Ledarskap inom socialtjänst : En kunskapsöversikt

Ledarskap inom socialtjänst

En kunskapsöversikt

Författare: Roa Shabo och Simel Elias

Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskap Kandidatuppsats 15 hp

Abstract

The organizational conditions for leadership in the public sector have changed dramatically since the late 1980s. The social services are constantly faced with new challenges in the form of, for example, budget cuts, efficiency requirements and now also a pandemic (covid-19). These challenges place high demands on the social services as an organization and on its leaders as well as on their leadership. The purpose of the study is to research, compile and analyze knowledge about leadership in Swedish social services. Furthermore, the study aims to investigate what it means to be a leader in the social services, what challenges the leader faces and whether there is an ideal of leadership in the social services. But also, to investigate how leadership affects organizations in social services and to be able to contribute with broader knowledge in the field. The method is a knowledge overview that consist of analyzing 24 articles. The result shows that there is no clear definition of what leadership is in social work. In most of the articles, transformative leadership is considered a sought-after ideal in social work.

Keywords: Social services, leadership, social work, leadership ideal Number of words: 13 358

Sammanfattning

De organisatoriska villkoren för ledarskap inom den offentliga sektorn har förändrats kraftigt sedan slutet på 1980-talet. Socialtjänsten ställs ständigt inför nya utmaningar i form av exempelvis budgetåtstramningar, effektiviseringar och nu även en pandemi (covid-19). Dessa utmaningar ställer höga krav på socialtjänsten som organisation och på dess ledare samt deras ledarskap. Syftet med studien är att söka reda på, sammanställa och analysera kunskap om ledarskap inom svensk socialtjänst. Vidare syftar studien till att undersöka vad det innebär att vara ledare inom socialtjänsten, vilka utmaningar ledaren ställs inför samt om det finns ledarskapsideal inom socialtjänsten. Men även att undersöka hur ledarskap påverkar organisationer inom socialtjänst samt att kunna bidra med bredare kunskaper inom fältet. Metoden är en kunskapsöversikt med 24 analyserade artiklar. Resultatet visar att det inte finns en entydig definition av vad ledarskap är i socialt arbete. Det transformativa ledarskapet anses i flertalet av artiklarna som ett eftersträvat ideal inom socialt arbete.

Nyckelord: Socialtjänst, ledarskap, socialt arbete, ledarskapsideal Antal ord: 13 358

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Gudrun Elvhage som bidragit med konstruktiv kritik och guidning genom arbetet. Vidare vill vi tacka våra familjer för allt stöd och hjälp genom denna tuffa period.

Arbetsfördelningen i denna uppsats har varit att båda gemensamt ansvarat till lika över samtliga delar av uppsatsen.

Slutligen vill vi även tacka varandra för hårt slit och gott samarbete!

Stockholm, 2020

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Problemformulering ... 2

1.2 Syfte och frågeställningar ... 2

1.3 Avgränsning ... 3

1.4 Studiens disposition ... 3

1.5 Bakgrund ... 3

1.5.1 Ledarskap ... 3

1.5.2 Organisation ... 4

1.5.3 New Public Management ... 5

1.5.4 Chef/ ledare ... 6

1.5.5 Pluralt-, kollektivt- och delat ledarskap ... 6

1.5.6 Digitalisering ... 6

2. Teori ... 8

2.1 Full Range Leadership Model ... 8

2.1.1 Transformativt ledarskap ... 8

2.1.2 Transaktionellt ledarskap ... 9

2.1.3 Laissez-faire / passivt ledarskap ... 9

2.2 Vertikalt ledarskap ... 10 3. Metod ... 13 3.1 Val av metod ... 13 3.1.1 Hermeneutik ... 14 3.2 Inklusionskriterier ... 14 3.3 Urval ... 14 3.4 Sökprocess ... 15

3.5 Bearbetning av artiklar ... 16

3.6 Validitet och reliabilitet ... 17

3.7 Forskningsetiska överväganden ... 18

4. Resultat och analys ... 19

4.1 Organisation ... 19 4.2 Utmaningar ... 22 4.3 Ledarskapsideal ... 27 5. Diskussion ... 30 5.1 Metoddiskussion ... 30 5.2 Resultatdiskussion ... 30

5.3 Relevans för socialt arbete ... 32

5.4 Slutsatser och förslag till vidare forskning ... 32

Litteraturförteckning ... 35

1

1. Inledning

I detta kapitel presenteras studiens problemformulering, syfte och frågeställningar, avgränsning, studiens disposition samt avslutningsvis studiens bakgrund.

De organisatoriska villkoren för ledarskap inom den offentliga sektorn har förändrats kraftigt sedan slutet på 1980-talet. Dessa förändringar av den offentliga sektorn har gått under samlingsbeteckningen New Public Management (NPM) som har lett till att ledare inom till exempel socialtjänst har kommit att ställas inför alltmer höga krav på ökad effektivitet, budgetåtstramningar, digitalisering samt målstyrning. De politiska uppdragen som åläggs socialtjänsten förväntas utföras på ett kostnadseffektivt sätt (Vito, 2020b; Lundström & Shanks, 2015; Mellner & Aronsson, 2018).

För att kunna leda en organisation krävs en effektiv ledarskapsstrategi. Ledarskapsmodeller finns i överflöd, från traditionella till samarbetsmodeller. De traditionella modellerna anses uppfylla regeringens förväntningar på serviceskyldighet och effektivitet, dock har dessa en begränsad tillämpningsbarhet för sociala tjänster (Vito, 2020b). De ledarskapsteorier och modeller som dominerat socialt arbete, menar Peters (2018) har på grund av begränsad ledarskapsforskning inom offentlig verksamhet tenderat till att bygga på teorier som varit framgångsrika inom den privata sektorn. Den privata sektorn har andra mål och processer än de sociala och människobehandlande organisationerna, exempelvis socialtjänsten. Det leder till att resultatet i sin tur återspeglar dessa privata företag och inte socialtjänsten och deras mål. Vidare hävdar Peters (2018) att det finns viktiga frågor som är obesvarade, bland annat vilka ledarskapsteorier och modeller som används inom socialt arbete.

I denna studie har vi valt att utföra en kunskapsöversikt. Vi anser att det är relevant med en kunskapsöversikt då det saknas studier om ledarskap inom socialarbete i Sverige. Lundström och Shanks (2015) menar att det finns ett behov av ledarskapsteorier i socialt arbete eftersom de ledarskapstrender som fått inflytande av NPM inte är tillämpningsbara på socialt arbete.

2 1.1 Problemformulering

Intresset för ledarskapsfrågor väcktes då vi hade erfarit både effektivt- och ineffektivt ledarskap i de socialtjänster som vi hade varit verksamma inom. I den socialtjänst som ledarskapet var ineffektivt ledde det till bland annat sämre arbetsmiljö och en hög personalomsättning. I socialtjänsten som hade ett effektivt ledarskap erfor vi att medarbetarna upplevde engagemang, glädje och bättre sammanhållning.

Socialtjänsten ställs ständigt inför nya utmaningar i form av exempelvis budgetåtstramningar, effektiviseringar och nu även en pandemi (covid-19). Dessa utmaningar ställer höga krav på socialtjänsten som organisation och på dess ledare samt deras ledarskap.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att söka reda på, sammanställa och analysera kunskap om ledarskap inom svensk socialtjänst. Vidare syftar studien till att undersöka vad det innebär att vara ledare inom socialtjänsten, vilka utmaningar ledaren ställs inför samt om det finns ledarskapsideal inom socialtjänsten. Men även att undersöka hur ledarskap påverkar organisationer inom socialtjänst genom en kunskapsöversikt på tidigare forskning som studerar ledarskap inom socialtjänsten samt att kunna bidra med bredare kunskaper inom fältet. För att uppnå syftet vill vi kunna besvara frågeställningarna som följer nedan:

• Finns det ledarskapsideal inom socialtjänsten?

3 1.3 Avgränsning

Enligt Bildtgård och Tielman (2008) skall forskningsområdet kunna avgränsas för att få en förståelse över områdets forskningsbarhet. Genom att använda tidigare forskning inom området kan detta hjälpa forskaren att dra lärdom av använda metoder, problem samt erfarenheter som forskarna stött på under processen. Det finns ett flertal ledarskapsmodeller men denna studie avgränsar sig till endast ledarskapsmodeller och ledarskap inom socialtjänsten. Denna studie undersöker inte genus inom ledarskap.

