Examensarbete
15 högskolepoäng, grundnivå
Samverkan - att verka tillsammans
En studie kring vikten av mellanprofessionella relationer
Collaboration – to work together
A study about the importance of interprofessional relations
Anna Johansson
Marie Nitzsche
Studie- och yrkesvägledarexamen 180 hp
Datum för slutseminarium: 2017-05-31
Examinator: Jonas Olofsson
Handledare: Mikael Ottosson
Fakulteten för lärande och samhälle
3
Sammanfattning
Via Delegationen för unga till arbete etablerades på lokal nivå startades en samverkan mellan Arbetsförmedlingen och kommunen. Då projekttiden var slut beslutades det att fortsätta samverkan som en permanent verksamhet.Vidare utveckling av denna samverkan resulterade i samlokalisering där i huvudsak arbetsförmedlare, studie- och yrkesvägledare samt arbetslivssekreterare arbetar i samverkan. Detta för att stötta arbetssökande ungdomar och unga vuxna till att finna meningsfull aktivitet. Utifrån detta väcktes intresset att studera hur samverkan i en samlokalisering som denna kan fungera. I studien har sju kvalitativa intervjuer genomförts med teamkoordinator samt involverade professioner för att beskriva och analysera samt skapa förståelse för hur samverkan mellan olika organisationer och dess professioner kan fungera. Tidigare forskning som behandlas i studien tittar på ledarskap och förutsättningar, olika nivåer på samverkan, gränser samt effekter av samverkan. Denna forskning tillsammans med teorianknytning till organisationsteori samt samverkansteori har bidragit till resultatet. Resultatet visar att det finns ett tydligt huvudmål för den aktuella samverkan. Dock finns det förbättringsutrymme kring struktur och arbetssätt för de involverade professionerna i verksamheten samt deras dagliga arbete. Vidare visar studiens resultat att de involverade professionerna har skapat en fungerande samverkan kring målgruppen där både en styrka och en svaghet kan ses. Styrkan bygger på den goda relation professionerna skapat sinsemellan. Svagheten syftar till denna relation då den är personbunden vilket kan bli sårbart vid eventuella personalförändringar. Målgruppen som samverkan kretsar kring upplevs positiva av de involverade professionerna. De tror att de korta vägarna och det professionella bemötandet bidrar till deltagarnas upplevelse.
4
Förord
För att bemöta studiens syfte har vi arbetat tillsammans genom studiens alla delar. Studiens delar inkluderar skapandet av text likväl bearbetning samt genomförande av intervjuer. Vidare delades transkriberingen av intervjuerna upp mellan oss. Arbetssättet valde vi då vi anser att vi kompletterar varandra och tillsammans kan nå bästa möjliga resultat.
Vi vill rikta ett tack för att vi fick möjlighet att studera den aktuella samverkan. Där av sänder vi ett stort tack till de involverade professionerna som tog sig tid till att medverka genom intervjuer. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Mikael Ottosson som har stöttat med feedback och konstruktiv kritik. Slutligen tackar vi även varandra för gott och givande samarbete.
5
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 7
1.2 Syfte och frågeställningar ... 8
2 Tidigare forskning ... 9
2.1 Ledarskap och förutsättningar ... 9
2.2 Olika nivåer på och inom samverkan ... 10
2.3 Gränser ... 11 2.4 Effekter av samverkan ... 12 2.5 Sammanfattning ... 12 3 Teori ... 14 3.1 Organisationsteori ... 14 3.1.1 Kollektivistiskt perspektiv ... 15 3.1.2 Mellanorganisatoriska interaktionsmönster ... 15 3.1.3 Mellanprofessionella interaktionsmönster ... 16 3.2 Samverkansteori ... 16
3.2.1 Orsaker till samverkan... 17
3.2.2 Samverkansfaktorer ... 18
3.2.3 Organisations- och ambitionsnivå ... 18
3.3 Sammanfattning ... 19 4 Metod ... 20 4.1 Metodval ... 20 4.2 Urval av undersökningsenheter ... 20 4.3 Datainsamling ... 21 4.4 Analysform ... 22 4.5 Etiska ställningstaganden ... 23 4.6 Sammanfattning ... 23 5 Resultat ... 24
5.1 Vem arbetar på Torget ... 24
5.2 Hur arbetar man på Torget ... 25
5.3 Vilka utmaningar finns på Torget ... 27
5.4 Vad fungerar och vad kan utvecklas på Torget ... 29
5.5 Hur tros Torget upplevas ... 31
5.6 Hur utvärderas Torget ... 32
5.7 Sammanfattning ... 33
6 Analys ... 34
6
6.1.1 Bild 1. Del ett av modell ... 36
6.2 På vilket sätt påverkar respektive organisation de olika professionernas arbetssätt? .... 36
6.2.1 Bild 2. Del två av modell ... 38
6.3 Hur upplever de involverade professionerna effekten av samverkan? ... 39
6.3.1 Bild 3. Del tre av modell ... 40
6.4 Sammanfattning ... 40
6.4.1 Bild 4. Modell över samverkan på Torget ... 41
7 Diskussion ... 43
7.1 Metoddiskussion ... 43
7.2 Teoridiskussion ... 44
7.3 Resultat- och analysdiskussion ... 44
7.4 Förslag på vidare forskning ... 45
Referenslista ... 46
Bilaga 1 ... 49
7
1 Inledning
Utifrån regeringens prioriterade mål, att sänka ungdomsarbetslösheten, gjordes en nationell kraftsamling där Sveriges alla kommuner erbjöds en träff med arbetsmarknadsministern. Syftet var att se nya och mer flexibla samarbetsformer. En insats utifrån regeringens mål blev bland annat 90-dagarsgaranti för unga där en gräns infördes för hur länge ungdomar kan vara arbetslösa innan de erbjuds till exempel ett jobb eller en utbildning. Med tanke på detta etablerades Delegationen för unga till arbete (DUA) på lokal nivå. DUA har som uppgift att stödja statlig och kommunal samverkan samt att bidra till utveckling av nya samverkansformer. Att titta på hur regeringen och kommunerna kan samverka och skapa nya modeller för att minska ungdomsarbetslösheten är en viktig utgångspunkt för delegationen. Delegationens arbete ska utgå från att samordnas med Arbetsförmedlingens verksamhet i ordinarie form. De verktyg som i första hand används i arbetet kring samverkan är de överenskommelser som existerar mellan kommuner och Arbetsförmedlingen. Överenskommelserna handlar om hur arbetet kring unga i åldrarna 16-24 år som saknar sysselsättning ska bedrivas och hur samverkan ska minska ungdomsarbetslösheten (Delegationen för unga till arbete 2015).
Centrala faktorer som framhävs som förutsättningar för en fungerande samverkan är styrning, struktur och samsyn. Styrning är viktigt för att samverkan ska få legitimitet i verksamheten. Struktur är viktigt för att skapa tydlighet och riktlinjer kring mål, målgrupp, rutiner och hur arbetet ska utföras. Samsyn innebär en gemensam syn och förståelse för målet som är uppsatt av ledningen (SOU 2013:74, 228).
Till grund för vår studie har vi studerat samverkan på en specifik verksamhet inom en viss kommun. I vår studie benämns denna verksamhet som Torget. Torget är en mötesplats för arbetssökande ungdomar och unga vuxna. Verksamheten startade som ett projekt genom Delegationen för unga till arbete, vilket är ett samarbete mellan kommunen och Arbetsförmedlingen. Då projekttiden var slut beslutades det att fortsätta samverkan som en verksamhet med samlokalisering. Torget är organiserat utifrån Arbetsförmedlingen och kommunen, kommunen är involverad och organiserad i samverkan på Torget genom två olika enheter. Enheterna samt Arbetsförmedlingen
8
kommer vidare i studien att benämnas som hemorganisationer för respektive profession. På Torget arbetar bland annat studie- och yrkesvägledare, arbetslivssekreterare och arbetsförmedlare som kan erbjuda stöd i att finna meningsfull aktivitet som leder vidare ut i livet. Vid behov kan ytterligare professioner som till exempel socialsekreterare, arbetspsykolog och SIUS-konsulent konsulteras in i verksamheten. Torget arbetar även med det kommunala aktivitetsansvaret som riktar sig till ungdomar i ålder 16-20 år som riskerar avhopp eller redan har avbrutit sina studier (Teamkoordinator).
