Tredjepartslogistik företags möjligheter på
E-handelsmarknaden
Fallet om Linas Matkasse
Third party logistics companies
opportunities in the E-Commerce market
The case about Linas Matkasse
Emil Johansson Mouafik 930623
Patrik Lundgren 900615
Företagsekonomi med inriktning mot Transport Management Kandidatuppsats15 hp VT 2018
Abstract
The study is about what strategic opportunities there are for third party logistics providers in the e-commerce market. The subject is interesting, as the e-commerce market is changing and companies must adapt to the changes that take place. This may complicate the clarity of the opportunities available for the TPL companies. E-commerce continues to grow and will remain relevant for a long time which makes this study current. There are many problems with e-commerce logistics, which increases the pressure on TPL providers to find solutions. We have conducted a qualitative study based on an abductive approach. Our collected material consists of primary and secondary sources that we have obtained through literature searches on the internet, interviews and observations. The strategic opportunities we studied are based on the e-commerce company Linas Matkasse's supply chain, to find a fit for the TPL company Edström Logistics. The supply chain is studied based on the theories last mile, reverse logistics, knowledge-based view, cross-docking and strategic fit. The strategic opportunities that we have come across during out study are that TPL companies can either outsource or choose to specialize in reverse logistics and become a third party reverse logistics provider to become become experts. TPL providers can be a part of a strategic alliance to grow together, they can outsource or invest in new technology to create competitive advantages.
Keywords: E-commerce, strategic fit, third party logistics, last mile, strategic opportunities, reverse logistics.
Sammanfattning
Studien handlar om vilka strategiska möjligheter det finns för tredjepartslogistik (TPL) företag på e-handelsmarknaden. Ämnet är intressant, då e-handelsmarknaden är föränderlig och företag får anpassa sig efter de förändringar som sker, vilket kan försvåra tydligheten av de möjligheter som finns för TPL företag. E-handeln fortsätter att växa och kommer förbli relevant ett bra tag till, vilket gör denna studie aktuell. Det finns många problem med e-handelns logistik vilket ökar trycket på TPL företagen att hitta lösningar. Vi har utfört en kvalitativ studie utifrån en abduktiv ansats. Vårt insamlade material består av primära och sekundära källor vi erhållit genom litteratursökning på internet, intervjuer och observationer. De strategiska möjligheterna vi studerat fram är utifrån e-handelsföretaget Linas Matkasses försörjningskedja för att finna en passform för TPL företaget Edström Logistics. Försörjningskedjan är studerad med utgångspunkt i teorierna sista milen, reverse logistics, knowledge based view, cross-docking och strategic fit. De strategiska möjligheter som vi har kommit fram till under studiens gång är, att TPL företag kan välja om de ska outsourca eller specialisera sig inom returhantering och bli en third party reverse logistics provider för att nischa sig och bli experter. TPL företag kan ingå i strategiska allianser för att växa tillsammans, de kan outsourca eller investera i ny teknisk utveckling för att skapa konkurrensfördelar.
Nyckelord: E-logistik, strategisk passform, tredjepartslogistik, sista milen, strategiska möjligheter, returflöde.
Innehållsförteckning
1 Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problematisering 4 1.3 Syfte 5 1.4 Disposition 5 2 Metod 6 2.1 Kvalitativ metod 6 2.2 Abduktivt tillvägagångssätt 6 2.2.1 Analys av kvalitativt material 7 2.3 Etik 7 2.4 Intervjuer 8 2.5 Transkribera 9 2.6 Deltagande observation 9 2.7 Validitet, reliabilitet och trovärdighet 9 3 Teoretisk referensram 11 3.1 E-handelslogistik 11 3.1.1 Sista milens mat-transporter inom e-handelslogistik 12 3.1.2 E-handelns returflöden 13 3.2 Tredje parts logistik 15 3.2.1 Cross-docking som en möjlighet för e-handelslogistik 19 3.3 Strategic Fit 20 3.4 Kunskapens roll inom strategic fit för E-handel 21 4 Empiri 23 4.1 Linas Matkasse 23 4.2 Bring 25 4.3 Move By Bike 26 4.4 Edström Logistics 29 5 Analys 31 5.1 Linas Matkasses e-handelslogistik 31 5.2 TPL och strategisk allians inom Linas Matkasses försörjningskedja 33 5.3 Kunskapens betydelse för försörjningskedjans strategiska möjligheter 35 5.4 Strategic fit för TPL företagen 37 5.5 Analys av TPL företaget Edström Logistics 37 5.5.1 Edström Logistics position som ett TPL företag på e-handelsmarknaden 37 5.5.2 Reverse logistics implementera eller outsourca 39 5.5.3 Samarbetets strategiska betydelse 39 5.5.4 Kunskapens påverkan på Edström Logistics strategiska möjligheter 40 5.5.5 Edström Logistics passform på e-handelsmarknaden 41 6 Slutsats 42 Referenslista 44 Bilagor 47
1 Inledning
I detta kapitel introduceras e-handelslogistikens komplexitet för tredjepartslogistik aktörer. Det finns möjligheter och hinder för tredjepartslogistik aktörer att strategiskt placera sig på e-handelsmarknaden vilket leder oss till vårt syfte.
1.1 Bakgrund
E-handelsföretags framgång är starkt kopplat till deras logistikstruktur och
distributionssystem enligt Wu och Lin (2018). Om e-handelsföretag utför logistikaktiviteter på ett effektivt sätt, kan det leda till konkurrensfördelar. Cattani, Souza och Ye (2014) nämner att e-handelsföretag konkurrerar med traditionella återförsäljare på många sätt. Kunder som vill ha sin vara samma dag väljer att gå till en återförsäljare för att köpa produkten direkt. E-handeln har andra förutsättningar att optimera sina kostnader på, som de traditionella
återförsäljarna inte har. Kunder som handlar på internet accepter en viss fördröjning av att få produkten levererad. Detta låter e-handelsföretag segmentera sina kunder och dela upp dem i kategorier efter preferenser. Det kan handla om att kunder är villiga att betala extra för att få varan levererad nästa dag eller mer priskänsliga kunder som accepterar en längre leveranstid till ett billigare pris. Enligt Ranieri, Digiesi, Silvestri och Roccotelli (2018) har sista milen leveranser skapat ett problem för de stora volymerna av trafik i stadsområden. Cyklar har på senare tid utvecklats för att hantera sista milen leveranser innanför stadskärnan. Delfmann, Albers och Gehring (2002) menar att misslyckandet hos många företag inom e-handel beror på att de misslyckats med logistikverksamheten. Detta har inneburit att företag valt att specialisera sig på logistik, bl.a. tredje parts logistik (TPL). TPL aktörer har blivit viktiga i försörjningskedjor, eftersom allt fler företag väljer att outsourca sina logistikaktiviteter till TPL företag. TPL är i allmänhet företag som utför logistikaktiviteter på uppdrag av andra. En strategisk allians oftast nödvändig mellan TPL företaget och dess kund, för att garantera att kvalitén av arbetet upprätthålls (Hertz och Alfredsson, 2003). Govindan, Khodaverdi och Vafadarnikjoo (2015) menar att de främsta fördelarna med logistikpartnerskap, är att det möjliggör för företagen att koncentrera sig på sina kärnaktiviteter. När ett partnerskap
utvecklas kan det leda till att effektiviteten ökar, samtidigt som transportkostnaderna minskar. Hur väl ett företags interna och externa resurser anpassas mot omvärlden avgörs av hur bra ett företags strategic fit är (Tsai & Tien, 2011). En framgångsrik försörjningskedja inom
e-
handeln kräver att företag samarbetar för att uppnå fördelar inom sin gemensamma försörjningskedja. En annan viktig faktor är att e-handelsföretag kontinuerligt utvecklar dynamiska förmågor som svarar mot branschens förändrade behov och gör det bättre än sina konkurrenter, för att bevara sin konkurrenskraft och långsiktiga överlevnad (Johnson, 2012). Utifrån de ovannämnda faktorerna kommer författarna studera vilka strategiska möjligheter som finns för TPL företag på e-handelsmarknaden. För att få en bild av de strategiska möjligheter inom e-handel har vi valt att studera och dra lärdomar av en större del av Linas Matkasses e-logistik. Edström Logistics är en liten aktör på Sveriges TPL marknad och det har nyligen investerat i en plockmaskin som ett experiment för att nyttjas mot e-handeln. Valet av att studera Linas Matkasse gjordes för att företaget bedriver en framgångsrik e-handelslogistik med erfarenhet av att sätta krav på sina logistikleverantörer. Företagen MoveByBike och Bring är en del av matkasseföretagets flöde och hanterar till stora delar distributionen i södra Skåne. MoveByBike levererar matkassarna inom Malmö stads stadskärna medan Brings områden är mer geografiskt utspridda i länet se figur 1 nedan.