1.4 Studiens disposition

Studien är indelad i fem kapitel. I kapitel ett finns inledning, problemformulering, syfte och frågeställningar, studiens avgränsning samt bakgrund. I kapitel två beskrivs de teorier som valts till studien. I kapitel tre den valda metoden och kapitel fyra kommer att behandla studiens resultat och analys. I femte kapitlet beskrivs diskussionen, studiens relevans för socialt arbete, slutsatser och förslag på vidare forskning.

1.5 Bakgrund

1.5.1 Ledarskap

Ledarskap är ett forskningsfält som har beforskats i många år (Elvnäs & Edgar, 2013). Intresset av ledarskap har blivit alltmer framträdande i socialt arbete i England, menar Scourfield (2020). Även Peters (2018) framhåller att det har skett en betydande ökning av teoretisk litteratur samt empiriska artiklar om ledarskap och delat ledarskap de senaste fem till tio åren. Det bedrivs fler ledarskapsforskning i länderna USA och Storbritannien än i Sverige, men trots det är det brist på forskning om ledarskap inom socialt arbete, enligt Preston 2008; Patti 2003, Samt Healy 2002, skriver Lundström och Shanks (2015).

Ledarskap är ett svårdefinierat begrepp att fastställa i allmänhet, det finns mycket information om ämnet men liten enighet om vad det är, hur man gör det och vad det kan uppnå. Studier visar att ”socialt ledarskap” både inom europeiskt- och nordamerikanskt socialt arbete belyser definitionsproblem. Globalt antar professionellt socialt arbete den definition som godkänts av International Federation of Social Workers (IFSW, 2014), som innehåller uttalanden som "främja social förändring" och

4

"bemyndigande och befrielse för människor" samt ger en övergripande guide om vad socialt arbete kan och bör vara (Scourfield, 2020).

Begreppet ledarskap kan studeras utifrån olika perspektiv, dels på ledarnivå, dels utifrån ett medarbetarperspektiv. Vidare kan det också studeras utifrån en individ, grupp eller ett organisatoriskt perspektiv. Ledarskap kan också analyseras utifrån strategier, själva utövandet av ledarskapet och dess effekter (Yukl, 2012). Därför finns det ingen entydig definition av vad ledarskap är eftersom det finns flertal krav som ställs på ledare och dessa ser annorlunda ut beroende på vilka utmaningar ledaren ställs inför. Dock är en mer förekommande definition av ledarskap att upprätta och bibehålla makt över andra och motivera medarbetare genom beslutsamhet samt engagemang att sträva mot samma mål (Northouse, 2018, p. 5). Ledarskap är inte ett statiskt fenomen utan en process då ledarskapet och synen på ledarskap förändras över tid och samhällsutvecklingen. Ledarskap bygger på interaktion mellan medarbetare och ledare som skapas tillsammans.

Det specifika kravet att socialarbetare uppvisar ett professionellt ledarskap har dykt upp alltmer i socialt arbete. År 2018 uppdaterades det officiella kravet för socialarbetare i England att visa ett professionellt ledarskap. Ursprunget till denna utveckling är två incidenter där två barn omkom, som ifrågasättandet av hur barnenheter bör bedrivas sattes igång. I ett led för att förhindra att detta ska uppstå igen rekommenderades det att förbättra ledarskapskvalitén hos chefer. Ledarskapskvalitén utökades därefter till att även gälla alla socialarbetare, då genom undersökningar framhölls ett svagt ledarskap och brist på samordningen mellan viktiga lokala myndigheter samt chefer som inte lyckades tillhandahålla nödvändigt ledarskap. Den engelska motsvarigheten till Socialstyrelsen noterar att

”socialarbetare är osäkra på hur de ska söka kunskap i sin profession” (Scourfield, 2020).

Keenan et al. (2018) hävdar att de i yrkesfältet socialt arbete har en tradition om att samtliga socialarbetare kan vara ledare för att initiera en förändring, men om alla leder, vem ska då följa. Vidare undrar Keenan et al. (2018) vad ledarskap innebär, om det är en roll, en handling eller något annat.

1.5.2 Organisation

Det finns ingen juridisk definition av vad en organisation är. De vanligaste organisationsformerna regleras juridiskt enligt följande: företaget, föreningen och förvaltningen (till exempel

5

aktiebolagslagen, förvaltningslagen, föreningslagen) (Johansson, et al., 2015). Organisationer är en oundviklig del av det moderna samhällets komplexitet och behov av specialisering (ibid.). I organisationen säkerställs kontinuitet genom en ekonomisk planering, det vill säga dels genom budget dels genom personalplanering. Denna sker med hjälp av strategier för rekrytering och personalpolitik. Kontinuitet i verksamheten eller i arbetsprocessen uppstår genom att ledare samt medarbetare skapar rutiner och arbetssätt (Johansson, et al., 2015).

” Människobehandlande organisationer har som huvuduppgift att skydda, bibehålla eller förbättra det personliga välbefinnandet bland människor genom att definiera, förändra eller bibehålla deras egenskaper.” (Johansson, et al., 2015)

De människobehandlande organisationer, exempelvis socialtjänsten, ska inte betraktas som vilka företag som helst menar Johansson et al. (2015). Den privata sektorn har andra mål och processer än de sociala och människobehandlande organisationerna. Det leder till att resultatet i sin tur återspeglar dessa privata företag och inte de människobehandlande organisationerna och deras mål. Vidare hävdar Peters (2018) att det finns viktiga frågor som är obesvarade, bland annat vilka ledarskapsteorier och modeller som används inom socialt arbete.

1.5.3 New Public Management

I inledningen beskrevs New Public Management (NPM) kortfattat. I detta avsnitt beskrivs NPM mer.

NPM är en företagsekonomisk modell som grundar sig i visionen om den perfekta marknaden. Den kännetecknas av fyra drag: Kvalitet, effektivitet, mångfald och valfrihet. Syftet med att införa NPM var att förbättra effektivitet i offentlig verksamhet och få organisationer att efterlikna privata företag som har tydlig ledning och hierarki, samt att skapa mångfald genom ett utökad alternativ som skulle ge möjlighet till valfrihet (Wolmesjö, 2015, pp. 115-124; Hall, 2012).

NPM har lett till decentralisering som innebär att organisationen delas i mindre grupper som behöver samordnas. Detta har lett till att antalet chefer ökat, vilket i sin tur lett till ökning i de administrativa arbetsuppgifterna (Hall, 2012). Hall (2012) menar att på grund av den förändring som skedde i den offentliga sektorn är formell ledning inte lika accepterad, snarare är den decentraliserad ledning som medför ökad frihet och deltagande från samtliga organisationsmedlemmar mer accepterad.

6

1.5.4 Chef/ ledare

Chef och ledare är två begrepp som ibland används synonymt. Distinktionen mellan begreppen är viktig i socialt arbete (Klinga, et al., 2015). En chef är en person som är en del av en organisation och som har en position som består av olika ansvarsområden inklusive verksamhets-, budget-, personal- och samverkansansvar (Shanks, et al., 2015). Däremot förknippas ledarskap med begrepp som; vision, inspiration, innovation, kreativitet och makt. Ledaren arbetar med förändring och mänskliga relationer medan chefen organiserar, planerar och arbetar med förvaltning samt styrning (Lundström & Shanks, 2015). En ledare kan vara chef men behöver inte vara det, fler forskare menar dessutom att chefer inte nödvändigtvis är ledare (ibid.). I denna studie används begreppet ledare som åsyftar en person som leder en grupp mot ett gemensamt mål samt för att studiens syfte är att undersöka ledarskap inom socialtjänsten.

1.5.5 Pluralt-, kollektivt- och delat ledarskap

Vår tolkning av pluralt-, kollektivt- och delat ledarskap innebär att två eller fler ledare delar på ansvar samt arbetsuppgifter. Vi har erfarit svårigheter i att tolka skillnaden då samtliga ledarskapsstilarna påminner om varandra och har aspekter som innebär en ledarskapsprocess som effektivt engagerar medarbetare för att inspirera till förändring och motivation. Inom ramen för denna studie kan vi inte undersöka skillnaden mellan delat-, kollektivt- och pluralt ledarskap.

1.5.6 Digitalisering

” År 2025 ska Sverige vara bäst i världen på att använda digitaliseringens och e-hälsans möjligheter i syfte att underlätta för människor att uppnå en god och jämlik hälsa och välfärd samt utveckla och stärka egna resurser för ökad självständighet och delaktighet i samhällslivet.”