Begreppet samverkan kan definieras på olika sätt. En definition beskriver begreppet genom när ”någon eller några tillför sina specifika resurser, kompetenser
och/eller kunskaper till en uppgift som man gemensamt har att genomföra” (Boklund
1995, 47). Utifrån denna definition borde det inte vara några problem att samverka mellan olika organisationer, men med tanke på hur de olika professionerna påverkas och influeras av hemorganisationens regelverk och värderingar kan vi se en problematik. Det är inte endast kunskapsområdena som kan skilja sig åt då olika organisationer går samman för att nå ett gemensamt mål. Det finns även tidigare forskning som visar att behovet av samverkan ofta uppstår på grund av verksamheters olika mål. Detta kan leda till att verksamheterna även arbetar utifrån olika mål inom samverkan (Eriksson et al. 2007, 92). En stor betydelse för en fungerande samverkan är tydliga och gemensamma mål. Med detta som bakgrund och beskrivningen av den aktuella verksamheten landar vårt intresse för att studera den samverkan och plattform som Torget erbjuder arbetssökande ungdomar och unga vuxna.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet är att beskriva och analysera samt skapa förståelse för hur samverkan mellan olika organisationer och dess professioner kan fungera. Frågeställningarna vi utgår från är,
1. Hur organiseras samverkan mellan de olika professionerna?
2. På vilket sätt påverkar respektive organisation de olika professionernas arbetssätt?
9
2 Tidigare forskning
I detta kapitel behandlas tidigare forskning kring samverkan mellan olika organisationer. En rad olika studier har gjorts inom området och vi kommer här benämna och behandla några av dem. Relationen mellan dessa och vår studie handlar om likheter eller skillnader dem emellan på olika sätt. Kapitlet delas in i avsnitt som behandlar ledarskap och förutsättningar, olika nivåer på och inom samverkan, gränser samt effekter av samverkan. Kapitlet avslutas med en sammanfattning.
2.1 Ledarskap och förutsättningar
Ledningen har den viktiga uppgiften att sätta målet samt definiera riktningen för samverkan och dess arbete (Dunér & Wolmesjö 2015, 360). Sätts inte målet för samverkan på ett tydligt sätt kan det få olika konsekvenser. Ett exempel på detta är konflikten som kan uppstå gällande målen för de involverade organisationerna och prioriteringen av målen för den egna organisationen eller professionen. Detta kan hämma den interprofessionella samverkan då professionerna från de olika organisationerna kan driva på arbetet kring den egna organisationens budget, i syfte att hålla denna i balans. Där av blir konsekvensen att de ser på eventuella problem på olika sätt, för att undvika ansvar eller kostnader för den egna organisationen. Vidare kan även stressiga arbetsförhållanden och tidsbrist tvinga de involverade parterna att prioritera arbetet och målen för den egna organisationen, vilket skapar en negativ effekt på samverkan (Dunér & Wolmesjö 2015, 360-361).
I ett syfte av förändrings- och förbättringsarbete har en studie visat att kollektivistiskt ledarskap kan ses som idealiskt. Ett kollektivistiskt ledarskap kan kännetecknas av en ledare som känner in de involverade organisationerna och dess människor samt situationen, för att få igång processen och skapa ett gemensamt synsätt. Inom det kollektivistiska ledarskapet är ledarens uppgift att på ett tydligt sätt skapa ett arbetssätt för att nå det uppsatta målet. Detta arbetssätt bör vara gemensamt för gruppen och
10
anpassat efter situationen samt dess förutsättningar. Ytterligare en uppgift som ligger på ledaren är att utforma de förändringar som krävs i organisationens kultur och system, vilket innebär nödvändiga förändringar för att nå målet (Øvretveit & Andreen-Sachs 2010, 764).
2.2 Olika nivåer på och inom samverkan
Dunér och Wolmesjö (2015, 357) definierar samverkan som en form av interaktion mellan professioner på samma organisatoriska nivå. I sin studie benämner de svårigheter som kan uppstå då olika professioner, på olika hierarkiska nivåer, ska samverka. Författarna belyser även att samverkan ofta har positiva effekter då professionerna inom samverkan har liknande status.
En studie gjord i vinjettform i Danmark, Sverige, Tyskland, England samt Texas studerade hur socialarbetare agerade och gick tillväga vid ett tillfälle då ett barn for illa. Studien visar att det är vanligt att man i fall som detta arbetar tillsammans med andra professioner på olika samverkansnivåer, som genom till exempel diskussioner på en nivå och genom samverkan mellan olika professioner och organisationer på en annan nivå. Dock visar den på vikten av att integrera processen av samverkan i det dagliga arbetet för att etablera en regelbunden och fungerande samverkan mellan olika organisationer (Glad 2006, 223).
Ledningen har en viktig uppgift, vilket är att sätta mål och riktning för arbetet inom verksamheten. Detta för att samverkan ska kunna fungera smidigt i det dagliga arbetet. Det är viktigt för att de olika professionerna ska kunna arbeta tillsammans i samma riktning, mot samma mål och med liknande värderingar. Först när ledningen har gjort sitt kan samverkan fungera effektivt, men det är något man inom det dagliga arbetet hela tiden måste tänka på och arbeta med för att det fortsatt ska fungera smidigt (Dunér & Wolmesjö 2015, 360).
11
2.3 Gränser
Samverkan fokuserar på sambanden mellan myndigheter snarare än på enskilda arbetares särskilda egenskaper (Hawley, Sommers & Meléndez 2005, 22). Samverkan blir en gemensam verksamhet mellan olika professioner som ingår i samverkan, men samtidigt en avskild del från den ordinarie verksamheten och distanserad från hemorganisationen. Detta baseras på hur samverkansparterna tar med sig sina olika gränser och förutsättningar i form av värderingar och regelverk från sina ordinarie arbetsplatser, in i samverkan för att tillsammans hitta nya gränser att arbeta kring (Löfström 2010, 12). Således blir samverkan en gemensam verksamhet där olika gränser möts och medför att professionerna inte bara behöver ta hänsyn och förhålla sig till sina egna gränser utifrån organisationen de tillhör. De behöver även förhålla sig till övriga professioner som är involverade i samverkan och deras hemorganisationers gränser (Löfström 2010, 19).
Tidigare forskning om samverkansprojekt visar att de olika involverade professionerna ser uppdraget på olika vis och arbetar utifrån sina respektive kompetenser samt hemorganisationens uppdrag i samverkan kring individer. Detta medför att i samverkansprojekt ska således olika normer, metoder och föreställningar samlokaliseras för att kunna skapa fungerande gemensamma arbetsformer (Löfström 2010, 11).
Forskning av Dunér och Wolmesjö (2015, 361) visar att olika utbildningsbakgrunder hos respektive profession medför att de kan ha olika syn på problem, behov samt lösningar. Olikheter i professionsspecifika traditioner och/eller etiska värderingar kan skapa konflikter och spänningar mellan de involverade. Dessa olikheter är inte alltid möjliga att övervinna inom samverkan. Olikheter i tillvägagångssätt kan även infinna sig hos personer med olika positioner och funktioner med liknande utbildningsbakgrund. Att arbeta i team kan dock minska glappet mellan olika professioner inom samverkan, då de kan lära av varandra och lättare sträva efter att nå de uppsatta målen (Dunér & Wolmesjö 2015, 362). Trots att professionerna kan lära av varandra inom en samverkan, kan det finnas utmaningar och begränsningar. Likt studien Glad (2006, 238) har gjort som visar att det kan finnas begränsningar inom samverkan på grund av till exempel regelverk. Enligt denna studie samverkar inte Sverige i lika stor utsträckning som de övriga länderna som deltog. Denna begränsning tordes bero på sekretesslagen och möjligheten att dela information mellan olika organisationer.
12
2.4 Effekter av samverkan
Effekterna av samverkan på individnivå är något som få studier har belyst. Arbetsprocessen utvärderas oftare än utfallet av samverkan och målgruppen ungdomar är ovanliga i dessa studier (SOU 2013, 229).
