Change management on three big advertising agencies in Sweden

Ett förändringsarbete på tre stora reklambyråer

i Sverige

Change management on three big advertising

agencies in Sweden

Författare:

Johan Svensson

 

 

 

Examen: Kandidatexamen 180 hp Huvudområde: Medieteknik Handledare: Max Holmberg

Examinator: Simon Winter

Datum för slutseminarium: 2015-01-04

marknad och uppnå nya målsättningar. Det är också viktigt för företag att involvera sina medarbetare till förändringsarbeten för att uppnå engagemang och undvika reaktioner i form av motstånd.

Studiens syfte är att utifrån tre stora reklambyråer i Sverige undersöka hur man leder ett förändringsarbete och hur deras medarbetare involveras och engageras till

förändringsinitiativen. Syftet med studien är också att se hur deras medarbetare påverkas och reagerar på förändringsarbeten och om det är vanligt att det uppstår motstånd eller andra attityder inom reklambranschen.

Utifrån en kvalitativ studie har det samlats in textmaterial från intervjuer, observationer, böcker, artiklar och webbplatser. Uppsatsen har också utgått från ett kvantitativt perspektiv, där ett urval av medarbetare på respektive byrå har fått besvara en webbbaserad enkät.

Resultatet visar på att reklambyråerna skiljer sig åt och använder olika verktyg, strategier och arbetsmetoder för att leda sina förändringsarbeten och samt motivera och engagera sina medarbetare till förändringsinitiativen. Resultatet visar också att medarbetarna påverkas och reagerar på olika sätt i samband med förändringsarbeten. Resultatet visar även på att där finns tydliga kopplingar till teorin om vad som är betydelsefullt för att reklambyråerna ska uppnå ett framgångsrikt förändringsarbete.

Nyckelord

Förändringsledning, Förändringsarbeten, Förändringsmotstånd, Delaktighet, Engagemang, Motivation, Kommunikation

Abstract

Today on a competitive market, companies and organizations needs to undergo changes in order to continue to develop and achieve new goals. It is also important to involve their employees in order to achieve their commitment and avoid reactions in the form of resistance and other attitudes.

Purpose of the study is to examine how to lead Change management in three major advertising agencies in Sweden and how their employees are involved and engaged to change initiatives. The purpose of the study is also to examine how their employees are affected and reacts to Change Management and aslo see if it can develop resistance or other attitudes in the advertising industry among the employees.

Based on a qualitative study textual material has been collected through interviews,

observations, books, articles and websites. The paper is also based on a quantitative study where a selection of employees at each office has asked to complete an online survey.

The result shows that advertising agencies are different and use different tools, strategies and business practices to lead their change management and as well as motivate and engage their employees for change initiatives. The results also shows that the employees is affected and reacts in different ways in the context of change management. The results also shows that there are some connections to the theory of what is important for the agencies to achieve successful Change Management.

Keywords

Innehållsförteckning

1

 

INTRODUKTION   1

 

1.1

 

BAKGRUNDSINFORMATION   1

 

1.2

 

SYFTE  &  MÅL   2

 

1.3

 

FRÅGESTÄLLNINGAR   3

 

1.4

 

AVGRÄNSNING   3

 

1.5

 

MÅLGRUPP   3

 

2

 

METOD   4

 

2.1

 

FORSKNINGSANSATS   4

 

2.2

 

FORSKNINGSSTRATEGI   4

 

2.3

 

METODVAL   5

 

2.3.1

 

INTERVJUER   6

 

2.3.2

 

OBSERVATION   6

 

2.3.3

 

WEBBENKÄT   6

 

2.4

 

METODDISKUSSION   7

 

2.5

 

URVAL   9

 

2.6

 

KÄLLKRITIK   11

 

3

 

TEORI   12

 

3.1

 

FÖRÄNDRINGSKRAFTEN   12

 

3.2

 

ORSAKER  TILL  FÖRÄNDRINGSARBETEN   12

 

3.3

 

FÖRÄNDRINGSLEDARE   13

 

3.4

 

FÖRÄNDRINGSARBETE  SOM  PROCESS   13

 

3.5

 

FÖRÄNDRINGSPROCESSENS  OLIKA  FASER   14

 

3.6

 

MODELLER  FÖR  FÖRÄNDRINGSARBETEN   15

 

3.6.1

 

JOHN  KOTTERS  8-­‐STEGS  MODELL  VID  ORGANISATIONSFÖRÄNDRING   15

 

3.7

 

KOMMUNIKATION   16

 

3.8

 

MOTIVATION  OCH  DELAKTIGHET   17

 

3.9

 

REAKTIONER  I  SAMBAND  MED  FÖRÄNDRINGSARBETE   17

 

3.10

 

FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND   18

 

4

 

RESULTAT   20

 

4.1

 

INTERVJU   20

 

4.1.1

 

INTERVJU  1  ÅKESTAM  HOLST.  PETRONELLA  PANERUS:  VD   20

 

4.1.2

 

INTERVJU  2  MCCANN.  CARL-­‐JOHAN  SCHULTZ:  PLANNER   22

 

4.1.3

 

INTERVJU  3  FORSMAN  &  BODENFORS.  STEFAN  RUDELS:  ACCOUNT  MANAGER   24

 

4.2

 

WEBBENKÄT   26

 

4.2.1

 

REKLAMBYRÅ  A   26

 

4.2.2

 

REKLAMBYRÅ  B   28

 

4.2.3

 

REKLAMBYRÅ  C   30

 

5

 

DISKUSSION   32

 

6

 

SLUTSATS   44

 

6.1

 

FÖRSLAG  TILL  VIDAREUTVECKLING   45

 

BILAGOR  

 

BILAGA  1  –  FRÅGEFORMULÄR  TILL  INTERVJUER  

 

BILAGA  2  –  FRÅGEFORMULÄR  TILL  WEBBENKÄT  

 

Förord

Denna uppsats är skriven vid instuitionen för teknik och samhälle vid Malmö högskola

höstterminen 2015. Jag vill tacka respektive reklambyrå, Åkestam Holst, McCann och Forsman & Bodenfors för att de har ställt upp och hjälpt mig att genomföra undersökningen. Jag vill också tacka varje ledare, Petronella Panerus, Carl-Johan Schultz och Stefan Rudels för att de har tagit sig tid och ställt upp på kvalitativa intervjuer.

Jag är även väldigt tacksam till alla medarbetare som har besvarat webbenkäten och hjälpt mig med min kvantitativa undersökning. Jag vill också tacka Sara Leckner för alla föreläsningar och för all den feedback som jag har fått till att kunna få projektplanen godkänd i tid. Avslutningsvis vill jag tacka Max Holmberg som har varit min handledare under studiens gång. Utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra.

1

Introduktion

I denna del presenteras bakgrunden till studien, tidigare forskning, problemdiskussion, promblemformulering, syfte, mål, frågeställningar, avgränsning och samt målgrupp.

1.1 Bakgrundsinformation

Förändringskraften har idag satt företagen i helt nya situationer ute på marknaden, där Förändringshastigheten har ökat, konkurrensen har blivit större och köpvanor har förändrats. Grundvärderingar ser idag annorlunda ut, där ny teknik har utvecklats på marknaden och tjänstekonsumtionen har ökat. Företagen måste idag ständigt utvecklas för att uppnå kundens krav och uppnå lönsamhet. (Andersson & Nilsson, 2013)

Idag är förändringsledning ett aktuellt ämne där företag och organisationer

måste genomgå förändringsarbeten för att på en konkurrensutsatt marknad fortsätta utvecklas och uppnå uppsatta mål. Många konsultföretag erbjuder idag en tjänst där de hjälper företag att gå från sin nuvarande situation till ett önskat framtida mål genom ett förändringsarbete.

Idag finns det studier, artiklar, avhandlingar och litteraturer om förändringsledning inom företag och inom andra organisationer. Det skrivs mycket om att företag och organisationer måste genomföra förändringsarbeten för att kunna fortsätta utvecklas och nå nya uppsatta mål. Det skrivs också om hur de ska involvera sina medarbetare till förändringen för att uppnå ett engagemang och undvika reaktioner i form av motstånd.

Det finns idag inga specifika studier om förändringsledning inom reklambranschen. Detta i en bransch där förändringstakten på marknaden är väldigt snabb, vilket kräver att företagen måste utvecklas och anpassa sig för att kunna fortsätta vara ett hot mot konkurrenter.

Förändringstakten på reklammarknaden är idag snabb, där utvecklingen kräver att reklambyråer anpassar sig, ständigt utvecklas och genomgår förändringsarbeten.