7

Trelleborg kommun var först i Sverige gällande digitalisering av ansökningsprocessen för försörjningsstöd enligt 4 kap 1 § Socialtjänstlagen. Allt fler socialtjänster använder sig av så kallade ”handläggarrobot”1_{, i ett led för att effektivisera verksamheten genom att frigöra resurser.}

Roboten (som är ett dataprogram) tar över rutinuppgifter, som exempelvis att beräkna försörjningsstödet. Sandblad et al. (2018) menar att människor inte ersätts helt av robotar vid automatisering. Iveroth et al. (2018) hävdar att det sker ett samarbete mellan yrkesverksamma och roboten vad gäller att lösa uppgifter, dock att arbeten försvinner på grund av robotisering och att det i sin tur skapar massarbetslöshet menar Fleming (2019) inte stämmer.

8

2. Teori

I följande kapitel redogörs för olika teorier inom ledarskap då dessa legat till grund för studien. Vi anser att de valda teorierna Full Range Leadership Model och det vertikala ledarskapet är omfattande teorier där ledarskap kan studeras både enskilt och i kombination av varandra.

2.1 Full Range Leadership Model

The Full-Range of Leadership Model är en ledarskapsmodell som innefattar tre ledarskapsstilar: laissez-faire-, transformativa- och det transaktionella ledarskapet. En studie utförd av Antonakis och House (2014) menar att en effektiv ledare har en kombination av ledarskapsbeteenden från den transformativa, transaktionella och laissez-faire.

2.1.1 Transformativt ledarskap

Det transformativa ledarskapet bygger på en vidareutveckling av karismatiska ledarskapsteorier och påverkar genom beteenden som kan beskrivas utifrån fyra komponenter: Individualized Influence,

Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation och Individualized Consideration (Northouse, 2018). Dessa

fyra komponenter kommer hädanefter att refereras till på svenska enligt nedan.

Idealiserat inflytande (Individualized Influence)

Det idealiserade inflytandet innebär att ledaren tydliggör mål och vision för att utvecklas och uppträder på ett föredömligt sätt, både på arbetsplatsen och medarbetarna. Ledaren har god moral och etik samt är respekterad av sina medarbetare (Northouse, 2018, p. 170).

Intellektuell stimulans (Intellectual Stimulation)

Ledaren uppmanar till nya idéer, även fast idéerna avviker från ledarens. Ledaren stimulerar medarbetarna till att vara kreativa och innovativa. Vidare ifrågasätter ledaren vedertagna arbetssätt, organisation och även sig själv för att närma sig nya perspektiv och finna nya lösningar (Northouse, 2018, p. 170).

9

Inspirerande motivation (Inspirational Motivation)

Det beskriver hur ledare ställer höga krav och utmanar samt inspirerar sina medarbetare genom positiv förstärkning av önskvärt beteende (Northouse, 2018, p. 170).

Individuell omtanke (Individualized Consideration)

Den individuella omtanken innebär att ledaren är lyhörd, stödjande och tar hänsyn till varje individs speciella behov (Northouse, 2018, p. 170).

2.1.2 Transaktionellt ledarskap

Northouse (2018) menar att det transaktionella ledarskapet fokuserar mindre på individens behov och personlig utveckling. Vidare menar Northouse (2018) att transaktionellt ledarskap bygger på utbytesprocess mellan ledare och medarbetarnas ansträngning som byts mot specifika belöningar, vanligtvis materiell belöning (Vito, 2020a).

Lundström och Shanks (2015) betonar att transaktionellt ledarskap innebär att få medarbetarna att utföra det som ledaren önskar genom materiella belöningar, till exempel i form av högre lön eller/och andra förbättrade villkor. Vito (2020a) anser att transaktionellt ledarskap är i linje med traditionella tillvägagångssätt som kan leda till mindre engagerade medarbetare, ökad utbrändhet samt hög personalomsättning.

2.1.3 Laissez-faire / passivt ledarskap

”Laissez-faire” är ett franskt begrepp som betyder ”låt gå”. En Laissez-faire ledare kännetecknas av en ”låt gå-ledare”, med andra ord bristande engagemang och ovilja till att fatta beslut. Laissez-faire ledaren ger inte konstruktiv kritik, har inte långsiktiga planer och gör medarbetare inte delaktiga i beslut (Northouse, 2018). Den traditionella synen på Laissez-faire ledaren anses vara negativ, dock menar Yang (2015) att det möjligtvis inte handlar om ett passivt ledarskap utan ett strategiskt beteendeval. Vidare menar Yang (2015) att Laissez-faire ledaren ökar medarbetarnas förmåga att fatta egna beslut och öka deras autonomi.

10 2.2 Vertikalt ledarskap

Alvesson och Blom (2019) presenterar 6M-modellen (Fig.1) som innehåller sex organisationslägen: tre vertikala lägen - ledarskap, ledning och makt, och tre horisontella lägen - grupparbete, kollegors påverkan och autonomi. Vertikala lägen kännetecknas av en formell eller informell hierarki. Här anses ledaren/ chefen eller maktutövaren inneha betydligt mer inflytande än de medarbetarna som hen försöker påverka. Horisontella lägen är baserade på jämlikhet och inflytande som fördelas jämnt mellan aktörer, till exempel teammedlemmar, kollegor inom ett yrke eller personer som arbetar självständigt.

Figur 1. 6M-modell

Enligt Alvesson och Blom (2019) handlar vertikalt ledarskap om att relatera till och påverka människor. I organisationer som leds av det vertikala ledarskapet förväntas medarbetaren att underkasta sig idéer från ledaren. Inte med våld eller förväntan på belöningar men eftersom medarbetarna anammar ledarens budskap om vad som är rätt, fel eller önskvärt för att uppnå organisationens mål. Ledarens handlingar och kommunikation med medarbetarna påverkar arbetet, yrkesutövandet, mål och värderingar. Ledarskapsutövandet bör, enligt Alvesson och Blom (2019), vara väl anpassad till och återspegla vad som medarbetarna önskar att få ut av sin arbetssituation. Detta resulterar i att medarbetarna känner sig nöjda med sin arbetssituation och sig själva. Det leder i sin tur till mental- och känslomässig inspiration (Alvesson & Blom, 2019).

Ledarskap

Ledning

Makt

Vertikala lägen

Grupparbete _{Kollegors påverkan} Autonomi

11

Alvesson och Blom (2019) anser att effektivt ledarskap leder till delad förståelse, inspiration, positiv arbetsmiljö och att mål uppnås effektivare. För att kunna leda effektivt bör ledaren vara öppen, ha ledarsamtal och leda genom exempel. Ledarskap är dock svårt att uppnå och kräver kompetens, tid, tålamod och lyhördhet både från ledaren samt medarbetarna. Det vertikala ledarskapet kan leda till missförstånd om ledaren, exempelvis, på medarbetarsamtal ställer stort ansvar på medarbetarna.

Det andra vertikala organisationsläget är ledning. Ledning fokuserar på människors tänkande och känslor. Den skiljer sig från ledarskap som riktar sig direkt mot faktiskt handlande och specifika mål. Vidare baseras ledning på formella hierarkiska rollbeskrivningar och förhållandet mellan en chef och medarbetare när det gäller status, auktoritet, rättigheter och skyldigheter (Alvesson & Blom, 2019). Inom ledning ingår att ledaren delegerar arbetsuppgifter och hanterar personalfrågor. Inom ledning ansvarar ledaren också för direkt kontroll och definition av arbetsprocesser samt hur arbetsuppgifter ska utföras (ibid.). I organisationer som följer formella strukturer, rutiner, tillsyn och har serviceskyldighet anses ledningen vara nyckeln för att kunna uppnå ett effektivt arbete. Men ledningen kan framkalla oinspirerade medarbetare eftersom de antar att ledaren "vet bäst". Detta leder till att organisationen översköljs med struktur, riktlinjer och regler. Vilket i sin tur påverkar flexibilitet, engagemang och att ta vara på medarbetarnas kompetens (Alvesson & Blom, 2019).

Det tredje vertikala organisationsläget är makt. I organisationer anses maktutövningen dominerande. Chefer kan behöva utöva makt för att kunna lösa konflikter inom organisationen. Detta inkluderar förmågan att bestraffa medarbetare på mer eller mindre subtila sätt, till exempel genom att delegera oönskade arbetsuppgifter. Det kan också betyda att ledaren höjer tonläget, visar auktoritet eller är aggressiv. Genom att utöva makt vill ledaren övervinna motstånd. Chefer som arbetar inom offentliga organisationer är, enligt Alvesson och Blom (2019), vanligtvis skickliga maktspelare, ibland till förmån för deras enheter och personal. Användningen av makt inom organisationer kan, i vissa fall, vara nödvändig. Med maktutövning finns det risk att ledaren bryter mot lagen, är omoralisk, orsakar konflikt och motstånd (Alvesson & Blom, 2019).