En studie har gjorts där man undersökt effekten av institutionell samverkan kring en specifik vuxenutbildning. Studien visar att vinsten är störst för individer som har slutfört en vuxenutbildning där det finns en stark samverkan mellan organisationer och arbetsmarknaden. Resultatet i studien indikerar att individer som går på program med stark samverkan har större vinster och fler förtjänster än de individer som går på program som saknar denna samverkan (Hawley, Sommers & Meléndez 2005, 34).
Ytterligare en studie som har gjorts är en kring livslång vägledning i ett antal europeiska länder där fokus låg på unga arbetssökande. Studien genomfördes genom en blandning av politisk analys och fallstudier från olika länder. Det huvudsakliga resultatet visar vikten av en nära länk mellan de olika organisationerna som ungdomarna kommer i kontakt med. Detta för att vägledningen ska vara så effektiv som möjligt, som i sin tur stärker individen och dess förmåga att komma ut i arbetslivet (ELGPN 2014, 45).
2.5 Sammanfattning
Ledningen för samverkan har den viktiga uppgiften att bestämma riktningen samt målet för arbetet. Exempel på konsekvenser som påverkar samverkan negativt är otydliga mål och stressiga arbetsförhållanden. Detta kan leda till konflikter och prioriteringsskillnader. Ett kollektivistiskt ledarskap kännetecknas av ett ledarskap med tydliga arbetssätt och mål för att skapa de förutsättningar som krävs samt en samsyn för att nå det uppsatta målet. Det är när ledningen har satt tydliga mål för samverkan som arbetet kan bli effektivt, dock behöver de involverade professionerna arbeta kontinuerligt på detta för att samverkan ska fungera smidigt.
Vidare har studier belyst statusnivåer på professionerna och hur det kan påverka samverkan. De olika nivåerna kan även visa sig i det dagliga arbetet genom olika arbetsmetoder. Studier har även visat problematik kring de gränser som befinner sig inom en samverkan. Nya gemensamma gränser skapas inom samverkan, som hela tiden
13
påverkas av de värderingar och regelverk som professionerna har med sig från hemorganisationen. Glappet som kan infinna sig på grund av professionernas olika utbildningsbakgrund kan minskas inom en samverkan då de lär av varandra. Effekter av samverkan har visats positiva då organisationer samarbetar för att ge individen fler förutsättningar.
14
3 Teori
I detta kapitel beskrivs och förklaras de teorier och teoretiska begrepp som används i denna studie. Nedan presenteras organisations- och samverkansteori då vi har för avsikt att studera hur samverkan mellan olika professioner inom olika organisationer kan fungera i en viss verksamhet. Kapitlet delas upp i tre avsnitt, där de två första beskriver respektive teori och kapitlet avslutas med en sammanfattning.
3.1 Organisationsteori
Organisationer kan se ut på olika sätt och de har en stor påverkan på oss i dagens samhälle. Vi har bland annat sjukhus, fängelser, kontor och fabriker som exempel på moderna organisationer. Då den enskilde människans arbete inte gör det möjligt att uppnå ett specifikt mål etableras organisationer (Abrahamsson & Andersen 2005, 9). Abrahamsson och Andersen (2005, 11) beskriver det på följande sätt: “En organisation är en
planmässigt inrättad sammanslutning av människor med syftet att nå givna mål”.
Grunden till organisationers etablering samt avveckling är människor som fattar beslut. Organisationens huvudman är den eller de som har inrättat organisationen med ett medvetet syfte, att nå ett specifikt mål (Abrahamsson & Andersen 2005, 12).
Det finns tydliga skillnader mellan privata och offentliga organisationer vad gäller struktur och uppbyggnad. Den offentliga organisationen svarar inför en politisk ledning som är demokratiskt vald. Till skillnad från den offentliga har den privata organisationen en styrelse bestående av aktieägare (Christensen et al. 2005, 16-17). Inom offentliga organisationer försöker ledningen påverka och fatta beslut genom till exempel formella styrinstrument. Ledningen arbetar utefter de formella ramar och mål som de vill uppnå (Christensen et al. 2005, 124). Inom organisationsteorin befinner sig två ansatser, den rationalistiska och den systemteoretiska (Abrahamsson & Andersen 2005, 18).
15
3.1.1 Kollektivistiskt perspektiv
En central del i den rationalistiska organisationsteorin är att individer går samman och skapar en kollektiv handling, för att tillfredsställa ett behov som de inte kunnat göra på egen hand. Den kollektiva handlingen skapar grunden till de gemensamma mål som sedan etablerar en gemensam organisation. Det finns två kännetecken för den rationalistiska ansatsen. Det första kännetecknet innefattar synen av aktiviteten i en organisation som en funktionalitet av de mål som huvudmannen har satt upp. Det andra kännetecknet innefattar antagandet om att de som arbetar i organisationen, de som genom praktisk handling ska uppnå målen, har de förutsättningar som krävs för att avgöra vilka de olika alternativen är för att nå det uppsatta målet (Abrahamsson & Andersen 2005, 18-20).
Ett rationalistiskt perspektiv på den offentliga verksamheten innebär att ett beslut har fattats på politisk nivå. Beslutet är oftast grundat på samhälleliga problem och en verksamhet behöver inrättas för att hantera problemet. Målet är att bedriva verksamhet för att underlätta och lösa angelägna problem för befolkningen. Politikerna behöver visa sitt stöd och sin vilja att uppnå verksamhetens målsättning för att verksamheten ska kunna existera (Abrahamsson & Andersen 2005, 19).
3.1.2 Mellanorganisatoriska interaktionsmönster
Ur ett systemteoretiskt perspektiv beskriver Ahrne (1994, 121) organisationer antingen som oberoende av varandra eller som att de ingår i ett system. Många gånger är en organisation beroende av andra organisationer för att kunna genomföra sina uppdrag. Vissa organisationer är mer utmärkande och specifika än andra vilket gör att en organisation kan interagera på olika sätt med andra organisationer. För att uppnå sina mål och utöka sina resurser kan organisationer antingen samarbeta eller konkurrera med andra organisationer. Dock hindrar inte konkurrens mellan organisationer att de kan samarbeta. Interaktionsmönster mellan organisationer kan ses genom det faktum att resurserna som organisationerna vill komma åt antingen finns under kontroll av någon av dem eller så finns resurserna utanför de involverade organisationerna. Oavsett om resurserna man vill komma åt finns inom någon av organisationerna eller utanför deras kontroll så kan olika interaktionsmönster uttryckas. Dessa beskriver och urskiljer Ahrne (1994, 122) genom fyra olika grupper, konflikt, konkurrens, samverkan och utbyte. En konflikt mellan organisationer uppstår när de strider om resurser som den ena, fler eller alla parter har
16
inom sin kontroll eller ägo. Konkurrens uppstår när organisationerna strider om resurser som finns utanför deras kontroll. Samarbete kan ske antingen genom samverkan för att få tag på resurser som ägs eller kontrolleras av någon av dem eller som ett utbyte av resurser mellan organisationer.
3.1.3 Mellanprofessionella interaktionsmönster
Ytterligare systemteoretiskt perspektiv kan ses inom mellanprofessionella interaktionsmönster. Mellanprofessionella interaktionsmönster bygger på två perspektiv, antingen utifrån vad de som samverkar kan bidra med eller utifrån samspelet dem emellan. Utifrån vad de olika professionerna kan bidra med, delas detta in i fem olika kategorier, prioritering, problemförståelse, engagemang, handlingsutrymme och kunskap
om egna och andras tjänster. Bidragen kan variera från fall till fall beroende på kontexten
men bidragen är på ett eller annat sätt knutna till hemorganisationen och den enskilde professionelle. Samspelet delas in i tre olika kategorier, bygga nätverk, utveckla
förtroende och vara flexibel. Nätverken är viktiga för att kunna skapa en funktionell
samverkan. Förtroendet blir viktigt för att kunna vara öppna och stödja varandra samt att flexibilitet krävs för att kunna prova nya och individuella lösningar. De mellanprofessionella interaktionsmönstren bidrar till en samverkansprocess där de individuella professionernas samspel och bidrag påverkas av och med varandra runt en specifik insats. I samverkansprocessen blir de olika professionerna beroende av varandra och respektive kompetens för att på bästa sätt finna lösningar och skapa handlingsutrymme (Willumsen 2007, 188-189).
