribildningar inom det samverkansteoretiska området. Användningsområdet för ramverket är omfattande då det kan utgöra en bred konceptuell karta för att lokalisera och utforska komponenter inom gränsöverskridande myndighetssamverkan, eller regional samverkan mellan civila och privata aktörer (Emerson, Nabatchi & Balogh 2012). Ramverket specificerar en uppsättning integrerade dimensioner som påverkar varandra kontinuerligt i en dynamisk process. Se figur 1.. Figur 1 Emerson och Nabatchis (2015:27) ramverk för styrning genom samverkan. 2.3 Systemkontext. Sida 18 av 66.

(19) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. Den yttre omgivande dimensionen benämns systemkontext och utgörs av omgivningen inom vilken samverkan sker. Samverkan mellan organisationer och myndigheter sker inte i ett vakuum utan som nästintill för allt inom den organiserade världen omges också styrning genom samverkan av flera lager av kontext. Omgivningen kan omfattas av juridiska, socioekonomiska, politiska och miljömässiga element vilka alla medför möjligheter och begränsningar (Emerson & Nabatchi 2015). I den dynamiska processen som styrning genom samverkan verkar inom kan omgivningen skifta under samverkansprocessens gång och ändra kurs för det pågående arbetet. Likaså kan vidtagna åtgärder inom samverkansprocessen påverka denna omgivande systemkontext. Därför är det av stor vikt för ingående aktörer att känna till systemkontexten och inte ta den för givet utan mer se den som yttre förhållanden att ta hänsyn till (Emerson & Nabatchi 2015.). Emerson och Nabatchi tar upp ett antal externa faktorer som kan påverka utfallet av samverkan. Som exempel på dessa påverkande faktorer nämns:      . Resurser Policy och regleringar Kulturella aspekter Nätverksförhållanden Politisk dynamik och maktförhållanden Tidigare konflikter mellan aktörer. 2.4 Drivkrafter Enligt Emerson och Nabatchi skiljer deras ramverk sig från övrigas inom forskningsfältet eftersom styrning genom samverkan separerar de kontextuella påverkansfaktorerna från drivkrafterna. Drivkrafterna utgörs i deras ramverk av osäkerhet, interdependens, insikt om följdverkningar och initierande ledarskap (Emerson, Nabatchi & Balogh 2012). Som en första drivkraft för samverkan presenterar författarna hur osäkerhet kan förena aktörer i stunder präglade av tvivel, tvetydighet och bristande information. En osäkerhet kan infinna sig när man inte riktigt vet vad problemet de facto utgörs av och att formulera problemet kan också vara själva problemet (Emerson & Nabatchi 2015). Osäkerhet kan också motverka samverkan genom att stimulera konkurrens och ett sätt att undvika detta är att erkänna den andra drivkraften inom styrning genom samverkan, interdependens. Når man inte betydelsefulla målsättningar på egen hand blir samverkan en nödvändighet. I en värld med krympande resurser och mer sammankopplade problem tydliggörs denna drivkraft och framhäver det ömsesidiga beroendet som finns mellan aktörer inom gränsöverskridande samverkan. När en aktör inte kan eller har förmågan att lösa en uppgift på egen hand blir samverkan en nödvändighet och det interdependenta förhållandet Sida 19 av 66.

(20) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. mellan aktörer en drivkraft för samarbete (Ibid). Motivationen att adressera interdependens förstärks ytterligare genom den tredje drivkraftens närvaro som berör insikten om följdverkningar. Människor behöver incitament för att samarbeta, och när dessa incitament förknippas med en betydelsefull slutprodukt skapas bättre förutsättningar för samverkan. Lika viktig är insikten om att uteblivet samarbete kan leda till negativa slutprodukter. Inom krishantering kan denna drivkraft förekomma genom insikten om att ett samarbete mellan flera aktörer kan leda till att reducera ett skadeutfall. Den efterföljande konsekvensen av en handling måste vara värd att sträva efter alternativt vara värd att undvika (Emerson & Nabatchi 2015). Men för att samverkan ska uppstå räcker det inte med en insikt om vad som kan bli följdverkningar av en sådan. Det behövs också ett initierande ledarskap som agerar gnistbildare för processen. Betydelsen av ledarskap är välkänt inom gränsöverskridande samverkan. Samverkan både kräver och bäddar för möjligheter av flera typer av ledarskap. Här fokuserar författarna på en typ av ledarskap; initierande ledarskap som fungerar som igångsättare och stimulans av intressen för samverkan (Emerson & Nabatchi 2015). En initierad ledare tar hänsyn till utmaningarna som kommer från systemkontexten samtidigt som denne erkänner närvaron av de andra tre drivkrafterna. Den förmodligen viktigaste uppgiften för en initierande ledare är att skapa och vidmakthålla en motivation bland deltagarna. Detta kan både vara utmanande och svårt. Författarna beskriver det initierande ledarskapet med följande ord: ”Initiating leaders act much like a conductor who assembles and directs musicians who may have never played together before” (Emerson & Nabatchi 2015:47).. 2.5 Samverkansdynamiker Formen och riktningen för samverkan skapas initialt utifrån drivkrafterna som framkommer utifrån systemkontexten och det är här själva samverkansprocessen uppstår. Inom denna samverkan utspelar sig en samverkansdynamik mellan de samverkande människorna där deras relationer och integrationer med varandra påverkar likväl som deras roll som representanter för sin organisation eller myndighet (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019). Samverkansdynamiken beskrivs av Emerson och Nabatchi som en sidoprocess till samverkan som består av komponenterna deltagande på lika villkor, gemensam motivation och förmåga till gemensamt agerande (Emerson & Nabatchi 2015). Se figur 2.. Sida 20 av 66.