Företagen
Figur 1. Linas Matkasses försörjningskedja i södra Skåne.
Linas Matkasse
Linas Matkasse erbjuder sina kunder tjänsten av att beställa matkassar, med målet att människor ska äta bättre mat. Matkassarna som kunderna beställer blir hemlevererade till prenumeranterna av tjänsten. Företaget har vuxit från två anställda till 220 stycken på bara 10 år och är ledande på den svenska marknaden inom matleveranser från internet. Linas
Matkasse levererar i dagsläget till Sverige, Norge, Danmark och Finland och erbjuder en stor variation av matkassar för att passa kunden perfekt (Linas Matkasse, 2018).
Bring
Bring är ett logistikföretag som arbetar på den nordiska marknaden med transport och hantering. Bring är med i den norska postens koncern vars vision är att vara den mest framtidsorienterade och innovativa aktören i branschen. Företaget är ett
tredjepartlogistikföretag som är diversifierade i deras tjänster. Bring utför allt från
tempererade transporter till installation av vitvaror, allt från att leverera små e-handelsvaror till hela kök. Företaget har en stark position på den svenska marknaden och har totalt 6000 medarbetare (Bring, u.å.).
MoveByBike
MoveByBike är ett prisbelönat transportföretag för sin gröna verksamhet inom sista milen leveranser. Namnet på företaget återspeglar deras tjänster väl, då det är just cyklar som används i deras distribution. Företaget är en franchise och är i en expansionsfas på väg att utöka till fler städer i Sverige. Deras tillväxt sker med hjälp av att företaget får fasta uppdrag av allt fler kunder och de kallar sig själva för Sveriges grönaste åkeri. MoveByBike erbjuder sina kunder en miljövänlig, effektiv, billig och snabb transport både av större och små varor (MoveByBike, u.å).
Edström Logistics
Edström Logistics har en stor erfarenhet inom logistik och företaget är lokaliserat både i Malmö och Stockholm. Företaget har funnits i över 120 år och erbjuder effektiva
logistiklösningar åt sina kunder. Det är ett litet tredjepartlogistiskt företag som verkar på Sveriges marknad och har 17 anställda. Edström Logistics har möjlighet att ta över hela försörjningskedjan och göra den mer effektiv åt sina kunder. Det tillåter kunderna att fokusera på deras kärnkompetens medan företaget tar över all logistisk verksamhet. Edström Logistics har nära kontakt med sina kunder och värdesätter detta högt (Edström Logistics, u.å).
1.2 Problematisering
Det finns en del problem för TPL företag vid hanteringen av gods inom e-handel. Edströms Logistics VD säger att det är svårt att arbeta med e-handel på ett kostnadseffektivt sätt. Det framkom även att hanteringen av returer är ett problem. Problemet gäller främst bedömningen om produkten är en godkänd retur, d.v.s. att godset inte har använts eller liknande. Att det finns problem inom e-handelslogistik är inget Edström Logistics VD är ensam om att uttrycka. Enligt Leung, Choy, Siu, Ho, Lam och Lee (2018) är det en stor skillnad mellan traditionell orderhantering och e-handelns orderhantering. Dynamiken och komplexiteten gör e-handeln svårare att hantera. Det är här ett TPL företag blir väsentlig enligt Delfmann, Albers och Gehring (2002). Allt fler företag outsourcar sin logistikverksamhet till TPL företag som antingen kan ta över hela eller delar av logistikverksamheten. Govindan,
Khodaverdi och Vafadarnikjoo (2015) skriver att outsourcing av logistikaktiviteter sker för att företag vill kunna fokusera på sin kärnkompetens. Vilka strategiska möjligheter som existerar för TPL företag beror på vad det är för typ av TPL verksamhet. Enligt Hertz och Alfredsson (2003) kan ett TPL företag vara standardiserat eller specialiserat. Standardiserade TPL företag kan utföra ett och samma moment på ett effektivt sätt medan ett företag som valt att
specialisera sig kan vara mer flexibel gentemot sina kunder. En typ av specialisering eller nisch är att bara ha hand om returflödet för e-handelsföretag eller att vara specialiserad inom sista milen transporter. Enligt XiaoYan, Yong och Da Qinli (2012) handlar reverse logistics om de varor som returneras från internetbeställningar. Dessa varor returneras vanligtvis på grund av bristande kvalité eller andra anledningar som leder till att kunden blir missnöjd. Framförallt gäller det att e-handelsföretag har en effektiv reverse logistics process för att kunna överleva på marknaden. Beroende på hur ett företag använder sina resurser för deras marknadsposition påverkar företagets strategic fit enligt Tsai & Tien (2011). En viktig resurs som företag besitter är deras kunskap (Grawe, 2009). Kunskap som resurs kan beroende på hur unik den är, påverka ett företags konkurrensfördelar enligt Turner och Makhija (2006). Det är därför betydelsefullt för företag att utnyttja denna resurs genom att söka efter ny information och integrera kunskapen. Utifrån resurser och strategic fit mot
1.3 Syfte
Syftet med denna rapport är att undersöka strategiska möjligheter för mindre
tredjepartslogistik företag inom e-handel, genom att studera Linas Matkasses e-logistik.
1.4 Disposition
Först presenteras metoden för att läsaren ska förstå hur vi författare har gått tillväga under studiens gång. Därefter kommer våra teorival att beskrivas, för att det ska bli tydligt när empiriavsnittet kommer. Eftersom vi har valt att studera e-logistik utifrån TPL företag
kommer den första delen av teoriavsnittet handla om e-logistik. Sedan kommer vi att beskriva sista milen, reverse logistics, TPL, cross-docking, strategic fit och slutligen knowledge based view. Strategic fit kommer att användas för att skapa en helhetsbild av hur TPL företagens marknadspositionering ser ut utifrån de resterande teorierna. Efter teorikapitlet kommer empiriavsnittet där det insamlade materialet från företagen Linas Matkasse, Bring,
MoveByBike och Edström Logistics presenteras. Då läsaren fått kunskap om de teorier vi valt och är bekanta med empirin kommer analysen att läggas fram. Slutligen presenteras vår slutsats, där syftet med studien kommer att besvaras.
2 Metod
I detta avsnitt kommer de tillvägagångssätt vi valt under studiens gång att presenteras för att ge läsaren en förståelse för våra metodval. Först kommer den kvalitativa metoden att
förklaras för att sedan gå djupare in på vår utförda analys och insamling av material. Till sist kommer vi att redogöra för arbetets validitet, reliabilitet och trovärdighet.
2.1 Kvalitativ metod
Vi har valt att studera Linas Matkasses e-handelslogistik för att se vilka strategiska
möjligheter det finns för mindre TPL aktörer. Ämnet är relativt outforskat och därav har vi valt att utföra en kvalitativ studie, då detta är det mest passande tillvägagångssättet för att besvara vårt syfte. Enligt Alvehus (2013) går kvalitativ forskningsmetod ut på att hitta samband mellan teori och empiri. För de frågor vi valt att ställa som författare är kvalitativ metod den mest lämpade metoden för insamling av data. Vårt insamlade material består av primära och sekundära källor vi förvärvat genom intervjuer, deltagande observationer och litteratursökning på internet. Genom att använda en kvalitativ metod kommer man oftast närmre omgivningen man studerar, vilket kan gynna studien (Ahrne & Svensson, 2015). Detta behövs för att studera vilka strategiska möjligheter som finns för mindre TPL aktörer.
Alvehus (2013) fortsätter med att prata om tolkning som ett begrepp inom kvalitativ forskning, nämligen att metoden handlar om att tolka empirin utifrån de teorier som valts. Människor tolkar på olika sätt, men inom forskning blir tolkningen knuten till de teorier som valts. Vi har applicerat våra valda teorier på det insamlade materialet, så att resultatet ska befinna sig inom den teoretiska ramen.