Enligt Alvesson och Blom (2019) har vertikalt organisationsläge olika fördelar, nackdelar, begränsningar och risker. Varje chef och medarbetare inser behovet av åtminstone någon vertikal påverkan - genom ledarskap, ledning eller makt - samtidigt som det är tydligt att det finns många

12

situationer där chefen inte har kännedom om allt relaterat till arbetet och därför kan horisontella organisationslägen innebära effektivare resultat och goda arbetsrelationer. Nyckeln är att åstadkomma en kombination av båda organisationslägen. Det handlar snarare om en pågående organisering än om en bestämd mall som organisationen kräver att samtliga följer (Alvesson & Blom, 2019). Att arbeta med det vertikala organisationsläget kräver överväganden och dialog mellan samtliga chefer samt medarbetare i organisationen. För att åstadkomma effektiva metoder krävs involvering av samtliga parter i organisationen. De involverade parterna kommer att ha olika inverkan beroende på deras position, erfarenhet, engagemang och kompetens (ibid.).

13

3. Metod

I detta kapitel redogörs de metoder och tillvägagångssätt för att samla in data samt urval. Kapitlet avslutas med en beskrivning av studiens reliabilitet, validitet samt etiska överväganden.

3.1 Val av metod

Enligt Friberg (2017) är anledningen till att göra en litteraturöversikt att få kunskap om ett forskningsområde. Vidare menar Friberg (2017) att en litteraturöversikt leder till kartläggning av kunskapsläget inom ett forskningsområde. Detta möjliggör att få en överblick och ökad kunskap över kunskapsläget som ska undersökas. I denna studie har vi valt att kartlägga kunskapsläget gällande forskning om ledarskap inom socialtjänsten genom vetenskapliga artiklar.

Bildtgård och Tielman (2008) skiljer mellan två typer av litteraturöversikter, den ena kallas för

kunskapsöversikt och det andra för forskningsöversikt. Denna studie utgår från en kunskapsöversikt som

har till syfte att ge en allmän bild av den kunskap som finns inom ett visst område och förstå den senaste kunskapen i fältet. I en kunskapsöversikt ligger fokus på slutsatser som sammanställs och används som empiri. Kunskapsöversikten anses ligga nära det hermeneutiska synsättet, eftersom forskaren antas kunna uppnå en ny kunskap på ett objektivt sätt. Typen av kunskapssammanställning som vi använder i denna studie är en Scoping review. I scoping review identifierar forskaren forskningsfrågan, identifierar relevanta studier, urval, sammanställning av data, analysera, sammanfatta och rapportera resultat (Forsberg & Wengström, 2015).

Tanken med den typen av analys är genom att sammanställa olika studiers resultat ökar forskaren studiens tillförlitlighet och reducerar slumpens inflytande på resultatet (Bryman, 2018). Genom att granska olika studiers resultat och kritisera dem kan forskaren finna om det saknas nödvändiga kunskaper som skulle främja besvarandet av forskningsfrågan. På detta sätt finner forskaren behovet av ett nytt forskningsprojekt (ibid.).

Den valda metoden påbörjades genom att formulera studiens syfte samt frågeställningar, eftersom det anses förenkla sökprocessen. Med andra ord formuleras forskningsfrågan för att få kännedom om vad som eftersöks i tidigare forskning. Därefter utförs en bred litteratursökning i flera databaser

14

för att finna relevanta artiklar (Bildgård & Tielman-Lindberg, 2008). Vidare granskade vi artiklarna kritisk vilket förenklade analysprocessen.

3.1.1 Hermeneutik

I en hermeneutisk ansats försöker forskaren gå bortom den berättelse som aktören ger i sökandet efter underliggande mening. Här följer man en mer deduktiv slutledning där olika teoretiska tolkningsperspektiv kan vara betydelsefulla för att förstå outtalade aspekter i data där forskaren utifrån en hermeneutisk ansats söker efter ofullbordade berättelsefragment, motsägelser eller dolda tema. Forskaren försöker utifrån teoretiska perspektiv att använde tolkande strategi, för att upptäcka både vad studier påvisar och om det finns brist inom forskningsområdet. I det här perspektivet tolkas data av forskaren med hjälp av teorier (Larsson et al., 2008).

3.2 Inklusionskriterier

Enligt Bildtgård och Tielman (2008) är inklusions- och exklusionskriterier en nödvändig del av en litteraturstudie. De artiklar som exkluderades var de som inte hade ledarskap i fokus eftersom detta inte passar studien som vi vill utföra. Kriterierna för inklusion och exklusion ska bestämmas utifrån geografiskt ursprung, publiceringssår, kvalitet och studiens syfte (Bildgård & Tielman-Lindberg, 2008). Studiens inklusionskriterier är att artiklarna ska vara publicerade mellan år 2010 och år 2020 eftersom detta skulle ge ett mer aktuellt perspektiv kring fältet. Artiklarna ska vara Peer-reviewed2

eftersom detta anses generera en viss nivå på den forskning som vi valde att ta med i studien och för att Peer-reviewed artiklar är ett obligatoriskt kriterium när forskning bedrivs på akademisk nivå. Det används nationella och internationella studier då det finns brist på forskning om ledarskap inom socialt arbete i Sverige. Artiklarna ska vara relevanta gentemot studiens syfte och frågeställning. Det som gjorde artiklarna relevanta givet syftet och frågeställningarna är att de behandlar ledarskap inom socialtjänsten, vilket anses vara i linje med det som vi vill undersöka.

3.3 Urval

Bildtgård och Tielman (2008) anser att när forskare gör det första urvalet i en litteraturstudie ska lämpliga artiklar väljas ut och dess sammanfattning läsas. Vi har läst samtliga artiklars rubriker och sammanfattningar. Vid sökningarna erhölls ett flertal artiklar och de 24 som valdes ut ansågs vara

15

mest relevanta för studien. De artiklar som inte inkluderades i kunskapsöversikten är de som inte stämmer med studiens inklusionskriterier och som inte besvarar studiens frågeställningar och syfte.

3.4 Sökprocess

Sökprocessen utformades för att erhålla en bredare sökning som påträffar fler relevanta artiklar som ska besvara studiens syfte och frågeställningar. I sökprocessen användes främst databasen Google Scholar för att finna artiklar och databasen Social Services Abstract eftersom vissa artiklar inte gick att öppna i Google Scholar. I Google Scholar användes söktermerna ”leadership” och ”social services”. Avgränsningen som valdes var perioden år 2010 till 2020. Det resulterade i 75 700 träffar, vilket var för många titlar att läsa igenom. Därför lade vi till ytterligare sökorden ”social work” och ”socialt arbete” vilket resulterade i att sökresultatet sänktes till 379 träffar. Dessa artiklar ögnades igenom och de titlar som för studien bedömdes vara mest intressanta presenteras i tabell 1. Utifrån artiklarna i tabell 1 undersökes respektive referenslista och därifrån utfördes en kedjesökning på de artiklar som ansågs vara relevanta för studiens syfte. De artiklar som kedjesökningen resulterade i finns under rubriken ”kedjesökning” i tabell 1. Vid genomgången av artiklarna samt kedjesökningarnas referenslistor fann vi bland andra Tommy Lundströms samt Emelie Shanks namn vid flertalet artiklar, varför sökningar på ”Shanks” och ”Lundström” gjordes i Google Scholar. Sökningen på ”Shanks” och ”Lundström” gav 457 träffar i Google Scholar. Vilka artiklar sökorden ”Shanks” och ”Lundström” gav träffar på redovisas i tabell 2. Genom dessa artiklar erhölls ytterligare forskare som studerat ledarskap, bland andra Susanne Tafvelin, Gary Yukl och Mats Alvesson. Detta kallas, enligt Bildtgård och Tielman (2008) för en systematisk sökstrategi. Till sist skapades tabeller för att sortera de valda artiklarna och för att förenkla analysprocessen. Dessa tabeller återfinns i bilaga 1.

16

Tabell 1. Sökprocess i Google Scholar

DATABAS ARTIKEL KEDJESÖKNING

GOOLGE

SCHOLAR ”Middle managers in social work: _{professional identity and management in a}

marketized welfare state”.

“Shanks E. Bergmark Å. Lundström T. (2014) ‘Embedded in practice? Swedish social work managers on sources of managerial knowledge’, human services organizations management, leadership & governance advance“.

GOOLGE

SCHOLAR ”_{conditions and everyday work for} Managing social work: organizational

managers in the Swedish social services”.

“Döös m. together as one: shared leadership between managers”.

Tabell 2. Sökorden ”Shanks” och ”Lundström”

DATABAS ARTIKEL

GOOGLE SCHOLAR ”Hård yta men mjukt innanmäte. om hur chefer inom den sociala barnavården översätter evidensbaserat socialt arbete till lokal praktik”.