3.2 Samverkansteori
Samverkan innebär att man utifrån ett gemensamt syfte interagerar med andra och gör saker tillsammans. Olika organisationer möts för att nå ett mål som på egen hand hade varit omöjligt att klara av. Utifrån sina respektive professioner och kunskapsområden bidrar de till arbetet mot målet (Lindberg 2009, 5-6).
Enligt Danermark och Kullberg (1999, 9-10) har samverkan fungerat som arbetsredskap så länge välfärdsstaten har existerat och är således inget nytt fenomen.
17
Däremot kan man se skillnader i tiden. Tidigare var samverkan i större utsträckning något man kunde välja att göra, numera är det i större grad en nödvändighet för att klara av sina åtaganden och i vissa fall ens nå sina mål. Orsaker till detta är att verksamheter och organisationer differentierar och avgränsar sina verksamheter allt mer. Syftet till att samverkan startas är att lösa problem, men ofta uppstår nya och helt andra problem då olika organisationer och professioner ska arbeta tillsammans. Även dessa problem måste lösas inom samverkan, vilket ställer krav på planering och ledning av samverkan. Här blir det viktigt att de olika professionerna klarar av att samarbeta och lösa eventuella problem som uppstår men även att syfte och mål är tydligt för alla inblandade.
För en fungerande samverkan poängteras ledningens roll, både den interna ledningen av samverkan och ledningen i stort. Hur den interna ledningen organiseras beror på samverkansgruppens storlek, antalet huvudmän som är involverade samt uppgiften för samverkansprojektet. Ju fler huvudmän som är inblandade desto viktigare blir den interna ledningen som måste vara både lojal mot gruppen och kompetent inom det aktuella samverkansområdet (Danermark 2003, 19).
3.2.1 Orsaker till samverkan
Enligt Danermark (2003, 25-26) är en orsak till att samverkan blivit aktuell inom människobehandlande organisationer det faktum att människan ses ur ett helhetsperspektiv där en kombination av en social, psykologisk och en biologisk del flyter samman. Detta gör att samverkan kan ge möjlighet till att se problemet ur ett mer heltäckande perspektiv. Exempelvis där kurator, läkare och psykolog går samman och samverkar kring ett och samma problem för att finna en heltäckande lösning.
Orsaker till samverkan kan variera och enligt Oliver (refererad i Lindberg 2009, 34-38) kan orsakerna till samverkan delas in i sex olika områden. Dessa sex orsaksområden som motiverar organisationer till samverkan är nödvändighet, asymmetri, ömsesidighet, effektivitet, stabilitet och legitimitet. Vidare beskrivs närmare ömsesidighet och
effektivitet.
Ömsesidighet uppstår när man har gemensamma intressen eller mål. För att kunna
uppnå något som man inte klarar på egen hand behöver man samverka. Detta skapar ett beroende mellan de olika parterna. Enligt Kanter (refererad i Lindberg 2009, 36) handlar det även om att deltagarna får mervärde och inte enbart ett utbyte i en samverkan.
18
Effektivitet är när de olika parterna vill uppnå sina mål eller effektivisera sin organisation.
Exempelvis genom mer effektiva och bättre processer hålla kostnader nere för att bli mer konkurrenskraftiga och starkare på marknaden. Samverkan grundas på antingen konflikter eller gemensamma intressen. Utfallet av samverkan och dess resultat påverkas av olika faktorer som kan vara antingen hämmande eller främjande (Kanter & Kadefors refererad i Lindberg 2009, 36).
3.2.2 Samverkansfaktorer
Det finns olika faktorer som bidrar till resultatet av samverkan, vilka kan vara antingen hämmande eller främjande. Enligt Danermark (refererad i Lindberg 2009, 55) kan exempel på främjande faktorer som underlättar för samverkan vara organisationsstruktur, vilka resurser som finns att tillgå samt hur ansvar och kostnader ska fördelas, vem som fattar beslut och tydliga riktlinjer. För att samverkan ska fungera behöver de som ska samverka ha förståelse för hur samverkan ska gå till, vad man ska samverka om och varför samt vara överens om de aktuella villkoren. Exempel på hämmande faktorer, som kan försvåra samverkan och påverka resultatet kan vara att arbetsuppgifter och uppdrag ser olika ut inom verksamheterna samt att språkbruk och syfte skiljer sig åt mellan de olika deltagarna och organisationerna (Lindberg 2009, 55-59). Vidare menar Danermark och Kullberg (1999, 54) att ytterligare hämmande faktorer kan vara att de olika organisationerna kan ha olika regler att följa samt en annan styrning. Även att skillnader i kunskapsnivå kan påverka samverkan då en part kan få en mer dominerande ställning. Utfallet av resultatet kan även påverkas av att de inblandade ser på det man samverkar kring från olika nivåer och perspektiv.
3.2.3 Organisations- och ambitionsnivå
Enligt Danermark (2003, 32) påverkar de organisatoriska förhållandena hur samverkan fungerar och fortskrider. Beslutsfattande och var samt vem som har befogenheter att fatta beslut kan påverka effektiviteten av samverkan och vad som blir genomfört. Hur beslutsbefogenheten ligger beror oftast på organisationens uppbyggnad. En organisation med hierarkisk grund kan behöva vända sig högre upp i organisationen för att få ett godkännande till ett beslut. Medan en annan organisation har delegerat beslutsfattandet
19
långt ut i organisationen och denna har då möjlighet att ta beslut på plats. Denna ojämnhet i samverkan kan skapa problem som bidrar till ineffektivitet eller förseningar i arbetet.
Samverkan kan organiseras på olika sätt och således graderas ur olika ambitionsnivåer. Den lägsta nivån innebär att vid behov av stöd och råd i ett arbete vända sig till en specifik yrkesgrupp för samverkan i den aktuella frågan. Den andra nivån är mer strukturerad och planerad kring punktinsatser. Olika verksamheter koordinerar sina insatser kring en viss händelse men som utförs var för sig. Tredje nivån rör mer avgränsbara frågor där nya arbetsformer framarbetas gemensamt för att kunna samverka kring frågan. Fjärde och sista nivån innebär att olika verksamheter går ihop och arbetar under en gemensam enhet (Danermark 2003, 17-18).
3.3 Sammanfattning
Organisationer kan var utformade på olika sätt och har en stor påverkan på dagens samhälle. Organisationer etableras då den enskilde människans arbete inte gör det möjligt att uppnå ett specifikt mål. Den eller de personer som har grundat organisationen kallas huvudman. Den rationalistiska organisationsteorin har två kännetecken. Det första innefattar synen av att aktiviteten är en funktion av de mål som huvudmannen satt upp för organisationen. Det andra innefattar antagandet om att de som utför arbetet har de förutsättningar som krävs för att kunna avgöra vilka alternativ som är möjliga för att nå det uppsatta målet.
Inom det systemteoretiska perspektivet är organisationer ofta beroende av andra organisationer för att kunna genomföra sina uppdrag. Detta sker genom antingen konkurrens eller samverkan och kan urskiljas genom interaktionsmönster som är uppdelat i fyra centrala begrepp, konflikt, konkurrens, samverkan och utbyte. Samverkan innebär att man tillsammans arbetar mot ett gemensamt syfte och mål, mot något som man inte hade klarat på egen hand. Samverkan är en nödvändighet i dagens samhälle och kan se ut på olika sätt samt ske på olika ambitionsnivåer. Ömsesidighet och effektivitet är två områden som benämns som orsaker till samverkan. Vidare finns det en rad olika faktorer som kan påverka samverkan både hämmande och främjande. Exempel på dessa är tydliga riktlinjer, överenskommelser kring villkor samt organisationens uppbyggnad.
20
4 Metod
I detta kapitel beskrivs tillvägagångssättet för vår studie. Underliggande avsnitt behandlar metodval, urval av undersökningsenheter, datainsamling, analysform samt etiska ställningstaganden. Kapitlet avslutas med en sammanfattning.