(21) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. Figur 2 Samverkansdynamikens ingående delar (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019:29) 2.5.1 Deltagande på lika villkor Deltagande på lika villkor är en dynamisk samverkansprocess som sker iterativt över tid mellan individer och organisationer. Denna samverkansdynamik har inte till uppgift att stävja eller avväpna konflikter eller spänningar mellan deltagande aktörer utan i stället synliggöra dem som parametrar att förhålla sig till. Konflikter och spänningar av denna typ kan mycket väl bero på personrelaterade aspekter men har mer troligtvis bärighet på strukturella och kulturella skillnader mellan de ingående organisationerna (Emerson & Nabatchi 2015).. Emerson och Nabatchi bryter ner denna samverkansdynamik i fyra faser där aktörerna i den första fasen, upptäckarfasen, utforskar sig själv och sin omgivning genom att ställa frågor som både kan vara tjänsterelaterade och av social karaktär. Utforskande inom upptäckarfasen av en samverkansprocess kan utgöra ett sätt att finna gemensamma nämnare bland egna och andras intressen. Under upptäckarfasen påbörjas också fas nummer två, defineringsfasen, där det delas uppfattningar och tolkningar mellan ingående aktörer. Begrepp diskuteras och värderas i sammanhanget och en enhetlig bild av utgångsläget skapas. Till skillnad från upptäckarfasen där man öppnar upp gentemot varandra sker i defineringsfasen en mer gränsdragande process där man skapar en gemensam förståelse för det som man står inför. Den tredje fasen benämns överläggningsfasen och träder fram när aktörer jobbat sig igenom upptäckarfasen och definitionsfasen. I överläggningsfasen sker överläggningar mellan aktörer genom ärlig och tydlig kommunikation och informationsutbyte under strukturerade förhållanden för att nå vägar framåt för att lösa problem. Fasen kännetecknas inte av tävlingsinriktade aktörer som vill få igenom sin vilja utan snarare av omtänksamma dialoger som förs med högt i tak för att enas om bästa väg framåt. Den sista fasen benämns avsiktsfasen och utgör den beslutande delen i processen. Här. Sida 21 av 66.

(22) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. fattar aktörerna gemensamma beslut om kring vad och hur arbetet ska utföras vidare framåt (Emerson & Nabatchi 2015).. 2.5.2 Gemensam motivation Under förutsättning att processen inom komponenten deltagande på lika villkor är effektiv motiveras aktörer till fortsatt engagemang med varandra genom gränsöverskridande samverkan. Över tiden bedömer aktörer huruvida samverkan kan gynna dem själva och organisationen de representerar. Likaså bedöms också om värdet för samverkan är tillräckligt högt för att motivera kraftansträngningen. Möter de gemensamma målsättningarna också de individuella för den enskilda organisationen skapas motivation för vidare samverkan. Allteftersom kanske aktörer börjar identifiera sig med den gemensamma organisationen och inte enbart sin egen (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019). Denna samverkansdynamik består av fyra beståndsdelar; tillit, ömsesidig förståelse, intern legitimitet och engagemang.. I den första beståndsdelen belyser författarna hur tillit utvecklas mellan ingående aktörer. Detta sker över tid allteftersom aktörer jobbar tillsammans och lär känna varandra. Det sker också genom att man bevisar för varandra att man är resonabel och kan litas på. Tillit genererar ömsesidig förståelse vilket leder till intern legitimitet och beslutsamhet (Emerson & Nabatchi 2015). Ömsesidig förståelse ska inte förvecklas med delad förståelse där ingående aktörer enas om värderingar eller målsättningar. Det handlar snarare om att omhänderta och respektera andra aktörers ståndpunkter och intressen, även om de inte överensstämmer med ens egna (ibid). Skillnaden mellan ömsesidig och delad förståelse är inte bara semantik. Inom gränsöverskridande samverkan kan en delad förståelse utvecklas för en specifik målsättning, dock finns där alltid ett bakomliggande individuellt organisatoriskt intresse som varierar mellan aktörerna. Således kan en delad förståelse för en målsättning inte per automatik inte innebära en ömsesidig förståelse för den samma (ibid). Bekräftandet av att ingående aktörer i ett gemensamt åtagande känner tillit och förtroende för varandra samt att deras organisationer är kompatibla med gemensamma intressen, legitimerar och skapar motivation till fortsatt samarbete. Detta benämns intern legitimitet av Emerson och Nabatchi leder vidare till gemensamma åtgärder och engagemang. Engagemanget utvecklas över tid och i takt med denna utveckling ökar också aktörers förmåga att kliva utanför sin egen organisations sfär och arbeta inom den samverkansregim som uppstått genom samverkansprojektet (Emerson, Nabatchi & Balogh 2012). Sida 22 av 66.