2.2 Abduktivt tillvägagångssätt
Vi började med att besöka Edström Logistics i hopp om att komma fram till ett problem som kunde studeras, men det visade sig att det inte fanns en möjlighet att göra en fallstudie hos företaget. Edström Logistics var intresserade utav hur de på ett kostnadseffektivt sätt kan utföra olika e-handelsaktiviteter inom företaget. Då tog vi kontakt med Linas Matkasse, Bring och MoveByBike som alla hanterar en del av linas matkasses e-handelslogistik. För att
innebär en växlande reflektion mellan empirin och teorin (Alvehus, 2013). Med andra ord arbetar forskare med teorin för att se saker i empirin, vilket leder till nya upptäckter i empirin. De nya upptäckterna leder i sin tur till nya insikter i teorin som ännu en gång ser nya saker i empirin. Under studiens gång framkom det intressanta saker i både empirin och teorin, vilket ledde till att vi arbeta utifrån ett abduktivt arbetssätt för att kunna svara på studiens syfte.
2.2.1 Analys av kvalitativt material
Ahrne och Svensson (2015) nämner tre grundläggande arbetssätt vid en analys av kvalitativt material, sortera, reducera och argumentera. I en kvalitativ studie är det enkelt att få ihop mycket material, då gäller det att sortera materialet redan från start. Innan vi påbörjade intervjua diverse personer, valde vi att ha semistrukturerade intervjuer med en ram av intervjufrågor. Vi valde att arbeta på detta sätt för att materialet skulle falla inom studiens ram. Enligt Ahrne och Svensson (2015) är det nödvändigt att reducera sitt material, att välja bort de delar som inte kommer att användas i studien. Vi har valt att reducera materialet från intervjuerna, eftersom det fanns delar i empirin som inte är relevanta att analysera för att besvara vårt syfte. Vidare förklarar Ahrne och Svensson (2015) att argumentation handlar om att författaren argumenterar för att skapa en självständig bild inom området, nämligen att författarna bidrar till att utveckla litteraturen. Vi har använt teorier för att förstå fenomen som framkommer ur verkligheten. Vi har alltså applicerat teorier på empiri för att försöka tolka dess resultat.
2.3 Etik
När man är i kontakt med andra individer är det vanligt att moraliska och etiska frågor dyker upp som t.ex. förhållandet mellan studieobjektet och forskaren (Ahrne & Svensson, 2015). Ur en moralisk synvinkel kan man utgå från antingen teleologisk eller deontologisk etik. Enligt
teologisk etik är en moralisk gärning en gärning som har ett bra resultat istället för att
fokusera på syftet. Det vi som författare valt att följa är den teleologiska etiken då vi vill att utförandet av fältstudien ska vara så lärorik som möjligt. Detta görs då med mänskliga rättigheter och individers integritet i åtanke. Det görs möjligt genom ett informerat samtycke där personen i fokus informeras om vad som ska studeras och därav ta ett eget beslut kring nivå av deltagande (Ahrne & Svensson, 2015). En av författarna är anställd på ett av
företagen i fältstudien och de intervjuade individerna på arbetsplatsen har blivit informerade om att endast det insamlade materialet under intervjutillfällena och observationen används. Informella samtal har inte tagits med då kollegorna inte lämnat ett informerat samtycke. Vi har valt att inte nämna individernas namn för att det inte är relevant för studien. Vi har istället valt att benämna intervjupersonerna utifrån deras position på respektive företag. Företag som nämns under intervjuer utanför de fyra som vi valt att studera, kommer inte att benämnas med företagsnamn då samtycke inte finns.
2.4 Intervjuer
Ansatsen vi har tagit till arbetet är att utföra en litteratursökning kring valt ämne innan vi begav oss ut för att utföra intervjuer. Detta valet gjordes för att strukturen av arbetet blir tydligare, samt att författarna vet vilka frågor som ska ställas under intervjutillfället (Ahrne och Svensson, 2015). Vi har valt att hålla intervjuer för att få en förbättrad förståelse över de relationer som finns mellan företagen i försörjningskedjan. Att utföra intervjuer förser författare med användbar information för studien (Ahrne & Svensson, 2015). Intervjuer kan inte ge oss all information, då intervjupersonen kan ha tolkat frågor på sitt sätt och besvarat frågorna just där och då. Med detta i åtanke kommer intervjuer att kombineras med
deltagande observationer och sökningar på internet för att ge oss en tydlig bild.
En intervju som håller på i flera timmar kan ge upphov till att en relation skapas mellan deltagarna (Ahrne och Svensson, 2015). En sådan relation kan ge intervjupersonen ett felaktigt förtroende och en felaktig bild av relationen mellan deltagarna. Vi har valt att ha intervjuer som är kortare än en timme för att detta inte ska ske, då intervjupersonen kan ge ut mer information p.g.a. den felaktiga bilden. Men för att en intervju ska bli lyckad är det väsentligt att relationen ändå är god mellan intervjuaren och intervjupersonen. Det är en balansgång som forskare får försöka styra, så att resultatet av intervjuerna blir så bra som möjligt (Ahrne & Svensson, 2015).
Under intervjutillfälle är det lätt att tappa bort sig eller glömma bort det man vill få fram av intervjun (Ahrne & Svensson, 2015). För att detta inte ska ske har vi använt oss av
semistrukturerade intervjuer så att vi har en mall att utgå från. Enligt Ahrne och Svensson (2015) kan forskare, genom semistrukturerade intervjuer, få svar på andra frågor under
intervjuns gång i form av följdfrågor. Detta ger en bredare förståelse av helheten som studeras. Av de intervjupersoner vi fick tillåtelse av att spela in, har detta gjorts. En inspelning av intervjuerna har endast skett om det fanns ett informerat samtycke av intervjupersonen. Under intervjuerna med Bring fanns det ingen möjlighet att spela in och då antecknades det istället för att sedan sammanställas till empiri.
2.5 Transkribera
Av de intervjuerna vi fått tillåtelse att spela in har detta transkriberats för att omvandla data till vårt empiriska material. När man transkriberar en intervju så bearbetar man det insamlade materialet till ett arrangerat textformat (Ahrne & Svensson, 2015). Det finns olika tekniker för att transkribera en intervju. Metoden vi har valt att använda oss utav, är att föra över den inspelade filen till datorn för att sedan spela upp ljudfilen i ett långsamt tempo. Det
långsamma tempot gör det möjligt för oss att anteckna i takt med uppspelningen. Vi har valt att transkribera vårt egna material då det enligt Ahrne och Svensson (2015) kan göra så att man lär känna sin data. Ur det transkriberade materialet har vi gått genom empirin
tillsammans för att välja ut de väsentliga bitarna att studera.
2.6 Deltagande observation
Enligt Ahrne och Svensson (2015) är en deltagande observation ett moment där observatören är verksam samtidigt som hen observerar. En av författarna är anställd på ett av företagen i fallstudien och författarens erfarenhet har blivit tolkad som en deltagande observationer. Det bidrar med en tydlig och detaljerad inblick direkt i processen från arbetsplatsen. Observatören har utfört de arbetsmoment som är kopplade till Linas Matkasses process utifrån
distributörens perspektiv.
2.7 Validitet, reliabilitet och trovärdighet
Enligt Bryman och Bell (2011) används validitet och reliabilitet vanligtvis inom kvantitativa studier för att säkerställa kvaliteten i forskningen. Bryman och Bell (2011) har tagit fram två kriterier som en kvalitativ studie bör bedömas utifrån, nämligen trovärdighet och äkthet.
Trovärdighet omfattar fyra delkriterier som alla har en liknelse med en kvantitativ forskning. De fyra delkriterierna är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse.
För att öka tillförlitligheten har vi skickat tillbaka vår tolkning av empirin till
intervjupersonerna för att få det insamlade materialet bekräftat (Bryman & Bell, 2011). Tillförlitlighet handlar om att följa de regler som finns. Genom att forskarens resultat
bekräftas av de individer som deltagit i studien säkerställs det att verkligheten är tolkad på ett korrekt sätt. Detta bidrar till att arbetet blir tillförlitligt.
Enligt Bryman och Bell (2011) handlar överförbarhet om till vilken grad studiens resultat kan fungera i en annat kontext. Vår studie går ut på att studera vilka strategiska möjligheter det finns för TPL verksamheter inom e-handel och vårt resultat kan vara användbart för andra TPL företag. Vi hade Edström Logistics i åtanke när vi utförde studien, så att de kan applicera vårt resultat i deras verksamhet. Edström Logistics är ett typiskt, litet, TPL företag och det finns därför en möjlig överförbarhet för andra små TPL aktörer.
Vi har först gjort individuella tolkningar av empirin för att skapa pålitlighet i studien, där det visade sig att vi kom fram till likartade tolkningar och resultat. Enligt Bryman och Bell (2011) skapas pålitlighet i en studie genom att studien visar likartade resultat vid upprepande försök. Vi har haft tillgång till en begränsad mängd empiri vilket kan påverka resultatet. Trots detta har vår studie uppnått en form av pålitlighet genom att författarna har uppnått samma resultat vid individuella tolkningar.