GOOGLE SCHOLAR ”Chefer och ledare i socialt arbete: om hur ändrade organisatoriska villkor och nya ledarskapsteorier kan påverka yrkesrollen”.

3.5 Bearbetning av artiklar

När en forskare vill utföra en litteraturöversikt läser denne datamaterialet på ett analytiskt sätt och utgår från studiens syfte, forskningsfrågor och läser de delarna som anses viktiga för besvarandet av studiens frågeställningar. Efter att forskaren samlat in materialet behöver denne sortera informationen (Bildgård & Tielman-Lindberg, 2008). För att sortera data gjorde vi en flerfältstabell med kolumnrubriker för utgivningsår, författare, ursprungsland, syfte, typ av data (kvalitativ, kvantitativ), datainsamlingsmetod och främsta resultat. Tanken med tabellen är att sönderdela

17

materialet till små delar som sedan ska samlas ihop men på ett nytt sätt som går i linje med studiens syfte och frågeställningar. Enligt Bryman (2018) kallas detta för att syntetisera materialet.

Samtliga 24 artiklar lästes i sin helhet för att vi skulle få en överblick över det insamlade materialet till studien. Vidare granskades materialet utifrån studiens syfte och frågeställning. Materialet bearbetades genom att de viktiga delarna klistrades in i ett dokument. Med de viktiga delarna åsyftas varje artikelresultat och slutsatser för att lättare finna relevant data för studien. Därefter kodades materialet. Kodning innebär att koder (exempel på en kod kan vara ett ord eller en mening) upptäcks i data (Thornberg & Forslund, 2019). Typen av kodning som användes är öppen kodning vilket innebär att forskaren ställer öppna frågor till data i inledningen av analysarbetet och sedan läser materialet noggrant. De textstycken som klistrades in i dokumentet lästes igenom för att kunna undersöka vilka teman de berör. Forskaren tematiserar materialet genom att finna tematiska relationer mellan de kodade kategorier som skapades innan. Vidare utgår forskaren från de enskilda koderna och strävar mot att finna en mer övergripande tematisk struktur i materialet (Lindgren, 2014).

Efter kodning återfanns teman såsom organisation, utmaningar och ledarskapsideal. Dessa teman ansågs förekomma i artiklarna som vi fann relevanta och som besvarar frågeställningarna och syftet. För att identifiera resultat och finna slutsatser använde vi oss av de koder och teman som skapades. Dessutom utgick vi från ledarskapsteori och redogjorde för olika ledarskapsmodeller såsom vertikalt-, delat- och pluralt ledarskap för att kunna analysera och finna ett resultat som besvarar syftet och frågeställningarna.

3.6 Validitet och reliabilitet

Forskarens egen noggrannhet och systematik avgör studiens reliabilitet och validitet. Dessutom är relationen mellan studiens syfte och kriterierna det som avgör studiens validitet. När data har samlats in är det viktigt att kritiskt granska igenom informationen. Detta leder till ett ökat förtroende för studiens resultat. Validitet innebär att det insamlade data är relevant för studiens frågeställningar och syfte samt säkerställer att det som mäts är det som forskaren hävdar att mäta (Esaiasson, et al., 2017 (Esaiasson, et al., 2017). Reliabilitet innebär att studiens resultat kan replikeras en andra eller till och med en tredje gång och kunna replikeras till samma resultat (ibid.). Esaiasson et al. (2017) hävdar att

18

det kan uppstå minskad reliabilitet vid fel under datainsamlingen alternativt vid fel under databearbetningen.

Begreppen validitet och reliabilitet används vanligtvis i kvantitativa studier (Esaiasson, et al., 2017, pp. 53-66). För att få en ökad validitet har artiklar som besvarar syfte och frågeställningar valts ut. Huvudsakligen har urvalet gjorts från vetenskapliga artiklar som behandlar ämnet ledarskap samt ledarskap inom socialtjänsten.

3.7 Forskningsetiska överväganden

När en forskare utför en litteraturstudie riskerar forskaren att bli påverkad av sina egna värderingar och tolkningar när artiklarna väljs, eftersom det är forskaren själv som utför urvalet. Forskaren bör vara objektiv och neutral inom det fältet som undersöks, men varje individ har olika upplevelser och erfarenheter som kan påverka tolkningen av det insamlade materialet (Esaiasson, et al., 2017, p. 26). Under studiens gång har vi försökt att vara neutrala genom att vara medvetna om de egna erfarenheterna och upplevelserna och inte låta dessa påverka tolkningen av data.

Vi var vid val av relevanta artiklar också noggranna med att artiklarnas forskare följde de etiska riktlinjerna när det gäller forskning som involverar människor. Enligt Vetenskapsrådet (2017) finns det fyra krav som måste följas: informationskravet, att de individer som deltar i studien blir informerade om studiens syfte och vad deras deltagande innebär; samtyckeskravet, att de samtycker och vill delta i studien samt att de kan avsluta sitt deltagande när som helt under studiens gång; konfidentialitetskravet, att inte lämna känslig information kring deltagarna till allmänheten samt nyttjandekravet, att uppgifter om enskilda, insamlade för forskningsändamål, inte får användas för kommersiellt bruk eller andra icke-vetenskapliga syften (Vetenskapsrådet, 2017; Esaiasson, et al., 2017, p. 355).

19

4. Resultat och analys

I detta kapitel jämförs de teorier som redovisats med det empiriska materialet vi erhållit ur de valda artiklarna. De valda artiklarna är presenterade i tabellform för att få en bättre översikt över vilka studier som ingår i kunskapsöversikten. Bilaga 1 visar studiens kunskapsöversikt över de 24 valda artiklar som legat till grund för studien. Artiklarna är publicerade mellan åren 2010–2020 och är främst från Sverige, USA, Kanada, Storbritannien och Rumänien.

4.1 Organisation

Utifrån tidigare forskning har det framkommit att det ställs högre krav på ledare inom människobehandlande organisationer (Austin, et al., 2011; Vito, 2020b). MacDermott och Bawden (2017) menar att det krävs ett starkt ledarskap för att kunna leda organisationen till förändring. Studien belyser också att både chefer och medarbetare förväntas ha en god analysförmåga och hög kompetens inom socialt arbete för att kunna värdera om ny forskning som passar verksamheten. Dock finns flertal faktorer såsom tidsbrist, krav från klienter samt begränsade resurser, som är utmaningar som hindrar verksamheter från att kunna åta sig ny forskning. I sådana situationer krävs det ledare som kan stödja sina medarbetare och motivera de till positiv förändring och utveckling. Därför lägger Austin et al. (2011) vikten vid ledarskapsutbildningar och menar att det finns ett större behov av ledarskapsutbildningar för att utveckla aspekter hos chefer inom socialtjänsten.

Ledare förväntas också ha en god planeringsförmåga, vilket anses leda till en mer hållbar organisation, menar Bódi (2016). Detta kan kopplas till den transformativa ledaren som uppmanar till nya idéer vilket påverkar arbetsmiljön på ett positivt sätt. Vidare tydliggör den transformativa ledaren både mål och vision vilket vi anser går hand i hand med god planeringsförmåga och därmed en mer hållbar organisation. Det uppstår kontinuitet i verksamheten eller i arbetsprocessen genom att ledaren skapar rutiner och arbetsprocesser. Dessa utvecklas vanligtvis i själva arbetet då medarbetarna genom erfarenhet lär sig att utföra arbetsuppgifterna effektivare (Johansson, et al., 2015). Det transformativa ledarskapet bidrar till att medarbetarna vågar ta egna initiativ och är mer självständiga i att utföra sina arbetsuppgifter då de ständigt får konstruktiv kritik och stöd från ledaren.

20

I laissez-fair ledarskap anser vi att brist på konstruktiv kritik kan leda till att medarbetarna inte utvecklas och inte vågar ta initiativ till förändring då dessa inte beaktas av laissez-fair ledaren. Men å andra sidan kan vissa medarbetare uppleva högre krav från ledaren och vara mer självständiga i exempelvis klientärenden.

I det transaktionella och i det vertikala ledarskapet finns det en maktaspekt som kan anses som en muta i vissa fall men också som nödvändigt för att kunna lösa konflikter och strider.