4.1 Metodval
Då vi hade som syfte att få en förståelse för hur samverkan mellan de olika professionerna i den aktuella samverkan kan fungera, valde vi att använda oss av kvalitativ metod. Kvalitativ metod berättar om egenskaper hos de personer som deltar i undersökningen, som inte är mätbara i siffror (Larsen 2009, 84). Denna metod används då forskaren vill åt en djupare förståelse kring helheten, den ger möjlighet till att komplettera i form av följdfrågor samt att den underlättar vid säkerställning av god validitet (Larsen 2009, 27). Validitet beskrivs enligt Larsen (2009, 26) som ett sätt att avgöra om insamlad information är giltig och relevant för frågeställningen. Valet föll på att genomföra semistrukturerade intervjuer, detta genom att utgå ifrån en intervjuguide med frågeområden. Detta metodval gav oss möjlighet att hålla oss inom ramen för det aktuella syftet för studien, men även friheten att ställa följdfrågor för att få ytterligare förståelse och förtydligande kring respondenternas svar. Vidare kan semistrukturerade intervjuer användas för att ge möjlighet till att anpassa de redan gjorda specificerade frågorna utefter till exempel situationen och respondentens bakgrund (Larsen 2009, 84).
4.2 Urval av undersökningsenheter
I denna studie valde vi att göra ett icke-sannolikhetsurval. Detta innebär att man vill fördjupa sin kunskap inom ett specifikt område, vilket också innebär att generalisering blir mindre viktigt. Då urvalet för studien skulle göras landade vi i en kombination av
21
godtyckligt urval samt urval enligt självselektion. Godtyckligt urval innebär att respondenter väljs ut då de uppfyller vissa kriterier, exempel på dessa kriterier är ålder och utbildning. Urval enligt självselektion innebär att respondenterna själva väljer om de vill delta i studien (Larsen 2009, 77). Kombinationen av dessa icke-sannolikhetsurval föll sig i vår studie då vi valde verksamhet som vi ansåg relevant för att kunna bemöta vårt syfte och besvara vår frågeställning. På så vis blev urvalet av organisationerna samt professionerna bestämt då de befann sig inom den aktuella verksamheten. Däremot hade respondenterna möjlighet att delta på frivillig basis. Då vårt syfte var att beskriva och analysera samt skapa förståelse för hur samverkan mellan olika organisationer och dess professioner kan fungera, valde vi att utgå från de organisationer som var involverade i den dagliga verksamheten. Dessa organisationer innefattar Arbetsförmedlingen och kommunen, där kommunen är involverad i den aktuella samverkan med två enheter. Arbetsförmedlarna tillhör Arbetsförmedlingen och studie- och yrkesvägledarna samt arbetslivssekreterarna arbetar inom kommunen under två olika enheter. Vidare i studien benämns Arbetsförmedlingen samt de båda enheterna som hemorganisationer för respektive profession. Vi intervjuade teamkoordinatorn för att få en djupare förståelse för verksamheten. Urvalet resulterade i en jämn fördelning över två professioner inom vardera hemorganisation, vilket resulterade i totalt sju intervjuer.
4.3 Datainsamling
Vid en tidigare VFU-period fick vi upp ögonen för och kom i kontakt med den aktuella samverkan på Torget och blev intresserade av att göra en studie om samverkan i denna form. Vi valde att skicka e-post med en förfrågan inklusive syfte och frågeställningar till två av enhetscheferna som är involverade i den aktuella verksamheten. Därefter blev vi inbjudna på verksamhetens samråd för att presentera vår tänkta studie för de olika professionerna som arbetar i den dagliga verksamheten. Där fick vi möjlighet att skapa den första kontakten med möjliga respondenter. Efter det skickades förfrågningar om deltagande ut via e-post till de möjliga respondenterna och intervjuer bokades in. Den första intervjun genomfördes med teamkoordinatorn för verksamheten, med syftet att bidra till en djupare förståelse för verksamhetens uppbyggnad samt syfte och mål. Vidare intervjuades två studie- och yrkesvägledare, två arbetslivssekreterare och två
22
arbetsförmedlare. Dessa professioner har en roll i den dagliga verksamheten, i den aktuella samverkan. Under intervjuerna medverkade vi båda två. Detta för att vi ansåg att vi kunde komplettera varandra dels under intervjun med till exempel följdfrågor dels i efterarbetet med exempelvis olika upplevelser och förståelser från intervjuerna, för att kunna bidra till ett tydligare resultat. En aspekt att ta hänsyn till gällande att vi båda deltog vid intervjuerna är intervjueffekten. Larsen (2009, 87) beskriver intervjueffekten, även kallad kontrolleffekten, som den största svagheten för en intervju. Intervjueffekten kan påverka respondentens svar genom forskarens närvaro, vilket kan försöka undvikas genom att inte låta egna åsikter träda fram och på så vis styra svaret. Intervjuerna spelades in och transkriberades för att vidare kunna analyseras.
4.4 Analysform
De genomförda intervjuerna transkriberades för att analyseras. Vi valde att analysera det empiriska materialet genom narrativ analysform. Narrativ analysform tar upp sociala och temporala strukturer samt intriger i berättelserna från intervjuerna. Den lägger även fokus på de språkliga formerna och textens mening. En narrativ analysform utarbetar intriger och strukturer genom de historier som berättas under intervjuerna. Analysen kan konstruera berättelser genom att antingen sammansätta flera delar från en intervju till en helhet, eller genom att rekonstruera delar från olika intervjuer till en sammanhängande, mer djupgående berättelse. Det finns olika sätt att analysera en berättelse på, exempelvis genom struktur eller intrig (Kvale & Brinkmann 2014, 268). För att analysera respondenternas berättelser använde vi oss av Labovs standardram för narrativ analys, som Murray (refererad i Kvale & Brinkman 2014, 268-269) beskriver genom indelning i sex delar. Dessa sex delar hjälper till att synliggöra strukturer i berättelsen. De sex delarna i ramen är sammanfattning, som skapar en översikt av innehållet. Orientering, som bland annat bidrar med information om deltagare, aktiviteter och plats. Komplicerande
handling, som belyser både detaljerna och huvuddelarna av berättelserna. Utvärdering,
av de huvudsakliga detaljerna och upplösning samt coda, som sammanfattar och länkar tillbaka till nuet. Valet av narrativ analysform föll sig då vi ville få en förståelse för verksamhetens helhet, genom respondenternas olika berättelser. För att förtydliga helheten av berättelserna kodar vi om de sex olika delarna i Labovs standardram enligt
23
följande, sammanfattning refereras till Vem arbetar på Torget. Orientering kallas för Hur
arbetar man på Torget. Komplicerande handling till Vilka utmaningar finns på Torget.
Utvärdering blir Vad fungerar och vad kan utvecklas på Torget. Upplösning är här Hur
tros Torget upplevas och Coda blir Hur utvärderas Torget.
4.5 Etiska ställningstaganden
Under denna studie har vi tagit ställning till de forskningsetiska principer som Vetenskapsrådet utformat. De principer vi tagit ställning till är informationskravet, där vi utgick från att deltagarna i vår undersökning fick relevant information samt att deras medverkan var frivillig. Samtyckeskravet, vilket innebär att deltagarna själva hade rätt att bestämma över sin medverkan. Konfidentialitetskravet, som innefattar information kring deltagarnas avidentifiering och att deras uppgifter skulle förvaras oåtkomligt för obehöriga. Samt nyttjandekravet, där vi utlovade att insamlad information endast skulle användas till vår studie (Vetenskapsrådet 2002, 6-14).
4.6 Sammanfattning
I denna studie har en kvalitativ undersökningsmetod används för att samla in data. För att ge respondenterna möjlighet till att fritt beskriva sin helhetsbild valdes semistrukturerade intervjuer. För att få en djupare förståelse valde vi att intervjua två av vardera profession som ingick i den dagliga verksamheten, inom den aktuella samverkan. En intervju genomfördes med verksamhetens teamkoordinator för att få en helhetsbild av verksamheten. Alla respondenter ingick i en och samma samverkan vilket gav oss den bredd på perspektiv som vi önskade. Intervjuerna transkriberades och analyserades genom en narrativ analysform. Vi har under studien tagit ställning till de forskningsetiska principer som Vetenskapsrådet har utfärdat. Respondenterna samt verksamheten är därmed i detta arbete bland annat avidentifierade.
24
5 Resultat
I detta kapitel redovisas det empiriska materialet från vår studie. Vi kommer att i form av berättande text samt med citat från respondenterna redovisa resultatet. Vidare benämns respondenterna utifrån respektive profession samt nummer för att särskilja dem. Kapitlet nedan är uppdelat i tematiserade avsnitt och avslutas med en sammanfattning.