Bryman och Bell (2011) skriver att bekräftelse handlar om att författarna har vidtagit lämpliga åtgärder för att säkerställa att forskningsresultatet ej påverkats av individuella intressen. För att säkerställa att inga personliga värderingar ska påverka resultatet har vi tagit en objektiv ställning gentemot informationen som tilldelades. Vi har fått ett av företagens processer bekräftade tack vare deltagande observationer och utöver det var all information nytt för oss. Detta stämmer överens med vad Bryman och Bell (2011) säger om bekräftelse.
Syftet med studien är att förstå strategiska möjligheter för TPL företag inom e-handel och meningen är att TPL företag ska förstå e-handelns miljö och ha möjlighet till att förändra deras verksamhet till det bättre. Enligt Bryman och Bell (2011) handlar det andra kriteriet äkthet om att ge läsaren en rättvis bild av materialet genom att hjälpa företagen som studeras
att få en bättre förståelse av den miljön de verkar i. Det handlar även om företagen har möjlighet till att förändra situationen de befinner sig i.
Trovärdighet förutsätter enligt Ahrne och Svensson (2015) att vi som utför fältstudien har kunskap inom ämnet. Vi har sökt på universitetsbibliotekets hemsida efter relevanta vetenskapliga artiklar. Sökorden vi valt att använda är strategic fit, e-commerce logistics,
innovation logistics, third party logistics, strategic third party logistics, knowledge logistis, last mile, reverse logistics, strategic advantages logistics. För att få så trovärdig data som
möjligt har vi frågat vardera företag i försörjningskedjan om varandra för att skapa en
helhetsbild. Två intervjuer har skett på både Edström Logistics och MoveByBike, en intervju i form av mailkonversation med Linas Matkasses logistikchef, två intervjuer med Bring samt en deltagande observation på arbetsplatsen. När man som student utför en fältstudie samtidigt som ansvaret för materialet ligger på en, kan svårigheter uppstå när data ska samlas in och tolkas (Ahrne & Svensson, 2015). Vi är tvungna att handskas med detta i fältstudien och vi gör det genom att försöka ta avstånd till den insamlade data så att resultatet inte påverkas. För att en uppsats ska vara trovärdig ska den vara transparent, vilket görs genom att studenter förklara de val som gjorts i sin metod (Ahrne & Svensson, 2015). Med detta i åtanke försöker vi förklara alla val och tillvägagångssätt vi tagit när detta arbetet skrivits, inte minst att en av oss är anställd på ett av företagen i arbetet.
3 Teoretisk referensram
För att analysera TPL företagens strategiska möjligheter inom e-handel har vi först valt att analysera e-handelslogistikens karaktär. Då TPL företag är i fokus har vi utgått från Hertz och Alfredssons (2003) artikel om TPL företags strategiska utveckling. Det valet gjordes för att korrekt kategorisera vad det är för typ av TPL verksamhet som studeras. För att hitta en passform på e-handelsmarknaden för TPL företagen utgår vi från teorin strategic fit. Utifrån teorierna reverse logistics, sista milen transporter, cross-docking och kunskap är målet att se vilka strategiska möjligheter som finns inom dessa områdena.
3.1 E-handelslogistik
Enligt Wu och Lin (2018) kan en överlägsen logistikhantering förbättra ett företags prestationer. Medan e-handeln växer så har orderhanteringen i försörjningskedjor blivit
identifierat som en av de största flaskhalsarna som påverkar utvecklingen av e-handeln. Traditionella beställningar som hanteras på ett lager är huvudsakligen från återförsäljare som behöver fylla på sina hyllor i sina fysiska affärer. I jämförelse med e-handeln där
beställningen görs av slutkunden som är utspridd geografiskt, samtidigt som det handlar om fler typer av produkter och i mycket mindre mängder. Att sedan ytterligare lägga på leverans nästa dag har logistiken inom e-handeln blivit mer komplex och dynamisk (Leung et al., 2018). När transaktionen väl tagit plats online övergår informationsflödet till ett fysiskt flöde mellan säljare och köpare. När ett fysiskt flöde väl uppstår finns det möjlighet för TPL företag att utföra aktiviteter. Hur mycket ett e-handelsföretag väljer att outsourca till ett TPL-företag skiljer sig mellan både industrier och företag (Delfmann et al., 2002). Avståndet för att
slutföra en order kan sträcka sig från några meter till några kilometer samtidigt som ledtiderna ska vara korta (Gharehgozli, Iakovou, Chang & Swaney, 2017).
Det som har stoppat en del logistikföretag att delta i e-handeln är avsaknaden av ett tänkesätt från ett chefperspektiv och en effektivt hantering av den operativa verksamheten enligt Leung et al. (2018). Detta är inte det enda hindret, utan även den flaskhals som finns i hela
försörjningskedjan av e-handeln, vilket påverkar effektiviteten av orderhanteringen. Detta förklarar varför sista milen inom e-handel är ansedd som en av de största utmaningarna i dagens e-handel. Istället för många olika sammansatta orders till återförsäljare är det nu mindre, buntade orders till slutkunder (Delfmann et al., 2002). Enligt Leung et al. (2018) består orderhanteringen traditionellt sätt av fyra aspekter i form av ordern mottagas, ordern lagras, ordern plockas och ordern levereras och enligt Hertz och Alfredsson (2003) är detta ett TPL företags kärnkompetens. Plockningen av orders är det mest krävande för arbetarna och bland det mest kostsamma för lagret.
3.1.1 Sista milens mat-transporter inom e-handelslogistik
Enligt Wang, Zhang, Liu, Shen och Lee (2016) är den sista milen i försörjningskedjan inte effektivt och omfattar upp till 28% av den totala leveranskostnaden. Traditionellt utförs sista milen leveransen av köparen själv och när konsumenter köper varor på sin dator ändras orderhanteringen (Delfmann et al., 2002). I nuläget bor ca 54% av världens befolkning i städer. Detta ställer krav på logistiken då inflödet av gods är stort, vilket skapar problem för befolkningen. Externaliteter uppkommer i form av utsläpp av växthusgaser, buller, trängsel, olyckor och slitage på infrastruktur. Dessa problem blir mer och mer belastade tack vare den
växande folkmängden och mängden gods som ankommer. Det är betydelsefullt att minska på de faktorer som skapar externaliteter, då det hade garanterat en bättre livskvalitet för
människor (Ranieri et al. 2018). Nya metoder och teknologier kommer behövas för att få fram gods till de som bor i innerstäder. Denna utmaning har blivit antagen av många företag och forskare. Tekniska avancemang uppkommer mer frekvent i form av robotar, drönare m.m. (Gharehgozli et al., 2017). Leveranser i stadsområden har inom matbranschen sett en tillväxt av hemleveranser. Det vanliga transportmedlet har då varit cyklar för att utföra leveranserna. Cyklar med en form av lastbärare har blivit utvecklad under senare år. Elektriska motorer har låtit oss förbättra kapaciteten och en ny generation av cyklar kan nästan jämföras med
traditionella fordon. Helt elektriskt drivna fordon är viktiga för att minska på externaliteter inom stadsområden som är kopplade till sista milen transporter (Ranieri et al., 2018) 3.1.2 E-handelns returflöden
XiaoYan et al. (2012) nämner att reverse logistics inom e-handel är ett ämne som uppmärksammats. Generellt finns det tre typiska former av företag som hanterar reverse logistics och de är: tillverkningsföretag, e-handelsföretag och tredjepartslogistik företag. En definitionen av reverse logistics är enligt följande:
"The process of planning, implementing, and controlling the efficient cost effective flow of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information from the point of
consumption to the point of origin for the purpose of recapturing or creating value or proper disposal" (Rogers & Tibben-Lembke, 2001, s. 130)
XiaoYan et al. (2012) förklarar att inom e-handel har det från början handlat om tillverkningsföretag och e-handelsföretag som hanterat returflödet, men på grund av de komplexa logistikflödena har de nått vissa begränsningar. Med den ökande e-handeln har konkurrensen blivit intensiv och detta pressar ytterligare hanteringen av reverse logistics. Med oron att företag vill sänka logistikkostnader och förbättra effektiviteten, innebär det nu att företag väljer att outsourca till TPL företag. TPL företag har förmågan att hantera flödet på ett mer effektivt sätt se figur 2.