Enligt institutet för reklam- och mediestatistik, visar deras prognos på att reklammarknaden kommer att växa sig större och fortsätta utvecklas under 2015. (IRM – institutet för reklam- och mediestatistik, 2015-09-12)

Den 9 januari 2015 skrev Anna Nyström i en artikel på Kvalitetsmagasinet att ett förändringsarbete på ett företag inte kan lyckas om medarbetarna inte förstår varför

förändringen är nödvändig. I ett förändringsarbete är det vanligt att motstånd kan uppstå hos medarbetarna på ett företag. Att behöva lämna en trygg arbetstillvaro kan skapa en osäkerhet och därför är det viktigt att medarbetarna involveras tidigt och få komma med synpunkter för att ett företag ska lyckas med ett förändringsarbete. (Kvalitetsmagasinet, 2015-12-01)

Tidigare studier visar att medarbetarna inte alltid är medvetna om problemet och varför en förändring är nödvändig på ett företag. I studien beskrivs dessutom att det är viktigt att sälja in till sina medarbetare varför förändringen är nödvändig och gå på djupet om varför den ska genomföras. Att tvinga på en förändring hos en medarbetare kan skapa reaktioner i form av att ett minskat intresse och att de inte ser nyttan av varför den behövs. Enligt studien är det också viktigt som ledare att vara tydlig, synlig och tillgänglig för medarbetarna. Annars kan det uppstå reaktioner i form av rädsla och motstånd hos medarbetarna. Ifall medarbetarna känner sig delaktiga och att förändringsplanerna bygger på deras behov går det enligt studien att öka medarbetarnas motivation och samt att de ser sin egen vinning i förändringen. (Langstrand & Lundqvist, 2015)

1.2 Syfte & mål

Mitt syfte med studien är att undersöka hur man leder ett förändringsarbete på en reklambyrå när marknaden ständigt förändras och hur byråers medarbetare involverars och engagerars till förändringsinitiativen. Syftet med denna studie är att undersöka specifikt tre stora reklambyråer i Sverige och se hur de genomgår sina förändringsarbeten och hur medarbetarna involveras och engageras till förändringen inom respektive företag. Genom att utföra observationer, fysiska intervjuer på reklambyråer med ledare, samt att skicka ut webbenkäter till deras medarbetare är målet med dessa valda metoder att få svar på de två frågeställningarna och studiens syfte. Syfte är också att undersöka hur medarbetarna på reklambyråerna påverkas av

förändringsarbeten och om det är vanligt att det uppstår motstånd och andra attityder när företagen ska genomföra förändringsinitiativen.

Målet att jämföra resultatet från reklambyråerna med de studier och artiklar som finns idag för att kunna se vad som skiljer de åt och om det finns tydliga kopplingar. Målet är också att jämföra de undersökta reklambyråerna och se vilka likheter det finns där och hur dem skiljer sig åt i sina förändringsarbeten. Reklambranschen kan vara mer förändringsbenägen än övriga

marknaden, där negativa reaktioner och motstånd bland medarbetare inte uppstår i samband med ett förändringsarbete. Målet med studien är också att få en djupare inblick om

förändringsledning och förändringsarbeten inom reklambranschen.

1.3 Frågeställningar

1. Hur leds ett förändringsarbete på en reklambyrå när marknaden ständigt utvecklas och

hur involveras och engageras medarbetarna till förändringen inom företaget?

2. Hur påverkas medarbetarna av ett förändringsarbete på en reklambyrå och är det vanligt

att det uppstår förändringsmotstånd eller andra reaktioner bland medarbetarna inom reklambranschen?

1.4 Avgränsning

Studien är avgränsad till tre reklambyråer och deras medarbetare i Sverige. Studien fokuserar endast på hur de valda reklambyråerna leder sina förändringsarbeten och involverar sina medarbetare till förändringen. Undersökningen lägger även fokus på motstånd till förändringar som kan växa fram hos medarbetare, när de känner sig trygga i sin nuvarande arbetssituation. Val av reklambyråer till studien togs utifrån företagets motivation att vilja hjälpa till med undersökningen, tid, situation, deras storlek, samt status på arbetsmarknaden.

1.5 Målgrupp

Studien riktar sig till reklambyråer och företag inom mediebranschen som ständigt måste utvecklas och genomgå förändringsarbeten och fortsätta vara ett hot mot sina konkurrenter. De primära intressenterna är ledare och medarbetare som arbetar inom mediebranschen. Studien har en specifik åldersmålgrupp eftersom åldersskillnaden skiljer sig bland anställda på reklambyråer och inom företag. Studien riktar sig också till mediestudenter och lärare på Malmö Högskola som får ta del av studien.

2

Metod

I följande kapitel presenteras de metodval som ligger till grund för studiens tillvägagångsätt. Metodvalen presenteras för att ge läsaren en större förståelse för hur studien har genomförts. Undersökningen bygger på tre intervjuer som har utförts med ledare på tre olika reklambyråer, samt en observation under varje intervjutillfälle. Studien bygger också på en webbenkät som ett urval av medarbetare på varje reklambyrå har fått besvara. Dessa metoder ligger till grund för hela genomförandet av studien och undersöker företagens förhållande till undersökningens syfte och frågeställningar.

2.1 Forskningsansats

Inom forskningsmetodikens grunder arbetar man oftast utifrån ett deduktivt och induktivt begrepp för att relatera teori och empiri. Ett deduktivt arbetssätt kännetecknas av att utifrån allmänna principer och befintliga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser. Skillnaden mellan dessa två begrepp är att det induktiva först utgår ifrån praktiken och verkliga observationer för att sedan kunna analysera teorin. (Davidson & Patel, 2011)

Denna studie har utgått ifrån både ett deduktivt och induktivt angreppsättet där befintlig teori och forskning har studerats för skapa en större inblick i ämnet. Sedan har empirisk data samlats in genom intervjuer, observationer och enkäter för att kunna jämföra och analysera resultatet med teorier och tidigare forskning.

2.2 Forskningsstrategi

När vi utför en kvalitativ studie utgår man oftast ifrån textmaterial, där vi arbetar med texter ifrån intervjuer, böcker, artiklar och anteckningar. Oftast är textmaterial väldigt omfattande och därför är valet av en kvalitativ forskningsmetod väldigt tids- och arbetskrävande. En god validitet i en kvalitativ studie genomsyrar forskningsprocessens samtliga delar och är inte relaterad enbart till själva datainsamlingen. Kvalitativa metoder används främst när det behöver en djupare förståelse för målgruppen. En kvalitativ studie i form av intervjuer eller

fokusgrupper ger personerna en större frihet at kunna diskutera och lämna sina synpunkter på de aktuella frågorna. En nackdel med kvalitativa metoder kan vara att materialet blir för

omfattande och att den kan bli svårt att dra generella slutsatser ifrån resultaten. (Davidson & Patel, 2011)

Kvalitativa intervjuer utmärker att det ställs raka och enkla frågor. När man ställer enkla frågor får man komplexa och innehållsrika svar. Efter man ha utfört alla intervjuer har man samlat på sig ett rikt material som kan leda till intressanta åsikter, mönster och andra intressanta

händelseförlopp. (Trost, 2010)

Observationer är en annan kvalitativ metod som kan genomföras i samband med intervjuer. Utifrån observationer skaffas information om omvärlden och vi gör det mer eller mindre slumpmässigt utifrån våra egna behov, erfarenheter och förväntningar. Observationer är användbara när det ska samlas information inom områden som berör beteenden och skeenden i naturliga situationer. Observationsmetoden kan användas i olika syften och kan användas som huvudinstrument vid olika undersökningar. En nackdel med observation är att den kan vara dyr och tidsödande, vilket gör att den ofta utesluts på grund av dessa skäl. En annan nackdel med observationer är att det kan inträffa oförutsedda händelser som kan påverka resultaten negativt och tvinga en till att avbryta observationen. (Davidson & Patel, 2011)

Kvantitativ forskningsmetod är ett verktyg som används för att kunna ordna, beskriva, bearbeta och analysera data. När vi använder denna metod består den ofta av en enkät, pappers eller webbaserad. En kvantitativ metod är relativt billig genom att det går att nå målgruppen väldigt enkelt i form av enkäter och andra metoder. Enkäter är lämpliga för att belysa omfattningen av något och är mindre lämplig när det efterfrågas djupare insyn. Den egenskap vi studerar i kvantitativ metod är alltid en variabel. När vi samlar information av kvantitativ metod innebär detta att vi gör en mätning. Med mätning avses att tilldela numeriska värden, siffervärden på ett entydigt sätt till det objekt som vi studerar. När en kvantitativ forskningsmetod används är det också viktigt att veta att det finns en god validitet. I kvantitativa studier betecknar validiteten att rätt förteelse studeras, vilket kan stärkas med god teoriunderbyggnad, bra instrument och noggrannhet vid själva mätningen. (Davidson & Patel, 2011)

2.3 Metodval

Genom att använda både en kvalitativt och kvantitativt forskningsmetod i en undersökning kan studien få en hög trovärdighet. (Davidson & Patel, 2011)

Studien har både ett kvalitativt och ett kvantitativt perspektiv där intervjuer, observationer och enkäter har genomförts på tre stora reklambyråer i Sverige. Där har en ledare från respektive reklambyrå fått svara på frågor gällande undersökningen. Samtidigt som det har utförts intervjuer har det genom anteckningar också utförts observationer till varje ledare för att få

ytterligare material och information till studien. Därefter har ett urval av medarbetare på respektive byrå fått besvara en enkätundersökning via webben med fasta svarsalternativ utifrån ett kvantitativt perspektiv.