Tidigare forskning visar vikten av lång arbetslivserfarenhet när det gäller att leda samt hantera organisationer (Bódi, 2016; Klinga, et al., 2015). Bódi (2016) skriver i sin intervjustudie med rumänska chefer att hög integritet, tålamod och empati är viktiga egenskaper som en chef bör ha för att kunna leda en hållbar organisation. I studien beskriver cheferna sina arbetsuppgifter i organisationen utifrån tre roller. Den första rollen handlar om att leda teamet mot gemensamma mål på ett sätt som får medarbetarna att känna sig engagerade och delaktiga. Den andra rollen handlar om att vara verksamhetens ansikte utåt. Den sista rollen innebär att fatta beslut och finnas som stöd för medarbetarna genom att komma med snabba lösningar och kunna lösa konflikter och komplexa situationer (Bódi, 2016). Det betonas också i Austin et al. (2011) studie, där hävdar författarna att chefer inom socialt arbete förväntas kunna lösa konflikter och arbeta för att bygga en god arbetsmiljö och bra relationer mellan samtliga teammedlemmar.

Organisationer utgörs av olika styrmedel, ett av dessa är ledning som handlar om ledarskap och styrning, vilket kan kopplas till ledning i vertikalt ledarskap (Johansson, et al., 2015). Den fokuserar på människors tänkande och känslor och baseras på formella hierarkiska rollbeskrivningar samt förhållandet mellan en chef och en medarbetare när det gäller status, auktoritet, rättigheter och skyldigheter (Alvesson & Blom, 2019). Ledning fungerar effektivast i organisationer som följer mer formella strukturer, rutiner, tillsyn/kontroll och har serviceskyldighet. Här anses ledningen vara nyckeln till att uppnå ett effektivt arbete. Dock kan ledningen leda till oinspirerade medarbetare eftersom de förutsätter att ledaren är mer kunnig och har en bättre vision för att kunna leda organisationen mot de mål som eftersträvas. Detta leder till att organisationen tenderar att bli överhanterad med strukturer, policyer, lagar och förfaranden för nästan allt, vilket i sin tur påverkar

21

flexibilitet, engagemang och full användning av medarbetarnas idéer och kunskap (Alvesson & Blom, 2019).

Arbetsdelning och samordning är två av de drag som utmärker en organisation (Johansson, et al., 2015). Chefer inom socialt arbete förväntas kunna delegera uppgifter och samordna arbetet för att få medarbetarna att känna sig delaktiga. Detta kan också kopplas till det transformativa ledarskapet, men detta kan kännas utmanande i och med, de andra arbetsuppgifter som chefen behöver utföra, speciellt när arbetsdelning behöver ske utifrån medarbetarnas kvalifikationsgrad och specialisering. Även att samordna med andra enheter genom att följa interna och externa lagar och direktiv som kommer upp- och nerifrån, kan generera svårigheter hos chefer (Elofsson, et al., 2015). Dessa utmaningar dyker upp när verksamheter växer och följer dagens förändringar såsom digitalisering och införandet av NPM, då uppstår behov av mekanismer och verktyg för att styra (Shanks, et al., 2015; Vito, 2020b). Styrningsproblem uppstår eftersom organisationer är komplexa. Ju större organisation, desto svårare att styra (Johansson, et al., 2015). I det transformativa ledarskapet skulle nya idéer uppmanas, exempelvis om en robot inte fungerade skulle det leda till att både ledare och medarbetare finna en gemensam lösning. Däremot inom laissez-fair ledarskapet uppmanas inte medarbetare till nya idéer utan medarbetarna förväntas själva finna lösningar.

Brist på ledarskap i människobehandlande organisationer kan få allvarliga konsekvenser. Därför rekommenderas en förbättring av ledarskapskvalitén hos chefer för att förhindra misstag som kan ha påverkan på organisationen, klienten och även hela samhället (Scourfield, 2020). Detta kan ske genom ledarskapsutbildningar som är specificerade för socialt arbete (Peters, 2018; Austin, et al., 2011). Detta går i linje med den transformativa ledaren som har en bra planeringsförmåga. Vilket innebär att medarbetare kan avsätta tid under arbetstiden till att vidareutbilda sig samt utveckla sina kompetenser. I laissez-fair ledarskapet kan ledaren som inte har en bra planeringsförmåga att neka kompetensutbildningar för medarbetare med hänvisning till tidsbrist.

Medarbetare efterfrågar ett ledarskap som innebär en ökad frihet, inflytande och makt över eget arbete (Yukl, 2012). Studier inom socialt arbete visar att arbetsbördan och NPM har påverkat ledarskapet. De utmaningar som chefer inom socialt arbete ställs inför är det ökade budget- och

22

administrativa ansvaret, vilket har lett till mindre tid för ledarskap (Shanks, et al., 2015; Elofsson, et al., 2015; Tafvelin, et al., 2018).

Cullen (2013) belyser att det bör finnas bättre karriärvägar inom socialt arbete. Shanks et al. (2014) hävdar att inom socialt arbete har den vanligaste karriärvägen varit att främja förste socialsekreterare till chefspositioner. Dock är intresset för det administrativa spåret bland magisterstudenter i socialt arbete ganska lågt. Enligt Shanks et al. (2014) har denna situation lett till att fler organisationer väljer att anställa chefer med magisterexamen inom andra fält, till exempel offentlig förvaltning eller företagsekonomi istället för socialt arbete. Studier om svenska ledarskapsutbildningar riktad mot chefer för socialt arbete har pekat på att den vanligaste formen av vidareutbildning är icke-akademisk och genomförs som en kort utbildning som finansieras av kommunen (Shanks, et al., 2014). Peters (2018) hävdar att de ledarskapsutbildningar som dominerat socialt arbete härrör från den privata sektorn som har andra mål och processer samt återspeglar dessa företag och inte de människobehandlande organisationerna och deras mål.

Vi anser utifrån våra teorier att en transformativ ledare är ett ideal inom socialtjänsten, dock anser forskare i några av de valda artiklarna att det krävs lång arbetslivserfarenhet samt god kännedom inom fältet. Vi uppfattar att kombinationen av lång arbetslivserfarenhet, god kännedom inom fältet samt att ha en akademisk utbildning inom socialt arbete är det optimala. En transformativ ledare är ett eftersträvansvärt ideal inom socialt arbete. Om den transformativa ledaren har en akademisk utbildning inom exempelvis ekonomi och inte har en god kännedom eller lång arbetslivserfarenhet inom fältet kan den kunskapsbristen leda till konsekvenser för den berörda socialtjänsten. Det kan också bidra till att klienter berörs på ett negativt sätt.

4.2 Utmaningar

Klinga et al. (2016) anser att människobehandlande yrken utgörs av komplexa uppdrag. Chefer inom socialt arbete ställs inför ständiga utmaningar, exempelvis genom det ökade budget- och administrativa ansvaret (Scourfield, 2020; Tafvelin, et al., 2018; Elofsson, et al., 2015; Shanks, et al., 2015). Även Keenan et al. (2018) menar att det finns arbetsplatsutmaningar inom socialtjänst och hälso- och sjukvård på grund av att arbetet är komplext och kräver hög grad av samordning. Klinga et al. (2016) ställer sig frågande om delat ledarskap kan vara lösningen för att hantera utmaningar som

23

kan uppstå på grund av organisatorisk komplexitet. Vidare föreslår Klinga et al. (2016) att ledare bör arbeta tillsammans för att etablera en arbetssituation med delat ledarskap. Andra utmaningar är organisatoriska och politiska direktiv som kan upplevas som svårigheter bland chefer (Elofsson, et al., 2015) när verksamheter växer och följer dagens förändringar. Dessa förändringar är bland annat digitalisering och införandet av NPM, då uppstår behov av mekanismer och verktyg för att styra (Shanks, et al., 2015; Vito, 2020b). Det delade ledarskapet möjliggör personlig utveckling och effektiv användning av kompetens. Vidare leder det också till att ledare uppnår bredare kompetens och fattar välgrundade beslut. Klinga el al. (2016) menar att delat ledarskap leder till en närvarande ledare eftersom det ger cheferna möjlighet att täcka för varandra under semestrar och möten. Effektivt ledarskap leder till delad förståelse och till flexibla och engagerade handlingar. Det kan inspirera människor att skapa en positiv arbetsmiljö och uppnå mål bättre (Gray, et al., 2010).

Dock anses gemensamt beslutsfattande vara något som kan vara utmanande, speciellt om ledarna inte har erfarenhet av delat ledarskap eller tidigare innehaft en chefsposition (Gray, et al., 2010). Andra brister med delat ledarskap är att det krävs mer tid från ledarna för att nå enighet och att fatta beslut (Klinga, et al., 2016). Ledarskap är, enligt Alvesson och Blom (2019) svårt att uppnå och kräver tid, tålamod och lyhördhet.

