EXAMENSARBETE - KANDIDATNIVÅ VÅRD- OCH OMSORGSADMINISTRATION VID AKADEMIN FÖR VÅRD, ARBETSLIV OCH VÄLFÄRD
2020:1
Att se glädjen i sitt ledarskap
En litteraturstudie om faktorernas betydelse i uppdraget till första linjens
chefer inom vård och omsorg
Eva Kallin
Anna Seidemar
Examensarbetets titel:
Att se glädjen i sitt ledarskap som chef.
En litteraturstudie om faktorernas betydelse i uppdraget till första linjens chefer inom vård och omsorg
Författare: Eva Kallin & Anna Seidemar Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration Nivå och poäng: Kandidatnivå, 15 högskolepoäng
Utbildning: Vård och Omsorgsadministration 3
Handledare: Anna Einerskog
Examinator: Agneta Kullén Engström
Sammanfattning
Att arbeta som första linjens chef, innebär många gånger att kunna hantera sina känslor och att ha kontroll på situationer med både empati och känsla. Idag är det svårt att hantera sin chefsposition av känslan att känna sig otillräcklig. Situationen kan bli så svårhanterlig så att en sjukskrivning eller en uppsägning, kan bli ett alternativ till att lösa sin känsla. Genom att organisationen ger rätt verktyg ges förutsättningar och möjligheter för chefer att hantera sina känslor till sitt ledarskap som därigenom skapar ett hälsosamt och hållbart ledarskap. Syftet med litteraturstudien är att undersöka vilka faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap. Studien grundar sig på fem vetenskapliga kvalitativa artiklar och en sammansatt artikel av både kvalitativ och kvantitativ empirisk metod. Granskningen av artiklarnas resultat påvisar tre huvudteman, vilka är;
Relationer, Stöd och Arbetsmiljö. Under varje huvudtema framkommer det subtema,
vilket är Konflikter, Kommunikation, Riktlinjer, Kompetensutveckling, Egenansvar,
Krav och förväntningar. Resultatet visar att ledningen har en stor påverkan och betydelse, i arbetet med att strukturera upp och organisera verksamheten till första linjens chefer. Det framkommer även i resultatet att första linjens chefer behöver få förutsättningar genom stöd och verktyg, för att kunna bedriva ledarskap utifrån hållbarhet, hälsofrämjande och möjlighet till utveckling av verksamheten.
Nyckelord: Chef, Förutsättningar, Hållbart ledarskap, Medarbetarskap, Relationer, Samarbete, Organisatoriskt stöd, Hälsofrämjande arbete
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING 1
BAKGRUND 1
Politisk styrd organisation 1
Ledarskap/Chefskap 2
Chefens vardag 3
Hållbart ledarskap 4
Ledar- och medarbetarskap 5
Arbetsgivarens ansvar 6 PROBLEMFORMULERING 7 SYFTE 7 METOD 7 Design 7 Datainsamling 8 Analys 8 RESULTAT 9 Relationer 9 Konflikter 9 Kommunikation 9 Stöd 10 Riktlinjer 10 Kompetensutveckling 10 Arbetsmiljö 11 Egenansvar 11
Krav och förväntningar 11
DISKUSSION 12 Metoddiskussion 12 Resultat diskussion 12 Hållbart ledarskap 15 SLUTSATSER 15 REFERENSER 16 Bilaga 1 Bilaga 2
INLEDNING
Chefer inom vård och omsorg har i uppdraget, ansvaret för verksamheten, medarbetare, verksamhetsutveckling, ekonomi och arbetsmiljö. Möjlighet ska finnas till att leda medarbetare och tillsammans utveckla verksamheten. Goda relationer i samarbetet skapas mellan ledare och medarbetare och ger riktning mot en hållbar verksamhet och god arbetsmiljö. Författarna ställer sig frågande till om uppdraget som chef är otydligt. Frågan är om det hållbara ledarskapet påverkas negativt av att inte organisationerna format rutiner och riktlinjer som stöd i ledarskapet. Har introduktionen vid anställningen påverkat möjligheterna till ett hållbart ledarskap. Därför vill författarna undersöka vad som forskats fram, om vilka faktorer som påverkar hållbart ledarskap.
BAKGRUND
Politisk styrd organisation
I en organisation har ledningen en central del. De styrande i organisationen oavsett privat eller offentlig regi, ingår i någon slags styrelse som lägger fram ramar. Generella krav skickas till verksamheten där resultat och mål ställs i förhållande till verksamhet. Verksamheternas arbete har olika intressen som kan påverka alla som har en uppgift att arbeta mot mål, uppdrag och krav som ställts från ledning och politik (Alvesson & Sveningsson 2012, s. 26; Corin och Björk 2016). Varje år ska kommunen upprätta en årlig budget, med plan för sina verksamheter som gäller under kommande år. Det finns lagar som kräver redovisning av kommunen om hur de tänker finansiera sina utgifter. Krav finns också på en framtagen plan för budgeten under tre år. Treårsplanen är till för att den politiska diskussionen ska hållas levande (Bengtsson 2012, s. 114; Corin & Björk 2016).
Riksdag och regering beslutar lagar och förordningar som sedan ger förvaltningarna i kommunen till uppgift att verkställa. När våra valda politiker vill få förvaltningen att agera på ett visst sätt, styrs detta genom förvaltningsstyrning. Hur styrningens resultat blir beror på samspelet mellan förvaltningen och politikerna. För det mesta är det en regelstyrning som tillämpas och som består av regler som faller på förvaltningen att verkställa (Bengtsson 2012, ss. 74-75). Reglerna är lagar, som är uppsatta av vår riksdag. Några av dem är socialtjänstlagen (SoL) (SFS 2001:453), skollagen (SFS 2010:800), hälso- och sjukvårdslagen (HSL) (SFS 2017:30) och lag om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) (SFS 1993:387). Det finns även förordningar som vår regering offentliggör och myndigheters allmänna råd som utfärdar föreskrifter. Corin och Björk (2016) redovisar i sin artikel att kommunens mål utgår från riksdagens beslut om lagar, men även evidensbaserade rutiner och krav för dokumentation. Socialstyrelsen tillförser kommunerna med ytterligare föreskrifter och allmänna råd. Budgetramen som fördelas ner till organisationerna styrs av politiker och ledning, där chefer ska förhålla sig till den budget som fördelats.
Ledare beskrivs ofta som kraftfulla och styrande med förmågor att stimulera, med energi och förändringsbenägenhet. Ledarskap har under åren som gått beskrivits på flera sätt. Ledaren har rollen att driva fram eller skapa förbättringar och chefskapet arbetar med stabilitet. Hur en ledare ska handskas med medarbetare beskrivs i olika former, några anser att styrning av medarbetare är ett alternativ och andra att bearbetning av hela gruppen är ett annat alternativ. Ledarskap kommer av stil och personlighet. Antingen har personen den gåvan eller inte. Studier har gjorts för att utreda om det finns några drag, som skulle ha samband med en lyckad ledare. Det har inte framkommit något, att ett gott ledarskap kan härledas till stil eller personlighet, eller något annat (Alvesson & Sveningsson 2012, ss. 297–306). Erfarenheten talar för att tiden formar ledarskapet, att lära sig hantera olika situationer där ledaren växer i både beslut och sättet att leda. Tiden gör att säkerheten växer fram till uppdraget, där ett betydligt lugnare ledarskap växer fram. Både en professionalism och ett lugn i olika möten men även i konflikter enligt Palm, Ullström, Sandahl och Bergman (2015).
Ledarskap har en stor betydelse och innefattar allt som chef eller ledare tar sig an. Det ingår mycket mer än ledarskap i uppdraget som chef. Som chef har du oftast en överordnad att redovisa budget för, administrativa uppgifter att lösa där det inte alltid handlar om ledarskap. Flertalet ledare innehar inte rollen som chef, som politiker anses uppdraget som ledare skilja sig huruvida personen är tillsatt. En utsedd ledare är en chef, där personen har en säker officiell roll. Denna roll innebär både skyldigheter och rättigheter. Informella ledare har en annan position, som helt beror på stöd från sympatisörer (Alvesson & Sveningsson 2012, ss. 309-310).