2.3.1 Intervjuer

I samband med att kvalitativa intervjuer utförs är det viktigt att ställa raka och enkla sakfrågor för att få ett sammanhängande och innehållsrikt material till studien. Frågorna till intervjuerna är semistrukturerade och utformade så att varje intervjuperson kan tolka fritt utifrån sin inställning och tidigare erfarenheter till ämnet. (Davidson & Patel, 2011)

Genom att utföra fysiska intervjuer med ledare får respondenterna en större frihet till att kunna

komma med egna synpunkter, där de aktuella frågorna kan diskuteras genom en rak och direkt kommunikation för att sedan kunna analysera deras faktiska förhållanden, åsikter och mönster. För att få en genomgående röd tråd i de kvalitativa intervjuerna har det ställts standardiserade frågor utifrån samma ordningsföljd till respektive ledare på varje reklambyrå. (Trost, 2010) Till studien har intervjuats en ledare på respektive reklambyrå för att materialet ska bli enklare att hantera och samt kunna få en överblick och se alla viktiga detaljer som förenar eller skiljer dem åt.

2.3.2 Observation

När man utför deltagande observationer går det att erhålla mer kunskap till en studie, genom att dokumentera egna intryck, tankar och känslor utifrån de intervjuades beteenden och

värderingar. Genom att utföra observationer går det att få ytterligare information angående hur den intervjuade personen beter sig och hela händelseförloppet i ett naturligt sammanhang (Davidson & Patel, 2011). Valet av observation som metod togs för att kunna komplettera informationen som har samlats in genom andra verktyg i form av intervjuer, webbenkäter och teorier.

2.3.3 Webbenkät

Att genomföra en kvantitativ enkätstudie är en process som vanligen tar lång tid från de till att rapporten blir färdig. Till studien har det skapats webbenkäter med kryssfrågor. Kryssfrågor är ett kostnadseffektivt sätt att genomföra en datainsamling, där distributionen blir billig och man slipper att registrera svaren separat (Trost, 2012).

Enkätfrågorna som har valts till studien består av attityd och åsiktsfrågor. De är utformade med fasta svarsalternativ som, alltid, ofta, ibland, sällan och aldrig för att få svar på medarbetarnas attityder, åsikter och inställningar till undersökningen (Jan Trost, 2012). I slutet av enkäten finns det även ett fåtal öppna följdfrågor där varje medarbetare kan motivera och skriva ner sina egna åsikter.

2.4 Metoddiskussion

I ett tidigt skede utifrån första kontakten är det viktigt att motivera varje intervjuperson till att ställa upp på en kvalitativ intervju (Trost, 2010). Varje reklambyrå kontaktades därför via email, där projektet presenterades för att ge läsaren en bild av studiens syfte, samt motivera ledarna och företagen till att vilja ställa upp på undersökningen.

Genom att ställa raka och enkla frågor under varje intervjutillfälle kan intervjupersonerna tolka frågorna fritt utifrån deras inställningar och tidigare erfarenheter (Trost, 2010). Det skapades frågor som var enkla att besvara och tolka för varje person. Till varje intervjuperson förklarades att resultatet från intervjuerna kommer vara identifierbara men att medarbetarnas svar från webbenkäten kommer att presenteras anonymt.

För att få hög reliabilitet och validitet i kvalitativa intervjuer är det viktigt att ta hänsyn till begrepp som kongruens, precision, objektivitet och konstans (Trost, 2010). Jag försökte under varje intervju skapa samma situation för varje person, där det ställdes standardiserade frågor utifrån samma ordningsföljd och med syfte att mäta samma problem.

För att kunna uppnå en hög precision och objektivitet i en undersökning bör alla svar registreras på samma sätt utifrån samma attityd och tidsaspekt (Trost, 2010). Under varje intervjutillfälle visades stor förståelse och medgivenhet för deras känslor och intressen för att höja varje intervjupersons motivation och få fram bra åsikter och värderingar till studien. För att höja precisionen och objektiviteten i studien togs det hänsyn till att skriva ner alla svar utifrån samma attityd och tidsaspekt.

När man genomför intervjuer är det viktigt att hålla en rak kommunikation till varje deltagare för att det insamlade materialet ska få en hög trovärdighet (Trost, 2010). Därför utgick varje intervjutillfälle ifrån en tydlig och rak kommunikation för att material skulle få en större trovärdighet. Fördelarna med intervjuerna som metod är att det gett sammanhängande och innehållsrikt material med goda åsikter angående förändringsarbeten inom reklambranschen.

Genom att intervjua en ledare på respektive reklambyrå blev det också enklare att få en överblick och se alla viktiga detaljer som skiljer de åt (Trost, 2010). Urval av att intervjua en ledare på respektive företag har gjort att materialet har blivit enklare att hantera, vilket har varit till en stor fördel I undersökningen.

När det utförs intervjuer ska resultaten ‘’antecknas’’ systematiskt för att det ska gå att samla ytterligare information till en studie (Davidson & Patel, 2011). Därför observerades varje ledare genom anteckningar för att kunna analysera varje intervjupersons beteenden och skeenden i ett naturligt sammanhang. Eventuella nackdelar med denna metod är att den kan ta lång tid och bli kostsam.

För att kunna få fram ett resultat av medarbetarnas attityder skapades en anonym webbenkät som bestod av attityd och åsiktsfrågor med fasta svarsalternativ (Trost, 2012). Det skapades webbenkäter till studien för att kunna få svar på hur medarbetarna involveras och påverkas av förändringsarbeten på respektive företag. Medarbetarna kunde välja bland svarsalternativ som alltid, ofta, ibland, sällan och aldrig. I slutet av webbenkäten fanns det även med ett par öppna följdfrågor för att kunna få ännu fler värdefulla synpunkter från medarbetarna. Utifrån frågorna kunde varje medarbetare motivera och skriva ner sina åsikter, tankar och tidigare erfarenheter. Enligt (Trost, 2012) kan en nackdel med öppna följdfrågor i en undersökning vara att

respondenterna väljer att inte ta ställning när de svarar på frågorna.

När man utför en webbenkät är det viktigt att at göra ett urval för att resultaten inte ska bli för omfattande och tidskrävande (Trost, 2012). Därför gjorde ett urval, där en medarbetare på varje arbetsposition på respektive reklambyrå fick besvara frågorna i enkäten. De som fick besvara webbenkäten bestod av en projektledare, Ad, copywriter, planner, formgivare och en

produktionsledare från respektive reklambyrå.

För att höja motivationen hos varje medarbetare till att svara på webbenkäten är det viktigt att tidigt förklara syftet undersökningen (Trost, 2012). Därför förklarades tidigt syftet med studien och varför individens svar är viktig för att höja deras motivation och ge bra svar på

enkätfrågorna. För att höja deras motivation ytterligare beskrevs det också att svaren från webbenkäten kommer vara anonyma, där bara författaren kommer att ha tillgång till identifiering.

Ett sätt för att skapa en hög reliabilitet i en webbenkät är att skapa frågor som är likadana och avsedda att mäta samma sak. För att en webbenkät också ska få en hög tillförlitlighet ska den aldrig utsättas för slumpinflytelser (Trost, 2012). Jag skapade därför en webbenkät som var

enkel för medarbetarna att besvara och samt för mig att registrera alla svar, vilket har gett undersökningen en hög precision och objektivitet. Alla frågor var likadana och avsedda att mäta samma sak.