(23) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 2.5.3 Förmåga till gemensamt agerande Den sista samverkansdynamiken i Emersons och Nabatchis ramverk är förmågan att agera gemensamt. Här framhävs själva syftet med samverkan där ändamålet är att generera ett önskat utfall tillsammans som inte skulle kunna uppnåtts enskilt. Ingående aktörer i samverkansprocessen måste generera utvecklade eller nya förmågor för gemensamt handlande som inte existerade tidigare (Emerson & Nabatchi 2015). Liksom tidigare nämnda samverkansdynamiker har förmåga till gemensamt agerande fyra komponenter, proceduriella och institutionella arrangemang, ledarskap, kunskap och resurser.. Proceduriella och institutionella arrangemang omfattar de processer och rutiner en strukturerad samverkansorganisation kräver för att kunna fungera effektivt över tid. Även den administrativa rutinen på den individuella organisationens nivå behöver vara tydlig och känd av samtliga berörda aktörer (Emerson & Nabatchi 2015). Ledarskapets betydelse tas återigen upp i ramverket och dess betydelse i olika faser av samverkansprocessen berörs i komponent två i denna samverkansdynamik. Ledarskapet beskrevs tidigare som en gnistbildare för igångsättande av samverkan och framträder i detta läge mer anpassat efter en redan igångsatt samverkansprocess. Gnissel i maskineriet kan lätt uppstå under stressiga förhållanden och en sådan situation kräver ett anpassat ledarskap som kan hantera situationen på bästa sätt (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019). Som en tredje komponent beskrivs kunskap som samverkansfunktionens valuta som tidigare hölls inom organisationen men nu måste delas med andra och ny kunskap genereras gemensamt (Emerson & Nabatchi 2015). Avslutningsvis tar Emerson och Nabatchi upp en av samverkansfunktionens mest kända fördelar som den sista komponenten inom samverkansdynamiken, nämligen möjligheten till att dela resurser. Enskilda organisationer bidrar individuellt med specifika resurser som sammantaget hjälper till med att fylla en gemensamt användbar verktygslåda för ändamålet.. 2.6 Samverkansutfall Samarverkansutfallet utgör i ramverket den slutprodukt som samarbetsdynamikerna resulterar i och omfattas av steg mot att nå ett gemensamt uppsatt mål (Emerson & Nabatchi 2015). Detta utfall varierar efter den givna systemkontexten inom vilken samverkan sker och kan förmedlas. Sida 23 av 66.

(24) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. unisont av samtliga ingående aktörer eller av enskilda. Samverkansutfallet består av tre delar: samverkanshandlingar, samverkansresultat och anpassning.. Sida 24 av 66.