Ledarskapsrollen handlar om att kunna hantera sina känslor. Att ha kontroll över sig själv, sitt handlande med både empati och känsla för när vad och hur nästa steg ska ske. När du som chef har lyckats med kontrollen mellan förståelse, förnuft och ordning kommer känslan av en duglighet och ett lugn. Chefens vardag innebär att leda som huvudansvarig, att mål och tydliga riktlinjer finns för medarbetarna. Chefen ansvarar för att förutsättningar ska finnas, men även följas upp och hela tiden förbättra verksamheten. I detta ingår personalresurser, men även att har rätt information för att kunna utföra sitt arbete (Sandahl, Falkenström & Von Knorring 2010, ss. 107–108; Palm, Ullström, Sandahl & Bergman 2015). Enligt Sandahl, Falkenström och Von Knorring (2010, ss. 13–14) kan arbetet som chef innebära att ställas inför prövningar som ofta är emotionella. Uppdragen som chef innebär prövningar som omdöme, social begåvning och ambition. Det finns en förväntad tro att chefen ska kunna svara på allt och även ha kontroll. Ibland kan rollen som chef både skapa känslan av glädje och ilska, frustration, motgångar och elände vid olika situationer. Det kan vara medarbetarnas prestationer av olika slag, där det inte anses lämpligt att chefen visar reaktioner på medarbetarna som uppstår. Arbetet som chef innebär att du är en offentlig person, du har en utsatt sits där medarbetare kan ställa höga krav på dig som chef (Sandahl, Falkenström & Von Knorring 2010, ss. 23–29; Corin & Björk 2016; Palm, Ullström, Sandahl & Bergman 2015). Hållbarhet i ledarskapet är trygghet, stabilitet och varaktighet men som kan förändras över tid. Det innebär att i ledarskapet vara stark och stabil, för att kunna vara delaktig till att utveckla rutiner och processer som stärker ledarskapet och organisationen (Dellve & Eriksson s. 7, 2016). Behovet syns tydligt öka utifrån att arbetstiden i ledarskapet består av möten, bemanning, tillgänglighet och
administrativa uppgifter. Detta påvisar en tydlig ökning av tillgänglighet och framförallt då inom äldreomsorgen beskriver Corin och Björk (2016).
Chefens fysiska och psykosociala arbetsmiljö är viktig för måendet och välbefinnandet. För att prestera resultat krävs goda relationer, rätt underlag och förutsättningar som ger möjlighet till att utföra ett bra arbete. Det anses vara nödvändigt att både det fysiska och psykosociala välbefinnandet, är en självklarhet till att en arbetsplats ska klassas som god. Det som utmärks är; att åstadkomma resultat, positiv inställning till arbetet samt att främja aktivt samarbete till bra relationer (Keisu, Öhman & Enberg 2016).
Chefens vardag
Chefers förutsättningar diskuteras allt mer idag. Det fackliga förbundet vision vill hjälpa välfärdens organisationer, genom att tillförse bättre förutsättningar för chefer. Genom forskning och undersökningar har en rapport tagits fram. Rapporten ”Chefers förutsättningar är avgörande för en hållbar välfärd” från Vision (2017). I rapporten nämns förslag på lämpliga lösningar till goda förutsättningar, med fokus på hållbart arbetsliv.
Utmaningar som finns inom ledarskapet idag är att tillförse verksamheten med att rekrytera chefer med rätt kompetens. Chefer kan ha för många medarbetare, tillika bristen på stöd för att möjlighet ska ges till att vara en närvarande chef. Situationen för chefer påkallar ett behov av att stödstrukturer behöver utvecklas, där administrativa uppgifter, ekonomi, personal och fastighetsfrågor måste organiseras i organisationen (Vision 2017). Chefers arbetssituation påverkas utifrån resurser och krav, tiden upptas ofta av vardagliga frågor för att verksamheten ska fungera. Som chef måste arbetsuppgifterna värderas och övervägas. Sambanden till detta är en tydlig press på att dygnets timmar är för få, vilket gjorde att cheferna oftast arbetade mer än vad de skulle. Diskussion fanns om att be om hjälp och i så fall vilket typ av stöd chefen kunde förvänta sig beskriver Corin och Björk (2016); Vision (2017). I yrkesrollen som chef behövs det en tydlig struktur för möjlighet till förberedelser i arbetet, vilket avgör att inte chefens vardag upptas av allt för mycket administration. För att få en struktur i vardagen som ger mer tid, behöver chefer kunna arbeta med att utveckla verksamheten. Genom att få tid till att vara ute i verksamheten fångas den oron upp som speglar vardagen hos medarbetarna. Allt handlar om att finnas tillhands för att tillsammans se lösningar (Ellström & Ellström 2018). Det innebär även att få en tydlig struktur i scheman och schemaplanering vilket oftast tog mycket tid men även något som skapade konflikter och oro hos medarbetaren. Vid en tydligare struktur och hantering för planering av schema, skulle det förhindra att diskussioner och konflikter uppstod och sparade därför chefers tid (Ellström & Ellström 2018).
Rapporten från Vision (2014), anger att kvalitén i äldreomsorgen är en värdemätare för vår välfärd, den tar upp att vården och omsorgen med åren blivit bättre. Med rapporten ”Tid att leda” vill Vision (2014) sätta mål för välfärdens riktning. Det innebär att tillförse en översikt om chefers kunskapsnivåer som kompletterar välfärdens hållbarhet och som stöd utifrån chefers förhållningssätt till dagens utveckling av äldreomsorgen. Resultatet av rapporten identifierar fem områden, där det kommit fram att ett rimligt
antal anställda, geografisk spridning över antal verksamheter ska vara hanterbart, stöd av expertfunktioner som fastighetsförvaltning, ekonomi, personalenhet och administration. Men även stöd i form av extern handledning och utbildning i ledarskap. Enligt Palm, Ullström, Sandahl och Bergman (2015) beskriver de att över tid handlar det allt mer om hur chefer hanterar sin vardag utifrån sitt uppdrag. Det innebär att chefer med tiden tillförsåg sig erfarenheter genom sitt sätt att mogna. Vardagen innefattade många delar som har betydelse i att känna sig nåbar, erfaren, alert, skicklig men även att kunna lita på sig själv. Det innebar att känslorna med tiden växte och gav betydelse i känslan till att kunna hantera ledarskap. Egenskaperna formades utifrån det som oftast var relaterade till verkliga händelser i chefens vardag och gav en annan syn i personlighetsförändringen. Det innebar även att över tid togs beslut som var tydligare och avgörande på ett annat sätt, utefter den erfarenheten som chefer tillförskaffat sig (Palm, Ullström, Sandahl & Bergman 2015).
Hållbart ledarskap
Ledare behöver uppleva känslan av sammanhang för att kunna hantera, begripa och känna meningsfullhet till sitt arbete. Genom att förebygga ett rehabiliterande arbetsmiljöarbete för chefer, förbättras och skapas ett mer bestående och hållbart arbetsförhållande. Vilket innebär att det krävs ett lika stort arbete på ledarens olika villkor, som att erbjudas ledarskapsutbildning. Det påvisar också vilket arbetssätt arbetsledaren använder, men som skulle ha en liten betydelse om villkoren är för dåliga. För att göra en arbetsplats hållbar samt minska omsättningen av chefer, bör ett ständigt arbete pågå kring ledarens hälsa, ambition, inlevelse och drivkraft. Dessa möjligheter och villkor är till stor fördel och har betydelse för om chefers varaktighet och drivkraft skall bestå över tid (Dellve & Eriksson 2016, s. 13). För att lyckas behövs organisatoriska stödresurser. Vilket innebär; administrativt stöd, regler, policyer, standarder som stöd och förståelse till ansvarsområde, uppdrag och befogenheter och samverkan (Dellve & Eriksson 2016, ss. 24-26). Enligt Dellve och Wolmesjö (2016, ss. 119–129) påvisas vikten av ett organisatoriskt stöd i närhet. Stöd och tid, för personlig utveckling och bekräftelse från chef är viktiga förutsättningar. Organisationen har stor betydelse för hållbarheten i chefers uppdrag och arbetet utifrån att följa upp chefernas arbetssätt. Cheferna hanterade, styrde och formade olika arbetssätt utefter arbetssituation, vilket kunde leda till brister i hur verksamheten styrdes. Det sågs finnas en avsaknad i vilka förväntningar och hantering av krav som chefer skulle förhålla sig till. Men även förväntningarna av stödet från deras chefer (Ellström & Ellström 2018). Några exempel som kan påverka chefers hållbarhet, är en otydlighet över vilka behörigheter som ingår i uppdraget samt vilka beslutsvägar som finns inom organisationen. Uppgifterna i uppdraget till det administrativa, strategiska utvecklingen och operativa arbetet, är ett ständigt pågående uppdrag i arbetet som chef. Möjligheter finns till att i hög grad kunna påverka sin chefsroll och sitt chefsuppdrag. Men det är viktigt att inte hamna i obalans, utan att kunna prioritera utifrån chefens egen arbetssituation (Dellve & Eriksson 2016, s. 25). Betydelsen för hållbarheten till chefsyrkets prövningar, prioriteringar och utvecklingsarbete ses stödresurser som mycket viktigt. Stödresurser kan innebära att chefer bör få en god chefsintroduktion, ett stöd i utbildningsinsatser och samverkan med erfarna chefer. För att skapa en hållbar
arbetssituation för chefer behövs nära och funktionellt organisatoriskt stöd (Dellve & Eriksson 2016, s. 26). Deltagande chefer har bekräftat att deras psykosociala arbetsmiljö förbättras av god kunskap, samt att deras ledarskapsförmåga utvecklats genom vetenskapligt lärande (Dellve & Eriksson 2017). Dellve, Andreasson och Juntegren (2013) presenterar att det finns möjligheter till att skapa hållbarhet för chefer, genom att tillförse stödresurser. Vilket innebar en stödjande ledning i organisationen, ett stödjande privatliv och ett externt stöd, vilket skulle påverka chefers känsla av stressnivå samt överbelastning. Det sågs även som en möjlighet till att öka energin och arbetsförmågan hos chefer.