5.1 Vem arbetar på Torget
De båda studie- och yrkesvägledarna har en studie- och yrkesvägledarutbildning i grunden och är anställda inom kommunen, med delvis placering på Torget.
“Jag är anställd som studie- och yrkesvägledare i kommunen men arbetar just nu på Torget och på andra ställen” (Studie- och yrkesvägledare 2).
Arbetslivssekreterarna är även de anställda inom kommunen, men inom deras profession finns det olika utbildningsbakgrunder. Exempel på utbildningar som arbetslivssekreterarna på Torget har är socionomutbildning och beteendevetarutbildning med socialpsykologisk inriktning.
“Jag är beteendevetare och har läst socialpsykologi, med mycket inriktning på konflikthantering och organisationsteori. Men även då mycket relationer både med individer och i grupp så det är en ganska bra utbildning att ha när man jobbar i den här verksamheten för vi har ju både gruppverksamheten och även ganska mycket förändringsarbete som vi jobbar med hos de individerna vi träffar och då är beteendefrågor alltid aktuella så det är kanon” (Arbetslivssekreterare 2).
Arbetsförmedlarna är anställda på Arbetsförmedlingen och är delvis placerade på Torget. Likt arbetslivssekreterarna finns det olika utbildningsbakgrunder för arbetsförmedlarna,
25
på Torget finns exempelvis arbetsförmedlare med socionomutbildning och beteendevetarutbildning.
5.2 Hur arbetar man på Torget
De involverade professionerna beskriver sin roll i samverkan på olika sätt. Likheter är att både studie- och yrkesvägledarna samt arbetsförmedlarna beskriver sin roll utifrån insatser i samverkan. Arbetslivssekreterarna beskriver däremot sin roll strukturmässigt under uppdragsgivaren och som den faktiska utföraren. De anser sig vara stommen av samverkan, lite som spindeln i nätet.
“Jag sitter här hela dagarna, alla dagarna i veckan, så på det viset gör det ju att jag sitter mitt i smeten, eller min roll är alltid här till skillnad från andra som kanske är någonstans ena dagen och kommer hit någon dag. Så på det viset så tycker jag att arbetslivssekreterare är liksom stommen, vi är ju mest på plats, vi är stommen på något vis. Men vi är ju inte hela verksamheten, det är ju inte sant, men ja” (Arbetslivssekreterare 1).
Vad de olika professionerna kan bidra med i samverkan har med yrkesrollens flexibilitet och uppdrag att göra. Studie- och yrkesvägledaren beskriver det enligt följande;
“Jag tänker att jag är ju vägledare och vi ser det ur ett helt annat perspektiv och vi har ju inte riktigt den pressen på oss, att vi ska få ut dem i jobb och studier utan vi vägleder ju dem till ett välmående, till ett bättre liv, till att förstå sig själv helt enkelt” (Studie- och yrkesvägledare 1).
De bidrar i samverkan genom att öka motivation och självinsikt hos deltagarna. Detta görs genom olika aktiviteter såsom karriärvägledning, gruppvägledning och enskilda samtal. Likt studie- och yrkesvägledarna beskriver arbetslivssekreterarna sin roll som flexibel i samverkan. Då deras uppdrag är diffust och inte direkt specificerat, har de möjlighet att ta sig an arbetsuppgifter där det inte är tydligt vem som egentligen ska utföra dem.
26
“Det medför att vi kan ibland utföra arbetsuppgifter som ingen annan utför, höll jag på att säga, men det är inte så långt för oss att gå utanför ramarna” (Arbetslivssekreterare 2).
Vidare anser de sig som stöttande och att de ser individen ur ett helhetsperspektiv. En fördel som uttrycks är att de inte är myndighetsutövare, utan kan få lov att vara good guys vilket gör att de kan skapa ytterligare motivation och förtroende hos deltagarna. Arbetsförmedlarna uttrycker sin roll som beslutsfattande men även genom vad de kan bidra med i samverkan utifrån arbetsinsatser som de kan utföra. Exempel på dessa är kontakter med arbetsmarknaden samt CV-skrivning och intervjuträning.
”Ja det är ju vi som fattar besluten om subventionerade anställningar och så då” (Arbetsförmedlare 2).
Målet med samverkan uttrycks på olika sätt av de involverade professionerna, dock är huvudinnebörden samstämmig. Studie- och yrkesvägledarna uttrycker att målet med samverkan är en väg in för individen, där vägen blir kortare och de får träffa alla professioner på ett och samma ställe, där ingen ska kunna falla mellan stolarna. Vidare anses målet vara att stötta och hjälpa individer att komma ett steg framåt, mot någon form av sysselsättning. Arbetslivssekreterarna uttrycker att målet för samverkan är att minska ungdomsarbetslösheten och försörjningsstödet samt den korta vägen för ungdomarna.
“Det innebär ju att man försöker möta upp deltagare där de är i att komma ett steg närmare i att vara mer redo” (Arbetslivssekreterare 1).
Det huvudsakliga målet med samverkan utrycker arbetsförmedlarna som de korta vägarna mellan olika myndigheter på olika sätt som ska bidra till att få ut ungdomarna i sysselsättning så fort som möjligt. Tanken är att allt ska finnas under samma tak så att ungdomarna inte ska behöva gå till flera olika byggnader och att genom samverkan få ut ungdomarna i sysselsättning.
27
5.3 Vilka utmaningar finns på Torget
Alla involverade professioner kan se utmaningar i den aktuella samverkan. En sak som de alla nämner på olika sätt är att det saknas ett gemensamt synsätt på vad samverkan är. Enhetscheferna upplevs ha olika syn på de involverade rollerna samt vad som ingår i respektive professions arbetsuppgift. Detta leder till att direktiven kan bli olika beroende på vilken enhetschef direktiven kommer ifrån, vilket gör det svårare att se och arbeta utifrån ett gemensamt arbetssätt. Arbetsförmedlarna uttrycker utmaningar ur ett tidsperspektiv.
”Så är det väldigt mycket tid som inte är så effektiv alltså. Mycket möten och mycket ta sig hit och dit och så där som gör att man blir lite ineffektiv” (Arbetsförmedlare 2).
Vidare anses en utmaning vara att det är olika organisationer som behöver använda sig av varandra på bästa sätt.
“Och vi kan ju aldrig, även om vi är ett lag om man säger så, vi brukar säga att vi är ett lag, så kan vi ju aldrig gå in i varandras roller så” (Arbetsförmedlare 1).
Studie- och yrkesvägledarna ser utmaningar i det förebyggande arbetet.
“Så utmaningen är väl också hur vi ska jobba lite mer förebyggande för de ungdomarna som kanske slutar gymnasiet nu, innan de hamnar i arbetslöshet och kanske hur vi kan jobba förebyggande med dem” (Studie- och yrkesvägledare 2).
Arbetslivssekreterarna ser utmaningar i de förutsättningar som getts för vi-känslan i samverkan, att de involverade organisationerna arbetar utifrån olika regelverk samt att ett avståndstagande upplevs från hemorganisationen.
28
“Utmaningar, dels det jag var inne på tidigare att sätta sig in i en annans organisation och att vi har olika regelverk att förhålla oss till, det är en jättestor utmaning. Ett annat hinder om man säger så är ju att alla har ju sin hemorganisation så att det är också något att förhålla sig till och där upplever jag också ibland att det är lite avståndstagande från hemorganisationen gentemot den här samverkansgruppen, att det inte alltid är att de förstår vad som händer här och vad vi gör även fast vi är kollegor på ett annat sätt” (Arbetslivssekreterare 2).
I det dagliga arbetet anser både arbetsförmedlarna och studie- och yrkesvägledarna att den stora utmaningen ligger i att få ungdomarna att komma till Torget och känna meningsfullhet samt marknadsföringen av verksamheten för att nå ut till ungdomarna. Pusslet för att få ihop en frekvent rutin samt att de involverade professionerna får tid att arbeta ihop sig och skapa en struktur för hur mycket och på vilket sätt de kan arbeta utanför sina ramar uttrycks vara ytterligare en utmaning.