Om man väljer att ha med tabellariska frågor kan de upplevas som långa med många

svarsalternativ vilket kan innebära att de väljer att inte besvara formuläret (Trost, 2012). Därför undveks tabellariska frågor I studien för att medarbetarna inte skulle uppfatta enkäten som komplicerad, besvärlig och avskräckande.

Fokusgrupper är en kvalitativ metod som är bra, enkel och skapar delaktighet genom diskussionsgrupper. Oftast ska fokusgrupper bestå mellan 10-20 personer och pågå under en längre tid för att resultatet ska kunna gå att generalisera (Davidson & Patel, 2011). Till studien valdes fokusgrupper som metod bort för att ledare och medarbetare på reklambyråer har fullt upp med pågående projekt, där de inte har en möjlighet att erbjuda sina medarbetare till en längre diskussion genom fokusgrupper. Därför valdes intervjuer, observationer och

webbenkäter studien för att kunna uppnå syftet med studien och få frågeställningarna besvarade.

2.5 Urval

Till studien har jag valt att undersöka tre stora reklambyråer i Sverige. Reklambyråerna som jag har undersökt heter Åkestam Holst, McCann och Forsman & Bodenfors. Samtliga tre företag som jag har studerat är belägna med kontor i centrala Stockholm.

Utifrån praktiska omständigheter som kostnader och tid gjordes ett urval, där jag begränsade mig till att undersöka tre stora reklambyråer i Sverige (Trost, 2012). Beslut om urval av reklambyråer till studien togs även utifrån företagets motivation att vilja hjälpa till med undersökningen, meriter, situation och samt rykte ute på arbetsmarknaden. Mina valda reklambyråer till min undersökning har också vunnit många priser och fortsätter att vinna nya pitcher och triumfer varje år. Deras goda rykte och höga status ute på marknaden var också en av orsakerna till att jag ville undersöka respektive reklambyrå.

Åkestam Holst var den första reklambyrån stom studerades till studien. Företaget är idag en av de största och mest framgångsrika byråerna och har tidigare blivit utsedd till Sveriges bästa reklambyrå sju gånger. Förra året värvade Åketsam Holst, Petronella Panerus som ny Vd till företaget, där hon tror på ett förändringsfokus genom sammarbeten med andra

kommunikationsbyråer. Enligt Petronella blir kundernas affärsnytta allt viktigare i en

tidigare framgångar gjorde att jag ville titta närmre på hur de leder sina förändringsarbeten för att fortsätta utvecklas och samt hur deras medarbetare påverkas, engageras och involveras till förändringar. Framgångarna fortsätter för Åkestam Holst, där företaget i år tog hem tre nya guld och tre silver vilket ger dem en andra plats i byråtoppen strax efter Forsman & Bodenfors (Resumé, 2016-04-22).

McCann var den andra reklambyrån som har studerats till undersökningen. Företaget påbörjade för två års sedan ett stort förändringsarbete, där de genomgick en stor omstrukturering av hela företaget. McCann har i år börjat vinna allt fler uppdrag, där de kan se en utveckling och att kurvan åter börjat gå uppåt för företaget (Resumé, 2015-12-05). McCanns stora omstrukturering gjorde att jag ville se hur deras utförande av förändringsarbetet har gått till för att utvecklas som företag och hur de har involverat sina medarbetare till denna stora förändring.

Forsman & Bodenfors var den sista reklambyrån som undersöktes till studien. Forsman & Bodenfors blev i år utsedd till årets bästa reklambyrå, där företaget tog hem förstaplatsen med en omsättning på 50 miljoner kronor. Rankningen utgår från ett nöjdkundindex som består av arton bedömningskriterier och där totalt 179 byråer ingick i undersökningen. Forsman & Bodenfors anses ha högst kompetens inom kundens marknad och varumärken. Företaget anses enligt kunderna också ha en hög kompetens av strategisk kommunikation och analytisk förmåga (Dagens industri, 2016-02-20). Forsman & Bodenfors fortsätter ständigt att utvecklas och tar varje år hem nya priser för deras kapacitet att skapa bra reklam åt deras kunder. Företagets stora status har gjort det intressant att undersöka hur Forsman & bodenfors arbetar och genomgår sina förändringsarbeten för att fortsätta utvecklas på en konkurrensutsatt marknad och ständigt ligga på toppen.

En nackdel med antalet undersökta reklambyråer till min studie är att det kan bli svårt att dra allmänna slutsatser av resultatet. Ju större urval desto mer generaliserbara blir resultaten och representativt för populationen (Trost, 2012). Jag anser dock att antalet undersökta reklambyråer till min studie räcker eftersom resultaten från mina intervjuer, observationer och webbenkäter visa på att de är överförbara, där det finns stora likheter och kopplingar i förhållande till de teorier som presenteras i teorikapitlet. Detta innebär att det går att jämföra, analysera och tillämpa svaren från resultatdelen. En annan fördel av urvalet är heterogent, där det finns en stor variation av personer med olika arbetsroller som har deltagit.

2.6 Källkritik

Källkritik är en metod för att bedöma sanningshalten i olika påståenden om verkligheten (Thoren, 2013). Jag anser att mitt urval av källor har en stor trovärdighet, där jag utifrån litteratur, artiklar och avhandlingar har samlat in material som anses vara acceptabelt, relevant och bestående av hög äkthet.

För att få en hög tillförlitlighet har studien utgått ifrån källor som lever med sin samtid och för att få en varierande tidsaspekt i studien har det använts källor och material med både äldre och nyare årtal (Thoren, 2013). Jag har dessutom använt material med erkända författare inom området ledarskap, förändringsledning och förändringsarbeten.

Litteraturen är också aktuell då andra forskare använder sig av materialet i sina avhandlingar och där texten i böckerna ger en insikt om hur man metodiskt ska arbeta och förhålla sig till berättelser och händelser gällande förändringsledning, förändringsarbeten och

förändringsmotstånd. Studien har dessutom utgått ifrån neutrala källor, där författarna beskriver fakta, idéer och är överens om påståenden gällande ämnet.

All litteratur som används är aktuell och används idag för att beskriva idéer, fakta och påståenden om ämnet. De valda källorna är också beroende ur ett horisontellt perspektiv, där minst två av de presenterade källorna bekräftar teorier om samma påståenden och idéer, vilket ger källorna en större tillförlitlighet. (Thoren, 2013)

3

Teori

I detta kapitel presenteras befintliga teorier om förändringsledning och förändringsmotstånd. Här beskrivs även arbetsmodeller och tillvägagångsätt för förändringsarbeten som företag och organisationer kan ha nytta av när de behöver genomgå utvecklingsarbeten och förändringar inom företaget.

3.1 Förändringskraften

Förändringskraften har idag satt företagen i helt nya situationer ute på marknaden.

Förändringshastigheten har ökat, konkurrensen har blivit större och köpvanor har förändrats. Grundvärderingar ser idag annorlunda ut, där ny teknik har utvecklats på marknaden och tjänstekonsumtionen har ökat. Företagen måste idag ständigt utvecklas för att uppnå kundens krav och uppnå lönsamhet. (Andersson & Nilsson, 2013)

3.2 Orsaker till förändringsarbeten

Förändringsarbeten som sker på våra arbetsplatser har många olika orsaker. Genom ett

uppdrivet tempo och ökad konkurrens behöver företag genomgå förändringar. Andra orsaker till förändringsarbeten är effektiviseringar, besparingar och rationaliseringar. Även ny teknik, ökade krav på lönsamhet, oförutsägbara förändringar, nya idéer och mål för verksamheten är också stora orsaker till varför företag behöver genomgå förändringsarbeten. Viljan att förbättra verksamheten och lösa aktuella problem är också en viktig anledning till varför

utvecklingsarbeten behöver utföras på företag. (Angelöw, 2010)

Förändring, Omvandling, omställning, omstrukturering, utveckling och förnyelse är några begrepp som används för att beskriva den process som sker inom företag. Ett framgångsrikt förändringsarbete handlar om vad vi kan göra för att må bra i samband med förändringar och hur vi kan gå till väga när vi vill genomföra ett konstruktivt förändringsarbete. (Angelöw, 2010) Förändringsarbete innebär inte bara att driva igenom en förändring som del av ett projekt. Företag måste utveckla en förmåga att hantera förändringar och vara förändringskapabla. Det krävs ett aktivt ledarskap och ett strukturerat arbetssätt för att ett företag ska kunna lyckas med att genomföra förändringen. Det är viktigt att människor har en förmåga att anpassa sig och

kunna ändra sina beteenden för att lyckas med förändringsarbeten på företag. Det är viktigt att skapa en drivkraft, identifiera vilka roller som finns och saknas i förändringen. (Angelöw, 2010)