Ledar- och medarbetarskap
Enligt Dellve och Eriksson (2016, s. 36); Keisu, Öhman och Enberg (2016); Tengblad (2009) har inte chefen enskilt ansvar för en god relation, det bygger på att medarbetarna tar lika stort ansvar i att generera en god relation. Relationen mellan chef och medarbetare handlar inte bara om att visa respekt till varandra, utan även i förhållande till medarbetarens uppdrag till arbetsuppgifterna (Tengblad 2009). Team skapas genom samarbete, tillit och erfarenheter mellan yrkeskategorier, alla har samma mål vilket gav störst framgång (Bergman, Löve, Hultberg & Skagert 2017). För helhetsperspektivet i organisationen är det lika viktigt att medarbetaren förväntas ha en självständighet, på samma sätt som ledaren har ett stort inflytande till utveckling av arbetsplatsen (Tengblad 2009). För att uppnå ett bra medarbetarskap inom organisationen krävs att medarbetaren själv tar ansvar för att vilja utvecklas. Ingen annan kan påverka viljan till att själv utvecklas beskriver Tengblad (2009).
Organisationen förutsätter att medarbetaren är ansvarstagande i de dagliga arbetsuppgifterna, för verksamheten innebär det att skapa goda relationer med bra kommunikation (Dellve & Eriksson 2016, s. 36). Medarbetarskapet innebär att medarbetaren är beroende av att det finns ett gott ledarskap, men likväl är ledarskapet beroende av att det finns ett gott medarbetarskap. Att som medarbetare ta ansvar över sig själv som person, gentemot andra medarbetare. Förutsättningar för att sätta tydliga gränser mellan arbete och fritid, där relationer förbättras mellan medarbetare i medarbetarskapet om det finns förtroende. Detta är förutsättningar som skapar en varaktighet som består av syfte och mål där feedback förekommer. Tilltro till varandra skapas genom en öppen dialog i kommunikationen, vilket utvecklar tilliten mellan medarbetarna och chef. Den öppna dialogen och kommunikationen sågs skapa möjligheter som minskade oro och ökade motivationen, så att medarbetaren tog eget ansvar i utvecklingen i arbetet (Dellve & Eriksson 2016, s. 36). När det gällde konflikter ansåg Palm, Ullström, Sandahl och Bergman (2015) att hanteringen var utmanande för chefer, vilket också berodde på chefers erfarenheter. Över tid utvecklade cheferna ett bättre sätt att hantera konflikterna, vilket uppskattades och hade betydelse för medarbetarna. Medarbetarna ansåg att en närvarande chef skapade tilltro genom att vara närvarande och stödjande till medarbetarna.
Arbetsgivaren ansvarar för att tillgodose en bra balans i hälsan för att förhindra att ohälsa uppstår. Föreskrifterna i 4 § (AFS 2015:4) beskriver definitioner av de krav som ställs från arbetsgivaren; krav i arbetet, kränkande särbehandling, ohälsosam arbetsbelastning, organisatorisk arbetsmiljö, resurser för arbetet och social arbetsmiljö. Föreskrifterna avser att gälla alla verksamheter, där arbetsgivaren har arbetstagare som utför arbete. Arbetsgivaren bär också ansvaret i att föreskrifterna följs utifrån det systematiska arbetsmiljöarbetet. I enlighet med arbetsmiljöverkets föreskrifter och det som anges i (AFS 2015:4) beskrivs syftet att understödja förutsättningar som ska ge en god arbetsmiljö och förebyggande risker om ohälsa, samt det som kan ligga till grund för de organisatoriska och sociala förhållandena i arbetsmiljön. Att arbetsgivaren ska utbilda chefer i förebyggandet och hanteringen av ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling. Utifrån de allmänna råden i föreskrifterna ska förutsättningarna ge rimlighet i arbetsbelastning och stöd i rollen som chef. Enligt Mykletun, Furunes och Solem (2012) nämns flera delar som skulle ge arbetsgivaren möjligheter att få chefer som vill åldras och stanna kvar i organisationen. Chefer anger behovet av karriärmöjligheter där också arbetstid och arbetsbelastning minskas. Dessutom en ökning av löner och bonusar, men också en högre uppskattning och en omfördelning av arbetskraft inom organisationen. Dellve, Andreasson och Juntegren (2013) anger att chefer upplever stödet från ledningen på olika nivåer, vilket berodde på chefers olika längd på erfarenheter. Det framkom att chefer med mindre erfarenheter av chefsuppdraget hade ett ledningsstöd större betydelse. Det upplevdes spela roll utifrån kraven som fanns samt att stödjande medarbetare och stödjande kollegor men även stöd inom privatlivet gav ett inflytande till en bättre hälsa över tid. Det skulle också ha betydelse för chefers möjligheter att stanna kvar i uppdraget som chef.
I enligt med Socialstyrelsens föreskrift (SOSFS 2011:9) har organisationen riktlinjer för att utveckla det systematiska kvalitetsarbetet. Arbetsgivaren bär ansvaret för att det inom organisationen finns ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. Ledningssystem innehåller föreskrifter och allmänna råd om hur vården ska bedrivas inom såväl (SoL) (SFS 2001:453), (HSL) (SFS 2017:30) som (LSS) (SFS 1993:387). Det innebär att organisationen får handledning, tydliggöranden till utförandet samt till verksamheternas förbättringsarbeten. Socialstyrelsen kräver att det inom verksamheter finns ett system, där kvalitén kan följas och utvecklas över tid för att kunna säkra kvalitetsledningssystem. Det är av vikt att alla delar ingår som utgör kvalitetsledningssystem. Att organisera, leda, granska, vidareutveckla, analysera och förbättra är delar av ett sådant. Allt detta är till för att saker ska göras, inte bara på rätt, sätt, utan även i rätt ordning och av rätt person. Enligt Socialstyrelsen (2011) ska ett sådant arbetas fram och utgå från vilken verksamhet som bedrivs. Det kräver att en beskrivning av verksamhetsområde finns, där hänsyn till lagar, mål och krav är med. Det är också av vikt att hålla det levande eftersom lagar ändras. Detta medför att ledningssystemet för systematiskt kvalitetsarbete behöver korrigeras. Socialstyrelsen (2011) beskriver det som ett förebyggande arbete, en möjlighet till att förutse händelser genom riskanalyser. Verksamheten kan tydligare se om brister av olika slag finns i verksamheterna. Arbetsmiljöverket (2012) nämner att ledarskapet generar förutsättningar för att forma goda arbetsförhållanden. Att vara medvetna om kraven som finns i arbetet till information, delaktighet och tydliga mål. Möjligheten att följa upp och utvecklas i arbete, är viktiga delar för att ledarskapet ska ges förutsättning till att skapa
den goda arbetsmiljön. Arbetet för arbetsgivaren är att hålla kvar chefer inom organisationen
PROBLEMFORMULERING
I vård och omsorgsorganisationerna krävs det utveckling genom kompetensförsörjning, struktur för rutiner och riktlinjer samt verksamhetsstöd. Chefer ska kunna arbeta utifrån ett hållbart ledarskap som över tid ger en stabilitet och varaktighet i organisationen. Att organisationen arbetar utifrån en bra arbetsmiljö där medarbetarna och chef mår bra och målen, budget och personalbemanning kan uppnås på ett hälsosamt arbetssätt. Chefen ska driva verksamheten framåt så att både medarbetaren och den egna hälsan påverkas positivt. Detta sätter krav på ledarskapet att känna sig tillräcklig i uppdraget som chef, frågan är vem som ger möjligheten till att dessa förutsättningar skapas. Idag pågår ständiga förbättringar i verksamheten, där medarbetarna behöver en chef som finns på plats för att leda och stödja. Alla individer är olika och hanterar ledarskapets situationer på olika sätt. Hur formas välbefinnandet som innebär att känna tillräcklighet till att hantera och se meningsfullhet i arbetet. Idag ses en ökning till att chefer blir sjukskrivna alternativt avslutar chefsuppdraget, vilket kan bli bekymmersamt för verksamheten då stabilt ledarskap saknas och skapar en ohälsosam arbetssituation. För att öka förståelsen i dagens organisationer till chefers hållbara ledarskap, är det viktigt att studera faktorerna som bidrar till ett hållbart ledarskap. Därför vill författarna med denna studie, undersöka vad det är för faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap.