Figur 2. En TPL leverantörs betydelse för reverse logistics (XiaoYan et al., 2012, s. 253)
Chad, Patrica och Glenn (2001) säger att effektiv reverse logistics antas leda till direkta fördelar, bl.a. förbättrad kundnöjdhet, minskad resursinvestering, minskad lagring och distributionskostnad. Om ett företag kan hantera detta flödet väl, kan det leda till att de tjänar pengar. Återkallning av produkter för återuppbyggnad, reparationer, om-konfigurering och återvinning kan skapa lönsamma affärsmöjligheter för TPL företagen.
Mavi, Goh och Zarbakhshnia (2016) beskriver att reverse logistics är en lång och komplicerad process och hanteringen av detta flödet brukar vara bortom det enskilda företagets kompetens. Det är vanligt att företag väljer att outsourca detta uppdrag till en TPL leverantör, som har kunskap och expertis inom reverse logistics. En third party reverse logistics provider (3PRLP) är ett företag som specialiserat sig på att hantera returflödet samtidigt som de levererar viktiga mervärdestjänster. Mervärdestjänsterna kan omfatta bl.a. återuppbyggnad och reparation av produkter för att undvika att skicka tillbaka produkten till producenten. Li, Kannan, Garg, Gupta, Gandhi och Jha (2018) bygger vidare med att 3PRLP företag kan hantera demontering och återvinning av produkter. Mavi et al. (2016) nämner även att en 3PRLP leverantör har kunskap och den senaste tekniken inom området. Enligt Li et al. (2018) bör 3PRLP vara flexibla med lagring, processer och transporter. De behöver en annan form av infrastruktur med skräddarsydda informationsverktyg för att kunna hantera returflödet.
3.2 Tredje parts logistik
Hertz och Alfredsson (2003) beskriver att en TPL leverantör är en extern aktör som hanterar, kontrollerar och levererar logistikaktiviteter åt andra aktörer. Aktiviteterna som utförs kan inkludera hela eller delar av logistikverksamheten. Åtminstone bör hantering, utförande av transport och lagerhållning ingå, då TPL företag utnyttjar sitt lager på ett effektivt sätt enligt Cui och Hertz (2011). TPL företag kan även erbjuda värdeskapande tjänster,
informationstjänster samt bygga om försörjningskedjan.
Enligt Hertz och Alfredsson (2003) utvecklas TPL företag till följd av den växande efterfrågan på avancerade logistiktjänster. Ledtidsminskningar, kundorientering och outsourcing är några av förändringarna som bidrar till ett ökat intresse för logistik. Cui och Hertz (2011) nämner att vissa logistikföretag ser möjligheter att gå in på nya affärsområden för att kunna erbjuda ett bredare utbud av logistiktjänster. Det finns svårigheter för
transportföretag som vill ta ett steg in på en ny marknad. Det är en strategisk övergång som är både kostsam och svår. Den största utmaningen är att erhålla kompetens och anpassa sig till de nya förutsättningarna (Cui & Hertz, 2011). Integrationen av försörjningskedjan har blivit en viktig del för konkurrenskraften på marknaden. Det har bidragit till att leverantörernas roll förändras både i innehåll och komplexitet. Nya företag träder in på marknaden och
konkurrerar med de mer traditionella transport- och lagerföretagen. Zacharia, Sanders och Nix (2011) kommer fram till att TPL företag går utöver den traditionella rollen att vara en
leverantör av tjänster. TPL företag betraktas nu som strategiska partners i en integrerad försörjningskedja som möjliggör samarbete och ger värde till kunder och leverantörer. Delfmann et al. (2002) ser två fundamentala strategier som kommer att öka i betydelse för logistikverksamheter med e-handelns tillväxt. Den ena är att TPL företag standardiserar sig för att hantera en flexibel kapacitet och den andra är att TPL företag specialiserar sig (nisch) för att uppnå en expertis som ska kunna möta marknadens snabba förändringar. Hertz och Alfredsson (2003) beskriver att förhållandet mellan TPL företaget och dess kunder har förändrats över tiden, från att fokus ligger på kontraktet till att nu vara samarbetspartners. Samarbetet ska vara ömsesidigt fördelaktigt och relationen ska vara långsiktig och
kontinuerlig. Detta skapar problem för nya kunder, att påbörja ett samarbete med ett TPL företag då både resurser och specialiserad kunskap behövs för att bygga upp relationen (Cui & Hertz, 2011). En strategisk allians mellan TPL företaget och deras kund är ofta nödvändig för att garantera att kvalitén på prestandan upprätthålls (Hertz & Alfredsson, 2003). Tillit är en
viktig faktor när företag väljer att outsourca aktiviteter till ett TPL företag då det står mycket på spel för företagen. Om tilliten blir bättre kan det leda till att företag outsourcar fler
logistikaktiviteter till TPL företag.
Govindan et al. (2015) nämner att nuförtiden är outsourcing av logistikaktiviteter till TPL företag vanliga i världens mest framgångsrika företag. Många företag outsourcar
logistikaktiviteter för att fokusera på kärnverksamheten, samt få en hållbar konkurrenskraft på marknaden. Enligt Cui och Hertz (2011) finns det möjligheter för TPL företag att vidare outsourca de aktiviteter som de inte behärskar till en annan TPL aktör som kan utföra de momenten på ett effektivare sätt. Genom detta skapas det en logistics service supply chain av aktörer som integrerar med varandra för att tillsammans arbeta mot ett gemensamt mål. Hertz och Alfredsson (2003) nämner att ju mer standardiserade TPL företagens tjänster är, desto fler kunder kan de oftast ha. Om tjänsterna är komplexa kan det innebära att TPL företagen enbart kan hantera en liten krets av kunder.
Bagchi och Virum (1998) nämner att strategiska allianser ofta används för att rationalisera verksamheten och förbättra företagets konkurrenskraft. Att bilda en strategisk allians är viktig p.g.a. de snabba tekniska förändringar som sker och skapar nya möjligheter för företagen. Syftet med en strategisk allians är att tillsammans bidra till att påskynda utvecklingen för att uppnå nya prestationsnivåer och kunna möta kundernas behov på ett effektivare sätt. Lyckade strategiska allianser kan bidra med följande fördelar:
• Möjliggör för partnerföretag att kunna erbjuda ett utökat produkt/serviceutbud. • Större tillgång till personal med kompetens.
• Hjälper partners att uppnå ett bättre kundvärde. • Ger tillgång till större marknader.
• Dela på resurser och risker med sina partners. • Förbättrar partnernas konkurrenskraft på marknaden • Tillåter företag att fokusera på sin kärnverksamhet.
Hertz och Alfredsson (2003) tar upp några fördelar med logistiska allianser i sin artikel. Fördelarna är stordriftsfördelar, effektivare verksamhet, förhandlingsstyrka, snabbare lärande, snabb implementering av nya system, minskade investeringskostnader och smidigare
tillgångsbaserade. Tillgångsbaserade TPL företag erbjuder fysiska logistiktjänster primärt genom användningen av egna tillgångar som lager och IT system. Icke tillgångsbaserade TPL företag är beroende av sin kunskap och expertis och de kallas ofta för knowledge based logistics service providers.
Van Hoek (2000) pratar om tre dimensioner som TPL företag kan befinna sig i och beroende på vilken riktning företag väljer, avgör vilka typer av tjänster som kan erbjudas. De olika dimensionerna är integration av försörjningskedjan, kundrelationer samt kontroll och mätning. Företagen kan fördjupa sina kompetenser kring dessa dimensioner för att förbättra sitt utbud av tjänster. Ledande TPL företag använder avancerade IT lösningar som ska hjälpa till med att lösa kunders problem, hantera track and trace, online statusrapporter och
planering. Det finns vissa likheter med vad Hertz och Alfredsson (2003) diskuterar i sin artikel, om balansen mellan graden av kundanpassningsförmåga och generell
problemlösningsförmåga. Dessa två dimensioner har tidigare använts av forskare när de studerat traditionella logistik- och transportföretag. Figur 3 illustrerar fördelningen utifrån de två olika dimensionerna, där TPL företag både har en hög kundanpassningsförmåga och en hög problemlösningsförmåga.
Figur 3. Logistikföretagens balans mellan kundanpassnings- och problemlösningsförmåga
Hertz och Alfredsson (2003) anser att dessa två dimensioner kan vara ett användbart sätt, att ytterligare dela upp TPL-företag i undergrupper med olika krav på kundanpassnings- och problemlösningsförmåga. Denna uppdelning kan illustrera TPL företagens differentiering på marknaden. Hertz och Alfredsson (2003) har delat upp TPL företags olika typer av
differentiering i standard TPL leverantör, utvecklar kundens tjänster, anpassar sig efter
kunden och utvecklar kunden se figur 4.