3.3 Förändringsledare

En viktig egenskap som förändringsledare har är att kunna samordna arbetsgruppen för att kunna nå gemensamt uppsatta må och samtidigt se till individen. En förändringsledare ska också kunna hantera sina egna och andras känslor under utvecklingsarbeten. (Miljö & Utveckling, 2016-01-04)

Att leda i tider av förändring ställer höga krav på ledarskapet. En förändringsledare behöver vara en visionbärare och kunna motivera och engagera sina medarbetare genom

förändringsarbeten. En förändringsledare ska kunna kommunicera på ett tydligt och

övertygande sätt och ha en förmåga att kunna skapa förtroende, engagemang och delaktighet. En förändringsledare ska även kunna lösa konflikter och samt klara av komplexa problem som kan utvecklas under ett förändringsarbete. (Miljö & Utveckling, 2016-01-04)

3.4 Förändringsarbete som process

I ett förändringsarbete är det viktigt att tänka på att en process är något som utvecklas över tid. Det innebär att när ett företag sätter i gång med ett utvecklingsarbete är det viktigt att tänka på frågor som, hur lång tid tar det att genomföra förändringen, hur processen ska läggas upp tidsmässigt och vilka konsekvenser som kan uppstå när ett företag sätter igång med en

förändringsåtgärd. För att kunna genomföra förändringar är det viktigt att förstå hur människor reagerar på förändringsinitiativ.Tid har som sagt alltid en avgörande roll vid alla

förändringsarbeten. När ett företag genomgår ett förändringsarbete är det viktigt att vara medveten om att det tar tid att förstå förändringar och genomföra planerade

förändringsprocesser. (Jacobsen, 2014)

För att kunna lyckas med ett förändringsarbete är det viktigt att få sina medarbetare och hela organisationen att förstå varför en förändring är nödvändig och därefter kan man skapa en vision om vad förändringen på företaget ska leda till. Under hela arbetsprocessen går det sen att använda sig av visionen om varför förändringarna sker. Genom att skapa snabba resultat under förändringsarbetet kan det höja motivationen att fullfölja arbetet och samt övertyga de personer som har varit tveksamma till förändringen. I ett förändringsarbete är det viktigt att hela tiden

följa upp med utvärderingar så att förändringsprocessen fortgår och att man inte går tillbaka till gamla mönster. (Jacobsen, 2014)

3.5 Förändringsprocessens olika faser

För att lyckas med förändringsarbeten behöver alla berörda förstå målen för förändringsarbetet. En viktig fråga är att kunna ge svar på vad som ska uppnås och hur situationen ska se ut när förändringsarbetet är genomfört. Det är viktigt att målen är motiverande, möjliga att förverkliga, positiva, tydliga och konkreta. Inför ett förändringsarbete är det även viktigt att göra en analys av positiva och negativa effekter som kan uppkomma under och efter arbetet. Genom en analys av eventuella konsekvenser kan ett företag vara förberedda på olika effekter som kan

uppkomma av förändringsarbetet. (Angelöw, 2010)

När önskan om en förändring finns eller om insikten att förändringsarbetet är nödvändigt och att en god attityd finns bland medarbetare, uppstår det ett engagemang och en drivkraft att vilja genomföra förändringsarbetet. Att det finns tydliga mål, visioner och samt att dessa förankras är också en viktig del till ett lyckat förändringsarbete. Förutsättningarna för att uppnå framgång med förändringsarbeten ökar när så många som möjligt inom organisationen får vara delaktiga i förändringsprocessen. (Angelöw, 2010)

Initiering Alla intressenter ska acceptera idén och ledningen ska ge klartecken för genomförandet.

Planering Syfte, mål och strategier ska formuleras. Tidsplan, kostnadsramar och organisering av förändringsarbetet upprättas. En riskbedömning och styrkeanalys görs och sen planeras vilka kanaler för kommunikation som ska användas.

Etablering Förändringen etableras först hos chefer och sedan får medarbetarna möjlighet till att reflektera kring syfte och konsekvenser.

Genomförande Förändringen genomförs inom företaget.

Avstämning Avstämning sker fortlöpande och framförallt när genomförandets mest aktiva fas är över.

Tabell 1. Förändringsprocessens olika faser (Based on Bosse Angelöw, 2010)

3.6 Modeller för förändringsarbeten

Ett flertal modeller för förändringsledning finns tillgängliga som företag kan ta hjälp av när de ska genomföra ett förändringsarbete. Genom att använda dessa modeller blir det enklare att förstå hur människor reagerar på ett förändringsarbete inom ett företag och samt hur man ska leda förändringsarbetet. (Kotter, 2012)

3.6.1 John Kotters 8-stegs modell vid organisationsförändring

John P. Kotter är en av världens främsta inom organisationsförändring och för att kunna höja kvaliteten inom organisationen bör man enligt Kotter ha en effektiv metod för förändringar av strategier och processer. Han har tagit fram en grundmodell för hur man kan tänka när en organisation behöver genomgå ett förändringsarbete. Denna modell består av 8 steg för ett lyckat förändringsarbete. (Kotter, 2012)

1. Befäst en känsla av angelägenhet

Första steget i grundmodellen bygger på att skapa en känsla av akut behov. I första fasen är det viktigt att övertyga organisationen om nödvändigheten av att förändras och att belysa riskerna med att inte genomgå ett förändringsarbete.

2. Att skapa den vägledande koalitionen

I nästa steg när det gäller större organisationsförändringar kan det vara viktigt att ha ett stort

nätverk av sponsorer, där fler drivkrafter kan hjälpa ett företag genom en större förändring.

3. Att utveckla en vision och strategi

Att utveckla en vision för förändringen är nästa steg i John Kotters grundmodell för att lyckas med förändringsarbeten. I detta steg behövs en sammanfattande och tilltalande bild av vad förändringen ska åstadkomma. En välskriven vision skapar engagemang hos medarbetarna, rättfärdigar förändringen och agerar ledstjärna vid övergripande beslut.

I nästa fas är det viktigt att hela tiden kommunicera visionen. Genom att använda sig av

organisationens alla kommunikationskanaler kommer medarbetare att förstå varför förändringen behövs.

5. Rensa bort hinder

En annan viktig del i grundmodellen är att ge människor möjligheten att förverkliga förändringen. Företag måste ge människor möjligheten att kunna agera genom att eliminera eventuella hinder som exempelvis brist på tid, pengar, kompetens eller stöd. Det kan även handla om motstånd hos medarbetarna.

6. Att skapa kortsiktiga vinster

En annan viktig del är att försöka skapa snabba vinster på företaget vilket kan övertyga de medarbetare som gjorde motstånd och var tveksamma till förändringen från början.

7. Att befästa vad som uppnåtts och producera fler förändringar

Det är alltid viktigt att undvika att ta ut segern i förskott. Genom att hela tiden följa upp, utvärdera och fortsätta att förändra inom företaget går det att fortsätta utvecklas och uppnå nya uppsatta mål. Det är också viktigt att fortsätta diskutera och kommunicera förändringen annars är risken stor att företag återgår till gamla vanor och beteenden.