SYFTE
Syfte med denna litteraturstudie är att undersöka vad det är för faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap
METOD
Design
Metoden som författarna valt att använda sig av är litteraturstudie som grundar sig på empiriska artiklar. Det innebär att tillförse sig kunskap inom ett utvalt vetenskapligt område, som tidigare forskats om och utifrån det forma nya vetenskapliga möjligheter till lärdom enligt Friberg (2012, s. 133). I artiklarnas resultat hämtas gemensamma benämningar där indikationer som likheter och skillnader analyserats, som sedan presenterats i studiens resultat. Resultatet i studien grundar sig på vetenskapliga artiklar genom analys av fem kvalitativa artiklar och en sammansatt artikel med både kvalitativ och kvantitativ ansats. Litteraturstudiens referenshantering har utgått från guiden till Harvadsystemet enligt Högskolan i Borås bibliotek (2018). Författarnas val av
studiedesign grundades utifrån att få perspektiv till tidigare studier inom området hållbart ledarskap.
Datainsamling
För att få en bra start i sökning, tog författarna hjälp av skolans bibliotekarie. För att få ett helhetsgrepp om vilka metoder som fanns att tillgå, utgick författarna ifrån riktlinjerna för examensarbete på kandidatnivå.
Sökningen har standardiserats, genom filtrering av Peer reviewed och årtal. De utvalda artiklarna är inte äldre än 10 år (2010–2020). Sökningsarbetet delades upp på författarna genom att fördela de olika ämnesguiderna som finns inom biblioteket på Högskolan i Borås. Författarnas utvalda ämnesguider var Vård och Offentlig förvaltning. Inom vård delas databaserna in i ”vård och medicin”, ”Administration och ledarskap” och ”Psykologi och sociologi”. Valet att använda Administration och ledarskap valdes efter studiens syfte, eftersom de andra databaserna inte gav något adekvat resultat. Inom Administration och ledarskap används databasen ABI/INFORM Collection och Health Management Database. Inom Offentlig förvaltning finns andra relevanta databaser, vård och psykologi med riktningen psykologi och sociologi. Här har författarna valt att använda databasen Sociological Abstracts. Det framkom i sökningen inom de olika databaserna att resultatet skilde sig åt, vilket avgjorde att författarna fick lägga till andra sökord i söksträngen för att få fram relevanta artiklar till syftet. Författarnahänvisar till redovisningen om söksträngen i (bilaga 1).
Analys
Analysarbetet började med att kontrollera vilka artiklars titlar som stämmer in på arbetets huvudområde; Vård och omsorgsadministration. Artiklarnas abstract studerades och syftet avgjorde urvalet. Genom att granska resultatet, analyserades vad som kommit fram i studien. Artiklarna har studerats ett flertal gånger, för att få fram tillvägagångsätt och resultat i studien till studiens analys. Genom att dokumentera skillnader och liknelser, utifrån utvalda artiklar har tre huvudteman framkommit och två subteman till varje huvudtema. Identifierandet är av vikt och har betydelse vid analys av studiens liknelser och skillnader. Resultatet jämförs men även skillnaden i syftet, analysen och den systematiska metoden och det vetenskapliga utgångsläget enligt Friberg (2012, s. 140) som författarna använder för att sammanföra resultatet av studiens litteraturgranskning.
RESULTAT
Nedanstående tabell redovisar resultatets huvudteman och subteman som framkommit under författarnas analysarbete.
HUVUDTEMA SUBTEMA
RELATIONER KONFLIKTER KOMMUNIKATION
STÖD RIKTLINJER KOMPETENSUTVECKLING
ARBETSMILJÖ EGENANSVAR KRAV OCH FÖRVÄNTINGAR
Relationer
Relationer är en del av vardagen och som berör stora delar av arbetstiden, där möten sker mellan olika människor. Möten sker dagligen med medarbetare, anhöriga men även andra yrkes kategorier som kräver samarbete och förmåga att kompromissa. Det är viktiga möten som måste ske och som har betydelse, för att kunna ge möjligheter att utveckla verksamheten vilket framgår i studierna från Ekholm (2012); Ellström (2012); Enehaug, Helmersen och Mamelund (2016); Strömberg, Engström, Hagerman och Skytt (2019).
Konflikter
Chefer upplever konflikter olika, vilket gör att konflikter kan bidra till en psykisk ohälsa. För att minska den psykiska ohälsan i organisationen, behöver ett ständigt arbete ske och innebär att krav kommer att ställas på chefer. Hanteringen av konflikter kommer att påverka betydelsen av hur första linjens chef tolkar förvaltningsmetoderna. Detta kan bidra till att chefer hamnar i konflikt i sättet att tolka organisationens rutiner och riktlinjer vilket framkommer av Strömberg, Engström, Hagerman och Skytt (2019). En dålig organisationskultur i en grupp påverkar både arbetsförmågan och den psykosociala hälsan, vilket gör att det finns en ökad risk för psykisk ohälsa, vid inblandning i direkta konflikter. Detta medför även en större risk att drabbas av psykisk ohälsa när den totala tjänstgöringstiden understigit 2–5 år. Det handlar om att förebygga arbete med organisationskulturen, att minimera konflikterna för medarbetarna enligt Enehaug, Helmersen och Mamelund (2016).
Kommunikation
Kommunikation sker i stor utsträckning genom möten som sker i olika former. En stor ökning som idag sker speciellt inom äldreomsorgen är tillgängligheten, att ständigt vara nåbar och där tillgänglighetskrav finns från både medarbetare och anhöriga. Känslan som uppstod gav chefer upplevelsen av att det fanns en förväntan om att ständigt vara nåbar, närvarande samt delaktig vid aktiviteter (Ekholm 2012); Ellström 2012).Ekholm (2012) påvisade att de olika situationerna hanterades varierande mellan cheferna. Alla chefer påverkades inte genom att känna sig stressade till den förväntade nåbarhet som fanns från de anhöriga, det arbetet som pågick fick vänta. Kommunikation och samarbete anser ett flertal chefer är en god grund och ett nödvändigt innehåll för en
fungerande arbetsplats. Som innebär att goda relationer skapas, samt att som chef få rätt förutsättningar för att kunna nå resultat (Ellström 2012). I studien från Ekholm (2012) fokuserade cheferna på sitt eget uppdrag till sin egen enhet, för att känna att de kunde hantera sin egen arbetssituation. Resultatet av fokuseringen innebar att cheferna ville undvika tidspress. Det innebar att chefernas gemensamma samarbete påverkades av att inte skapa förutsättningar genom mer tid för samarbete.