Figur 4. TPL företags klassificering gällande deras kundanpassnings- och
problemlösningsförmåga (Hertz & Alfredsson, 2003, s. 141)
• Den standardiserade TPL leverantören (längst ner till vänster i figur 4) erbjuder standardiserade TPL tjänster som bl.a. distribution, lager, plockning och packning. Ett företag som befinner sig i denna ruta erbjuder oftast dessa tjänster vid sidan av
företagets vanliga verksamhet (Hertz & Alfredsson, 2003).
• En TPL leverantör som utvecklar kundens tjänster (längst uppe till vänster i figur 4) erbjuder avancerade värdeskapande tjänster. Här erbjuder TPL företag differentierade lösningar för deras olika kunder i form av cross-docking, track and trace,
säkerhetssystem. Detta innebär att företagen erbjuder avancerade servicepaket utifrån kundernas krav. Det krävs att TPL företaget har ett avancerat IT system (Hertz & Alfredsson, 2003).
• En TPL leverantör som anpassar sig efter kunden (längst ner till höger i figur 4) tar över kundens befintliga aktiviteter och förbättrar hanteringen, men utvecklar inte
kundens tjänster. Denna typ av TPL leverantör tar över kundernas totala lager och logistikverksamhet och förlitar sig på ett fåtal kunder (Hertz & Alfredsson, 2003). • En TPL leverantör som utvecklar kunden (längst uppe till höger i figur 4) är den mest
avancerade formen av TPL företag. Det kräver en hög integration med kunden då TPL företaget ofta tar över hela logistikverksamheten. Befinner sig ett företag i denna ruta ses de oftast som ett avancerat TPL företag och antalet kunder är begränsat, för att det krävs mycket arbete för varje enskild kund. Här delar företaget risker med kunden (Hertz & Alfredsson, 2003).
3.2.1 Cross-docking som en möjlighet för e-handelslogistik
Cross-docking inom e-handelslogistik är en lösning som kan underlätta processen för leverantören då godset inte lagerhålls, vilket kan leda till snabbare ankomst till slutkund (Cattani et al., 2014). Rezaei och Kheirkhah (2018) menar att cross-docking är en mycket användbar strategi som har uppmärksammats av experter. Enligt den senaste utvecklingen har cross-docking använts p.g.a. oförutsägbara ekonomiska förutsättningar. När produkter går via cross-docking terminaler kan företag dra nytta av ekonomiska, sociala och miljömässiga fördelar, vilket har ytterligare motiverat användningen av cross-docking terminaler i
försörjningskedjor. Enligt Cattani et al. (2014) skiftar mellanhandens roll med cross-docking från att förse ett säkerhetslager till att få transportskostnadsfördelar. Rezaei och Kheirkhah (2018) förklarar att om företag inte använder en cross-docking terminal skickas produkter oftast direkt från producent till konsument, vilket kan leda till olämpliga tillvägagångssätt som less-than-truckload (LTL). LTL leder ofta till ekonomiska förluster och större
miljöpåverkan. Det behövs inte några betydande investeringar eller infrastrukturs förändringar vid införandet av cross-docking system. Cattani et al. (2014) nämner att traditionella
detaljhandelskedjor använder cross-docking för att minska lagernivåerna i mellanleden av försörjningskedjan. Rezaei och Kheirkhah (2018) förklarar att i ett sådant system lossas inkommande trailers i cross-docking terminalen i ett tilldelat område. Därefter skannas, sorteras och flyttas produkterna i överensstämmelse med orderdestinationen. Slutligen skickas de färdiga lasterna till de givna kundzonerna med bestämda lastbilar se figur 5.
Figur 5. Illustration av ett typiskt cross-docking system (Rezaei & Kheirkhah, 2018, s. 61).
Vidare förklarar Rezaei och Kheirkhah (2018) att med cross-docking är lagringsutrymmet kortvarigt, upp till 24 timmar. Med tanke på att lagringstiden är kort, blir planeringen av de olika aktiviteterna viktiga och nödvändiga.
3.3 Strategic Fit
Enligt Tsai & Tien (2011) är strategic fit en strategisk passform mellan företag och dess yttre miljö. Begreppet handlar om till vilken grad ett företag anpassar sina resurser och kapacitet till den yttre miljön. En framgångsrik strategi bör vara sammankopplad med egenskaperna hos företagets interna och externa miljö. Om det förekommer några brister inom
egenskaperna hos företagets interna eller externa miljöer kan det vara en avgörande faktor till att företag misslyckas på marknaden. Därför kan företagets strategic fit vara en av de
viktigaste faktorerna för företagets framgång. Johnson (2012) framhäver att det finns en rad olika definitioner av vad strategic fit betyder. Enligt Smaczny (2001) handlar strategic fit om möjligheten att fatta beslut om ett företagets marknadspositionering, utifrån de externa och interna miljöförhållandena. Det gör det möjligt för företag att forma och anpassa sig för att verkställa sin positioneringsstrategi. Johnson (2012) tar upp i sin artikel att organisationer har resurser och förmågor som ska ha en intern och extern passform med den yttre miljön.
Resurserna och förmågorna bör kontinuerligt anpassas till de interna och externa miljöerna för att bevara konkurrenskraften. Därutöver är det väsentligt att organisationer förstår, utvecklar och bevarar särskiljande kompetens av tjänster för att förstå vad marknaden önskar. Därför är
det betydelsefullt att företag utvecklar unika processer som kan leda till konkurrensfördelar, för att tillgodose kunders önskemål och behov. Enligt Tsai och Tien (2011) bör organisationer som befinner sig i en föränderlig miljö vara flexibla för att möta de förändringar som kan uppstå, samt vara villig att genomföra en strategisk förändring.
Enligt Franken, Edwards och Lambert (2009) är det viktigt att de som ansvarar för genomförandet av strategin, liksom de som påverkas av förändringarna, förstår varför en strategisk förändring ska ske. Denna förståelse är nödvändig för att införandet av den nya strategin ska kunna accepteras bland anställda och olika intressenter. För att uppnå detta krävs en inspirerande kommunikation från ledningsgruppen för att övertala andra att acceptera och stödja företagets nya riktning. Ett krav för att detta ska lyckas är att man skapar en kultur som bidrar till förändring, samtidigt kräver en förändring mer än bara kommunikation. Detta innebär att man förändrar människors beteenden, så att personalen stöttar istället för att motverka den strategiska förändringen. Eftersom individer oftast lyssnar på sina chefer är det nödvändigt att den strategiska ledningsgruppen leder med exempel, samt kommunicera förändringen. Detta ska övertyga andra att följa och bevara den kultur som bidrar till förändring.
3.4 Kunskapens roll inom strategic fit för E-handel
Enligt Grawe (2009) ser knowledge-based view på företags kunskap som den mest centrala och viktiga resursen. Om ett företags kunskap är unik förbättras företagets förmåga att utveckla en hållbar konkurrensfördel. Det är därför viktigt enligt Turner och Makhija (2006) att man hanterar kunskapen inom företaget på ett sådant sätt att konkurrensfördelar skapas. Att upprätta konkurrensfördelar involverar att skapa och införskaffa ny kunskap, samt sprida och integrera den med nuvarande kunskap. Det finns olika typer av kunskaper inom
organisationer, några av dessa är tydlig och tyst kunskap.
Tydlig kunskap: Tydlig kunskap är lätt att kommunicera vilket är kunskapens grundläggande
egenskap (Grant, 1996). Den kan bli nedbruten till specifika komponenter som är
lättförståeliga och lättutryckta. Denna typen av kunskap brukar bli kallad tydlig för att den är entydig, observerbar och obestridlig. Karaktären av kunskapen låter den lätt bli överförd inom organisationen, utan att delar av innebörden går förlorad (Turner & Makhija, 2006).
Tyst kunskap: I konstrast med tydlig kunskap är tyst kunskap svår att bryta ner och förstå
(Turner & Makhija, 2006). Enligt Grant (1996) visar sig tyst kunskap genom utförande och Turner och Makhija (2006) skriver att möjligheten att använda tyst kunskap beror på individers tidigare erfarenhet, samt hur bekant kunskapen är.