8. Förankra förändringen

I det sista steget ska företag förankra det nya tillståndet, där det behöver bli en naturlig del av den nuvarande arbetskulturen för att få en förändring som blir garanterad bestående inom företaget. (Kotter, 2012)

3.7 Kommunikation

All förändring går via människor och inte ens den bäst formulerade strategin kan realiseras utan människor. För att åstadkomma en varaktig förändring krävs vilja till förändring. Ledningens förmåga att kommunicera syftet med förändringen blir därför avgörande för att medarbetarna ska vara motiverade att genomföra den. En viktig del i förändringsledarens arbete är att i inledningen av förändringsprocessen skapa plats för dialog mellan medarbetare och leding. Genom att skapa mindre grupper går det att följa upp arbetet och medarbetarna kan ställa frågor och prata om vad förändringen innebär för företaget. (Sveriges ledarskapsajt, 2015-11-21)

Förändringar förknippas ofta med osäkerhet och oro inför framtiden. Att som ledare vara tydlig i sina motiv kan ta bort oron bland dina medarbetare. När ett företag ska förflytta sig från sitt nuvarande läge till en önskad framtid skapar detta en osäkerhet och genom att vara tydlig och engagera alla aktörer tidigt i förändringsprocessen går det att minska oron. (Sveriges

ledarskapsajt, 2015-11-21)

3.8 Motivation och delaktighet

Nyckeln till ett lyckat förändringsarbete är att engagera och skapa delaktighet, där medarbetarna måste få komma till tals. Motivation är motorn och en av de viktigaste drivkrafterna när en organisation ska genomföra en förändring och strävan efter att uppnå nya mål. Om medarbetare får vara med och formulera mål, diskutera förslag till förändringar och åtgärder ökar motivation hos människor. Om medarbetare inte är motiverade kommer det att bli problematiskt att kunna genomföra förändringar, då människor har olika behov och önskemål för att kunna

‘’implementera’’ målet hos dem. Därför är det viktigt att företag och organisationer hjälps åt att gemensamt bygga upp mål och visioner, där medarbetare får vara delaktiga vilket stärker motivationen till att genomföra förändringen. Motivation och viljan att förändras hänger samman med faktorer som självförtroende, tilltro, trygghet, delaktighet och samt information. (Angelöw, 2010)

All förändring bygger på att det finns motivation och förmåga att göra det som krävs.

Motivation och förmåga kan främjas ur tre olika perspektiv, personliga, sociala och strukturella perspektiv. En anledning till att företag inte lyckas med sitt förändringsinitiativ är deras

oförmåga att påverka vanor och beteenden. Det handlar inte om att förändra alla tänkbara beteenden utan om att identifiera de få situationer där medarbetarnas beteenden är direkt

avgörande för det önskade utfallet. Beteenden i dessa situationer kallas för nyckelbeteenden och det är just dessa som behöver förändras för att säkerställa ett framgångsrikt förändringsarbete. (Kvalitetsmagasinet, 2015-12-01)

3.9 Reaktioner i samband med förändringsarbete

Förändringsarbeten innebär ofta någon form av otrygghet. Den stora utmaningen för företag är att försöka omvandla denna ångest till en spänning som kan fungera som drivkraft till

förändringen. Dock är det viktigt att det finns en känsla av grundtrygghet och tillit. (Angelöw, 2010)

Det finns en rad olika faktorer som avgör hur vi reagerar i samband med förändringar. Hos individen kan orsakerna vara tidigare erfarenhet av förändringar, kompetens att hantera förändringar och nuvarande livssituation. Inom organisationer kan orsaker vara syn på och genomförande av förändringsarbetet, framtidsutsikter, tidigare erfarenheter av

förändringsarbeten och insatta åtgärder och resurser. Omvärlden är också en faktor som avgör hur vi reagerar i samband med förändringar. Arbetsmarknadsläge, stödåtgärder och

samhällsklimatet påverkar också våra reaktioner i förhållande till en förändring. (Angelöw, 2010)

Förändring kan definieras som att något övergår från ett tillstånd till ett annat. Vi reagerar antingen positivt eller negativt på en förändring. Vi påverkas negativt om vi uppfattar situationen som hotfull, påfrestande eller om vi tror att förändringsarbetet ska leda till

försämringar. Vi kan reagera positivt om vi tror förändringen leder till förbättringar och om den är välgörande för oss. Om vi uppfattar förändringen som hotfull kommer en stor del av vår energi att gå åt till att försvara sig. Hotet uppstår eftersom vi inte vet vad förändringen kommer att innebära för vår framtid. Medarbetare har anpassat sig till sin nuvarande situation och en förändring kan utgöra ett hot mot det bestående som för många innebär en trygghet. Om förändringen uppfattas som positiv kommer vår kapacitet att kunna användas till aktivitet och konstruktivitet. (Angelöw, 2010)

3.10 Förändringsmotstånd

Förändringsarbeten kan mötas av entusiasm, likgiltighet och motstånd. I de flesta förändringsprocesser upplevs motstånd mot och uppslutning kring förändring som något

personligt knutet till hur organisationens anställda, ledning, kunder och samarbetsparter reagerar på förändringsinitiativet. För de flesta förändringsaktörer är det reaktionerna från dessa grupper av människor som upplevs som mest utmanande i ett förändringsarbete. Framför allt när

reaktionerna leder till motstånd, i försök att hindra förändringen från att genomföras i praktiken. (Jacobsen, 2014)

Förändringsmotstånd inom företag kan orsakas på grund av att förändringen ses som ett hot, då förändringar är mer osäkra än att lämna saker som det är. Förändringar kan också splittra grupper och förändra hierarkier och relationer på företaget. Ett förändringsarbete kan ställa krav

på medarbetare måste utveckla nya kunskaper och lära sig nya färdigheter. När det handlar om effektiviseringar inom en organisation kan dessa leda till en ökad arbetsbelastning och

monotonare arbetsuppgifter. Att behöva lämna en trygg arbetstillvaro kan skapa en osäkerhet och därför är det viktigt att medarbetarna involveras tidigt och får komma med synpunkter för att ett företag ska lyckas med ett förändringsarbete. Omorganisation, nya arbetsprocesser eller rutiner kan alla skapa en känsla av otrygghet och tveksamhet. När tveksamhet växer fram bland medarbetarna riskerar hela förändringsarbetet att misslyckas. (Kvalitetsmagasinet, 2015-12-01) Därför är öppenhet och tydlighet kring förändringsarbetes syfte och mål mycket viktigt för att undvika situationer där det uppstår motstånd. Om man berörs direkt av förändringen och inte får vara delaktig i genomförandet av den, leder det vanligtvis till motstånd. När medarbetarna får vara delaktiga i förändringen kan det leda till en positiv förändringsattityd. Medarbetares delaktighet bidrar också till effektiviseringar och förbättringar som inte hade varit möjligt att uppnå utan deras medverkan. Förtroende är en annan viktig del som kan innebära en negativ påverkan på förändringsarbetet. Saknas det tillit till förändringsledaren kan oönskade reaktioner uppstå och därför är det viktigt att ett förtroende finns. Genom förtroende till ledaren kan det leda till förändringsarbetet accepteras hos medarbetarna. Genom att få direkt information och ha en rak kommunikation undviker företag att negativa reaktioner uppstår hos deras anställda. (Angelöw, 2010)

4

Resultat

I kommande avsnitt presenteras resultaten från undersökningen. Resultatdelen presenters utifrån tre kvalitativa intervjuer och observationer till ledare på företagen Åkestam Holst, McCann, Forsman & Bodenfors och samt utifrån ett urval av deras medarbetares svar på min webbenkät. Totalt har 21 personer från reklambyråerna deltagit i undersökningen. Den empiriska delen av studien ska bidra till att syftet uppnås och samt att båda frågeställningarna blir besvarade.

4.1 Intervju

Studien baserades på tre intervjuer där vd:n Petronella Panerus från Åkestam Holst, Plannern Carl-Johan Schultz från McCann och samt Stefan Rudels, kundansvarig på Forsman & Bodenfors har blivit intervjuade. Alla tre intervjuer genomfördes den 23-24 september 2015. Samtidigt som frågorna ställdes och blev besvarade utfördes också deltagande observationer för att få ytterligare information till att kunna besvara frågeställningarna och uppnå studiens syfte.

4.1.1 Intervju 1 Åkestam Holst. Petronella Panerus: Vd

Panerus (2015) förklarar i intervjun att Åkestam Holst genomför förändringar hela tiden och att de är en förändringsbenägen byrå som är väldigt framåtlutad. ’’Vi är rankade högt och är en av de mest framgångsrika byråerna, där vi hela tiden har örat mot marknaden.’’ (Panerus, 2015-09-23). beskriver att de lever med sin samtid att man är förändringsbenägen. Panerus (2015) berättar att det var Regi-undersökningen som fick företaget på spåret. Åkestam Holst var rankade på typ 20:e plats, vilket de var missnöjda med. När vi kikade in i delresultaten såg vi att vi hade höga betyg för vår kreativitet, men låga för strategisk kompetens. Så vi tog

konsekvensen av det och drog i gång ett förändringsarbete på vår planning avdelning. Året därpå var vi rankade 3:a i Regi och ett år senare 1:a. Nu har vi dessutom precis dragit igång med ett förändringsarbete som heter Åkestam 3.0 där vi ska diskutera hur byrån ska se ut om två till tre år.

Panerus (2015) menar på att Åkestam Holst har en öppen dialog med alla på byrån och har koll på omvärlden gällande utveckling och nya trender. Mycket handlar enligt Panerus (2015) om vad vi ska gå med på och tillåta. Eftersom sättet de gör affärer på hela tiden förändras och utvecklas är det viktigt att jobba i en organisation som är villig att förändras.