Stöd
Resultatet i tre av artiklarna påvisar ett behov av stöd i olika former. Stödet har betydelse samt ett behov som de flesta medarbetare känner. Stödet kan variera i olika former beroende på position inom organisationen. Genom att belysa faktorer och som särskilt chefer i en organisation behöver anses utifrån syftet vara viktigt. Det innebär att tydliga rutiner, riktlinjer och processer ska finnas i organisationen att förhålla sig efter, för att kunna utföra sitt chefsuppdrag. Även samarbete genom samverkan inom organisationen och andra verksamheter ses som en förbättringsmöjlighet inom chefsuppdraget (Ekholm 2012; Ellström 2012; Strömberg, Enström, Hagerman & Skytt 2019)
Riktlinjer
Ledningsarbetet uppfattas på olika sätt, vilket skapade otydlighet hos första linjens chef. Uppfattningarna som skapas återspeglas av resultaten i ledningssystemet. Första linjens chefer agerade utefter sin uppfattning i sitt utövande av ledarskapet. Cheferna uttryckte att tydlighet, bara fanns i rutinerna kring organisationens budget vilket var fastställt av ledningen. Cheferna påpekade detta som bra dock upplevdes avsaknaden av att få lika stor tydlighet inom resterande uppdrag. Cheferna fokuserade på medarbetarnas kompetens och uppdrag på vården de utförde. Det påverkade medarbetarna och chefernas tillfredsställelse, i arbetet utifrån organisationens ledning och styrning vilket påvisades i studien av Strömberg, Enström, Hagerman och Skytt (2019); Ellström (2012); Ekholm (2012). Cheferna beskrev att det saknades stöd från ledning och det upplevdes också som svårt att diskutera de känslor som chefer upplevde enligt Ekholm (2012); Ellström (2012).
Kompetensutveckling
I två av studierna av Ellström (2012); Larsson, Stier, Åkerlind och Sandmark (2015) framkom det vad som krävdes för att chefer skulle kunna delta i ledarskapsprogram. Det framkom att stöd uppifrån var något som saknades, samt tid för att delta. Höga krav hindrade cheferna till att kunna arbeta med förbättringar, men även för att delta i ledarskapsprogram. I den forskning som Tjulin, Landstad, Vinberg, Eriksson och Hagqvist (2019) genomfört påvisar resultatet att cheferna såg lärandet som tidskrävande, då förberedelser behövdes göras till deltagandet i utvecklingen. Mer tid för att möjliggöra utveckling i verksamheten efter kompetensutvecklingen, sågs redan som begränsad. Tidigare erfarenheter visade att det inte skulle finnas mer tid att tillsätta i verksamheten för utveckling. Det framkom även att möjligheter till att skapa forum i det kollegiala lärandet till varandra hade betydelse till det hälsofrämjande lärandet. Utifrån de utmaningar som chefskapet gav, kunde cheferna genom varandra ge
bekräftelse och reflektioner (Tjulin, Landstad, Vinberg, Eriksson & Hagqvist 2019; Ellström 2012).
Arbetsmiljö
Arbetsmiljön för en medarbetare oavsett position har en stor betydelse i välbefinnandet, presentationen och resultatet. Att hitta en bra balans mellan arbete och fritid, är viktiga delar för hälsans återhämtning.Att alla ska må bra är viktigt för arbetsplatsens förmåga att arbeta framåt detta är något som framkommer i resultatet från studierna Ekholm (2012); Ellström (2012); Enehaug, Helmersen och Mamelund (2016); Tjulin, Landstad, Vinberg, Eriksson och Hagqvist (2019).
Egenansvar
Under chefernas dagliga arbetstid, fokuserades det på att lösa medarbetarnas vardagliga arbetsuppgifter. Cheferna blev ofta problemlösare åt medarbetarna i deras arbete. Cheferna arbetade på olika sätt med utvecklingsfrågor i organisationen, de såg sig finna ett signalvärde i att dela kompetensen mellan verksamheterna. Det fanns en förväntan från medarbetarna, att cheferna tydligt skulle tala om för dem vilka uppgifter de hade, när de skulle utföra dem och hur de skulle göra. Cheferna var tvungna att vara tydliga till medarbetarna i deras arbetsuppgifter, till vad de skulle utföra och inte utföra (Ekholm 2012; Ellström 2012).
Krav och förväntningar
Chefer upplever tidspress i arbetet, att alltid vara en närvarande chef, att ha en öppen dörr (Ekholm 2012; Ellström 2012). Chefer upplevelse av stress, framkommer utifrån budgetansvaret till att förbättra den ekonomiska situationen. Det upplevdes stressigt och pressat, kring hur olika uppdrag inkom från ledningen. Ingen av cheferna upplevde att det fanns något administrativt stöd, för att kunna hantera de ekonomiska frågorna (Ellström 2012). Krav och förväntningar fanns från olika intressenter som, politiker och ledning som fokuserade på budget och krav. Medarbetare som fokuserade på en tillgänglig samt närvarande chef och anhörigas förväntan om tillgänglighet. Det fanns ingen tydlighet kring organisering, struktur och prioritering avseende utförandet av att uppfylla krav i chefsuppdraget. Vissa kunde hantera krav och förväntningar medan andra hade svårigheter. Baksidan av arbetsmiljön och arbetsgivarens ansvar innebar förväntningar, som uppfylldes till både ledningen och medarbetarna vilket upplevdes stressande. Cheferna uttryckte gällande de administrativa och organisatoriska kraven, att det fanns en avsaknad av stöd. Hanteringen till att organisera, prioritera och uppfylla, ingav en känsla av stress då uppgifterna hanterades på olika sätt (Ekholm 2012).
DISKUSSION
Syfte med studien är att undersöka vad det är för faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap. Metoden som valdes var litteraturstudie, för att skapa en bild av vad ett hållbart ledarskap är och hur det skapas utifrån att besvara vårt syfte. Vid en litteraturöversikt skapas en överblick, av vad som studerats och vilken metod forskarna använt sig av enligt Friberg (2012, s. 133).
I artikelsökningen inkluderades både kvalitativa och kvantitativa artiklar, för att utöka informationen till analysen. De artiklar som valdes ut, innefattar studier från länderna: England och Danmark. I artiklarna syns även forskare förekomma från andra länder i forskningen. Riktlinjen bestod av att sökningen av artiklarna inte fick vara tidigare än 2010. Svårigheter i arbetet har varit att hitta relevanta artiklar utifrån syftet, detta gav funderingar kring om valet av metod var rätt. Om författarna valt en annan vetenskaplig metod, är frågan om resultatet hade påverkats. Funderingarna väcktes eftersom det var svårt att hitta relevanta artiklar i nutid. Vilket eventuellt påverkat resultatet och inneburit att nya faktorer hade hittats, eftersom ledarskapet troligen har förändrats och samhället likaså under de sista åren. I analysprocessen lades ingen vikt vid artiklarnas vetenskapliga metoder. Artiklarnas resultat granskades och valdes utifrån vars resultat besvarade syftet. Däremot syntes det att de kvalitativa artiklarna var övervägande fler i antal än de kvantitativa artiklarna. I analysen framkommer det vilka faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap. Men analysen påvisar ingen tydlighet om organisationerna tillämpar faktorerna, för att ge chefer ett hållbart ledarskap. Om valet av metod hade varit en annan, tror sig författarna att ett annat resultat hade framkommit. Genom att använda sig av en kvalitativ metod hade syftet kunnat besvaras genom en tydligare förståelse, till vilka faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap idag. Syftet hade besvarats genom att öka förståelsen till hur organisationerna arbetar för ett hållbart ledarskap idag.
Resultat diskussion
Att vara chef i dagens äldreomsorg kan fysiskt och psykiskt påverka chefer på olika sätt. Det är ett stort uppdrag att bära, där ansvaret för verksamheten kan innebära svårigheter med utmaningar som är utvecklande och givande. Att vara chef och ansvarig för att utveckla en verksamhet tar stor del av chefsuppdraget, det innebär även att andra frågor och beslut som behövs fattas kanske egentligen inte alltid ingår i chefsuppdraget. Frågorna är viktiga och behöver behandlas för att din verksamhet ska fungera över tid. Organisationens chefer behöver olika typer av stödfunktioner som ett komplement och stöd i dessa situationer. Alla är olika och arbetet påverkar individen på olika sätt i yrkesrollen, till det som förväntas i chefsuppdraget. Hur kan organisationen ge chefer förutsättningar för att kunna utöva ett hållbart ledarskap, samtidigt som utveckling av verksamheten sker. Studiens syfte var att undersöka vad det är för faktorer som bidrar till ett hållbart ledarskap.
Det är lätt att tro att introduktion skulle vara det som påverkar framgången till ett hållbart ledarskap. Resultatet visar att andra faktorer än introduktionen var huvudmålet. För att få möjlighet till ett hållbart ledarskap behöver chefer få veta vad det är som ingår i chefsuppdraget för att inte skapa en ohälsosam stress (Ekholm 2012; Ellström 2012).