“Det är nog det här med huvudmannaskapet, vem gör vad och när och hur... Vem har egentligen huvudansvaret? Vem återkopplar jag till? Vad händer när jag vill ha hjälp av en vägledare, vem återkopplar den till? Kan den ens gå in och hjälpa till i det här uppdraget för det finns ju inga finanser kanske just den här gången” (Arbetslivssekreterare 2).
Arbetslivssekreterarna uttrycker också distansen mellan hemorganisationen och den aktuella samverkan, att man tvingas tillbaka till den vilket tar tid från den dagliga verksamheten. Att de övriga professionerna har samma problematik leder till att det blir svårt att hitta gemensamma mötestider.
När det gäller beslutsbefogenheter i den aktuella samverkan anser arbetslivssekreterarna och studie- och yrkesvägledarna att de inte har några direkta beslutsbefogenheter. I samråd med en myndighet eller individen i fråga, har de båda professionerna möjligheten att påverka beslut. Ytterligare har arbetslivssekreterare mandat att bestämma kring olika insatser som kan göras för individen, men endast i samråd med individen i fråga. Arbetsförmedlarnas roll ser något annorlunda ut vad gäller beslutsbefogenheter. Som arbetsförmedlare arbetar de inte enbart i samverkan kring individer utan också enskilt med ungdomarna. I de fall då de arbetar enskilt har de stora beslutsbefogenheter och tar besluten själva. Till skillnad från då de samverkar kring individen, då fattas gemensamma beslut i samråd med de övriga professionerna.
29
“Vi jobbar ju kanske lite olika. Ibland så kanske jag jobbar enskilt enbart, är det bara jag som jobbar med en ungdom till exempel eller så jobbar vi i samverkan, att vi är flera som är inblandade. Och ju fler inblandade så fattar vi ju egentligen besluten gemensamt... Vi försöker ju fatta det i samråd med så. Men är det någon som jag arbetar enskilt med så tar jag ju de besluten själv” (Arbetsförmedlare 1).
De involverade professionerna anser sig inte ha några begränsningar i samverkan utifrån respektive yrkesroll. Dock finns det vissa påverkansfaktorer som härstammar utifrån vilken organisation de tillhör. Exempel på detta är arbetsförmedlarnas tidskrävande dokumentationskrav och studie- och yrkesvägledarnas uppdrag som innebär renodlad vägledning, vilket påverkar möjligheten till att gå över gränser. Studie- och yrkesvägledarna uttrycker ytterligare en begränsning då deras insatser inte kan användas när som, beroende på den aktuella samverkans ekonomiska frågor och formella regler samt att de olika professionerna i gruppen ser på samverkan på olika sätt. Arbetslivssekreterarna ser begränsningar utifrån avsaknaden av involverade professioner som de anser hade varit till fördel för målgruppen samverkan berör.
5.4 Vad fungerar och vad kan utvecklas på Torget
Vinsten som de involverade professionerna ser gemensamt är den enkla och korta vägen mellan professionerna på grund av samlokaliseringen. Samlokaliseringen anses underlätta då målgruppen endast behöver ta sig till en plats för att träffa respektive profession, vilket inger trygghet. Ytterligare en vinst som studie- och yrkesvägledarna kan se beskrivs enligt följande;
“Så att det vinsten här är ju att vi får ut dem på rätt sätt, det kan ta lite längre tid men vi vet att de kommer att komma ut till rätt ställe om det så är utbildningskontrakt, praktik, jobb eller ungdomsjobb. Det kan lika väl vara att vi känner att den här personen inte är redo att jobba det här handlar om något helt annat” (Studie- och yrkesvägledare 1).
30
Flerpartsmötena anses fungera bra i samverkan då ett flertal professioner är inkluderade. Professionerna arbetar tillsammans för individen och kommer fram till vad var och en ska göra i samråd med varandra, vilket genererar till den handlingsplan som deltagaren får. Detta bidrar till att var och en vet vad som ska göras och risken för dubbelarbete minimeras.
“Man kan liksom direkt hitta vägar och det är ju samverkan för mig, vi sitter alla där med våra professioner och ser det med olika glasögon” (Studie- och yrkesvägledare 1).
Arbetslivssekreterarna ser en fungerande faktor då samverkan bidrar till att lättare kunna bygga relationer som blir mer personliga istället för myndigheter och yrkestitlar. Även här nämns samlokaliseringen som en bidragande faktor som underlättar. Samlokaliseringen skapar positiva förutsättningar på ett personligt plan genom att de involverade professionerna lär känna varandra, de har en god dialog och kan dela information och hålla vägarna korta. Detta gör att de kan lösa eventuella konflikter på ett sätt som underlättar arbetet i samverkan.
Bilden av vad som saknas i samverkan är splittrad mellan professionerna. Studie- och yrkesvägledarna saknar målgruppen de samverkar kring samt en samsyn om vad samverkan är och hur de ska arbeta. De upplever att de behöver få en klarhet i och förtydligande av vad samverkan innebär i Torgets fall och vad Torget står för. Arbetslivssekreterarna saknar ytterligare professioner i samverkan som idag inte är involverade och finns i samma lokaler, till exempel funktionsstöd och sjukvård. De saknar även tid till att skapa en fungerande samverkan, så det inte tar tid från deltagarna. Vidare saknar arbetsförmedlarna ett mer utvecklat samarbete med övriga studie- och yrkesvägledare i kommunen samt stöd från hemorganisationen i form av utrustning för det dagliga arbetet.
“Som arbetsförmedlare så saknar jag att myndigheten kan ge oss skrivare. Det är väldigt, alltså det finns en problematik för oss att vara här. De här lokalerna håller inte samma säkerhetsnivå som Arbetsförmedlingen ska göra så. Så det är egentligen inte riktigt helt självklart att vi får lov att vara här”(Arbetsförmedlare 1).
31
Studie- och yrkesvägledarna anser att det finns utvecklingsmöjligheter inom såväl nuvarande som framtida insatser, insatser som ungdomarna verkligen vill ha. Att den ekonomiska delen skulle kunna utvecklas så vägledningsinsatserna skulle kan sättas in i ett tidigare skede. Arbetslivssekreterarna anser att en samsyn och tydligare involvering från respektive enhetschef bör utvecklas. Ett arbetssätt där stuprören får en allt mindre roll i samverkan och en syn där problemen måste lösas tillsammans.
“Jag vill trycka på att dra inte igång en samverkan bara och kalla det samverkan för det är inte samverkan att bara starta upp någonting utan det krävs också vissa saker från ledning och anställda för att man ska uppnå samverkan, alltså vad är samverkan per definition man behöver definiera det i gruppen, värderingar som vi har som grupp och vad är målsättningen” (Arbetslivssekreterare 2).
Vidare vill arbetslivssekreterarna utveckla arbetssättet genom att arbeta i team och komma in tidigare i processen, arbeta ihop gruppen och arbeta mer med gruppens värderingar och målsättningar. Utvecklingsmöjligheter enligt arbetsförmedlarna bottnar i säkerhetsaspekten. Med tanke på att ungdomarna måste ta sig till Arbetsförmedlingen för inskrivning och som nästa steg ta sig till Torget, anses en utvecklingsmöjlighet vara inskrivning på Torget.
5.5 Hur tros Torget upplevas
De involverade professionerna har en överensstämmande bild av hur deltagarna upplever insatserna av samverkan. Deltagarna tros uppleva det hela som positivt genom främst de korta vägarna och närheten mellan professionerna. Vidare uttrycker arbetslivssekreterarna att de korta vägarna sänker de höga trösklarna och gör det lättare för deltagarna att ta ett steg framåt. Studie- och yrkesvägledarna tror att det blir mer personligt och deltagarna får stöd hela vägen genom processen och att de blir sedda, vilket skapar trygghet. Samlokaliseringen tros även vara en positiv upplevelse för deltagarna.
Det som uttrycks vara bidragande faktorer till att deltagarna får ut något av den aktuella samverkan är att professionerna kan arbeta nära varandra och genom detta komma fram till rätt väg för deltagaren.
32
“Så just det här med att vi kan använda varandras professioner på ett tätt sätt gör så att individen kan få ut något” (Arbetsförmedlare 1).