Åkestam Holst genomför bootcamps 1+2 gånger om året där de diskuterar aktuella frågor om vad företaget kan bli bättre på, om något saknas och olika erbjudanden. Panerus (2015) säger att de också utför anonyma undersökningar på sina medarbetare och följer upp för att se hur de reagerar, vad som funkar, inte funkar och vad de kan bli bättre på. Enligt Panerus (2015) involveras medarbetarna hela tiden, där alla får komma till tals och blir lyssnade på. Allas input är viktig på Åkestam Holst enligt Vd:n Petronella Panerus.

Panerus (2015) anser också att alla är förändringsbenägna om de blir involverade och engagerade i förändringsarbetet. Om medarbetare inte blir involverade, upplever utanförskap och inte får vara med i processen kan det bli jobbigare, där rädsla kan växa fram hos människor. Delaktighet är nyckelordet hos oss på Åkestam Holst säger Panerus (2015). Hon anser även att personlighetsdraget har en påverkan där vissa människor är mer rädda än andra. Panerus (2015) förklarar att om alla förstår varför så blir fler öppna för förändringar. Om det finns rädsla och osäkerhet bland våra medarbetare så stötar vi upp extra mycket och hjälps åt.

Förändringsmotstånd får inte förhindra en reklambyrås utveckling. Då får man enligt Panerus (2015) vara på sina medarbetare och hela tiden stötta och engagera så att alla känner

delaktighet.

När Åkestam Holst ska genomföra förändringsarbeten används en klassisk strategi-process för förändringsarbete, och för all typ av strategi. Den innehåller fyra steg, där vi tittar på vart vi är idag och gör en nulägesanalys och ofta utifrån en SWOT-analys. Sedan tittar vi på vart vi vill och affären med tillväxt på kort och lång sikt. Därefter tittar vi på varför vi inte där idag och utför en fördjupad SWOT-analys och definierar utmaningarna. Vi definierar strategiska konsekvenser och handlingsplaner och diskuterar hur vi ska ta oss dit. Sedan bestämmer vi KPI: er på kort- och lång sikt där vi definierar framgång. Sedan följer vi regelbundet upp resultaten och justerar eventuellt planerna efter uppföljningen.

Panerus (2015) förklarar att de måste genomgå förändringar för att fortsätta utvecklas och fortsätta ligga på toppen. När ett förändringsarbete genomförs på Åkestam Holst får

medarbetare olika uppdrag, ansvarsområden som gör att de håller vad som ska utföras. Hon berättar att de alltid utser någon som äger frågan att driva det framåt, för att inte gå tillbaka till gamla vanor och arbetsmönster. Panerus (2015) berättar att det är jätteviktigt att hela tiden kommunicera med alla vad de har kommit fram till och ständigt följa upp.

Avslutningsvis berättar Panerus (2015) att alla förändringsarbeten på Åkestam Holst har blivit framgångsrika. Åkestam Holst kommunicerar ofta resultatet av förändringen, där ingen

processmodell har misslyckats på deras företag. De kommunicerar hela tiden och ger feedback på vad de ska förändra och följer ständigt upp förändringsarbeten.

4.1.2 Intervju 2 McCann. Carl-Johan Schultz: Planner

Schultz (2015) berättar att McCann har varit inne i en turbulent period de senaste 10 åren och när den förra vd:n lämnade reklambyrån skrevs det mycket om företaget i media. När sen Marie Schnell-Carlén tog över rollen som Vd på McCann behövde de genomföra en stor förändring på företaget. För ungefär tre års sen påbörjade McCann ett stort förändringsarbete som fortfarande pågår idag, där Maries ansvar var att genomföra förändringen och tillsätta en ledningsgrupp som består av oss medarbetare. I takt med detta formulerade McCann en plan om vad byrån ska handla om och började strukturera upp detta. Schultz (2015) berättar att McCann påbörjade en stor förändringsresa med en treårs plan, med fokus på att förändringen måste komma inifrån, där fokus ska ligga på det kulturella och bygga en arbetsplats man gillar och tror på. Det var viktigt att ha gemensamma grundvärderingar och hitta en kärna som alla tror på berättar Schultz (2015).

Denna förändring innebar många jobbiga beslut och samtal med medarbetare där vissa valde att lämna företaget och inte ville skriva på förändringen. Det fanns medarbetare och kunder som ville ha kvar det gamla arbetssättet och valde att lämna McCann. Schultz (2015) berättar att de ville utifrån en omstrukturering hitta en helt ny kärna som alla tror på. Vi diskuterade med alla om detta är det vi tror på och sen bygga något starkt från grunden. McCann började träffa nya anställda och pratade om just kulturen så att de passar in hos McCann och att alla är lagspelare och inte bara tänker på prestige. Det är viktigare att man trivs och har kul än att bara vinner priser berättar Schultz (2015). Carl-Johan förklarar att vinna priser fortfarande är viktigt men att det är något som kommer att komma senare om ’’de tror på detta och sig själva.’’ Det är viktigt att få med personalen och att alla passar in hos oss förklarar Schultz (2015).

Första åren av den påbörjande resan var jobbiga för McCann där de skulle börja förvalta, anställa nya och jobba på det nya sättet. Schultz (2015) berättade att de började inkludera kunderna i workshops för att hitta ett nytt sätt att jobba tillsammans med kunderna, vilket har varit en av nycklarna till deras framgång. Det var viktigt att förmedla till våra kunder vilka vi är, vad vi tror på och vår kultur berättar Schultz (2015).

’’Våra ledord på McCann är öppenhet och transparant, där ingen ska sitta i ett ensamt rum Och när vi tycker något ska komma ut så berättar vi det för alla medarbetare.’’ (Schultz, 2015-09-24). Carl-Johan förklarar att efter att McCann har tagit tag i kundrelationen och relationen till

sina medarbetare har förändringen lett till att de har vunnit extremt många nya uppdrag, där deras sätt att tänka och förhålla sig till omvärlden känns extremt nära. ’’Vi har utifrån förändringen byggt upp ett stort förtroende hos kunderna där vi är öppna i mötena och kör samma mentalitet bland medarbetare och till kunder.’’ (Schultz, 2015-09-24). Denna planen fortlöper fortfarande och allt går som vi har tänkt oss i varenda steg berättar Schultz (2015). Nu är McCann inne i en fas där de har tagit tillbaka initiativet och är en spelare att räkna med och där de har vunnit tillbaks ett starkt förtroende hos kunder som de en gång tappat. ’’Nu handlar det om att växa i denna fas och vinna större pitchar och bli en stark aktör på marknaden.’’ (Schultz, 2015-09-24). McCann är extremt måna om att behålla detta som de har byggt upp de senaste åren och det finns en risk att man tappar kärnan om man inte gör det noggrant och försiktigt. Schultz (2015) säger att alla måste anpassas i vårt arbetssätt och känna att det är involverade i bygget och har förtroende för resan vi genomgår.

McCanns medarbetare involveras och engageras genom att de har måndagsmöten där de går igenom allting detaljerat och sätter upp allt så det finns tillgängligt för alla. Marie som är vd på företaget går också igenom en forwardplan för alla på byrån, där de jobbar hela tiden medvetet och tillsammans med workshopar. Ledorden måste komma ifrån oss som jobbar här för att förstärka vår arbetsprocess berättar Schultz (2015). ’’Vi frågar hela tiden alla här vad som är viktigt och vad tror vi på och försöker bryta prestige och ta bort alla dessa interna grejer hos oss.’’ (Schultz, 2015-09-24).

Schultz (2015) säger att i takt med förändringen, resultaten och deras plan har människornas vilja och öppenhet ökat hos McCann. Rädslan har försvunnit efter att vi började med

förändringsarbetet där benägenheten har ökat berättar Schultz (2015). Idag upplever McCann att förändringen har förstärkt förtroendet hos kunderna. McCann jobbar idag nära kunderna hela tiden och löser problem under resans gång. ’’Vi har tagit bort alla frågetecken som har funnits tidigare efter att vi har börjat med förändringen. Det har tagit tid men resultatet har blivit bra i slutändan och motståndet har försvunnit.’’ (Schultz (2015-09-24).