Resultatet beskriver flera delar som skulle ge chefer en bättre möjlighet och en större påverkan, till att förutsättningar som chef idag skulle kunna bli bättre. Att arbeta som chef idag är tidskrävande där relationer är en stor del av vardagen. Relationer formas ständigt och påverkar chefens vardag, att kunna känna stöd ifrån organisationen är viktigt för att kunna utveckla det hållbara ledarskapet (Ekholm 2012; Ellström 2012; Enehaug, Helmersen & Mamelund 2016; Tjulin, Landstad, Vinberg, Eriksson & Hagqvist 2019).
Faktorerna som påverkar chefer till ett hållbart ledarskap är; relationer, stöd och arbetsmiljö. Samhället är hektiskt där verksamheter som exempelvis inom äldreomsorgen är igång dygnets alla timmar. Det är en pågående utveckling som följer framtiden, genom stora förändringar av välfärdsteknologi för att nå exempelvis sjukvården samt samhällsviktiga funktioner, för utveckling av äldreomsorgen. Det skapas en förväntan om att nå ansvarig chef vilket också inger en förväntan och skapar hög arbetsbelastning och press som inte är hälsosam för en chef vilket även Ekholm (2012); Ellström (2012) påvisar. Möten är idag en stor del av en chefs vardag. Möten sker idag i olika former där relationen i vardagen har stor betydelse och påverkan i arbetet. För att det ska finnas möjlighet till säkra möten i verksamheten krävs det en tydlig struktur genom ledning och styrning i utvecklingen av att utveckla verksamheten (Ekholm 2012; Ellström 2012; Enehaug, Helmersen & Mamelund 2016; Strömberg, Engström, Hagerman & Skytt 2019). Arbete med att förebygga konflikter skapar en bättre organisationskultur i verksamheten, om det finns en förståelse hos alla hur vi är mot varandra på arbetet. Detta innebär även en minskad psykisk ohälsa för chef och medarbetare vilket styrks i studien av Enehaug, Helmersen och Mamelund (2016); Strömberg, Engström, Hagerman och Skytt (2019). Relationen mellan anhörig, medarbetare och brukare skapas i första mötet, därav ligger en stor vikt vid tydlighet. Genom att ge detaljerad information men också tydlighet i ledning och styrning skapas trygghet, vilket gör att personalen får förståelse och en stabilitet infinner sig i organisationen (Ekholm 2012; Ellström 2012; Strömberg, Enström, Hagerman & Skytt 2019). Medarbetarna har ett behov av att chefer i detalj beskriver vad som ingår i deras ansvar. Resultatet påvisar att stöd är en viktig del i arbetssituationen i arbetet som chef, där det är svårt att arbeta med otydlighet och bristande rutiner. Att arbeta som chef kräver stöd från organisationen, med möjlighet att diskutera sin arbetssituation med sin egen chef (Ekholm 2012; Ellström 2012; Strömberg, Enström, Hagerman & Skytt 2019). Det framgår även att samarbetet och kommunikation är den största delen i arbetet, men är också en utmaning i uppdraget (Ekholm 2012; Ellström 2012); Larsson, Stier, Åkerlind och Sandmark 2015).
För att lyckas i sitt uppdrag som chef krävs påfyllning av kunskap, dels från kollegor men även genom kompetensutveckling. Chefer upplever ofta att inte tiden räcker till, vilket gör att pressen för att hinna med det dagliga arbetet uppstår. Kompetensutveckling bidrar och är en förutsättning för att kunna utöva ett hållbart ledarskap. Organisationen behöver ge möjligheten i form av tid men även ”stötta och peppa” cheferna till att delta för en möjlighet till utveckling i verksamheten (Ellström 2012; Larsson, Stier, Åkerlind & Sandmark 2015; Tjulin, Landstad, Vinberg, Eriksson Hagqvist 2019). Arbetsmiljön är en stor fråga för chefer, men inte bara för medarbetarna utan även den egna arbetsmiljön. Kraven har ändrats både från medarbetare men också från samhället. Medarbetarna under första linjens chefer
behöver ta sitt egenansvar utifrån sin roll i arbetet, detta skulle medföra mindre tryck på chefen. Det innebär att chefens tillit till att medarbetarna tar sitt ansvar och där de själva kan lösa problemen i de dagliga arbetsuppgifterna (Ekholm 2012; Ellström 2012). Tidigare anpassade anställda sitt liv efter sin arbetstid, idag är fritiden och familjen en viktig del som lätt kan ta överhand där prestationen till arbetet kan svikta. Det är viktigt att hitta en bra balans, så att arbetsmiljön för medarbetare och chefer bli hållbart vilket även Ekholm (2012); Ellström (2012); Enehaug, Helmersen och Mamelund (2016); Tjulin, Landstad, Vinberg, Eriksson och Hagqvist (2019) påtalar.
Arbetet som chef kräver en stresstålighet, men det finns en smärtgräns för alla. Med begäran från organisationen att verkställa beslut, skapas krav och förväntan i en pressad tillvaro som kan bli övermäktig. I uppdraget som chef ställs ett arbetsmiljöansvar och ekonomiansvar av organisationen. Kravet från medarbetarna innebär ofta bemanning, en god arbetsmiljö och en närvarande chef. Ofta uttrycks det att första linjens chefer har en arbetssituation som en ”hamburgare”, med påtryckning både ovanifrån och underifrån vilket är en ganska tydlig presentation av hur det kan beskrivas. Svårigheter och otydligheter kring att veta vilka krav som behöver verkställas och vilken prioritering som bör göras pressar första linjens chefer hårt. Det framkom att betydelsen för att få en hållbar arbetsmiljö, ställde krav på organisationen som behövde fokusera på att skapa rutiner och riktlinjer som stöd. Det påvisades också att andra former av stöd i organisationen skulle underlätta för chefer. Det skulle innebära att chefer lättare kunde hantera olika prioriteringar i arbetet och fokusera på utveckling av verksamheten vilket påvisas i studien av Ekholm (2012); Ellström (2012). Det finns nu en rädsla och en oro i samhället, men också i verksamheten hur det fortsatta arbetet ska fungera. Kravet och förväntningarna från alla ökar nu i ännu större omfattning i chefsuppdraget. Utifrån pandemin har chefsuppdraget förändrats och de utmaningar som egentligen inte ingår i chefsuppdraget har påvisats. Förutsättningar har inte funnits i tillräcklig utsträckning som rutiner, riktlinjer, rätt kunskaper vilket är naturligt eftersom ingen tidigare varit med om en pandemi av detta slag. Bemanning och tillgång till material har varit en stor utmaning och oro inom alla organisationer i vård och omsorg. Situationen har förändrats när det gäller ekonomin, nu behövs inte lika stor hänsyn tas till budget. Nu ligger fokus på att få verksamheten att hantera pandemi, vilket även skapar en trygghet för chefer och medarbetare. Samverkans betydelse i en sådan här kris är viktig mer än någonsin, genom att förutsättningar formas för att alla ska kunna bedriva sin organisation. Kommunerna samverkar med varandra i större utsträckning under pandemin, även inom länsgränser och regioner för att se till att alla verksamheter har skyddsmaterial. På den korta tid som pandemin pågått syns att Eriksson, Bihari Axelsson och Axelsson (2012) påtalar vikten av att arbetet bör fortsätta genom samarbete över gränser.
Hållbart ledarskap
Att se glädjen i sitt ledarskap där förutsättningar ges till att bedriva ett hållbart ledarskap. Behöver organisationerna ge första linjens chefer rätt stöd för att utveckling ska kunna ske. Cheferna upplever sin arbetssituation på olika sätt. Det som skiljer cheferna åt och har betydelse är erfarenheten och otydlighet i organisationerna (Ekholm 2012; Ellström 2012). Det administrativa arbetet för chefer har ökat. En ökning av inrapportering av statistiska uppgifter och hantering av nya verksamhetssystem vilket
kan upplevas och innebära utmaningar. Det upplevdes tidskrävande och tveksamheter fanns om att vissa administrativa uppgifter kunde utföras av administratör (Wikström och Dellve 2009). Det som framkommer av resultatets artiklar i studien är att det förekommer brister i stödet till cheferna i dagens organisationer, stöd i form av administration, ekonomi, fastighetsfrågor, personalenhet (Ekholm 2012; Ellström 2012; Strömberg, Enström, Hagerman & Skytt 2019). Stödet till chefer behöver utvecklas och beforskas mer så att ett hållbart ledarskap kan bestå över tid.