När det gäller kunskap är överföringen viktig, inte bara mellan företag utan även inom (Grant, 1996). Svårigheter kan uppkomma enligt Turner och Makhija (2006), i antingen mottagandet eller överföringen av kunskap. Överföring av kunskap är en av de svåraste aspekterna av att hantera kunskap. Om tyst kunskap inte kan fastställas och struktureras är överföring långsam, kostsam och osäker. Det är svårt att utnyttja kunskapen mot specifika ändamål då den är svår att överföra (Grant, 1996). Turner och Makhija (2006) skriver att tyst kunskap är diskret och det blir då behövligt att faktiskt engagera sig i processen för att förstå den sanna naturen av kunskapen. Den mänskliga hjärnan har begränsad kapacitet för att ta in, lagra och hantera ny kunskap. Det resulterar till att utnyttjandet av detta kräver att individer specialiserar sig i specifika områden (Grant, 1996).
Enligt Grant (1996) är företag institutioner för att producera gods och tjänster som kan skapa förutsättningar för individer att integrera deras specialiserade kunskaper. Att överföra
kunskap är inte ett optimalt tillvägagångssätt för att integrera kunskapen. Det finns fyra mekanismer för att integrera specialiserade kunskaper, dessa är regler och direktiv,
sekvensering, rutiner samt problemlösning och beslutsfattande på gruppnivå (Grant, 1996). Regler och direktiv: Regler kan ses som standarder som styr interaktioner mellan individer
(Grant, 1996). När kunskap är tydlig och kopplad till en process, är det möjligt att bryta ner processen till specifika och identifierbara regler. Arbetare kan då få tydliga och exakta direktiv på hur de ska arbeta med den specifika processen (Turner & Makhija, 2006).
Sekvensering: När ens kunskap inte är fullständig är det kritiskt att söka efter ytterligare
information, för att göra kunskapen komplett. När kunskap som är kopplad till att utföra en process inte är komplett blir tillvägagångssättet oklart (Turner & Makhija, 2006). Detta är kritiskt att lösa, då det enklaste sättet för individer att integrera specialkunskap är genom sekvensering (Grant, 1996). Sekvensering är att organisera produktionsaktiviteterna i en tidsmönstrad sekvens, så att varje specialists tillskott sker var för sig i enskilda tidsperioder.
Rutiner: En organisations rutiner är relativt komplexa mönster av beteenden som sätts igång
av ett litet antal införande signaler som känns igen per automatik. Rutiner kan vara ett stöd vid utförandet av arbetsmoment, genom att personalen har utfört momenten många gånger och på så sätt har ett optimalt arbetssätt uppstått (Grant, 1996).
Problemlösning och beslutsfattande på gruppnivå: De ovannämnda mekanismerna ska
förbättra integrationen genom att undvika kostnaden av att kommunicera. Enligt Turner och Makhija (2006) tillåter hela denna processen organisationer att sätta sina resurser mot specifik ändamål. Möjligheten att använda kunskap på ett överlägset sätt är nyckeln till att skapa kompetens inom ett företag. Effektivitet i organisationer brukar bli kopplat till maximering av regler, rutiner och andra integrationsmekanismer som är varsamma med kommunikation och överföring av kunskap (Grant, 1996).
Medan dessa mekanismer integrerar olika sorters kunskap, så bygger allt på att det redan finns en grundläggande kunskap inom företaget. Allmän kunskap innefattar punkten där individuell kunskap överlappar (Grant, 1996). Tolkningen av ny kunskap beror på hur relationen mellan den nya kunskapen och grundkunskapen är. Om det finns några hål i denna kunskapsbas, resulterar det i oförmåga att förstå eller tolka ny kunskap (Turner & Makhija, 2006).
Organisationens existerande kunskap är därför en viktigt aspekt för tolkningen av ny kunskap. Ju mer avancerad den allmänna kunskapen är mellan grupper, desto mer effektiv är
integrationen sannolik att vara (Grant, 1996).
4 Empiri
I detta avsnitt presenteras först intervjun med Linas Matkasse. Efter det kommer Bring och MoveByBike att introduceras som är en del utav Linas Matkasses e-handelslogistik. Slutligen kommer intervjun med Edström Logistics att presenteras.
4.1 Linas Matkasse
Genom en konversation via mail med Linas Matkasses logistikchef, fick vi möjlighet att få en inblick i företagets verksamhet och logistik. Enligt logistikchefen är Linas Matkasse ett familjeföretag i grunden som vuxit väldigt snabbt på kort tid. Logistikchefen är imponerad av
den snabba tillväxten och att företaget i nuläget levererar mat till 70% av Sveriges hushåll. Logistikchefen beskriver Linas Matkasses process från det att en kund beställer till att kunden får sin matkasse som:
”En kund skapar en prenumeration på vår hemsida och väljer vilken produkt de önskar. Efter vi tagit emot beställningen köper vi in produkterna till någon av våra produktionsenheter, beroende på vilket postnummer kunden registrerar. Därefter produceras kassen in house av oss för att sedan transporteras med en tempererad lastbil till den distributör som ska leverera
matkassen.”
Alla Linas Matkasses transporter är outsourcade och till följd av att outsourca allt har matkasseföretaget många transportföretag inblandade i sin försörjningskedja, bl.a Bring och MoveByBike. Det som innefattas inom outsourcingen är transporter av tyngre lastbilar för att sedan distribueras av mindre distributionsbilar, till och med cyklar. Även om Linas Matkasse värdesätter att deras samarbetspartners kan täcka en stor geografisk yta så är detta inte ett måste. Något som är mer väsentligt är att företaget arbetar nära och med samma mål som de själva, samt att de utföra ett bra jobb. Detta är en betydelsefull byggsten i samarbetet enligt logistikchefen, då branschen växer snabbt och man behöver anpassa sig. Enligt logistikchefen måste företag i branschen vara lyhörda mot kunden och inte vara rädda att prova sig fram. I mailet frågade vi logistikchefen hur plockningen av matkassarna går till, hur lång tid det tar och hur returerna ser ut. Till denna fråga svarade hen:
”Plockningen sker i någon av produktionsenheterna och eftersom vi har väldigt mycket varierande produkter med olika typer av känslighet och hållbarhet sker packet under en begränsad tid innan den går ut till kund. Vanligtvis packas kolonialvaror någon dag innan och de kylda varorna strax innan utleverans….vi använder oss av olika typer av lastbärare
(pall/bur etc) och kyllådor som hanteras i ett returflöde.”
När Linas Matkasse beslutade att påbörja ett samarbete med MoveByBike i Malmö åkte logistikchefen och en kollega ner för att träffa företaget. Logistikchefen beskriver att de fick en bra känsla av företaget och att Linas Matkasse var nyfikna på att prova hemleveranser med el-cyklar i en mindre skala. Svaret vi fick på frågan gällande hur det gick till när samarbetet påbörjades svarade logistikchefen:
”När vi inledde samarbetet med MBB (MoveByBike) åkte jag och en kollega ner och hälsade på gänget och var med vid första leveransen. Att få ett personligt möte med chaufförerna som ska leverera matkassarna är viktigt. Vi höll en utbildning och gav lite tips på vad våra kunder gillar…nu när vi testat ett tag och utökat samarbetet är vi väldigt nöjda med resultatet och
ser ljust på framtiden tillsammans..”
Linas Matkasse ser sig själva som ett av de mest innovativa livsmedelsaktörerna på internet och har inga planer på att sluta vara det. Branschen mat online fortsätter att växa och enligt logistikchefen siktar företaget på att ta en stor del av den ökade försäljningen. Många nya produkter lanseras och en av de större satsningarna just nu är att kunder ska få möjlighet att byta ut maträtter i sina matkassar, mer än så vill inte logistikchefen avslöja.
4.2 Bring
Bring började utföra transporter åt Linas Matkasse år 2010. Då utförde Bring både
distributionen och ruttningen. Brings chaufförer hämtade upp sina zoner hos en annan aktör på bariumgatan som hade sorterat matkassarna till respektive bil. Efter det uppstått många bekymmer enligt Bring tog de över sorteringen år 2011 och fick godset transporterat till sin egen terminal. Linas Matkasse besökte Bring i början för att visa hur hanteringen skulle gå till för att sorteringen skulle gå smidigt. Detta la en grund för Bring som de sedan byggde vidare på efter en relativt jobbig start. Bring utvecklade hanteringen vidare och visade medarbetarna så att de skulle förstå hur sorteringen skulle gå till. Kassarna kom i burar som var sorterade utifrån vilken typ av matkasse det var. Terminalarbetarna utgick då från listor som skrevs ut så personalen visste hur många och vilken typ av kasse varje zon skulle ha. Efter några år av samarbetet avslutades relationen mellan Linas Matkasse och Bring, då matkasseföretaget gick över till PostNord som sorterare och distributör. Anledningen för detta var, enligt Bring, att PostNord var billigare än de själva. Efter något år med PostNord började Linas Matkasse och Bring samarbeta igen, dock utan den större sorteringen och utan att distribuera i Malmös stadskärna.