Det är viktigt att veta varför förändringen är nödvändig. Förstår man inte bakgrunden så ökar sannolikheten att medarbetare och kunder inte är med på förändringen. Det är viktigt att hela tiden tänka varför, att planen är öppen så att man får medhåll från medarbetarna och inte tappar kärnan. McCann genomgår sina förändringsarbeten själva, där de förankrar det i gruppen och förmedlar medarbetarnas tankar tillbaka. ’’Det är Maries vision att ha en ledningsgrupp inom organisationen som är byggd på oss medarbetare.’’ (Schultz, 2015-09-24).

McCann använder ingen specifik modell eller verktyg när de ska genomföra förändringsarbeten. McCann hämtar inspiration från andra moderna aktörer och sen sneglar de lite på hur andra reklambyråer som har byggt denna kultur och hur det har gjort tidigare. Genom att bygga en stark ’’vi-känsla’’ genomför McCann sina förändringsarbeten själva. ’’Vi kör fortfarande på vår treårsplan och vi kommer hela tiden att drivas av förändringar och vår forwardplan, där vi vill se resultat.’’ (Schultz, 2015-09-24).

För att inte gå tillbaka till gamla vanor och arbetsmönster uppdaterar McCann alla medarbetare hela tiden. Företaget workshopar med profilering till varje medarbetare för att förstå vem personen är och för att skapa en bättre kultur berättar Schultz (2015). ’’Genom god laganda, en forwardplan om hur de ligger till och hur det har det gått.’’ (Schultz, 2015-09-24). McCann visar planen för nästa år, hur det ser ut ekonomiskt där de är mer transparanta än andra verksamheter.

’’McCann har historiskt sett misslyckats med förändringsarbeten men inte sen vår nya vd tog över.’’ (Schultz, 2015-09-24). Schultz (2015) berättar dessutom att det är viktigt att ha en plan för hela förändringen. På McCann testar de hellre och gör fel genom öppenhet och vilja att genomföra förändringar. ’’Nära relation och delaktighet är viktigt hos oss där jag märker att medarbetare pratar öppet om hur starkt vi har det säger. Vi har skapat ett starkt förtroende på McCann med en vi-känsla där vi har vänt ett sjunkande skepp till en framgångssaga.’’ (Schultz, 2015-09-24).

4.1.3 Intervju 3 Forsman & Bodenfors. Stefan Rudels: Account

Manager

Forsman & Bodenfors genomgår förändringar hela tiden. Stefan Rudels (2015) berättar att företaget förändrar sig i det lilla, där de jobbar och tänker utifrån att medielandskapet hela tiden förändras, där nya trender ständigt dyker upp på marknaden. När Forsman & Bodenfors behöver genomföra en förändring så tittar de utifrån en specialegenskap där de adderar fler resurser till att kunna genomföra förändringsarbetet. (Rudels, 2015)

Rudels (2015) berättar att de inte har workshopar för att involvera sina medarbetare till förändringsarbeten. Istället bjuder de in sina medarbetare där de få tänka och komma med sina egna synpunkter. Rudels (2015) förklarar att de på ett informellt sätt ’’lägger ut’’

förändringsarbeten och främst idéskisser på golvet, där alla medarbetare få gå runt och stämma av, komma med feedback, åsikter och egna värderingar. Därefter förankras detta av ledningen

på företaget. Forsman & Bodenfors filosofi handlar om att fokusera på sitt jobb, där man ska ägna sig åt det som man är bra på och hela tiden ha ögonen på bollen.

’’På Forsman & Bodenfors har vi en öppen dialog, där vi frågar öppet alla hela tiden vad medarbetarna tror på för att stämma av så att alla blir engagerade.’’ (Rudels, 2015-09-24). Forsman & Bodenfors behöver hela tiden genomgå förändringar. ’’Hajar som inte simmar dör och vi måste simma hela tiden.’’ (Rudels, 2015-09-24). Formsan & Bodenfors måste ständigt utvecklas och genomgå förändringsarbeten. ’’I dag måste en kreatör tänka annorlunda jämfört med tio års sen för att medielandskapet förändras hela tiden.’’ (Rudels, 2015-09-24).

Rudels (2015) förklarar att de genomgår alla förändringsarbeten själva gällande utveckling i tankesätt och inom organisationen. Forsman & Bodenfors använder ingen specifik

utvärderingsmetod eller uppföljningssystem för att inte gå tillbaka till gamla arbetsmönster och vanor. De adderar ytterligare kompetensområde som exempelvis PR och förhåller sig hela tiden till omvärlden, där kunder, konkurrenter och arbetsmarknaden befinner sig och förhåller till på daglig basis. ’’Ifall vi ser något som händer i omvärlden så väljer vi att agera eller att inte agera. Om vi märker att rädsla uppstår och medarbetare börjar gå tillbaka till gammalt mönster fångar vi upp detta och hjälps åt alla tillsammans.’’ (Rudels, 2015-09-24).

Rudels (2015) berättar att de en gång misslyckades med ett förändringsarbete, där de skulle hjälpa sin uppdragsgivare att göra bättre hemsidor. Forsman & Bodenfors bestämde sig för att börja med detta men underskattade komplexiteten i frågorna och där de inte hade kompetensen inom organisationen att jobba med dessa frågor. ’’Efter två till tre år beslutade vi oss för att inte arbeta med dessa uppdrag längre.’’ (Rudels, 2015-09-24).

4.2 Webbenkät

I nästa kapitel presenteras svaren från den kvantitativa webbenkät som totalt 18 medarbetare utifrån ett urval på tre stora reklambyråer i Sverige har besvarat. Där har en Ad, copywriter, planner, projektledare, formgivare och en produktionsledare från respektive byrå besvarat webbenkäten. Här presenteras de frågor och svar från medarbetare som är mest intressant och relevant för studiens syfte och mål.

4.2.1 Reklambyrå A

A. Blir du som medarbetare involverad till ett förändringsarbete på din reklambyrå?

• Svar: På reklambyrå A anser 1 medarbetare att de alltid och 2 medarbetare att de ofta blir involverad till ett förändringsarbete på sin arbetsplats. 2

medarbetare tycker bara att de ibland blir involverade till utvecklingsarbeten på reklambyrå A.

B. Blir du motiverad av dina ledare till att uppnå uppsatta mål i ett förändringsarbete?

• Svar: 4 medarbetare tycker att det ofta blir motiverade av sina ledare till att uppnå nya uppsatta mål under ett förändringsarbete. 1 medarbetare tycker att

0   1   2   3   4   5   6   7                                                                                      

Reklambyrå  A  

alltid   ofta   ibland   sällan   aldrig  

A

B

C

D

E  

F

ledaren alltid motiverar till att uppnå nya målsättningar. 1 medarbetare anser att sin ledare bara ibland motiverar till att uppnå ny uppsatta mål i ett

förändringsarbete på reklambyrå A

C. Har du någon gång upplevt ett förändringsmotstånd i ett förändringsarbete på ditt företag?

• Svar: På reklambyrå A anser varje undersökt medarbetare att de ibland har upplevt ett motstånd till ett förändringsarbete på sin arbetsplats.

D. Är det vanligt att negativa reaktioner uppstår under ett förändringsarbete på er reklambyrå?

• Svar: 2 medarbetare tycker att det ofta kan uppstå negativa reaktioner under ett förändringsarbete. 4 medarbetare tycker att det ibland är vanligt med negativa reaktioner i samband med ett förändringsarbete.

E. Har du någon gång känt dig otrygg i ett förändringsarbete på ditt företag, där ett motstånd har börjat växa fram hos dig?

• Svar: 2 medarbetare har ibland kännt sig otrygg under ett förändringsarbete. 4 medarbetare anser att de sällan har känt av en otrygghet där motstånd har börjat växa fram.

F. Är ledarna på ert företag tydliga i sin vision och kommunikation när ett förändringsarbete behöver genomföras?

• Svar: På reklambyrå A anser 3 medarbetare att deras ledare alltid och 3 medarbetare att de ofta är tydliga i sin vision och kommunikation när ett förändringsarbete behöver genomföras.

Reaktioner som kan utvecklas bland medarbetare på reklambyrå A när ett förändringsarbete ska genomföras är stress, oro, nyfikenhet, förväntan, försiktighet, negativt inställd, positivt inställd, kul, jobbigt och en känsla av äntligen. Varje medarbetare på reklambyrå A har fått vara

delaktiga i ett förändringsarbete på företaget. De områden som medarbetarna har fått vara delaktiga i är roller, arbetsprocess, verktyg och omvärlden.

Motstånd som kan växa fram hos medarbetare i samband med ett förändringsarbete anser medarbetarna på reklambyrå A beror på osäkerhet för den egna arbetsrollen och att de ska få