SLUTSATSER
Studien visar att ledningens ansvar i vård och omsorgsorganisationerna behöver struktureras. Första linjens chefer inom vård och omsorg behöver få möjligheter och stabilitet för att kunna utöva ett hållbart ledarskap. Organisationen måste organisera och introducera verksamhetens rutiner och riktlinjer, samt stödfunktioner för att möjliggöra en tillvaro och hälsosam arbetsmiljö. Organisationen har ett stort ansvar att ge tid och utrymme till att delta i kompetensutveckling. Men även att skapa goda relationer i samarbete och kommunikation inom hela organisationen. Det är även betydelsefullt att alla tar sitt ansvar och viljan att utveckla sig själva och verksamheten. Chefer har olika personligheter och erfarenheter som påverkar chefsuppdraget över tid. En viktig slutsats är att organisationens största utmaning är att få cheferna att stanna i verksamheten och skapa ett hållbart ledarskap tillsammans.
REFERENSER
AFS 2015:4. Organisatorisk och social arbetsmiljö. Stockholm: Arbetsmiljöverket. Alvesson, M. & Sveningsson, S. (red.) (2012). Organisationer, ledning och processer. Lund: Studentlitteratur AB.
Arbetsmiljöverket (2012). Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer. (Arbetsmiljöverkets rapportserie 2012:7).
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/kunskapssammanstallningar/den-goda-arbetsmiljon-och-dess-indikatorer-kunskapssammanstallningar-rap-2012-7.pdf Bengtsson, H. (2012). Offentlig förvaltning- Att arbeta i demokratins tjänst. Malmö: Författaren och Gleerups Utbildning AB.
Bergman, C., Löve, J., Hultberg, A. & Skagert, K. (2017). Employees' Conceptions of Coworkership in a Swedish Health Care Organization. Nordic Journal of Working Life
Studies, 7(4) ss. 91-107. doi:10.18291/njwls.v7i4.102359
Corin, L. & Björk, L. (2016). Job Demands and Job Resources in Human Service Managerial Work An External Assessment Through Work Content Analysis. Nordic
journal of Working life studies, 6(4) ss. 3-28. doi: 10.191154 / njwls.v6i4.5610
Dellve, L., Andreasson, J. & Juntegren, G. (2013). Hur kan stödresurser understödja hållbart ledarskap bland chefer i vården?Socialmedicinsk Tidskrift, 90(6), ss. 866-877. doi:1075/873
Dellve, L. & Ericsson, A. (2016). Ett arbetsmaterial för att stödja; Hållbart och
hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring.
https://www.hv.se/globalassets/dokument/utbilda/hallbart-och-halsoframjande-ledarskap-dellve-eriksson-2016-..pdf [2020-03-10]
Dellve, L. & Ericsson, A. (2016). Hållbart ledarskap – i Vardag och förändring (Styrning, Organisering och Ledning 2016:1). Borås: Högskolan i Borås
https://alfresco.vgregion.se/alfresco/service/vgr/storage/node/content/workspace/Spaces
Store/6b23e634-87c5-4423-9478-1ae3cff316e9/H%C3%A5llbart%20ledarskap%20i%20vardag%20och%20f%C3%B6r
%C3%A4ndring%2C%20Rapport%2C%20Dellve%20Eriksson%2C%202016-1.pdf?a=false&guest=true[2020-02-28]
Dellve, L. & Ericsson, A. (2017). Health-Promoting Managerial Work: A Theoretical Framework for a Leadership Program that Supports Knowledge and Capability to Craft Sustainable Work Practices in Daily Practice and During Organizational Change.
Societies, 7(2) s. 12. doi: 10.3390/soc7020012
Dellve, L. & Wolmesjö, M., (red.), (2016). Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda
2016:35). Borås: Högskolan i Borås https://www. hb.se/PageFiles/ 1326/V%C3%A 4 r deskapande%20ledarskap%20i%20%C3%A4ldreomsorgen.pdf [2020-02-19]
Enehaug, H., Helmersen, M. & Mamelund, S-E. (2016). Individual and Organizational Wellbeing when Workplace Conflicts are on the Agenda: A Mixed-methods Study.
Nordic journal of Working life studies, 6(1) ss. 83-104. doi: 10.19154/njwls.v6i1.4911
Ekholm, B. (2012). Middle managers in elderly care under demands and expektations.
Leadership in Health Services, 25(3) ss. 203-215. doi:10.1108/17511871211247642
Ellström, E. (2012). Managerial support for learning at work: a qualitative study of first-line managers in elder care. Leadership in Health Services, 25(4) ss. 273-287. doi: 10.1108/17511871211268919
Ellström, E. & Ellström, P-E. (2018). Two modes of learning-oriented leadership: a study of first-line managers. Journal of Workplace Learning, 30(7) ss. 545-561. doi: 10.1108/JWL-03-2018-0056
Eriksson, A., Bihari Axelsson, S. & Axelsson, R. (2012). Collaboration in workplace health promotion – a case study. International Journal of Workplace Health
Management, 5(3) ss. 181-193. doi: 10.1108/17538351211268836
Friberg, F. (red.) (2012). Offentligförvaltning – Att arbeta i demokratins tjänst. Lund: Bjt.
Högskolan i Borås (2018). Guide till Harvadsystemet. [lärobjekt].
http://hb.diva-portal.org/smash/get/diva2:850239/FULLTEXT09.pdf [2018-08-14] Keisu, B-I., Öhman, A. & Enberg, B. (2016). What Is a Good Workplace? Tracing the Logics of NPM among Managers and Professionals in Swedish Elderly Care.
Nordic Journal of Working Life Studies, 1(6), ss. 27-46. doi:10.19154/njwls.v6i1.4884
Larsson, R.,Stier, J., Åkerlind, I. & Sandmark, H. (2015). Implementing Health-Promoting Leadership in Municipal Organizations: Managers' Experiences with a Leadership Program. Nordic Journal of Working Life Studies, 5(1), ss. 93-114. doi:10.19154/njwls.v5i1.4767
Mykletun, R., Furunes,T. & Solem, P. (2012). Manager´s Beliefs about Measures to Retain Senior Workforce. Nordic Journal of Working Life Studies, 2(3), ss. 1-19. doi:10.19154/njwls.v2i3.2366
Palm, K., Ullström, S., Sandahl, C. & Bergman, D. (2015). Employee perceptions of manager´s leadership over time. Leadership in Health Services, 28(4), ss. 266-280. doi: 10.1108/LHS-11-2014-0076
Sandahl, C., Falkenström, E. & Von Knorring, M. (2010). Chef med känsla och förnuft.
SFS 2001:453. Socialtjänstlag. Stockholm: Socialdepartementet.
SFS 2017:30. Hälso- och sjukvårdslag. Stockholm: Socialdepartementet.
SFS 1993:387. Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade. Stockholm: Socialdepartementet.
SFS 2010:800. Skollag. Stockholm: Utbildningsdepartement.
Socialstyrelsen (2011). Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete- Handbok för
tillämpningen av föreskrifter och allmänna råd (SOSFS 2011:9) om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. Stockholm: Socialstyrelsen.
SOSFS 2011:9. Socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd om Ledningssystemet för
systematiskt kvalitetsarbete. Stockholm: Socialstyrelsen.
Strömberg, A., Engström, M., Hagerman, H. & Skytt, B. (2019). First-Line managers dealing with different management approaches. Leadership in Health Services, 32(4), ss. 543-557. doi: 10.1108 / LHS-09-2018-0046
Tengblad, S. (2009). Medarbetarskap på 60 minuter. Skövde: Högskolan i Skövde. https://pingpong.hb.se/courseId/22489/node.do?id=14239993&ts=1521444655569&u=-277666047[2020-02-13]
Tjulin, Å., Landstad, B., Vinberg, S., Eriksson, A. & Hagqvist, E. (2019).
Managers´learning process during a healt-promoting leadership intervention. Health
Education, 5(6), ss. 350-365. doi: 10.1108/HE-02-2019-0004
Vision (2017). Chefers förutsättningar är avgörande för en hållbar välfärd. Därför
behövs riktmärken för antal medarbetare per chef.
http://mb.cision.com/Public/1167/2268946/a220dd2a6ef0df32.pdf
Vision (2014). Tid att leda- En kunskapsöversikt om hur chefskap påverkar
äldreomsorgens kvalitet.
http://hb.diva-portal.org/smash/get/diva2:1052626/FULLTEXT01.pdf Wikström, E. & Dellve, L. (2009). Contemporary leadership in healthcare
organizations: Fragmented or concurrent leadership. Journal of Health Organization
Bilaga 1. Sökhistorik
Sökning
ABI/INFORM Collection 2020-02-01
Filtrering Sökresultat Granskade Inkluderade
("homes for the aged" OR (elder* AND care) OR "residential care" OR "assisted living") AND (managers OR leaders OR line OR first-level) AND leadership AND ("job satisfaction" OR "occupational health")
Peer reviewed, Publication date; 2010-2020, Location; Europe, Sweden
42 8 3
Sökning
Health Management Database 2020-02-01 Filtrering Sökresultat Granskade Inkluderade
first line manager Peer reviewed, Publication date; 2010-2020, Location; Europe, Sweden
28 3 1
Sökning
Sociologic abstract 2020-02-01
Filtrering Sökresultat Granskade Inkluderade
Conflicts AND leadership AND methods AND workplace
Peer reviewed, Publication date; 2010-2029
1150 1 1
("homes for the aged" OR (elder* AND care) OR "residential care" OR "assisted living") AND (managers OR leaders OR line OR first-level) AND leadership
Peer reviewed, Publication date; 2010-2020
Bilaga 2.