Brings transportledares uppgifter med Linas Matkasse är att se till att det är bemannat med chaufförer som kan köra ut matkassarna på måndagar. Det är transportledaren som planerar hur många bilar som ska användas under måndagskvällarna när maten körs ut till Lund, Bjärred, Furulund, Kävlinge, Löddeköpinge och Eslöv. Linas Matkasse använder sig av en
veckas framförhållning, vilket betyder att när en beställning sker, får kunden matkassen en vecka efter. Transportledaren kommer åt en lista på Linas Matkasses internetbaserade affärssystem, där alla kunder är registrerade. Utifrån denna listan planerar och ruttar transportledaren vilka kunder som vilka chaufförer ska köra till. När allt är ruttat går
transportledarens arbetsledare in på systemet och fyller i vilket klockslag kunderna ska få sina matkassar så att Linas Matkasse kan meddela detta till sina kunder. Nästa vecka på måndagen runt klockan 14:00 backar en bil till med alla matkassar som ska köras ut. Dessa är redan sorterade i burar utifrån transportledarens planering. Burarna är märkta så terminalarbetarna vet vilka rutter matkassarna tillhör. När klockan är runt 16-tiden kommer distributionsbilarna till terminalen för att lasta sina respektive rutter. Matkassarna körs ut mellan klockan 17:00-22:00 och chaufförerna har i genomsnitt 40 stopp på en runda. När chaufförerna är klara med sina rutter återvänder de med returerna i form av kartonger, kyllådor med kylklampar och termometer. Godset som ska returneras läggs i burarna som är tomma efter chaufförerna lastat sina lastbärare och returerna hämtas dagen efter, på tisdagen. Kommunikationen mellan Bring och Linas Matkasse är bra och fungerar utan problem. Bring utryckte även att Linas Matkasse är en bra kund som är lätt att handskas med.
4.3 Move By Bike
MoveByBikes VD har hand om det operativa under Linas matkasses gång på söndagar. Det är hen som planerar, styr, ruttar och kommunicerar med både chaufförerna och Linas Matkasse. MoveByBikes uppdrag är att leverera matkassar till kunderna innanför stadskärnan i Malmö. Företaget statade med att leverera matkassar till 150 adresser under hösten 2017 och har redan expanderat antalet stopp till det dubbla. VD:n har koll på vem som ska leverera vad, när det ska levereras och vilket fordon som ska leverera på vilka rutter. Enligt MoveByBikes VD besitter hen mycket kompetens som inte ett ruttoptimeringssystem kan lägga in som parametrar, detta utrycktes under intervjun då vi fick svaret:
”Jag får data från Linas, egentligen så har jag det på måndagen. Jag gör ingenting med det, jag bearbetar den på tisdagen eller onsdagen. Då tar jag alltså hem data, de har inget bra system så att, de har inget API så vi kan inte direkt köra deras data in i vårt utan jag måste göra en import via Excell. Så bearbetar jag, bygger rutter och när jag bygger rutterna så vet
jag ju redan då vilka fordon jag vill använda till vilken rutt och jag kanske också vet, jag vet nästan alltid vilka förare jag vill använda till vilka rutter också och så långt går jag i
optimeringen, att jag tänker på hur snabb är den här föraren, hur mycket går det att lasta i den här cykeln...jag känner Malmö.”.
Efter att MoveByBikes VD har ruttat och skickat tillbaka all data med tidsestimat till Linas Matkasse kommer sedan alla matkassar på söndagen veckan efter. Burarna är fyllda med matkassar och sorterade i rutter utifrån planeringen. Matkassarna blir packade i Göteborg och transporteras sedan ner till MoveByBikes anläggning i Malmö av ett åkeri. Processen inne på MoveByBikes lager beskrivs av VD:n som:
”Så på söndag ungefär klockan 15 då kommer bilen hit. Då har jag varit här ett tag innan, kollat igenom allting och så där, skrivit ut listor och lappar och vad det nu är för någonting.
Klockan 15 kommer grejerna då tar vi emot det, då brukar jag ha någon till hjälp. Klockan 16 kommer förarna och börjar packa och vid 16:30 börjar de rulla ut.”
Burarna som ankommer är märkta med vilken rutt de tillhör, så de enkelt kan placeras vid respektive cykel. Förarna sorterar kassarna i den ordning de ska levereras i lastbäraren för att underlätta processen. När samarbetet började med Linas Matkasse hjälpte matkasseföretaget till med att lämna ett förslag till MoveByBike på hur hanteringen skulle gå tillväga. För att hanteringen skulle bli mer specifik för företagets yta och fordon har MoveByBike sedan modifierat processen för att passa de så bra som möjligt. MoveByBike hade vana sedan innan, att hantera gods som kommer i burar, vilket gjorde att inleveranserna och packningen i
lastbärarna inte var ett främmande moment. Hanteringen av matkassarna har enligt MoveByBikes VD gått bra och det har ännu inte skett något svinn. En vana med att distribuera mat är även något som transportföretaget hade sedan innan:
”Vi har kört mycket mat i olika former. Både åt restauranger och skolkök och sånt, så mat tyckte vi att vi kunde köra. Det är egentligen lättare att köra mat i en kasse, olagad mat
tänker jag, än att köra varm färdiglagad mat.”
Linas Matkasse räknar med att deras distributörer ska kunna utföra 12 leveranser per timme. MoveByBike utför mellan 12-22 leveranser per timme, vilket är ett högre snitt än vad Linas Matkasse begär. MoveByBikes rutinerade chaufförer levererade 16 stopp i timmen redan vid samarbetets start, vilket Linas Matkasse märkte direkt. Trots den höga effektiviteten och kompetensen de fått för hanteringen av matkassarna, känner MoveByBike att de inte borde ta
över något mer moment åt Linas Matkasses. VD:n framhäver att samarbetet fungerar väldigt bra som det är just nu.
MoveByBike värdesätter relationen med Linas Matkasse, VD:n vill inte använda företagets effektivitet för att tjäna mer pengar, utan för att göra det bättre för Linas Matkasses kunder. MoveByBike föredrar att jobba ihop med sina kunder för att göra det bättre tillsammans. Om detta ger MoveByBike bättre förutsättningar för förhandlingar i framtiden är det bara positivt. MoveByBike upplever relationen med Linas Matkasse som väldigt bra och kommunikationen sker via telefon eller mail. När VD:n tillfrågades om företagets hantering skiljer sig jämfört med när samarbetet började och om de har lärt sig mycket under tiden de hanterat Linas Matkasse, fick vi svaret:
”Ja det är det. Dessutom började vi när vi var kvar i våra gamla lokaler, vi visste inte ens att vi skulle flytta. Jo vi började köra Linas innan vi hade flyttat till de här lokalerna och både vi och Linas visste att lokalerna vi hade då var helt fel. Men vi var så ivriga att göra det så att vi
hanterade det på något sätt. Att vi visste om, vi hade kört 1 gång när jag fick nys om de här lokalerna och, eller i vart fall så körde vi innan vi visste att vi skulle flytta. Jag tror det underlättade beslutet att flytta hit…. Jo men det är väl klart, kommer vi bra överens med
Linas så betyder det att vi kan tillsammans göra fler saker i fler städer, det vill vi ju jättegärna. Sen är det inte, Linas är ju jättebra, framförallt för att vi gillar dem det är ett bra
uppdrag, det finns problem också ju och det är att det är väldigt kapacitetskrävande under väldigt få timmar av veckan. Så har man inte den kapaciteten då är det svårt och ta på sig
Linas egentligen.”
MoveByBikes cyklar kan inte fyllas med lika mycket gods jämfört med en skåpbil. Alla cyklar måste komma tillbaka till lagret för en omlastning för att klara av kapaciteten. MoveByBike använder sig av eldrivna cyklar och batterierna kan hantera volymen som distributionen av Linas Matkasse kräver. Den stora volymen som kommer på
söndagskvällarna skapar högintensiva timmar för transportföretaget, vilket inte är optimalt. Det behövs hög kapacitet för att distribuera matkassarna då det är några få timmar i veckan. Det gäller för MoveByBike att fortsätta ha ett bra kapacitetsutnyttjande även resterande veckodagar. De enda returerna som sker är i form av kylboxar, burar, kartonger och kylklampar. När en lastbil kommer för att lämna matkassarna tar chauffören med sig förra