Deltagarna utvecklas tack vare att de olika professionerna finns med under processens gång och de får en känsla av delaktighet. De får själva vara med och välja vilken väg som känns rätt för dem. Vidare anser arbetslivssekreterarna att balansen i samverkan mellan myndighetsutövande och icke myndighetsutövande avdramatiserar rollen av att gå till Arbetsförmedlingen. Studie- och yrkesvägledarna lyfter att deltagarna får jobba med självkänsla och motivation vilket gör att de till exempel lär känna sig själva och vågar ta beslut.
Professionerna nämner en gemensam faktor som de tror påverkar deltagarna vilket är det goda och professionella bemötandet. Detta ger grunden till att kunna skapa en bra relation för vidare arbete. Studie- och yrkesvägledarna tror att ytterligare en faktor som påverkar är att det inte är en specifik myndighet som möter dem, utan det är Torget som möter deltagarna för deras skull. Arbetslivssekreterarna tror även att den goda relationen professionerna emellan påverkar deltagarna på ett positivt sätt.
5.6 Hur utvärderas Torget
Vad gäller utvärdering av Torget förs det statistik över deltagarna, teamkoordinatorn säger;
“Så när vi får nya ärenden så bokför vi ju och statistikför…. Från och med denna veckan kommer vi också börja med att tala om vad som hände med de olika personerna. Vad får de för någonting. Hur många går ut i praktik, hur många fick jobb, hur många fortsatte att studera och så där” (Teamkoordinator).
Både arbetsförmedlarna och arbetslivssekreterarna för statistik genom sin hemorganisation över individerna på hur länge de är inskrivna och var de tar vägen. Studie- och yrkesvägledarna gör främst enkätundersökningar över de specifika insatserna.
33
5.7 Sammanfattning
Samverkan på Torget grundar sig i samlokalisering av arbetslivssekreterare, studie- och yrkesvägledare samt arbetsförmedlare för att samverka kring unga arbetssökande. De involverade professionerna kan bidra i samverkan med respektive kunskapsområde och de har skapat ett fungerande arbetssätt för samverkan. Utmaningar upplevs främst innefatta en tydligare struktur och ledning för att skapa en samsyn kring vad Torget står och arbetar för. Samlokaliseringen medför positiva bidrag till samverkan, genom exempelvis de goda relationerna professionerna emellan och den korta vägen för både deltagarna samt de involverade professionerna. Dock skapar vissa organisationsförutsättningar begränsningar som försvårar det dagliga arbetet, exempelvis praktiska förutsättningar kring lokalerna samt tydlig struktur och målsättning. De involverade professionerna anser att samverkan fungerar bra men att det finns utvecklingsmöjligheter, genom till exempel involvering av ytterligare professioner. Professionerna upplever effekten av samverkan och samlokaliseringen som positiv för deltagarna. Deltagarna tros främst bli påverkade av det goda och professionella bemötandet. Utvärdering sker på Torget inom de olika delarna genom både statistik och enkätundersökningar.
34
6 Analys
I detta kapitel analyseras det empiriska materialet tillsammans med teori och tidigare forskning som beskrivits. För att vidare analysera samverkan på Torget kommer vi att använda en modell som förklaras i tre steg med en avslutande helhetsförklaring i sammanfattningen. Steg ett ger en bild av organisationerna som de involverade professionerna tillhör. Steg två beskriver samverkan i det dagliga arbetet mellan de involverade professionerna. Det tredje steget visar effekten av samverkan. De tre stegen kopplas till frågeställningarna som kommer att besvaras i analysen.
1. Hur organiseras samverkan mellan de olika professionerna?
2. På vilket sätt påverkar respektive organisation de olika professionernas arbetssätt?
3. Hur upplever de involverade professionerna effekten av samverkan?
6.1 Hur organiseras samverkan mellan de olika
professionerna?
Utifrån regeringens prioriterade mål att sänka ungdomsarbetslösheten, då ekonomiskt stöd i frågan gick att söka genom Delegationen för unga till arbete, startades den aktuella samverkan i dagens form med samlokalisering.
Samlokaliseringen som vi benämner Torget organiseras genom samverkan mellan kommun och Arbetsförmedling där de tre huvudprofessionerna arbetsförmedlare, arbetslivssekreterare samt studie- och yrkesvägledare möts för att samverka kring unga arbetssökande. Enligt samverkansteori interagerar olika organisationer med syfte att nå ett gemensamt mål, som hade varit omöjligt att uppnå på egen hand (Lindberg 2009, 5-6). Ytterligare professioner finns att tillgå vid behov på konsultbasis vilket gör att samverkan kan graderas ur två av de fyra olika nivåer Danermark (2003, 17-18) beskriver. Här koordineras verksamheten utifrån den lägsta och den högsta nivån. Den lägsta nivån
35
innebär att en specifik yrkesgrupp konsulteras i vissa frågor medan verksamheten på Torget är koordinerad i den högsta nivån som innebär att en enhet skapas utifrån att olika verksamheter går ihop och arbetar tillsammans.
Tidigare forskning av Dunér och Wolmesjö (2015, 360) visar vikten av en tydlig ledning och riktning samt målsättning för att det dagliga arbetet i samverkan ska kunna fungera effektivt och utvecklas framåt. Innan ledningen har utfört detta på ett tydligt sätt kan endast verksamheten fungera som ett samarbete i det dagliga arbetet. Här kan vi se att det finns utrymme för förbättring och utveckling i den aktuella samverkan. Vi menar att det saknas en systematik kring hur de involverade professionerna bör arbeta i samverkan. Med tydligare mål och riktning skulle det dagliga arbetet underlättas och även tydliggöra arbetsområden för vardera profession. Detta kan vi även höra från respondenterna, då de tydligt uttrycker att det inte bara är att placera olika professioner på ett ställe och kalla det samverkan. Det behövs tydlighet och klargörande från ledningen om vad samverkan ska innebära och vad som kan förväntas av de involverade.
Organisationers etablering grundar sig i att människor fattar beslut om att nå ett specifikt mål (Abrahamsson & Andersen 2005, 12). Samverkan på Torget grundar sig i samverkan mellan offentliga organisationer, vilket innebär att de svarar inför en politisk ledning (Christensen et al. 2005, 16-17). Här kan vi se organisationsstruktur genom samverkan och utbyte vilket Ahrne (1994, 121-122) beskriver genom mellanorganisatoriska interaktionsmönster. Vi ser att Torget har ett gemensamt mål att arbeta tillsammans för att minska arbetslösheten bland ungdomar. Även om det huvudsakliga målet är tydligt hos ledningen så saknas tydlig struktur och arbetssätt hos de involverade professionerna. Tidigare forskning av Øvretveit och Andreen-Sachs (2010, 764) betonar vikten av ett bra ledarskap för att kunna nå det uppsatta målet. Ett kollektivistiskt ledarskap beskrivs som en fruktsam ledning för att skapa ett tydligt och gemensamt arbetssätt för gruppen som anpassas efter situationen och dess förutsättningar.
36
6.1.1 Bild 1. Del ett av modell
(1)
Bild 1 beskriver den första delen av modellen och hemorganisationernas placering i den aktuella samverkan.
Ledningen inom respektive organisation samarbetar idag på ett mindre strukturerat sätt vilket ger känslan av att de arbetar i sina stuprör. De involverade organisationerna har ett gemensamt mål med att medverka i samverkan, men det saknas ett strukturerat samarbete organisationerna emellan. Detta styrks ytterligare av vad respondenterna beskriver. De menar att enhetscheferna behöver vara mer involverade i samverkan för att ge de förutsättningar som krävs, till exempel fördelning av arbetsuppgifter professionerna emellan. Det finns även förhoppning och önskan av att cheferna ska vara mer delaktiga och bidra med mer tydlighet, för att underlätta det dagliga arbetet professionerna emellan.
6.2 På vilket sätt påverkar respektive organisation de olika
professionernas arbetssätt?
Inom samverkansteori nämner Danermark och Kullberg (1999, 9-10) att i dagens samhälle med allt mer differentierade och avgränsade verksamheter måste samverkan ske i allt större utsträckning för att klara av de åtaganden och nå de mål organisationen har. Detta skapar i sin tur nya problem när olika professioner ska gå samman för att arbeta tillsammans. Det ställer krav på ledningen och att de olika professionerna inom samverkan klarar av att samarbeta samt hitta lösningar. Detta är något som de involverade professionerna stöter på i den dagliga verksamheten vilket skapar en viss förvirring inom