Artikelgranskning
Titel Design Syfte Metod Urval Resultat
First-line managers dealing with different management
approaches
Författare
Strömberg, A., Engström, M.,
Hagerman, H. & Skytt, B. Tidskrift Leadership in Health Services Årtal 2019 Land England
Kvalitativ Att få fram hur första linjens chefer inom äldreomsorgen ser på organisationen förvaltningsmet oder
Intervjuer Studien har en kvalitativ strategi. Och är en del av ett större projekt från en sekundär analys. 15 av de totalt 28 intervjuer i projektet.
Första linjens chefer (FLM) upplever att förvaltningsmetoderna är otydliga. Vilket innebar att ingen klar tydlighet fanns kring hur förvaltningen drev organisationen.
Middle managers in elderly care under demands and expectations Författare Ekholm, B. Tidskrift Leadership in Health Services Årtal 2012 Land England
Kvalitativ Hur strukturerar chefer sitt arbete och ledarskap i de förväntningar och krav som finns. Studien bygger på individuella intervjuer och observationer av chefer och personalmöten I studien ingår åtta chefer inom fyra distrikt. Fyra chefer inom offentliga enheter och fyra chefer på offentliga enheter. Datainsamlingen genom intervjuer där avtal om anonymitet och konfidentiell datahantering.
Man kom fram till två huvudkategorier; kategori 1; Upplevde likheter mellan krav och förväntningar och 2; Uppfattade skillnader i krav och förväntningar. Kategori 1; Framkom att det fanns stora likheter i emellan de åtta cheferna, likheter till de krav och förväntningar som skapas från politiker, chefer, personal, vårdpersonal och anhöriga till att genomföra överenskommelse, vara tillgänglig, vara en tydlig mellanchef. Kategori 2; Att det fanns likheter till de krav och förväntningar avsågs det skillnader kring hur dem hanterades. Vissa chefer kunde hantera kraven och förväntningarna vilket innebar att de kunna organisera, strukturera och prioritera arbetet och fullgjorde kraven medan några andra upplevde
svårigheter vilket innebar att det fanns svårigheter att organisera och
strukturera operationen och att prioritera olika uppgifter. Managerial support for
learning at work: a qualitative study of first-line managers in elder care Författare Ellström, E Tidskrift
Taylor & Francis Online
Årtal
2012
Land
England
Kvalitativ Syftet med studien är att utforska betydelsen av ledarstöd. Hur tolkar cheferna sitt uppdrag och hur hanterar man kraven och förväntningarna.
Intervjuer Studie av åtta chefer i åtta olika service center i hemhjälpsavdelni ng totalt 24 chefer.
Arbetsuppgifterna inom chefsarbetet och hur mycket tid av de som arbetet tog jämfördes skillnader i hur cheferna tolkade sitt uppdrag. Man kunde urskilja och se ett mönster i att cheferna tolkade och förstod sitt uppdrag olika samt hur de agerade i relationer till olika sammanhang. Utifrån chefernas innehåll i
arbetsuppgifterna tog sig chefer olika tid till att arbeta med uppgifterna i uppdraget, såg man även att det fanns likheter. Det fanns skillnader i hur cheferna tolkade sitt uppdrag. Även till
hur de handlade i situationer och i relation med medarbetare. Det framkom en underliggande struktur i mönster; arbete med olika former av utvecklingsfrågor samt drift och rutiner. Implementing Health-Promoting Leadership in Municipal Organizations: Managers' Experiences with a Leadership Program Författare Larsson, R., Stier, J., Åkerlind, I. & Sandmark, H. Tidskrift Nordic journal of
Working life studies
Årtal
2015
Land
Danmark
Kvalitativ Syftet med denna studie var att studera vilka möjligheter och hinder som finns för att genomföra hälsofrämjande ledarskapsprogr am i kommuner, genom att analysera inställningen hos första linjen och
mellanchefer. Syftet med den kvalitativa metoden var att få fram dialogen om hur
ledningen presenterade ledarskapsprogr ammet och hur chefernas attityd var. Både till förnyelse av befintlig utbildning samt genomförandet av metoden hälsofrämjande ledarskap.
Intervjuer Första linjens chefer och mellanchefer deltog 11 stycken inom två
organisationer, där det var åtta kvinnor och tre män i åldrarna 35–62 års. Cheferna hade från 5–23 stycken anställda. Med alla omsorgsfunktione r inom välfärd. Även workshop anordnades.
Det framkom att stödet uppifrån upplevdes dåligt, då förändringar upplevdes svåra att genomföra, där nya direktiv uppifrån tog tiden från att förbättra. Det sågs som positivt med workshops men att tiden inte alltid finns att delta. Orsaken framställs att höga krav med stort ansvar ges som orsak till att inte kunna arbeta för förbättringar. poängterades att i framtida forskning behöver fokus ligga på chefers arbetsvillkor, för att
möjligheten för att få arbeta med förbättringar på arbetsplatsen.
Managers´learning process during a healt-promoting leadership intervention. Författare Tjulin, Å., Landstad, B., Vinberg, S., Eriksson, A. & Hagqvist, E. Tidskrift Health Education Årtal 2019 Land England
Kvalitativ Syftet med studien är att öka möjligheter till hälsofrämjande ledarskap, då psykosociala arbetsvillkoren ökar. Syftet är att undersöka de erfarenheter som finns för att öka det hälsofrämjande ledarskapet. Intervjuer Information samlades in genom intervjuer genomförda med 18 första linjens chefer. Analysen innehåller induktiv data.
Det framkom att cheferna upplevde arbetsförhållandena olika vilket innebär att hitta balans till det som ingår i chefsuppdraget. Brist på tid och reflektion till de dagliga
arbetsuppgifterna saknades. Uppdraget som chef var för många en drivkraft och utvecklande, de ville skapa förändringar och påverka
organisationen. Men det innebar även en balans för egen hälsa och
välbefinnande. De sågs även se möjligheter i kompetensutveckling genom kollegiala samband. Men tid till mer och utvecklande organisationer sågs inte utvecklas då inte mer tid skulle ges till verksamheten och cheferna till detta.
Individual and Organizational Well-being when Workplace Conflicts are on the Agenda: A Mixed-methods Study Författare Enehaug, H., Helmersen, M. & Mamelund, S-E. Tidskrift Nordic journal of
Working life studies
Årtal 2016 Land Danmark Kvalitativ och kvantitativ Syftet med artikeln var att kontroller hur konflikter påverkar. Kontroll av både hur en konflikt påverkar arbetsplatsen men också organisationen i stort. Hur konflikter av plötslig art eller sekundär, om det finns ett samband mellan engagemang och även arbetstagarens egen hälsa där även i vilken del av landet och dess arbetsmiljöpåve rkan. Intervjuer, självrapportera de hälsoresultat. Blandmetod där både intervjuer och enkäter användes. Det var 294 anställda som fick skicka in två självrapporterade hälsoresultat. Det valdes ut informanter för att hitta konflikter av olika slag, samt där också 82 personer av dessa 294 intervjuades under tre månader.
Studiens resultat påvisade att konflikter inte hade lika stor påverkan på
medarbetarens arbetsförmåga som väntat. Vid direkt inblandning i konflikt sågs en förutsägbar start för psykisk ohälsa men inte på samma sätt vid en sekundär konflikt. Medarbetare med en arbetserfarenhet med 2–5 år hade större benägenhet att dra på sig psykisk ohälsa. Dålig
organisationskultur i gruppen påverkar arbetsförmågan och den psykosociala hälsan av medarbetaren.
De arbetsplatser som arbetar på att förbättra organisationskulturen kan bättre rusta sig för konflikter.