(25) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 2.7 Teorireflektion Forskningsöversikten påvisar en rik flora av undersökta aspekter kopplat till krisområdet. På grund av krisers unika och specifika karaktärer är den övervägande forskningen nischad till en konkret händelse eller förlopp. Detta medför att området spänner över flera forskningstraditioner så som ledarskapsforskning, samverkansforskning, statsvetenskap, krishantering, teknisk forskning, samhällsvetenskap och naturvetenskap (Bondesson, Bynander & Hermansson 2019). I huvudsak baseras översikten på artiklar av vetenskaplig karaktär som referensgranskats också benämnt Peer Reviewed. Sökningen efter artiklar har skett utifrån studiens problemformulering och syfte och litteraturen som valts ut omfattas av både nationell och internationell forskning. I översikten ingår också ickevetenskapliga dokument från myndigheter, politiska institutioner och medierapportering som syftar till att återge ett åsiktsläge och en spegling av hur dessa instanser väljer att se sig själva i sammanhanget. Med utgångspunkt i forskningsöversikten har ett teoretiskt ramverk valts ut för att underlätta analysen av det empiriska utfall som framkommer genom studien. Emerson och Nabatchis ramverk har redovisats utifrån fyra centrala delar där den första, Systemkontext, beskriver den omgivande miljön och sätter sammanhanget i en kontext. Därefter beskrivs Drivkrafter som de krafter som sätter igång samverkan. Samverkansdynamiker beskrivs därefter och handlar om hur interaktionen inom samverkan påverkar förloppet. Den sista delen, Samverkansutfall, utgör själva resultatet för samverkansprocessens ändamål och varierar utifrån syftet med samverkan.. 2.8 Kritik mot studiens teori Forskningsöversikten baseras till stor del på engelskspråkig litteratur som översatts till svenska. Detta medför en risk för att författaren tappar sin egen röst i studien och framställer text på dålig svenska på grund av dold översättning (Reinecker och Jørgensen 2017). Samtligt referensmaterial är utgivet från år 2000 och framåt vilket kan berättiga viss kritik om att studien inte lägger tillräckligt stor vikt vid den bakomliggande forskningen för området. Urvalet av artiklar är gjort efter författarens bedömning av relevans vilket kan innebära att betydelsefull forskning missas och inte omhändertas. Den teoretiska referensramens breda omfång kan uppfattas som ett dubbeleggat svärd. Detta genom den styrka det breda omfånget erbjuder som också blundar för vissa bakomliggande kontextuella förutsättningar.. Sida 25 av 66.

(26) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 2.9 Studiens positionering inom forskningsfältet Som ett resultat av sammankopplingen av den tidigare forskningen skapas ett nytt kapitel inom området som bidrar till en mer konkretiserad bild av hur interoperabel den svenska FM är inom vårt lands krishanteringssystem. Utomvetenskapligt bidrar detta till en ökad förståelse för hur användandet av samhällets resurser inom krishantering kan effektiviseras och merutnyttjas inom ramen för ett nytt totalförsvar. Inomvetenskapligt bidrar studien inom det krigsvetenskapliga området med ett teoretiskt komplement till ett praktiskt intresse om att öka användningsområdet för militära enheter inom krishantering. Denna kunskap kan underlätta ett merutnyttjande av resurser i fredstida kriser och därmed öka vårt samhälles motståndskraft.. Sida 26 av 66.

(27) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. 3 METOD I kapitlet presenteras övergången mellan studiens forskningsfrågor till studiens forskningsdesign där vägen för att koppla samman empiriska data med de uppsatta forskningsfrågorna tydliggörs. I samband med detta kommer den vetenskapliga utgångspunkten att tydliggöras tillsammans med studiens ansats och dess tillhörande metodologiska val.. 3.1 Forskningsdesign Denna studie strävar efter att tolka och skapa förståelse och bygger på erfarenheter från aktörer inom civil-militär krishantering. Den vetenskapliga utgångspunkten går därför att finna inom konstruktionismens ontologi som tar sin grund i resonemanget om att den sociala världen utgår från rationella agenters koordinerade handlingar och delade innebörder (David och Sutton 2016). Detta rimmar väl med den viktiga helhetssynen som forskningsöversikten påtalade som central kring krishantering. Den epistemologiska grunden för studien vilar på interpretivismens tankar vilket överensstämmer väl med den kvalitativa metodologin och studiens syfte om att skapa förståelse (ibid). Den tolkande aspekten i studien sker i två nivåer. Först ger respondenterna sina svar på hur de tolkat interoperabiliteten mellan militära och civila enheter inom det svenska krishanteringssystemet. Därefter tolkar forskaren respondenterna utifrån ett teoretiskt ramverk. Förhållandet beskrivs som dubbel hermeneutik och innebär att både forskarens och respondentens tolkningar bidrar till att producera nya kunskaper (Della Porta & Keating 2008).. Utifrån studiens problemformulering och forskningsöversikt sker en empiriinhämtning i form av kvalitativa semistruktrurerade intervjuer med civila och militära aktörer inom skogsbrändernas krishantering 2014 och 2018. Utfallet analyseras genom tematisk analys med framtaget analysverktyg som baseras på vald teoretiskt ramverk där resultatet svarar på studiens tre delfrågor. I enlighet med kvalitativ forskning är dock syftet inte att testa detta ramverk utan att använda det som ett analytiskt verktyg för att analysera den framkomna datan (Fejes och Thornberg 2019). Studiens arbetsprocess är inte linjär utan dynamisk och iterativ där tidigt uppkomna tentativa slutsatser medför en justering av studiens upplägg för att tydliggöra stringens och en bättre helhetssyn. Resultatet skådas därefter utifrån FM definition av interoperabilitet som leder till svar på studiens övergripande forskningsfråga. Flödesschemat för forskningsdesign återfinns visuellt i figur 3. Sida 27 av 66.

(28) Daniel Landin HOP 19-21. 2021-05-28. Figur 3 Forskningsdesign. Sida 28 av 66.

No results found