Vito (2020b) menar att ledare tvingas till att bli auktoritativa för att hantera politikernas kontroll, säkerställa resurser och intern organisationsstabilitet. Skribenten hävdar dock att en auktoritativ stil inte är lika effektivt. Om ledaren inte övergår från auktoritativt till decentraliserat ledarskap kan detta hindra organisatorisk effektivitet. Lösningen blir då att ge befogenheter till medarbetare och främja dem till ledarpositioner för att hjälpa till med dessa utmaningar (Vito, 2020b). Med tanke på gynnsamma organisatoriska förutsättningar anser Vito (2020b) att delat ledarskap är möjligt i människobehandlande organisationer. Men ledare bör vara aktsamma när de tillämpar delat ledarskap eftersom detta tillvägagångssätt kräver tydlighet i roller, ansvar och tid för att fatta beslut, vilket är utmanande med tanke på yttre påtryckningar som ledare möts av.

24

Ett av socialtjänstens led i att effektivisera sin verksamhet och frigöra resurser är implementering av robotar. SKL (2016) menar att Sverige ska vara bäst på att använda digitaliseringstjänster år 2025. Syftet med digitaliseringen är att ”[...] uppnå en god och jämlik hälsa och välfärd samt utveckla och stärka egna

resurser för ökad självständighet och delaktighet i samhällslivet”. Dock menar SOU (2015) att digitalisering

leder till att nya yrken uppstår och att gamla försvinner. Andra författare menar att människor inte kommer att ersättas av robotar utan att det kommer att ske ett samarbete mellan yrkesverksamma samt robotar vad gäller att lösa uppgifter (Sandblad, et al., 2018). Fleming (2019) menar att robotar inte kommer att skapa någon massarbetslöshet.

Utifrån de valda artiklarna tolkas NPM och digitalisering som en positiv utveckling för att det ökar kravet på effektivitet. Däremot kan det upplevas uppmanande för ledare inom socialtjänsten när det handlar om budgetåtstramningar. Dessa kan i sin tur leda till missnöje bland medarbetare som upplever en hög arbetsbörda samt en inkomst som inte motsvarar deras ansträngning. Det i sin tur leder till att fler medarbetare söker sig vidare, vilket genererar ytterligare en utmaning för ledare då den tiden ägnas åt att anställa ny personal och inte till att leda sin befintliga. Att anställa ny personal kostar både tid och pengar. Däremot funderar vi hur arbetsbördan utvecklar sig hos medarbetarna när roboten inte ger den önskade effekt som är tänkt. Vid införandet av robotar ändras medarbetarnas arbetsuppgifter då roboten tar över dessa enklare arbetsuppgifter, exempelvis de ekonomiska beräkningarna för försörjningsstödet. Vilket i sig är en positiv utveckling därför att socialsekreterare kan tillägna mer tid för klienten och utreda istället för att administrera enklare arbetsuppgifter som en robot kan utföra. Men hur blir medarbetarnas arbetsbörda om roboten inte ger den önskade effekten? Detta anser vi kommer att leda till en ökad arbetsbörda därför att socialarbetarna har i och med införandet av robot fått andra arbetsuppgifter att fokusera på, exempelvis fler klientmöten och fler ärenden att utreda. Om roboten inte utför de ekonomiska beräkningarna för försörjningsstödet och socialsekreterare tvingas att utföra dessa uppgifter samt deras egna kommer det att bli för hög arbetsbörda för dem. En ledares uppgift är i detta fall att kunna lösa problemet med roboten så det inte blir en arbetsmiljöfråga. Det kan vi koppla till det transformativa ledarskapet som är öppen för förslag och nya idéer från samtliga. Däremot tror vi inte att en laissez-faire ledaren skulle kunna vara kapabel till att lösa en sådan situation. Möjligtvis om ett delat ledarskap mellan en laissez-faire ledare och en transformativ ledare som både respekterar och har samma värderingar arbetar ihop. Vi tror även inte att det är ett hinder för ledaren att kunna klara av en sådan utmaning när en robot inte ger

25

den önskade effekten om ledaren innehar en kombination av ledarskapsbeteenden från den transformativa, transaktionella samt laissez-faire. Vi anser också att en balans mellan det vertikala och det delade ledarskapet inte skulle vara ett hinder för ledaren att kunna klara av en sådan utmaning.

Organisatoriska förändringar såsom budgetåtstramningar och digitalisering påverkar chefernas arbetsvillkor där de upplever att den höga personalomsättningen genererar ökad belastning. Cheferna förväntas hantera olika administrativa arbetsuppgifter som leder till mindre tid för ledarskap (Elofsson, et al., 2015; Shanks, et al., 2015; Shanks, et al., 2014; Vito, 2020b). Samledarskap anses vara lösningen för att minska chefernas arbetsbelastning. Med samledarskap uppnår ledarna bredare kompetens (Klinga, et al., 2015). Det leder också till mer närvarande och tillgängliga ledare (Klinga, et al., 2016). Det som också anses minska chefernas arbetsbelastning är stöd för chefer från sina överordnade (Mellner & Aronsson, 2018). Döös et al. (2018) visar att cheferna upplevde en lättnad vid delat ledarskap då problemen som uppstod blev mer hanterbara. I en annan studie skriver Döös (2015) att det finns få undersökningar om delat ledarskap som kan hjälpa förstå frågan om delat ledarskap mellan chefer. Bergman et al. (2012) menar att delat ledarskap inom en organisation ledde till färre konflikter, ökad ömsesidighet och bättre sammanhållning bland medarbetarna än bland de chefer som inte utövade delat ledarskap. En annan studie om delat ledarskap visar att delat ledarskap ledde till en ökad gemenskap och tillfredställelse bland medarbetarna (Drescher & Garbers, 2016). Nordbäck och Espinosa (2019) hävdar att delat ledarskap har både positiva samt mindre positiva effekter och menar att delat ledarskap har positiv effekt på teamets effektivitet när ledarna som delar ledarskapet delar samma värderingar, förtroende för varandras kompetens samt hur de ska leda verksamheten. Delat ledarskap är mindre effektivt när samordningen mellan ledarna inte fungerar (Nordbäck & Espinosa, 2019).

Vito (2020b) menar att ledare inom människobehandlande yrken föredrog att dela makt och beslutsfattande. Vidare skriver Vito (2020b) att ledare inom socialt arbete kan tvingas anta en traditionell ledarskapsstrategi för att möta den ökade kontrollen från överordnande myndigheter och därigenom offra organisationens interna effektivitet (ibid.).

Dock har det kollektiva ledarskapet begränsningar (Alvesson & Blom, 2019; Gray, et al., 2010; Klinga, et al., 2016; Scourfield, 2020) och därför är det svårt att bygga ett effektivt ledarskap i socialt arbete.

26

Exempelvis anser vi att delat ledarskap bland två transformativa ledare skulle fungera då båda har samma tankesätt som uppmuntrar till nya idéer och ger konstruktiv kritik. Men att ha delat ledarskap bland en laissez-fair ledare och en transformativ ledare, tror vi, skulle leda till att medarbetarna beroende på yrkeserfarenhet föredrar laissez-fair ledare om de har en längre yrkeserfarenhet jämfört med en nyexaminerad socialsekreterare. Eftersom en nyexaminerad socialsekreterare inte är lika självständig och behöver stöd och konstruktiv kritik för att kunna utvecklas.

Vi tror inte att delat ledarskap kan vara möjligt med två laissez-fair ledare eller en laissez-fair- och en ledare som tillämpar ett vertikalt ledarskap. Om exempelvis båda laissez-fair ledare är ”låt gå”, vem ska då leda. Vito (2020b) anser att pluralt ledarskapsperspektiv överensstämmer med nya ledarskapsstrategier som fokuserar på en delad ledarskapsprocess och som effektivt engagerar samtliga för att inspirera till förändring och motivation. Pluralt ledarskap bygger på processer och fokuserar på samverkan mellan medarbetare och ledare, en samverkande kultur men främjar också självreflekterande ledarskapsutövning. Vito (2020b) menar att pluralt ledarskap som en dynamisk relationsprocess är i linje med en delad ledarskapsstrategi och anses lämpligt för socialt arbete.

Vito (2020b) menar att delat ledarskap fokuserar på involverandet av personal i viktiga organisatoriska beslut och är motsatsen till hierarkiska och byråkratiska procedurer som dominerar i organisationer där kontrollerande ledarskapsrutiner råder. Delat beslutsfattande definieras som faktiskt personalinflytande, oavsett om det är formellt eller informellt, direkt eller indirekt. Det används i beslutsprocesser avseende frågor som påverkar organisationens struktur, budget, bemanning eller digitalisering. Detta tillvägagångssätt anses, enligt Vito (2020b), vara effektivast för socialt arbete och har flertal fördelar. Några av dessa fördelar är att kunna erbjuda klienter bättre service samt öka medarbetarnas autonomi, engagemang, effektivitet och motivation. Dock finns det begränsad forskning om framgångsrikt delat ledarskap (Vito, 2020b).

Delat ledarskap är tidskrävande och begränsar åtgärder, effektivitet och mätbara resultat, vilket är problematiskt. Det anses skapa förvirring hos medarbetare kring tydligheten i beslutsfattande och kräver tid och engagemang och är oförenligt med att uppfylla nuvarande regeringsansvar och standarder. Delat ledarskap betraktas också som oroande, eftersom det kräver att ledare inom socialt arbete ska anta strategier för företagsledning, vilket kan strida mot organisationens primära uppdrag att tillhandahålla klientcentrerat arbete och behålla socialarbetarnas yrkesroll (Vito, 2020b).

27

Chefer blir förvirrade i att utöva ledarskap eftersom det inte finns en mall till hur ledarskap ska utföras samt att de förväntas utföra sina arbetsuppgifter på ett sätt som deras medarbetare förväntar att de gör (ibid.). För att minska arbetsbelastningar som chefer inom socialtjänsten utsätts inför ges samledarskap som lösning (Klinga, et al., 2015). Det har föreslagits att ledare bör arbeta tillsammans för att kunna etablera en situation med samledarskap. Samledarskap anses ha flertal fördelar både på organisations- och ledningsnivå. Ledare uppnår bredare kompetens och kan fatta välgrundade beslut (ibid.). Vito (2020b) skriver att en amerikansk undersökning visade att de flesta socialtjänstchefer föredrog att använda delade ledningsmodeller.

Vi anser utifrån de valda artiklarna att det är flera faktorer som ska finnas för att det delade ledarskapet ska fungera på ett effektivt och optimalt sätt. Exempelvis ska en ledare inneha en akademisk utbildning inom det sociala fältet, en lång arbetslivserfarenhet inom fältet men också innehaft en chefsposition tidigare. Vilken typ av ledarskap som ledaren tillämpar är också en avgörande faktor för socialtjänstens stabilitet. Om det är ett delat ledarskap med en kombination av exempelvis horisontell- och vertikalledarskap skulle den kombinationen kunna vara nyckeln till en fungerande socialtjänst. Vi menar att om medarbetarna upplever att de får stöd från ledarna och kan kompetensutveckla sig på arbetet, ha tid till återhämtning och reflektion skulle det medföra en bra arbetsmiljö med nöjda medarbetare.

4.3 Ledarskapsideal

Fler studier visar att det inte finns en entydig definition av vad ledarskap är (Yukl, 2012). Vår uppfattning om vad ledarskap är går i linje med vad Northouse (2018) menar. Northouse (2018) definition av ledarskap är förmågan att upprätta och bibehålla makt över andra, motivera samt få samtliga medarbetare att med beslutsamhet och engagemang sträva mot samma mål. Tafvelin et al. (2018) menar att chefer har ett visst ledarskapsideal om att leda utifrån den tranformativa ledarskapsmodellen. Den transformativa ledaren är lyhörd samt stödjande och tar hänsyn till varje individs speciella behov och förstärker beteenden genom positiv kritik (Northouse, 2018). Vidare menar Tafvelin et al. (2018) att cheferna upplevde hinder i att uppnå idealet ju längre in de kom i sin chefsroll på grund av organisationen samt arbetsmiljön. I det transformativa ledarskapet tydliggör ledarna mål och visioner för medarbetarna. Ledarna uppmanar till nya idéer och ifrågasättande av vedertagna arbetssätt, organisationen och sitt ledarskap för att finna nya lösningar.

28

Det transaktionella ledarskapet fokuserar till skillnad från den transformativa mindre på individens behov och personlig utveckling, samt medarbetarnas ansträngning byts mot materiell belöning. Även Laissez-faire ledarskapet fokuserar mindre på att ge positiv kritik (Northouse, 2018). Dock menar Yang (2015) att de ledare som utövar Laissez-faireledarskap har ett strategiskt beteende för att öka medarbetarnas autonomi.

Döös (2015) menar att det finns få studier om delat ledarskap inom socialtjänst. Dock visar en studie som gjorts av Döös el al. (2018) att ledare upplevde en lättnad vid delat ledarskap då de problem som uppstod blev mer hanterbara. Andra studier som har gjorts om delat ledarskap internationellt visar att delat ledarskap ledde till färre konflikter, större ömsesidighet samt en sammanhållning bland de anställda (Bergman, et al., 2012). Ytterligare studier som gjorts om delat ledarskap visar att delat ledarskap samt hög gemenskap ledde till tillfredställelse bland medarbetarna (Drescher & Garbers, 2016). Vito (2020b) menar att delat ledarskap inom socialtjänst har flera fördelar, exempelvis att öka medarbetarnas autonomi, engagemang, produktivitet och motivation. Det anses förbättra kvaliteten av arbetet samt klienternas tillgång till tjänster. Vidare menar Vito (2020b) att delat ledarskap har begränsningar då arbetssättet att inkludera och göra medarbetare delaktiga är tidskrävande och begränsar åtgärder, effektivitet och mätbara resultat.

Vidare menar Vito (2020b) att ledare inom socialt arbete kan tvingas anta en traditionell ledarskapsstrategi för att möta den ökade kontroll från överordnande myndigheter och därigenom avstå ifrån organisationens interna effektivitet. Nordbäck och Espinosas (2019) studie visar att delat ledarskap har både positiva och negativa effekter på medarbetarnas effektivitet. En annan utförd studie visar att organisationer som inte har delat ledarskap har fler konflikter och sämre sammanhållning (Bergman, et al., 2012). Vito (2020b) menar att delat ledarskap kräver tydlighet i roller, ansvar och tid för att fatta beslut, vilket är utmanande med tanke på yttre påtryckningar som ledare inom socialtjänst möts av.

En annan ledarskapsstil som påminner om delat ledarskap är det pluralistiska ledarskapet. Det bygger på processer och fokuserar på relationer och delat ledarskap mellan medarbetare och ledare. Pluralt ledarskap främjar självreflekterande ledarskapsutövning och en samverkande kultur (Vito, 2020b).

29

Enligt Alvesson & Blom (2019) handlar vertikalt ledarskap om att påverka människor. Det vertikala ledarskapet innehåller aspekter av ledning och maktutövandet. Inom det vertikala ledarskapet anses ledarnas handlingar påverka arbetet, yrkesutövandet, mål och värderingar. Alvesson & Blom (2019) hävdar att ledarskapsutövandet bör återspegla vad medarbetarna önskar att få ut av anställningen. Ledaren inom det vertikala ledarskapet bör vara öppen, ha ledarsamtal och leda genom exempel.

Enligt Alvesson & Blom (2019) har vertikalt organisationsläge olika för- och nackdelar. Varje chef och medarbetare inser behovet av åtminstone någon vertikal påverkan - genom ledarskap, ledning eller makt. Samtidigt som det är tydligt att det finns många organisationer och situationer där chefen inte kan allt och därför kan horisontella organisationslägen tillföra effektivare resultat och goda arbetsrelationer (Alvesson & Blom, 2019). Nyckeln är att åstadkomma en kombination av båda organisationssätten.

Alvesson och Blom (2019) anser att det måste ske en balans mellan de olika ledarskapsmodellerna. Specifikt mellan det vertikala, horisontella och det delade ledarskapet. Denna balans skulle säkerställa att organisationen uppnår de mål som eftersträvas av både ledarna samt medarbetarna. När det sker balans mellan vertikalt och samarbetsmodeller uppnår man bättre resultat och goda arbetssituationer (Alvesson & Blom, 2019).

Vito (2020b) menar att traditionella ledarskapsinriktningar som fokuserar på enskilda manliga ledare, anses oförenliga med yrkesutövandet inom socialt arbete. Även om traditionella ledarskapsmodeller kan uppfylla krav för serviceskyldighet och effektivitet, har de begränsad tillämplighet för människobehandlande yrken. Vito (2020b) klargör att dessa tillvägagångssätt innehar flertal begränsningar. Dessa tillvägagångsätt fokusera på byråkrati, kontroll och resultat vilket leder till minskad förtroende och medverkan från medarbetare och dessutom begränsar klienternas tillgång till tjänster. Således är traditionella ledarskapsstrategier oförenliga med yrkesutövning inom socialt arbete och kan leda till att medarbetare känner minskad motivation, stress samt säger upp sig (Vito, 2020b).

En amerikansk studie utförd av Kakar (2017) visar att det vertikala ledarskapet innehar en ökad inverkan på medarbetarnas effektivitet. Vidare visar studieresultatet att en balans mellan det vertikala och det delade ledarskapet inneha en optimal påverkan på medarbetarnas effektivitet (Kakar, 2017).